Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Структура управления компании характеризует собой сочетание отдельных компонентов, расположенных в определенной взаимосвязи и действующих на принципах соподчинения и иерархии, при этом их совместная деятельность носит стабильный характер и направлена на успешные результаты всей системы менеджмента.

Без наличия конкретной модели менеджмента не может иметь место эффективная и качественная реализация принципов менеджмента, структура управления способствует укреплению связей по горизонтали и вертикали между субъектами управления, а также их специализацию.

Разделение связей по вертикали формируется под воздействием четкой иерархии этажей менеджмента, осуществлением принципов принадлежности (подчиненности) и взаимосвязями директивного характера, при этом формирование комплекса горизонтальных связей осуществляется на основе отраслевой принадлежности.

Значение модели управления в организации отражается в реализации ее функций:

- обеспечение механизма специализации функций и полномочий между службами и отделами компании;

- распределение объема полномочий, нацеленного на выполнение отдельных задач по каждому подразделению;

- координация совместной деятельности всех отделов и служб компании.

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты изучения организационной структуры предприятия;
провести анализ организационной структуры в библиотеках;
разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Объектом исследования является рекламное агентство "Абрикос"

Предметом исследования является организационная структура.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и сущность организационных структур управления

Любая организация как сложная хозяйственная система характеризуется вполне определенной структурой. В кибернетике под структурой системы понимается организация связей и отношений между элементами системы, а также состав этих элементов, каждому их которых обычно соответствует определенная функция [5, с. 80]. В соответствии с этим структура организации - это совокупность ее подразделений (структурных единиц) и фиксированных взаимосвязей между ними и ее работниками. Ее можно понимать как сложившуюся схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Эффективность структуры организации определяется:

действительными (формальными и неформальными) взаимосвязями. возникающими между структурными подразделениями и людьми;
действующей политикой руководства и методами его влияния на человеческое поведение;
полномочиями и функциями работников на различных уровнях управления.

Структуры организаций характеризуются сложностью, формализацией, глубиной охвата контролем, департаментализацией, соотношением централизации и децентрализации, наличием горизонтальных связей. Изучение организации с этих позиций и составляет сущность структурного подхода.

Прежде всего необходимо отличать понятия величины и сложности системы. Величина системы характеризуется числом ее элементов и связей между ними, в то время как сложность - многообразием, неоднородностью свойств элементов и разным качеством связей [12, с. 7]. Указанные многообразие и неоднородность свойств структурных единиц обусловлены прежде всего процессом специализации их деятельности, т. е. разделением труда.

Рис. 1.1 Вертикальное разделение труда (на промышленном предприятии согласно тарифной сетке работников отраслей хозрасчетного сектора экономики)

Различают вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальная дифференциация связана с отличиями в характере выполняемых функций в зависимости от занимаемого уровня управления (положения на иерархической лестнице) (рис. 1.1). Соответственно чем больше уровней иерархии в структуре организации, тем сложнее последняя.

Горизонтальное разделение труда определяется различиями в выполняемых функциях между структурными единицами одного и того же уровня. Так, на рис. 4 приведены примеры горизонтального разделения труда на верхних уровнях управления. Соответственно чем больше структурных единиц на одном уровне, тем сложнее структура организации.

Необходимо отметить, что процесс углубления специализации (вертикального и прежде всего горизонтального разделения труда) имеет свои объективные пределы, связанные с негативной реакцией работников на растущую монотонность повторяющихся узкоспециализированных функций и вызывающие снижение производственной эффективности. Данное обстоятельство необходимо учитывать при проектировании структур организаций (вертикального и прежде всего горизонтального разделения труда) имеет свои объективные пределы, связанные с негативной реакцией работников на растущую монотонность повторяющихся узкоспециализированных функций и вызывающие снижение производственной эффективности. Данное обстоятельство необходимо учитывать при проектировании структур организаций.

