Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Контроль и управление реализацией проекта

Содержание:

Введение

Современная мировая практика обладает обширным набором методологий и подходов к управлению проектами, таких как PMBoK (Project Management Body of Knowledge), PRINCE2, MSF (Microsoft Solutions Framework). Конкуренция во всех областях экономики дошла до такого предела, когда применение технологий управления проектами является необходимым условием процветания и выживания почти каждого коммерческого предприятия. Высокотехнологичные финансовые институты уделяют пристальное внимание развитию различных направлений, таких как внедрение информационных технологий и развитие инновационных продуктов. В бизнесе постоянно разрабатываются крупные проекты по внедрению новых технологий и инструментов, поэтому вопросы эффективного управления проектами являются чрезвычайно важными.

Управление проектами в каждой стране может отличаться бо́льшими или меньшими уникальными особенностями. К таким особенностям можно отнести источники заемных средств, чрезвычайную подвижность и изменчивость параметров функционирования финансовых рынков. Учитывая нынешнюю действительность и жесткую конкурентную борьбу, торговые институты озабочены различными вариантами развития и усовершенствования, что приводит к большому числу проектов, которые требуют надлежащего управления и контроля, поэтому выбранная проблематика исследования является чрезвычайно актуальной.

Управление проектами (project management) подразумевает разработку календарного плана работ, назначение руководителя проекта и проектной группы (то есть отвлечение людей и ресурсов компании от повседневной работы), исполнение и контроль исполнения работ проекта.

Проектное управление всегда связано с инновационностью, несет элемент тестирования (нового рынка, нового продукта). Оно подразумевает обязательное вовлечение в проект представителей клиентов, партнеров или заказчиков (при изготовлении, например, нового продукта).

Цель проектного управления — решение конкретной задачи в сжатый срок с минимальными транзакционными издержками (связанными с плохими коммуникациями, переделками, отвлечением ресурсов и т. д.).

Таким образом, планирование – основное условие успешного управления качественным проектом. Сам проект определяет потребность в приоритете краткосрочного планирования или долгосрочного.

Срок выполнения каждого проекта в зависимости от преследуемого результата может начинаться с определения срока или же допускать гибкость, когда приоритет целей склоняется к другим факторам. Плюсы проектного управления: нацеленность на результат, постоянное взаимодействие с заказчиками и клиентами, инновационность, измеримость реализации конкретной задачи. Минусы проектного управления: такой способ управления дороже, занимает много сил и времени, так как требует кропотливой разработки плана и отвлечения ресурсов фирмы.

Объектом исследования данной работы является организация контроля реализации проекта на различных фазах.

Предмет исследования – контроль управление проектами развития предприятия.

Цель данного исследования состоит в разработке критериев успешности организации контроля проекта на различных фазах,

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

Анализ теоретических аспектов управления проектами;
Определение понятия управления проектами;
Рассмотрение организации проекта по методу PERT;

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы контроля хода реализации проекта

1.1 Сущность, цели и содержание контроля реализации проекта

Говоря о контроле, мы подразумеваем не ряд временных формальных мероприятий, но постоянную деятельность менеджера проекта, направленную на достижение конечного результата – качественное выполнение всех запланированных работ в срок.

Выполнять общий контроль за ходом проекта, особенно большого и сложного, помогают метрики проекта. Метрики – это измеримые (количественные) показатели, которые позволяют нам судить о положении дел в проекте. Их набор может быть разным в зависимости от целей и масштабов выполняемого проекта. Они регулярно измеряются и обновляются на протяжении всего проекта.

Как правило, информация, которую мы получаем, анализируя значения метрик, позволяет нам ответить на следующие вопросы:

Наблюдаем ли мы в настоящий момент превышение сроков и бюджета проекта, и каков прогноз относительно сроков и бюджета на будущее?
Насколько полно мы достигаем поставленных целей? Определены ли у нас однозначные критерии достижения поставленных целей? Соответствуют ли эти критерии действительным требованиям к результатам? Не изменялись ли эти критерии в процессе работы над текущими задачами?
Насколько полно мы утилизируем ресурсы проекта? Нет ли у нас недостатка в ресурсах, и каковы прогнозы относительно потребности в ресурсах на будущее?
Обеспечиваем ли мы необходимое качество результатов, и как мы можем повысить качество при необходимости?
Как быстро мы движемся к завершению проекта, и что нужно сделать при необходимости, чтобы завершить проект быстрее?

