Корпоративная культура как часть организации

Содержание:

Введение

На сегодняшний день корпоративная культура всё чаще и чаще становится объектом пристального внимания и различных исследователей, и руководителей многих организаций, ведь за последние годы она не без основания рассматривается руководителями как одна из ключевых составляющих успеха. По мнению К. Камерона и Р. Куинна, «главной отличительной особенностью преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций...»^[1]. Хорошо развитая корпоративная культура - это не продукт спонтанного развития, она не может быть достигнута сама собой. Это результат работы коллектива организации и результат работы стилевой деятельности руководителя.

Актуальность работы в том, что в организационной психологии и теории управления сегодня нет, пожалуй, более широко исследуемого конструкта, чем понятие организационной культуры. И это - отнюдь не «дань моде», а отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного менеджмента.

Объект исследования: корпоративная культура организации.

Предмет исследования: процесс формирования корпоративной культуры.

Цель: собрать и обработать теоретический и научно-исследовательский материал, посвященный данной проблеме.

Задачи:

1. Проанализировать литературу, посвященную средствам и методам в формировании корпоративной культуры организации.

2. На основе собранного материала проанализировать и охарактеризовать особенности содержания и типологию корпоративной культуры организации.

Структура курсовой работы базируется на задачах и логике исследования и содержит введение, две главы, заключение и список литературы.

Глава 1. Сущность понятия «корпоративная культура»

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. Писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за собой исключение из сообщества.

Сам термин “корпоративная культура” появился в XIX в. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. Со временем это понятие распространилось и на другие сферы, и в настоящий момент ни у кого не возникает сомнений по поводу значимости корпоративной культуры для успешного функционирования и процветания любой организации.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

- представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

- ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

- модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

- стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

- действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения “начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);

- нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

- пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

- принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

- символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.^[2]

Формирование корпоративной культуры должно вестись целенаправленно и последовательно. Профессиональное сообщество уже начинает осознавать это. Безусловно, легче всего создавать корпоративную культуру “с нуля”. Но это возможно лишь при образовании новых организаций.

Большинство же функционирующих в России учреждений и организаций существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку вышеперечисленных элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации).

Диагностика существующей корпоративной культуры

Прежде чем приступать к корректировке, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности. А для этого нужно знать, какие типы и виды корпоративной культуры существуют.

Виды корпоративной культуры

1. Преобладающий стиль управления организацией

1.1. Авторитарная (директивная) КК. Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников.

Преимущества: руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Данная КК может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, однако поддерживать ее в организации постоянно не рекомендуется.

Недостатки: данная КК отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников (руководитель все равно даст задание сам). Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом.

1.2. Либеральная (попустительская) КК. Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек.

Преимущества: отсутствие жесткого контроля открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников. Данный вид КК может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех работников высокого уровня самодисциплины.

Недостатки: отсутствие контроля над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности сотрудников может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации. В переломные и кризисные моменты, требующие волевых решений руководства, поддерживать такую КК нецелесообразно.

1.3.Демократическая (коллегиальная) КК. Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи.

Преимущества: данная КК способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников. Рекомендована в периоды стабильного развития.

Недостатки: может вызвать затруднения при принятии решений в случае слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении.

2. Уровень стабильности (устойчивости) КК.

2.1. Стабильная КК. Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры.

Преимущества: сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, “как можно” и “как нельзя” себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала.

Недостатки: недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями (годами устоявшиеся, но уже устаревшие нормы и правила искореняются с трудом).

2.2. Нестабильная КК. Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива.

Преимущества: отсутствие четких норм и правил поначалу может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данная КК может быть уместна в небольших организациях без сложной иерархической структуры^[3].

Недостатки: в то же время отсутствие четких норм и правил, разная (порой диаметрально противоположная) реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих субъективных факторов сбивает с толку и демотивирует персонал. Нестабильная КК может негативно сказаться и на внешнем имидже организации.

3.Степень соответствия личных и общественных интересов организации.

3.1. Интегрированная КК (высокая степень соответствия). Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры.

Преимущества: единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность деятельности всей организации.

Недостатки: зашоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропагандируемые действующей в организации корпоративной культурой).

3.2. Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия). Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; как следствие – повышенная конфликтность среди членов коллектива

Преимущества: при искреннем желании руководства наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно изменить в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс (в разумных пределах) и пересмотреть отдельные элементы КК.

Недостатки: демотивация персонала, низкий уровень самоотдачи сотрудников, несоблюдение ими действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и ухудшению имиджа организации в глазах общественности.

4. Общая направленность доминирующих в организации ценностей.

4.1. Личностно ориентированная КК. Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов.

Преимущества: предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю.

Недостатки: возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам.^[4]

4.2. Функционально ориентированная КК. Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания.