Рис. 1.2 - Примеры горизонтального разделения труда (фрагмент организационной структуры промышленного предприятия)

Формальная организация - это заранее спланированная структура полномочий и функций в организации. Она характеризуется определенной степенью стандартизации (формализации) трудовых операций, предусматривающей выполнение четко определенных, регламентированных. директивно установленных, заранее предсказуемых действий.

В то же время в составе любой реальной организации наряду с формальными связями действует и множество неформальных взаимодействий (дружба, взаимная симпатия, взаимовыручка, личная неприязнь. фаворитство. подкуп и т. п.). Так. в структурном подразделении может выделиться неформальный лидер, который так же. как и его официальный руководитель, будет обладать вполне реальной властью, влиянием. На поведение персонала значительное влияние могут оказывать групповые интересы, отношения соперничества или сотрудни чества. Разумеется, эти неформальные связи существенно влияют как на структуру организации, так и на понимаемой в качестве совокупности всех связей между ее элементами.

Дискуссии о вреде или пользе неформальных отношений не имеют однозначного решения, поскольку, с одной стороны, полная стандартизация (формализация) функций персонала исключает альтернативность его поведения и тем самым снижает творческую инициативу, склонность работников к новаторству. С другой стороны, неформальные связи часто носят далекий от целей организации характер (например, основанный на родственных связях протекционизм, взяточничество. круговая порука и т. п.).

Другой важнейшей характеристикой структуры организации является охват контролем. трактуемый как размер команды (количество исполнителей или руководителей нижестоящих структурных подразделений). находящейся в подчинении одного руководителя (в ряде источников этот параметр называется нормой управляемости [6, с. 330]). Если организации присущ большой охват контролем, то ее структура принимает форму "плоской" колоколообразной фигуры. Если же охват контролем в организации невелик, то структура организации имеет вид "высокой" пирамиды.

1.2 Виды организационных структур

Существует множество разнообразных организационных структур - от стабильных образований с четко определенным составом подразделений и жесткими формальными связями между ними до динамичных построений со структурой, быстро меняющейся в ответ на запросы рынка. Рассмотрим основные виды организационных структур [6. с. 120-129]. помня при этом, что на практике в чистом виде они встречаются весьма редко. а число их различных модификаций - множество.

Линейной организационной структурой (рис. 1.4) называется такой характер взаимосвязей между структурными подразделениями организации. когда каждая структурная единица находится на вполне конкретной вертикали управления, проходящей сверху вниз - от самого верхнего уровня управления до низшего звена иерархии [6. с. 120- 121]. Особенность линейных структур - строгая подчиненность и ответственность нижестоящих звеньев перед вышестоящими.

Рис.1.3 - Линейная организационная структура

Линейно-штабные организационные структуры (рнс. 6) возникают на основе модификации линейных в тех случаях, когда структурные подразделения того или иного уровня взаимодействуют со специальными подразделениями - штабами, не лежащими на вертикальных линиях подчинения. Эти штабы могут формироваться как коллегиальные органы совещательного, информационного, даже контролирующего характера. Роль этих штабов - постоянное или периодическое оказание независимых консалтинговых услуг по конкретным вопросам функционирования того или иного подразделения. Такие независимые штабы, как правило, привносят в организацию дух конкуренции, соперничества

Рис. 1.4 - Линейно-штабная организационная структура

Основные недостатки построенных на основе вертикальных линии подчинения организационных структур - негибкость и низкая адаптивность.

Рис. 1.5 - Функциональная организационная структура

Функциональной организационной структурой (рис. 1.5) называется структура, связанная с делением организации на отдельные элементы, выполняющие свои четко определенные, конкретные функции [6. с. 121-122]. Она является результатом функциональной департамен- тализации. При этом персонал подразделений группируется по выполняемым задачам (производство, финансы, маркетинг и т. п. (см. рис. 1.5)).

Достоинства функциональной организационной структуры связаны с возможностью приобретения персоналом высокого профессионализма в выполнении специализированных функций, а также с экономией на управленческих издержках, возникающей при таком способе взаимодействий в больших организациях.