Все данные, используемые для контроля проекта, собираются на основании анализа выполненных работ, обновленных планов проекта, требований и проектной документации.

Если анализ собранных данных говорит нам о том, что дела в проекте идут хорошо, и отставаний по срокам каких-либо работ не наблюдается, все необходимые ресурсы доступны и не наблюдается существенных расхождений между планом назначения и использования ресурсов в проекте и фактической их утилизацией, это говорит о том, что менеджер проекта блестяще справляется со своими обязанностями (и, кроме того, ему сильно везет). Однако на практике такое встречается крайне редко. Обычно в проекте не хватает ресурсов, отставания по срокам выполнения работ наблюдаются очень часто, а качество полученных результатов не удовлетворяет предъявляемым требованиям. По результатам исследований компании Standish Group, опубликованным в 2016 году, только 32% всех проектов считаются успешно завершенными, 44% выполняются с большими отклонениями от планов, и 24% проектов завершаются полным провалом. Поэтому своевременный и тщательный контроль состояния дел в проекте ‑ одна из ключевых составляющих хорошей работы менеджера проекта.

Контроль в проекте должен выполняться тщательно и с установленной периодичностью. В идеале в проекте, который вошел в фазу активного выполнения запланированных работ, контроль должен осуществляться ежедневно. Для хорошо налаженного проектного контроля можно использовать инструменты планирования и отчетности, позволяющие отслеживать прогресс и результаты работ, регулярные неформальные отчеты участников проекта о выполненной работе и достигнутых результатах, а также инспекции и анализ предъявляемых результатов работы.

Контроль работ должен обязательно выполняться в конце каждой запланированной итерации. Результаты контроля должны явно показывать, удачно ли были спланированы работы на данную итерацию, а также сумели ли мы получить в ее конце ожидаемый результат. На основании этих выводов обычно корректируются дальнейшие проектные планы.

Результаты контроля дают менеджеру проекта ясную картину положения дел, на основе которой менеджер проекта принимает дальнейшие решения. В случае выявления отклонений в проекте (несоблюдения сроков и требований к качеству результатов работ) менеджер проекта обязан спланировать корректирующие действия, которые позволят улучшить ситуацию. Например, в случае серьезного отставания по срокам можно увеличить число ресурсов проекта, а в случае несоблюдения требований к качеству – назначить опытного куратора, который будет помогать участнику проекта добиться желаемого результата. Важно, однако, не только спланировать подобные действия, но и оценить их результат. В случае если желаемого результата не наблюдается, нужно пересмотреть план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

Планирование, выполнение и контроль – три кита проектного менеджмента. Менеджер проекта должен постоянно помнить об их взаимосвязи и принимать все меры к тому, чтобы не допустить ошибок на всех этапах проекта.

1.2 Методы контроля реализации проекта

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения - исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции, являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы: тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта; точная оценка времени, ресурсов и затрат; учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе; периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы; многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные: общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом; ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты 0 выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов; контроль изменений содержания контроль за изменениями содержания проекта; контроль расписания — контроль за изменениями в расписании проекта; контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта; контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества; контроль риска— реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов.

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды.

Определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

1.3 Этапы реализации проекта

Реализация комплексного и технически сложного инженерного Проекта требует организации процедур управления и контроля на всех этапах его выполнения.

В соответствии с установленными регламентными процедурами система контроля и управления выстраивается из следующих основных составляющих:

Формирование, актуализация и контроль исполнения календарных планов Проекта
Формирование, актуализация и контроль исполнения Бюджета Проекта
Оценка/измерение фактически выполненных работ, анализ отклонений
Оценка тенденций / рисков /прогноз/
Выработка корректирующих мероприятий

Таким образом, задачи системы контроля и управления Проектом координировать и направлять работу всех участников Проекта с учетом затрат и календарного плана Проекта, определять возможные отклонения от календарных планов и бюджета проекта, определять ограничения по времени и затратам, обеспечивать надлежащее распределение ресурсов.