Преимущества: поскольку интересы дела занимают первоочередное значение, данная КК способна обеспечить бесперебойное функционирование организации и выполнение поставленных перед ней задач.

Недостатки: существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем может негативно сказаться на конечных результатах деятельности организации.

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии^[5].

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

- апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;

- понижение уровня личной ответственности;

- формальный подход к выполнению служебных обязанностей;

- высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

- наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.

Разделение на позитивные и негативные культуры происходит по нескольким критериям (таблица 1).

Таблица 1. Позитивные и негативные корпоративные культуры

Позитивная КК	Негативная КК
демократическая стабильная интегрированная личностно- ориентированная	авторитарная нестабильная дезинтегрированная функционально- ориентированная

Понятно, что каждая из вышеперечисленных корпоративных культур имеет свои достоинства и недостатки. Так, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно ориентированной КК может привести к серьезным проблемам (в частности, в кризисные и переломные для организации моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль). Поэтому одним из ключевых условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управления, в т. ч. и корпоративной культуры, умение оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения (как во внешней, так и во внутренней среде), оптимальное сочетание (комбинирование) различных стилей руководства с преобладанием одного, наиболее соответствующего складывающейся ситуации. В высокоорганизованных учреждениях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной представляется демократическая интегрированная личностно ориентированная корпоративная культура^[6].

Глава 2. Типологии корпоративной культуры

Существует множество различных типологий корпоративных культур. Типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом, является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой (таблица 2).

Таблица 2. Типология корпоративной культуры (по Джеффри Зонненфельду)

Тип КК	Описание КК
1.Бейсбольная команда	Такой тип КК возникает в ситуациях, когда принимаются рискованные решения и реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом КК все решения принимаются очень быстро. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и “попадают на скамейку запасных”. Такая культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск: производство фильмов, маркетинг, информационные технологии. В сфере культуры это, прежде всего, кинематографические студии, различные творческие коллективы (театральные, музыкальные, танцевальные и др.)
2.Клубная культура	Данная КК характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством, поэтому большинство работников имеют широкий профессиональный кругозор. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, у постороннего человека или новичка создается впечатление о них как о закрытых для чужих глаз учреждениях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно. В качестве примера можно привести библиотечные учреждения
3.Академическая культура	В организации с академическим стилем КК набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и готовы к медленному продвижению по служебной лестнице. Данный тип предполагает постепенный карьерный рост внутри компании. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой. У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он совершенствует свой опыт и мастерство, развивает творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных учреждений. Хотя узкая специализация и гарантирует работу, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Тем не менее, в стабильной обстановке такая культура работает эффективно. Примером развития данной КК являются крупные музеи. В них сотрудники приходят работать зачастую сразу после получения диплома, а иногда и еще во время учебы. Начиная с должностей младших научных сотрудников в одном из отделов, они, как правило, оттачивают свое мастерство, углубляясь в изучение вверенной темы либо коллекции, и постепенно продвигаются вверх по карьерному пути
4.Оборонная культура	При этой КК нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом предоставляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. В ситуации “борьбы за выживание” нередко оказываются небольшие провинциальные учреждения культуры (клубы, музеи, библиотеки)

Еще одной известной классификацией корпоративных культур является типология К. Камерона и Р. Куинна, основанная на сочетании таких показателей, как ориентирование компании на внешние или внутренние процессы в сочетании с гибкостью / индивидуальностью или стабильностью / контролем^[7] (таблица 3).

Таблица 3. Типология корпоративной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)

Тип КК	Описание КК
1. Клановая (семейная) культура	Данная КК характерна для организаций, которые фокусируют внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. В сфере культуры к ним можно отнести небольшие муниципальные (сельские) дома народного творчества, музеи, библиотеки. Данные организации напоминают большую семью, связывающую всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. Взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, какие-либо официальные правила отсутствуют, как и четкое разделение обязанностей и функционала между работниками. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут. Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности. При чрезмерном развитии данной культуры велика вероятность превращения организации в “безответственный загородный клуб”
2.Адхократическая культура	Данная КК в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать “руку на пульсе”. Сюда можно отнести киностудии, различные творческие лаборатории по разработке и реализации крупномасштабных проектов в сфере культуры
3. Рыночная культура	Для организаций с рыночной КК свойственно внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка. Более всего она подойдет только что открывшимся художественным галереям, выставочным центрам, частным музеям (с коммерческим уклоном)
4. Иерархическая (бюрократическая) культура	Это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью таких компаний является поддержание стабильности и формализованных отношений в коллективе. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей. К ним можно отнести некоторые крупные учреждения культуры федерального или регионального значения

Конечно, все вышеприведенные типологии не являются исчерпывающими. Однако большинство перечисленных характеристик являются легкоузнаваемыми, и в любом учреждении можно обнаружить основные черты того или иного типа корпоративной культуры^[8].