Недостатки обусловлены несинхронностью выполнения принципиально разнородных функций и. следовательно, трудностями в координации деятельности функциональных подразделений (особенно в крупных организациях). Такие структуры малоэффективны в случаях значительной продуктовой или территориальной диверсификации производства и в условиях динамично меняющихся внешних условий. Кроме того, специалисты той или иной службы склонны завышать важность выполняемых ею функций, что приводит к конфликтам за приоритет и наносит ущерб общим целям организации.

Линейно-функциональные структуры

Функциональные организационные структуры в чистом виде практически не встречаются. Однако в органическом сочетании с линейными структурами они являются наиболее широко распространенными. Результат такой интеграции - линейно- функциональные организационные структуры (рис. 1.6). обеспечивающие сочетание выполнения узкоспециализированных функций (функциональное руководство) и строгую вертикальную подчиненность и отчетность (линейное руководство) [6, с. 122-123].

Рис. 1.6 - Линейно-функциональная организационная структура

Указанная структура, обеспечивая экономию на управленческих расходах. оказывается высокоэффективной для крупных предприятий, работающих в стабильных условиях и выпускающих однородную продукцию в больших количествах. Однако в условиях необходимости продуктовой или территориальной диверсификации производства, а также изменчивой рыночной конъюнктуры эффективность линейно-функцио- нальных организационных структур стремительно падает.

Как известно, в условиях острейшей конкуренции важнейшими тенденциями в развитии современных организаций являются их быстрый рост, непрерывное обновление и расширение номенклатуры предлагаемых товаров и услуг, выход на новые (в том числе и зарубежные) рынки, увеличение адаптируемости к динамичным рыночным условиям. В связи с этим существенные недостатки линейно- функциональных структур, связанные с их малой адаптируемостью и трудностями при обслуживании диверсифицированных рынков, обусловили возникновение так называемых дивизионадъных организационных структур.

Дивизиональное структурирование организации предполагает наличие в ее составе нескольких имеющих сходное строение подразделений (дивизионов), ориентированных на разные рынки. При этом под разными (диверсифицированными) рынками понимаются рынки, отличающиеся друг от друга либо видом реализуемой на них продукции (продуктовая диверсификация), либо расположением в разных регионах (территориальная диверсификация).

Подобная модель управления демонстрирует один из законов менеджмента – централизованность и единоначалие, то есть в руках одного управленца сконцентрированы полномочия по принятию важных решений, при этом ему подчиняются все службы и подразделения определенного профиля.

Данная схема является самой элементарной их существующих в наши дни. В подобных компаниях управление действует по следующему принципу: каждый отдел возглавляет отдельная должность, она имеет все права по осуществлению функций менеджмента, процесс принятия решений носит единоличный характер, подчиненные служб, находящихся в отношениях подчиненности выполняют его распоряжения [8, c. 43].

В соответствии с данной схемой менеджмента отдельный ярус управления и отдельный сотрудник имеет только одного директора, только этот начальник осуществляет в своем лице весь комплекс функций менеджмента, в связи с чем именно это лицо и несет ответственность за итоги функционирования подчиненной ему службы или отдела [7, c. 105].

1.3 Построение систем управления

Под управлением персоналом принято понимать область знаний и практической деятельности, которая направлена на обеспечение организации качественным персоналом, способным в дальнейшем выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом - это своеобразный вид управленческой работы, объектом которой считается весь коллектив. Также следует отметить, что управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организацией.

Суть системы управления персоналом заключается в том, что управление осуществляется при помощи различных методов, технологий, а также приемов. Все они имеют собственные задачи и функции, могут функционировать автономно, независимо друг от друга, но при этом быть направлены на достижение единой цели. Но в целом каждая система развивается беспрерывно, адаптируясь под явления, характерные тому или иному этапу общественного развития.