Рис.1.Цикл контроля реализации проекта

Рис.2. Обязанности менеджера по контролю проекта

Обязанности менеджера по контролю проекта:

Определить специальные процедуры контроля Проекта.
Определить цели выполнения работ на уровне управления Проектом и департаментами с выделением требований по срокам и затратам.
Проинформировать группу по контролю Проекта об общих целях управления Проектом.
Организовать и координировать работу ведущих инженеров по контролю затрат и планированию.
Обеспечить контроль и выполнение целей в части сроков и затрат.
Контролировать и выполнять сравнительный анализ отчетов по срокам и затратам, предлагать корректирующие действия.
Координировать подготовку изменений, контролировать их регистрацию, выдавать их руководителю проекта для утверждения и выдавать их Заказчику.
Поддержание связи с рабочими группами для получения информации, влияющей на сроки, затраты и изменения.

Обязанности ведущего инженера по планированию:

Обсуждение и согласование с менеджером по контролю проекта типа планирования, который будет применен к Проекту, определение основных принципов и этапов.
Определение весовых коэффициентов по структуре WBS
Определение хода работ и производительности в рамках всего проекта и по отдельным направлениям работ.
Координация работ относительно основных позиций ежемесячных графиков проекта, чтобы показать фактическое состояние работ по проекту.
Контроль за выполнением детального планирования, логических схем, подготовкой прогнозных данных с участием ответственных подразделений как в главном офисе, так и на площадке.

Задачи контроля проекта в части календарного планирования

Рис.3. Задачи контроля проекта в части календарного планирования

Обязанности ведущего инженера по контролю затрат:

Координация бюджета, подготовленного инженером по контролю затрат для всего проекта (с учетом по кодам и на основе подробной сметной оценки).
Координация работ по подготовке «Отчета о затратах» согласно методике, которая будет учитывать произведенные затраты и прогноз окончательной стоимости Проекта.
Анализ и согласование сводных данных по тендерным предложениям для подтверждения их соответствия бюджету Проекта и базовым техническим условиям.
Информирование руководителя проекта (через менеджера по контролю проекта) обо всех перерасходах и «недоборах» и выдача предложений по их корректировке.
Оценка результатов произведенных корректировок.
Совместно с менеджером по контролю проекта, анализ, координация и определение тенденции развития проекта – в ходе его осуществления, на статистической основе, на базе производительности, на основе тенденций количественных материальных показателей и расценок.
Контроль и координация работы инженеров по контролю затрат в главной офисе и на площадке.
Координация работ связанных с издержками, штрафами и т. п., которые могут быть возвращены.

Глава 2. Контроль хода реализации проекта

2.1 Контроль процедуры реализации проекта

Проект предусматривает создание и строительство завода по производству вакцин и лекарственных препаратов

В рамках проекта планируется производить вакцины нового поколения, в том числе поливалентную вакцину против гриппа человека, препараты для лечения токсических состояний в онкологии, а также препарат для лечения бокового амиотрофического склероза.

Новая технология позволяет сократить сроки производства новых вакцин почти в два раза. Такое сокращение сроков играет принципиальное значение при производстве вакцин при возникновении эпидемиологических угроз.

Все лекарственные средства и вакцины являются эксклюзивной разработкой ООО «ННфарма».

Социальный эффект проекта:

150 рабочих мест;

отсутствие вредных выбросов в окружающую среду;

сокращение зависимости от импорта вакцин;

компетентная цена на мировом рынке.

Конкурентные преимущества:

ускорение производства вакцины в два раза;

первая противогриппозная вакцина с интраназальным методом введения;

отсутствие размножающегося в клетках вируса;

снижение уровня аллергических реакций;

генно-инженерная вакцина с искусственно синтезированной антигенной структурой,

формирование устойчивой защиты за 2-3 недели;

категория дезинтоксикационных препаратов для комбинированного лечения онкологических заболеваний;

оригинальный препарат для лечения бокового амиотрофического склероза, не имеющий аналогов.

В рамках проекта планируется производить вакцину нового поколения против гриппа человека, а также два генно-терапевтических препарата: для лечения токсических состояний в онкологии и лечения бокового амиотрофического склероза.