И все же каждая организация – это уникальное образование, которое невозможно вогнать в узкие стандартизированные рамки. К тому же нужно учитывать, что в организации помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок). К слову, наличие в учреждении субкультур – хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой организации.

Для проведения диагностики и формирования корпоративной культуры организации будет целесообразным либо создание специальных подразделений, либо назначение ответственного лица (лиц).

Первый вариант наиболее предпочтителен, но менее вероятен, поскольку в большинстве учреждений отсутствуют департаменты по управлению персоналом (или HR-отделы), в компетенцию которых и должна входить работа по разработке, внедрению и поддержанию всех элементов корпоративной культуры. В данных условиях второй вариант более реалистичен. Руководителю следует назначить 1-3 сотрудников (в зависимости от масштаба самой организации), которые будут на постоянной основе заниматься данным направлением деятельности. Скорее всего, это будут либо работники отдела кадров, либо PR-отдела (отдела маркетинга, отдела развития).

Пошаговая инструкция по изменению КК. Определение миссии учреждения.

Диагностику корпоративной культуры учреждения следует начинать с определения его миссии. Под ней подразумевается основное предназначение учреждения, социальная роль, цель создания и самого существования организации. Определение миссии имеет важное значение, как для мелких, так и для крупных учреждений (регионального и федерального значения). Первым это помогает ощутить значимость своей деятельности для общества, несмотря на небольшие размеры и скромные возможности. Вторые благодаря этому могут сплотиться и увидеть общий смысл и конечные результаты своего труда за отдельными раздробленными процессами, протекающими в каждом структурном подразделении.

Для определения миссии организации необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Каковы предназначение и роль данного вида учреждений в современном обществе и в масштабах всей отрасли?

2. Каковы предназначение и роль конкретного учреждения для местного сообщества?

3. Каковы принципиальные отличия этого учреждения от других подобных ему организаций, функционирующих на одной территории?

4. Кто является основными потребителями услуг учреждения, каковы их потребности и ожидания от его посещения?

Выяснение этих вопросов происходит как во время индивидуальных бесед с сотрудниками организации, так и в ходе коллективного обсуждения. Причем для получения объективного ответа на последний вопрос необходимо провести анкетирование среди пользователей учреждения. Выяснение основных категорий пользователей, мотивов их посещений, ожиданий, степени удовлетворенности поможет в дальнейшем скорректировать различные направления деятельности и вести работу в соответствии с реальными запросами и потребностями людей.

Точно также сбору и детальному анализу подвергаются и остальные элементы корпоративной культуры (ценности, нормы, правила, традиции и обычаи). Методами их изучения являются беседы с персоналом (индивидуальные и групповые), анкетирование, наблюдение за ходом рабочего процесса, взаимоотношениями внутри коллектива и с посетителями (деловыми партнерами, прессой и т. д.).

Оценка норм служебного этикета.

Одним из важнейших условий успешного функционирования и развития любой организации является ее положительный имидж в глазах общественности. А создание благоприятного внешнего образа невозможно без внутренней согласованности между членами коллектива, соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля.

Под служебным этикетом подразумевается совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах (поведения людей в различных ситуациях, возникающих на рабочем месте). Служебный этикет опирается на общепринятые нормы этикета, такие как правила приветствия (к примеру, первым должен здороваться младший по возрасту со старшим, подчиненный – с начальником и т. д.), особенности ведения переговоров (в т. ч. телефонных) и пр., но учитывая при этом специфику конкретной организации^[9].

Наличие корпоративного стиля.

Следующая составляющая организационной культуры – корпоративный стиль – включает в себя символику учреждения (логотип, слоган), наличие единообразных легкоузнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код). На последнем стоит остановиться подробнее.

Дресс-код (от англ. dress code – кодекс одежды) – форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной профессиональной группе или конкретной организации. Данный термин изначально возник в Великобритании, но быстро распространился по всему миру. В некоторых организациях требования к одежде сотрудников выражаются в виде пожеланий и носят рекомендательный характер, в других – детальное описание формы и стиля одежды включается в трудовой контракт, а за его несоблюдение могут быть предусмотрены санкции. Дресс-код обычно включает и перечень одежды, недопустимой для нахождения на рабочем месте (к примеру, шорты, топы, глубокие декольте, шлепанцы и пр.).

Как правило, в большинстве учреждений дресс-код либо отсутствует, либо требования к нему минимальны. А тем временем внешний облик сотрудников является одним из индикаторов общего состояния дел в организации и играет не последнюю роль в формировании ее имиджа в глазах партнеров и клиентов (потребителей производимых товаров и предоставляемых услуг).