Каждая система управления строится по своей определенной модели. Это все зависит от того, какую организационную структуру имеет данная система, а уже от выбора структуры зависят дальнейшие трудовые отношения между сотрудниками. Формируется иерархия, создаются подразделения и каждое отдельное подразделение выполняет определенные функции, а подбором персонала занимается кадровая служба. Ее место в общей структуре определяется той ролью, которую играет подразделение, находящееся под ведомством данной кадровой службы. В зависимости от особенностей системы управления выделяют: объект, субъект, цели, функции и внутреннюю структуру персонала.

К объектам можно отнести: отдельных работников; рабочие группы и подгруппы; весь трудовой коллектив. К субъектам следует относить: персонал высшего уровня управления; а также линейный управленческий персонал.

Что касается цели, то она у каждого предприятия будет своя, это зависит от ряда факторов, например направления деятельности, производственных мощностей, задач и т. д. Но существует главная цель в управлении персоналом - это обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Выделим основные функции кадровых служб на крупных предприятиях:

во-первых, необходимо выяснить, в каких кадрах нуждается предприятие и в каком количестве, затем идет подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства;
во-вторых, обучение и оценка персонала;
в-третьих, социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративная культура в компании;
в-четвертых, эффективное использование творческого и рабочего потенциала, вознаграждение персонала;
в-пятых, разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы;
в-шестых, анализ кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер;
в-седьмых, мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям.

Перечисленные функции взаимосвязаны между собой и в совокупности образуют определенную систему работы с персоналом. Если хотя бы в составе одной из функций происходят изменения, значит, остальные сопряженные функциональные задачи и обязанности потребуют корректировки. Выделяют основные принципы правильного формирования и функционирования всей системы управления персоналом:

Экономичность, суть заключается в снижении доли затрат на систему управления, повышении эффективности производства.
Прогрессивность, с помощью данного принципа обеспечивается соответствие системы управления персоналом передовому зарубежному и отечественному опыту.
Перспективность, следует учитывать перспективы развития персонала.
Оптимальность, данный принцип позволяет выбрать наиболее рациональный вариант предложений по формированию управления персоналом.
Научность, суть данного принципа заключается в разработке мероприятий по формированию системы управления персоналом, основываясь на достижениях в области управления.
Оперативность, своевременное принятие решений в области управления персоналом.
Согласованность - взаимодействие между иерархическими звеньями и звеньями системы управления персоналом должны быть согласованы с целями предприятия.

На каждом предприятии существует своя организационная структура системы управления персоналом. Под организационной структурой системы управления персоналом следует понимать совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она может отражать такие качества, как: сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления и т. д.

Управление человеческим капиталом является ключевым звеном менеджмента, которое влияет на все другие подсистемы. От сотрудника требуется решение все более сложных, интеллектуальных задач. Это означает, что он должен не только качественно выполнять поставленные перед ним задания, но и постоянно совершенствовать методы своей работы, повышать эффективность.

В современных условиях стиль менеджмента может являться мотивирующим или демотивирующим фактором для персонала, способствовать или препятствовать творческой активности сотрудников, способности самостоятельно принимать решения при условиях их равной квалификации и одинаковой системы оплаты труда. Таким образом, стиль управления через воздействие на человеческий капитал и эффективность его использования оказывает важное влияние на все остальные процессы, происходящие в компании.

Вследствие глобализации стало необходимо попытаться создать новый стиль управления. В Германии зародилась Гарцбургская модель управления. Структуру Гарцбургской модели управления можно описать в виде четырехэтапной схемы:

Постановка целей и задач для компетентных сотрудников.
Определение и установление диапазона полномочий компетентного сотрудника.
Право самостоятельно действовать и решать поставленные задачи компетентным сотрудником.
Ответственность за действия или бездействие, за принятие или непринятие решения компетентным сотрудником.

Авторитет руководителя нового типа основан на том, чтобы уметь управлять людьми, которые более компетентны в рамках своих полномочий. В связи с этим Гарцбургская модель предполагает разделение ответственности на два типа: ответственность за действия и ответственность за руководство.