АдеВак-Флю^® – вакцина защищает от инфекции, вызванной вирусом гриппа человека. Вакцина представляет собой интраназальные капли, содержащие рекомбинантные аденовирусные частицы, экспрессирующие гены гемагглютинина актуальных вакцинных штаммов вируса гриппа (типов A/H1N1, A/H3N2 и В) или других штаммов, рекомендованных ВОЗ на текущий эпидемический сезон.
Улучшенные качественные характеристики генноинженерной вакцины АдеВак-Флю^® обеспечивают преимущества при применении в медицинской практике.

АдеЛакт^® – геннотерапевтический препарат для дезинтоксикационной терапии (снимает токсические состояния, возникающие в онкологической практике при облучении и химиотерапии). Геннотерапевтический препарат на основе аденовирусного вектора, экспрессирующего ген лактоферрина (Лф) человека. In vitro АдеЛакт^® осуществляет доставку гена Лф человека в клетки пермиссивной культуры 293 с последующей продукцией рекомбинантного Лф человека.

In vivo АдеЛакт^® после однократного внутривенного введения в диапазоне доз от 1,5*10¹¹ до 430*10¹¹ вирусных частиц/м² осуществляет доставку гена целевого белка (Лф человека) в организм животного, обеспечивая его экспрессию. Терапевтическую активность количественно оценивали по уровню рекомбинантного Лф человека в сыворотке крови животных методом ИФА. Продукция целевого белка была в линейной зависимости от дозы введенного препарата.

АдеВаск^® - препарат для генной терапии бокового амиотрофического склероза. Боковой амиотрофический склероз (БАС, также обозначается как болезнь Шарко, болезнь Лу Ге́рига, болезнь двигательного нейрона) – хроническое прогрессирующее, клинически и генетически гетерогенное, фатальное заболевание, которое характеризуется прогрессирующей гибелью двигательных нейронов головного и спинного мозга. Создаваемый препарат АдеВаск^® представляет собой конструкцию аденовирусного вектора, экспрессирующего гены VEGF (Vascular Endothelial Growth Factor, эндотелиальный фактор роста сосудов) и Ang. АдеВаск^® позволяет экспрессировать гены VEGF и Ang для увеличения в крови уровня фактора, стимулирующего рост сосудов, что существенно улучшает сценарий развития заболевания.

Рынок вакцин является одним из самых крупных (среди лекарственных препаратов) в России, в настоящее время оценивается в $ 60 млн., и характеризуется высокими темпами роста (25% в год). Однако при этом наблюдается сильное отставание от развитых стран в охвате прививками населения. Так, в национальный календарь профилактических прививок РФ включены только около 10 заболеваний в сравнении с 15-20 на Западе. Объем продаж вакцинных препаратов предположительно вырастет к 2018 г. до $ 185 млн).

Исследования, проводимые в рамках данного направления, должны обеспечить появление к 2020 году новых высокоэффективных вакцин, в том числе конъюгированных и ДНК-вакцин для профилактики и лечения инфекционных и онкологических заболеваний, иммунизация традиционными методами при которых малоэффективна.

В основу таких проектов лягут новые генетические конструкции для продукции антигенов возбудителей определенных инфекционных заболеваний и опухолевых антигенов и создание векторов для их введения в организм, углеводные детерминанты и белки-переносчики, обеспечивающие оптимальный уровень иммунного ответа на конъюгированные вакцины. Важное место в проектах займет поиск способов, позволяющих избегать развития аутоиммунных побочных реакций при применении конъюгированных и ДНК-вакцин.

Значительную долю наиболее активно продаваемых вакцин составили противогриппозные вакцины для взрослых. Однако, по мнению аналитиков, существует опасность, что благодаря своей низкой эффективности на фоне тяжелого сезона гриппа в США они могут повлиять на уровень вакцинации взрослых в будущие годы.