В последнее время вопросам внешнего вида работников стало уделяться больше внимания. Один из авторов на страницах профессиональной печати так описывает корпоративный стиль:

- волосы до плеч или до лопаток, собранные в прическу с аксессуарами, соответствующими возрасту женщины;

- неброский макияж на лице каждый рабочий день;

- юбка выше колен или до колен (для женщин до 40 лет);

- юбка, ниже колен, но не до пят (для женщин старше 40 лет);

- платья с короткими или длинными рукавами, исключая сарафаны, декольте, прозрачные блузки;

- деловые костюмы без блестящих украшений и юбок с неровными краями (подолом);

- однотонная ткань одежды без рисунка либо различные варианты полосок или клеток;

- колготки телесного, серого, черных цветов;

- туфли на каблуках (3-4 см);

- наличие бейджа на деловой одежде с Ф. И. О. сотрудника и его должностью.

Конечно, создание единой формы одежды может оказаться проблемой для многих учреждений в силу высокой затратности данного процесса. Однако издержки можно заметно сократить, если вместо пошива деловых костюмов для всего персонала обойтись приобретением небольших одинаковых аксессуаров (например, шейных платков в цветовой гамме, соответствующей общему стилю и символике организации).

Заключение

Корпоративная культура компании — это то, что помогает превратить формальную группу людей, объединенных общими трудовыми задачами, в Коллектив единомышленников. Возможность выйти за узкие рамки трудовых отношений в сферу межличностных помогает людям ближе узнать друг друга, найти общие интересы, сдружиться. Несомненно, это самым благоприятным образом сказывается и на результатах труда, взаимопонимании и сплоченности коллектива.

В России пока не сформировались свои принципы построения корпоративной культуры. В зависимости от характера руководства и стратегии, которой придерживается топ-менеджер, за основу берется европейская, американская или азиатская (восточная модель), несколько адаптированная к нашей стране.

Самая бюрократичная – европейская культура, вертикальная система принятия решений затрудняет высказывание личных инициатив, но принятая вежливость и корректность поведения, создают приятную атмосферу. Самая демократичная – американская, в компании ко всем обращаются на «ты», а в контакт-листе каждого сотрудника находятся все, начиная от офис-менеджеров и заканчивая директором. Азиатские модели отличаются иерархичность и преемственностью. Сотрудник, придя в компании после окончания учебы, четко знает, какую именно позицию он сможет занять после 20 лет хорошей работы.

Особенности корпоративной культуры также определяются сферой деятельности фирмы. Например, в банковском секторе она более строга, а поведение и требования к внешнему виду работников четко расписаны, в торговле она менее регламентирована и отличается самобытностью.

Особенности корпоративной культуры определяются работающими в компании людьми, их привычками, ценностями, желаниями и т.д. Именно поэтому создано так много теорий и написаны различные руководства по организации труда, мотивации и сплочению команды сотрудников. Ведь все люди очень разные и требуют индивидуального подхода. Каждый человек стремится достичь своих личных целей, и задача менеджера по работе с персоналом – вовремя увидеть эти стремления и помочь реализовать их тем или иным образом. Чтобы успешно управлять другими людьми, сотрудник HR отдела должен неплохо разбираться в психологии.

Корпоративная культура, это не прихоть, а насущная потребность каждой компании. От того, насколько правильно она будет организована, зависит выживание фирмы в современных рыночных условиях. Только сильная сплоченная команда сотрудников приведет к настоящему успеху.

Список литературы:

1.Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб., 2002

2.Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. М.: Альфа–Пресс, 2005.

3. Горшкова О.В., Мальцева Г.И. Роль корпоративной культуры в формировании эффективного университета // Университетское управление. — 2006. — № 2. — С. 40—44.

4. Яблонскене Н.Л. Корпоративная культура современного университета // Университетское управление. — 2006. — № 2.

5. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПб., 2004

6. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности //Под ред. Никифорова Г.С., Дмитриевой М.А., Снеткова В.М. – СПб., 2001

7. Викулова Л.Г., Шарунов А.И. Основы теории коммуникации Практикум —М.: ACT; ACT Москва; Восток — Запад. — 2008. — 316 с.

8. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. — СПб: Питер, 2014.

9. Морозюк Ю.В., Морозюк С.Н. Человеческий фактор. Психологические аспекты управления персоналом (в контексте обеспечения экономической безопасности организации): Монография. — М: Финансовый университет, 2011.

10. Лютенс Ф. Организационное поведение. — М.: Инфра — М, 2009. — 387 с.

1. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб., 2002 ↑

2. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. — СПб: Питер, 2014. ↑

3. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. М.: Альфа–Пресс, 2005. ↑

4. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. М.: Альфа–Пресс, 2005. ↑

5. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. М.: Альфа–Пресс, 2005. ↑

6. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПб., 2004 ↑

7. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб., 2002 ↑

8. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб., 2002 ↑

9. Викулова Л.Г., Шарунов А.И. Основы теории коммуникации Практикум —М.: ACT; ACT Москва; Восток — Запад. — 2008. — 316 с. ↑