Таким образом, для современной организации наиболее эффективно будет использовать Гарцбургскую модель управления персоналом.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЙ «АБРИС» И ПАО «МЕРИДИАН»

2.1 Описание организационной структуры управления рекламным агентством «Абрис»

Агентство было создано в 1999 году, на тот момент был представлен только одной штатной единицей – менеджером по рекламе, в обязанности которого вменялось разработка и внедрение рекламных мероприятий информационного характера, поскольку компания была молода и недостаточно известна на рынке. По мере развития компании и продвижения на рынок, в отдел были включены специалисты, работающие каждый в своем виде рекламы, то есть структура носит функциональный характер. В связи с внедрением в практику ведения бизнеса администрацией компании социально – этических норм, в 2004 году была введена должность специалиста по PR – мероприятиям.

Рисунок 2.1 показывает организационную структуру управления рекламным агентством «Абрис».

Менеджер по рекламе

Специалист по Интернет - рекламе

Специалист по наружной рекламе

Специалист по печатной рекламе

Специалист по разработке PR - кампаний

Рис. 2.1 – Организационная структура рекламным агентством «Абрис»

Как показывает рисунок 2.1, структура отдела рекламы имеет функциональный характер, то есть за каждым специалистом закреплена определенная сфера обязанностей, в нашем случае вид рекламных мероприятий, что исключает возможность двойного делегирования полномочий и ускоряет процесс принятия управленческих решений.

2.2 Организационная структура управления ПАО «Меридиан»

В структуру предприятия входит: отдел производства; бухгалтерия; отдел сбыта; отдел материально-технического снабжения, который отвечает за поставки продукции, материалов, сырья на предприятие (рисунок 2.1).

Рабочий

Оператор

Бухгалтер

Оператор ПК

Отдел материально технического снабжения

Заместитель директора по производству

Главный

бухгалтер

Отдел сбыта

Директор

Технолог

Бригадир

Бригада 1

Бригада 2

Бригада 3

Начальник отдела поставки

Менеджер по

закупкам

Начальник отдела снабжения

Менеджер

Логист

Заведующий складом

Кладовщик

Экспедитор

Водитель

Бригадир

Бригада 4

Уборщик

Оператор

Рабочий

Оператор

Рабочий

Оператор

Рис. 2.2. Организационная структура ПАО «Меридиан»

Как видно с рисунка 2, для ПАО «Меридиан» характерна линейно - функциональная структура управления.

В ПАО «Меридиан» вопросы, связанные с управлением финансами, денежным оборотом решаются директором компании, бухгалтером и экономистом.

Рассмотрим задачи, которые решают система финансового менеджмента компании:

- финансовый контроллинг;

- казначейская функция;

- привлечение финансирования;

- нормирование;

- экспертиза инвестиционных проектов;

- организация и ведение бухгалтерского и налогового учета;

- разработка и внедрение финансово-правовой схемы деятельности.

Структура финансовой службы представлена на рисунке 2.3.

Директор

Бухгалтер

Экономист

Рис. 2.3. - Структура финансовой службы в ПАО «Меридиан»

Проведем оценку подсистем управления финансовой деятельности предприятия (таблица 2.1).

Таблица 2.1. - Оценка системы финансового менеджмента в ПАО «Меридиан»

Функции	Исполнитель
Финансовый контроллинг	Бухгалтер
Казначейская функция	Бухгалтер
Привлечение источников финансирования	Бухгалтер + экономист (обоснование привлечения)
Разработка нормативов	Директор + бухгалтер
Экспертиза инвестиционных проектов	Экономист
Организация и ведение учета	бухгалтер
Разработка и внедрение финансово – правовой схемы деятельности	Директор

Вывод: управление финансами в компании осуществляется примитивно, на простом уровне. На предприятии отсутствует автоматизированный управленческий учет. Разрабатываются как долгосрочные так и краткосрочные финансовые и инвестиционные планы, связанные с организацией финансовой службы, что позволит проводить регулярные внутренние аудиторские проверки, позволяющие вовремя выявить и исправить ошибки ведения отчетности.