Рис.4.Соотношение мирового и российского фармацевтического рынка, млрд. долл.США

По данным Центра по контролю и профилактике заболеваний США (CDC), только 56% привитых граждан были защищены от гриппа. Это говорит об очень низкой эффективности вакцин — фактически заболевает каждый второй из тех, кто сделал прививку. Самый низкий результат — у пожилых американцев, одной из основных целевых возрастных групп, подлежащих вакцинации. В результате исследования эффективности противогриппозных вакцин директор CDC д-р Томас Фриден признал, что необходима новая улучшенная противогриппозная вакцина с более длительным эффектом.

И все же в 2017 г. FDA одобрило две квадривалентные вакцины против гриппа — Fluarix Quadrivalent компании GlaxoSmithKline и FluMist Quadrivalent компании MedImmune.

Важными факторами развития компании являются компетентность и высокий профессионализм персонала, использование современных маркетинговых, IT-технологий и многочисленных баз данных, четкое и обязательное исполнение бизнес-процедур на всех этапах производства; гибкость в производстве небольших партий препаратов; стандарты ISO, GMP; сильный бренд и многолетняя прочная репутация.

Российский рынок лекарственных препаратов состоит из трех основных сегментов: розничного, госпитального и государственного (льготное лекарственное обеспечение):

Коммерческий сектор включает оборот лекарственных средств и изделий медицинского назначения, которые реализуются населению через аптеки и аптечные сети. Это самый крупный и быстро развивающийся сегмент отечественного фармацевтического рынка.

Госпитальный сектор включает оборот лекарств, использующихся для лечения в стационарных условиях.

Сектор ЛЛО включает оборот лекарственных средств, отпускаемых бесплатно льготным и декретируемым категориям населения по рецептам врачей. Этот сегмент включает в себя две государственные программы ОНЛС2 и ВЗН3.

Основным локомотивом развития фармацевтического рынка по-прежнему остается коммерческий розничный сегмент. В 2016 году в денежном выражении на него приходится наибольший прирост + 10,7%, продажи составили 467,4 млрд. рублей. В натуральном выражении продажи данного сегмента уменьшились на 3,5% и составили 4,6 млрд. упаковок.

Коммерческий розничный рынок составляет примерно 70% всего объема фармацевтического рынка России.

Структура внешних факторов, оказывающих наибольшее давление на результаты деятельности российских фармдистрибьюторов, уже долгое время остается неизменной. Значение каждой из структурных составляющих (влияния аптечных сетей, регулирование ценообразования и участие в государственных закупках) заметно меняется со временем. Например, в последнее время ощутимо возрастает влияние аптечных сетей, которые благодаря проведению все более агрессивной политики, добиваются увеличения маркетинговых бюджетов от производителей. Чаша весов в сторону аптечного звена «заметно качнулась» после введения в действие летом 2014 г. порядка выписки лекарственных препаратов по МНН. И хотя формально в новом регулировании нет никакого указания на то, что запреты, распространяющиеся на способы работы фармпроизводителей с врачами, не отхватывают сферу взаимоотношений с аптеками, на практике данный регуляторный механизм существенно повлиял на взаимодействие производителей и розничных сетей.

2.2 Контроль результатов реализации проекта

На основе схемы «Функции управления производством» были сформированы диаграммы в стандарте IDEF0 и IDEF3.

Методология функционального моделирования IDEF0 — это технология описания системы в целом как множества взаимозависимых действий или функций.

IDEF3 предоставляет собой инструмент для моделирования сценариев действий сотрудников организации, отделов, цехов и т.п., например порядок обработки заказа или события, на которые необходимо реагировать за конечное время, выполнение действий по производству товара и т.д.

Описание бизнес процесса начинается с построения функционального блока. На рисунке представлен пример производства вакцин. Управляющим воздействием являются нормативная и санитарная документация. Механизмом регулирования процесса производства вакцин является персонал. Выходные параметры представлены в виде готовой продукции и сопроводительной документацией.

Состояние хода работ по строительству нового корпуса:

1. Завершены общестроительные работы. Идут внутренние отделочные работы.

2. Производилась разработка проектной документации стадии «Рабочая документация» разделов инженерных и технологических систем.

3. Осуществлялась поставка монтаж общеинженерных систем:

Система Холодоснабжения, включая холодильную станцию – монтаж оборудования, подготовка к пуско-наладке;

Электроснабжение - монтаж кабельных линий, поставка и монтаж щитового оборудования по системам.

Индивидуальный тепловой пункт – обвязка оборудования и пуско-наладка.

Система Отопления с установкой конечных устройств –пуско-наладка;

Система Вентиляции и Кондиционирования – поставка оборудования, монтаж воздуховодов и оборудования;

Система Дымоудаления – поставка оборудования, монтаж воздуховодов;

Изготовление и поставка на объект конструкций «чистых» помещений на заводе производителя (GEA).

Изготовление и комплектация систем Автоматики и Диспетчеризации.

Монтаж систем Водоснабжения, бытовой и производственной Канализации.

4. Монтаж систем сжатого воздуха и медицинских газов Pharmatec\BOSCH.

5. Завершены работы по устройству внешних сетей инженерных коммуникаций. Сети водоснабжения и Канализации сданы по Актам.

6. Осуществлялся монтаж технологических систем «чистых носителей» компании Pharmatec\BOSCH. Монтаж оборудования и распределения систем:

Вода для инъекций;

Вода очищенная;

Сжатый воздух;

Азот;

Чистый пар;

Пар на увлажнение.

9. Производился монтаж оборудования Pharmatec\BOSCH для систем приготовления растворов на производственные участки.

10. Осуществлялся монтаж оборудования компании GEA – лиофильные сушилки 4 шт. и транспортные линии в изоляторе ALUS – 2 шт.

11. Осуществлялся Монтаж оборудования компании ZIEL – изоляторы оборудования 2-х линий розлива.

Производство вакцин

Разработка фин.плана

Управлять производством

Планировать производство

Разработка производственного плана

Планирование ресурсов

Подготовка статистической отчетности и разработка эконом. нормативов и стандартов

Контроль выполнения бюджета

Контроль выполнения производственного плана

Контроль выполнения плана по ресурсам

Маркетинг

Подготовить проект

Произвести продукцию

Контроль

Распространять продукцию

Вывод на рынок

Разработать бизнес ˗ план

Входной контроль

Затраты на рекламные мероприятия

Контроль продукции

Упаковка

Рис.5.Функции управления проектом

Для осуществления управления необходимы нормативы, специалисты свркетингового отдела, данные по оборудованию. Результатом этой операции являются сопроводительные документы к готовой продукции.

Этап планирования производства состоит из стадий, которые включают в себя:

разработка финансового плана;
разработка производственного плана;
планирование ресурсов;
подготовка статистической отчетности и разработка экономических нормативов и стандартов (рис. 6).

Рис. 6 - Подготовка статистической отчетности и разработка экономических нормативов и стандартов

Глава 3 Оценка эффективности контроля реализации проекта

В результате проведенных исследований для расширения действующего производства на базе имеющихся площадей необходимо разработать бизнес-план.

Проект рассчитан на 9 лет, включая 1 год на подготовку производства. Начало производства планируется на середине первого года, сразу после введения оборудования в эксплуатацию.

Затраты на подготовку и реализацию проекта оцениваются в 6,337 млн. руб. Из общей суммы затрат завод может взять на себя 3337 тыс. руб. Внешние инвестиции необходимы в объеме 3000 тыс. руб, для этого завод возьмет кредит в КБ «ВТБ24» под 17% годовых.

Единовременные затраты в размере 19.8 млн. руб. необходимы на следующие виды затрат (в тыс. руб.) (см. таблицу 1).

Таблица 1 – Виды затрат

Виды затрат	Затраты	Итого
Капитальные вложения	2000	2000
Вложения в оборотные средства	4337	4337
Итого	6337	6337

Таблица 2 - Ожидаемые результаты реализации проекта

Показатели	Годы реализации проекта
Показатели	2	3	4	5	6	7	8	9
Объем производства тыс.шт.	2500	3500	3500	3500	3500	3500	2500	2000
Объем реализации, тыс. руб.	12750	17850	17850	17850	17850	17850	12750	10200
Себестоимость продукции, тыс. руб.	10750	15050	15050	15050	15050	15050	10750	8600
Балансовая прибыль тыс. руб.	2000	2800	2800	2800	2800	2800	2000	1600
Налог на прибыль тыс. руб.	480	672	672	672	672	672	480	384
Чистая прибыль тыс. руб.	1520	2128	2128	2128	2128	2128	1520	1216
Рентабельность, %	14,14	14,14	14,14	14,14	14,14	14,14	14,14	14,14

Тогда годовые затраты на производство и реализацию продукции, освобожденные от амортизации основных средств и НМА составят (в тыс. руб.):

Таблица 3 – Годовые затраты на производство и реализацию продукции, освобожденные от амортизации ОС и НМА, в тыс. руб.