ГЛАВА 3 ОЦЕНКА ПРЕИМУЩЕСТВ И НЕДОСТАТКОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ РАССМАТРИВАЕМЫХ КОМПАНИЙ

В таблице 3.1 представлены преимущества и недостатки функциональной модели менеджмента, принятой в рекламном агентстве «Абрис».

Таблица 3.1. – Качественный анализ структуры управления в рекламном агентстве «Абрис»

Сильные стороны

Слабые стороны

Уровень профессионализма работников, досконально знающих свое дело

Сокращение нагрузки на менеджеров линейного звена по отдельным вопросам

Отдельные функции управления принимают конкретную форму, определенный стандарт

Исключается некачественная реализация функций управления по причине дублирования задач

Нужда в профессионалах широкого профиля значительно сокращается

Процесс принятия долгосрочных решений осуществляется на высшем уровне, а текущих – на низших ярусах менеджмента

Имеет место «перетягивание одеяла» в сторону своего подчиненного отдела

Между отдельными службами, отделами часто сложно поддерживать постоянные контакты

Опасность повышенной централизации процесса принятия решений

Процесс разработки управленческих решений достаточно долгий

Данная модель управления крайне трудно реагирует на динамичные изменения в рыночной среде

Процесс делегирования полномочий затруднен

Аналогично предыдущему пункту, в таблице 3.2 дадим качественную характеристику организационной структуре управления компании ПАО «Меридиан».

Таблица 3.2. - Качественный анализ структуры управления в компании ПАО «Меридиан»

Сильные стороны

Слабые стороны

Процедура выдачи распоряжений, приказов простая, конкретная

Все усилия лиц, выполняющих распоряжения, координированы

Механизм управления функциями менеджмента носит упрощенный вид

Ответственность за итоги работы выражена определенно

Высокая скорость разработки и принятия решений

Каждый менеджер в ответе за итоги работы своего отдела, службы

Относительно каждого менеджера подразделения имеются весьма жесткие и высокие требования

Нет специализированного работника, отдела, занимающегося именно функцией планирования

На управляющий персонал среднего уровня возложен значительный уровень нагрузки

Между службами, отделами, находящимися по горизонтали (на одном ярусе) крайне сложен обмен сведениями

Высокая степень монополизации власти в топ – менеджменте, в связи с чем риск принятия некорректного решения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Структуры управления функционального типа в компаниях нацелены на несение ответственности в полной мере за итоги работы в разрезе каждого функционала. Отличия данной схемы от линейной заключается в том, что здесь осуществляется несколько иное распределение функций, объем прав, связанной с ними ответственности.

В подобных компаниях специалистов по управлению, разбирающихся поверхностно в нескольких областях, заменяют профессионалы, узко специализирующиеся в конкретных функциях, за что и несут ответственность по результатам своей деятельности.

Линейная модель управления демонстрирует один из законов менеджмента – централизованность и единоначалие, то есть в руках одного управленца сконцентрированы полномочия по принятию важных решений, при этом ему подчиняются все службы и подразделения определенного профиля.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бакаев А. С. Основы менеджмента. - СПб: Персонал, 2016. – 451 с

2. Балабонов И. Т. Основы менеджмента. - М: Финансы, 2015. – 587 с

3. Белолипецкий В. Г. Управление фирмой. – М, 2015. – 342 с

4. Бланк И. А. Основы менеджмента. - Екатеринбург: Ельга, 2014. – 564 с

5. Бригхем Е. Ф. Основы менеджмента. – М, 2016. – 401 с

6. Вейл П. Искусство менеджмента. - М, 2016. – 543 с

7. Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент. - М: Экономист, 2016. - 528 с.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент. - СПб: Консалт, 2015. – 675 с

9. Крейнина Г. Н. Менеджмент. - СПб: Дело и сервис, 2015. – 575 с

10. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер.с англ. - М.: Дело, 2016. – 455 с

11. Организационная психология / Сост. и общая редакция Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюка. – СПб: Питер, 2016. - 512 с.

12. Организационное поведение и управление персоналом под редакцией Спива В. А. - СПб: Питер, 2014. – 412 с.