Показатели	Годы реализации проекта
Показатели	2	3	4	5	6	7	8	9
Затраты на производство и реализацию продукции	10750	15050	15050	15050	15050	15050	10750	8600
Годовые амортизационные отчисления	250	250	250	250	250	250	250	250
Затраты на производство и реализацию продукции без амортизации	10500	14800	14800	14800	14800	14800	10500	8350

Таблица 4- Определение NPV проекта

Год реализации	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Кэш-баланс на конец периода	-3337	-45	563	2318	2318	2318	2318	1710	1406
(1+r)^-t	0,89	0,8	0,71	0,64	0,57	0,51	0,45	0,4	0,36
Дисконтированный денежный поток на конец периода	-2969,93	-36	399,73	1483,52	1321,26	1182,18	1043,1	684	506,16
NPV	-2969,93	-3005,93	-2606,2	-1122,68	198,58	1380,76	2423,86	3107,86	3614,02

Рис.7.Динамика NPV

Период окупаемости проекта РМ (время, за которое сумма поступлений от реализации проекта покроет сумму единовременных затрат). Как видно из рисунка проект покроет сумму единовременных затрат через шесть с половиной лет.

Точнее срок окупаемости можно определить следующим образом:

Дробная часть периода окупаемости = NPV_{6 года реализации} Дисконтированный денежный поток на конец периода_{7 года реализации}

Дробная часть = -1122,68 / 1321,26= 0,85

Таким образом, проект окупится через 4,85 года.

Индекс рентабельности инвестиций (отношение суммы дисконтированных эффектов к сумме дисконтированных единовременных затрат)

PI >1, следовательно такие инвестиции приемлемы.

Внутренняя норма доходности IRR – это ставка дисконта, при которой сумма поступлений и затрат денежных средств дают нулевую чистую текущую стоимость.

Наиболее просто величину IRR можно найти графически, построив зависимость NPV от r. Для этого предварительно определяют величину NPV при различных значениях r.

Таблица 5 - Определение NPV при различных значениях r.

Год реализации проекта	1	2	3	4	5	6	7	8	9	NPV
Денежный поток на конец периода	-3337	-45	563	2318	2318	2318	2318	1710	1406
(1+0,12)^-t	0,89	0,8	0,71	0,64	0,57	0,51	0,45	0,4	0,36
Дисконтированный денежный поток при r=12%	-2969,93	-36	399,73	1483,52	1321,26	1182,18	1043,1	684	506,16	3614,02
(1+0,2)^-t	0,83	0,69	0,58	0,48	0,4	0,33	0,28	0,23	0,19
Дисконтированный денежный поток при r=20%	-2769,71	-31,05	326,54	1112,64	927,2	764,94	649,04	393,3	267,14	1640,04
(1+0,3)^-t	0,77	0,59	0,46	0,35	0,27	0,21	0,16	0,12	0,09
Дисконтированный денежный поток при r=30	-2569,49	-26,55	258,98	811,3	625,86	486,78	370,88	205,2	126,54	289,5
(1+0,4)^-1	0,71	0,51	0,36	0,26	0,19	0,13	0,09	0,07	0,05
Дисконтированный денежный поток при r=40	-2369,27	-22,95	202,68	602,68	440,42	301,34	208,62	119,7	70,3	-446,48

Рис.8.Определение внутренней нормы доходности проекта

График NPV пересекает ось абсцисс при значении r=35%, внутреннюю норму доходности проекта можно принять на уровне 35%, что >12%, следовательно проект рентабелен.

Заключение

Проекты стали одним из основных позитивных факторов, определяющих успех и расширение деятельности всех организаций, независимо от того, какие цели они преследуют, какую продукцию выпускают и какие услуги оказывают, а кроме того, проекты стали средством, с помощью которого мы можем придавать своей жизни определенное направление.

Для достижения указанных целей необходимы соответствующие инструменты. Если детально не описывать весь функционал, то системы управления проектами предназначены для решения следующих задач:

Обеспечить руководителя проекта инструментарием планирования проекта и контроля хода его реализации
Предоставить участнику проекта понятный инструмент для выполнения задач проекта и доступа ко всей необходимой для их выполнения информации
Руководителю подразделения дать инструмент контроля загрузки сотрудников по проектным и непроектным задачам, предоставить информацию для принятия решения о назначении сотрудников на новые проекты, перераспределения нагрузки между ними
Директору проектного офиса предоставить удобный инструмент, который позволит автоматизировать рутинные операции и установить полный прозрачный контроль за состоянием всего портфеля проектов и качеством работы конкретных руководителей проектов
Руководителю компании обеспечить единую панель мониторинга всех проектов компании с возможностью оперативного анализа отклонений и принятия управленческих решений
Акционерам компании важно видеть соответствие портфеля выполняемых проектов стратегическим целям компании

Требования к функциональным возможностям информационных систем управления проектами вытекают из особенностей процессов управления проектами в каждой конкретной организации.

В данной работе мы рассмотрели понятие «проект», его основные характеристики, затронули тему «Организация контроля реализации проекта на различных фазахуправления проектами», сформулировали тему нашего проекта, описали маркетинг внешней и внутренней среды, а также оценили данный проект по основным показателям.

В результате были сделаны разделы проекта:

Социальный эффект проекта:

150 рабочих мест;

отсутствие вредных выбросов в окружающую среду;

сокращение зависимости от импорта вакцин;

компетентная цена на мировом рынке.

В рамках проекта спланировали проект по производству вакцин нового поколения против гриппа человека, а также два генно-терапевтических препарата: для лечения токсических состояний в онкологии и лечения бокового амиотрофического склероза.

Таким образом, поставленная цель данного курсового достигнута.

Список литературы

Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. - 2010. - N 4. - С. 84-87.
Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - N 4 (апрель). - С. 47-52.
Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - N 5 (май). - С. 49-54.
Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление : рос. науч. журн. - 2011. - N 5. - С. 114-118.
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.
Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.
Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2009. - 330 с.
Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2311822-КХ
Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 7. - С. 102.
Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - N 4. - С. 206-212.
Куперштейн В. Microsoft Project 2010 в управлении проектами. - СПб : БХВ-Петербург , 2011. - 416 с.
Свердловская ОУНБ; ЕФ; Шифр 32.97; Авторский знак К921; Инв. номер 2327251-ЕФ
Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. - 2011. - N 15. - С. 50-53.
Мазур И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами : международный подход. – М. : Омега-Л , 2011. - 736 с.
Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2314485-КХ
Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2009. - 423 с.
Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2310970-КХ
Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2011. - N 3. - С. 2-11.
Мыльников Л. А. Обзор концепций инновационного управления инновационными проектами // Информационные ресурсы России. - 2010. - N 3. - С. 34-39.
Озерова Т. Системная триада как основа управления проектами на предприятиях общественного питания // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - N 2. - Ч. 1. - С. 35-38.
Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. - 2011. - N 7. - С. 64-65.
Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2010. - 208 с.
Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2320911-КХ
Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2010. - 253 с.
Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2322160-КХ
Туккель И. Л. Управление инновационными проектами : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки "Инноватика". – СПб. : БХВ-Петербург , 2011. - 396 с.
Свердловская ОУНБ; ЕФ; Шифр 65.9(2); Авторский знак Т819; Формат Б; Инв. номер 2327211-Е
Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - N 1. - Ч. 2. - С. 645-650
Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". – М. – СПб. [и др.] : Питер , 2011. – 394 с.
Свердловская ОУНБ; ЕФ; Шифр 65.05; Авторский знак Ф948; Инв. номер 2317748-ЕФ
http://www.alleng.ru/edu/manag3.htm Менеджмент, маркетинг. Книги -менеджмент.
Project Management Institute, Inc (2008) A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE ( Guide), Forth Edition, Newtown Square, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute, Inc (2005) Practice Standard for Earned Value, Newtown Square, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc.