Содержание:

Введение

Актуальность. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показывает, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по своему уникальна, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы индивидуален и уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многое другое.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Всегда следует помнить, что стратегическое управление - это, прежде всего продукт творчества высшего руководства, но можно говорить и о теории стратегического управления, знание которого позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Целью курсовой работы является разработка конкурентной для ООО «Фабрика качества».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) исследовать теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии;

2) провести анализ рыночной позиции ООО «Фабрика качества»;

3) разработать конкурентную стратегию для ООО «Фабрика качества».

Предметом исследования является стратегия захвата рынка.

Объектом исследования является ООО «Фабрика качества».

При написании работы были использованы аналитический, статистический, экономический, экспертный, сравнительный методы исследования, а также моделирование.

В ходе написания работы были использованы труды по стратегическому
управлению, публикации в периодической печати и сети Интернет.

Глава 1.Теоретические основы разработки конкурентной стратегии

1.1. Понятие стратегии, ее сущность

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду или strategos – искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств^[1].

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л. М. Куликов – как «общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей»^[2]. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой^[3].

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х гг. 20 века. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы 20 века, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя», «науку и искусство развертывания войск для боя», «высшую область военного искусства».

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены (табл. 1) следующие определения понятия «стратегии».

Таблица 1

Определения понятия «стратегия»

Автор	Определение
1	2
И. Ансофф[4]	Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Б.Б. Стародубцева[5]	Стратегия – это долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты.
П. Дойль[6]	Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.
В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова[7]	Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.
Э.А. Уткин[8]	Стратегия – это совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения данных целей.

Продолжение таблицы 1

1	2
О.С. Виханский[9]	Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури[10]	Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Р.А. Фатхутдинов[11]	Стратегия – это программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.
А.А. Томпсон, А.Дж.Ш. Стрикленд[12]	Стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия – это обязательство осуществлять одну совокупность действий, а не другую.
А.Д. Гительман[13]	Стратегия – это общее направление, генеральная линия развития предприятия.

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

1.2. Классификации стратегий

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис. 1).

Базовая стратегия

описывает общее

направление роста

производственной

системы, развития

ее производственно-

сбытовой деятельности

Конкурентная стратегия

производственной системы

нацелена на достижение

конкурентных преимуществ

Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального подразделения производственной системы

Рисунок 1 - Виды стратегий экономического развития^[14]

Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 2). Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг^[15]. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией. Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ^[16]. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию (рис. 2).

Таблица 2

Базовая стратегия предприятия^[17]

Виды	Развитие		Выживание
	Революционное развитие	Эволюционное развитие
Доминирующий признак	Внутренний рост — расширение ассортимента товаров, услуг; внешний рост — слияние компаний	Долгосрочное функционирование на рынке предприятий, прочно стоящих на ногах	Поддержание стабильного положения на рынке и адекватная реакция на изменения
Диверсификация продукта	Присутствует	Обязательна	Может быть
Диверсификация производства	Присутствует	Обязательна	Может быть, но чаще всего происходит обратный процесс – дедиверсификация
Изменение организационной структуры	Обязательно (в сторону увеличения подразделений)	Может быть	Обязательно (в сторону уменьшения подразделений)
Востребованность в инвестициях	Да	Может быть	Нет (нечем будет отдавать)

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Виханский О.С.:

1. Виолентная стратегия

2. Патиентная стратегия

3. Коммутантная стратегия

4. Эксплерентная стратегия

Р. А. Фатхутдинов:

1. Стратегия поведения фирмы на рынке

2. Стратегия охвата рынка

3. Разработка новых товаров

4. Ресурсная стратегия

5. Стратегия ценообразования

6. Стратегия стимулирования сбыта

7. Стратегия рекламы товара

И.Ансофф:

1. Снижение себестоимости

2. Дифференциация продукции

3. Сегментирование рынка

4. Внедрение новшеств

5. Немедленное реагирование на потребности рынка

Рисунок 2 - Виды конкурентной стратегии^[18]

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии^[19].

Стадия разработки предшествует выходу продукта на рынок. Это самая затратная ста­дия, которая включает маркетинговые иссле­дования, рыночные тесты, научно-исследова­тельские и опытно-конструкторские работы, подбор персонала, аутсорсинг, поиск новых идей, новых продуктов и продуктов рыночной новизны. В это время генери­рования прибыли не происходит и работа с рынком не ведется.

Стадия внедрения характеризуется боль­шой степенью неопределенности и может быть убыточной из-за больших затрат на вывод продукта и его технологическую доработку. Основная цель — исследование и расширение рынка, повышение осведомленности рынка о продукте. На этой стадии действия сводятся к следующим стратегиям:

• стратегия адаптации продукта к требованиям рынков. Для этой цели проводятся всевозможные маркетинговые исследования, разрабатываются тесты, создаются фокусные группы;
• стратегия тестирования рынков;
• стратегия широкого информирования, включающая различные виды рекламы, информирования с целью создания, удержания и усиления лояльности потребителей;
• стратегия выборочного проникновения (высокая цена продукта при низком уровне затрат на стимулирование сбыта). Цель низкого уровня затрат на стимулирование — снижение маркетинговых расходов. Такая стратегия рассчитана на получение максимальной прибыли за счет высокой цены на единицу стоимости продукции и применима в следующих случаях: емкость рынка ограничена; большая часть потенциальных покупателей имеет информацию о продукте; потребители, желающие приобрести товар, готовы платить за него высокую цену; конкуренция на рынке практически отсутствует^[20].

На стадии роста перед предприятием стоит задача увеличения объема продаж. На этой стадии (если продукт удовлетворяет требованиям рынка) объем продаж начинает возрастать. На рынке появляются конкуренты. Чтобы завоевать новые сегменты рынка, необходима модификация продукта. Спрос
продолжает расти, цены, как правило, не меняются. Затраты на стимулирование сбыта остаются практически неизменными, в то время как объем продаж быстро растет^[21].

На протяжении определенной стадии жизненного цикла характер и значение элементов маркетингового комплекса меняются. В связи с этим необходимо применять следующие стратегии^[22].

Стратегия проникновения на разные сегменты рынка. Цель данной стратегии — проникнуть на выбранные рынки и покрыть, хотя бы частично, расходы на производство и транспортировку продуктов. Начинают обычно с вывода на рынок небольшого объема, так как рынок еще не готов к восприятию нового продукта. Цены, как правило, высокие, поскольку нужно покрыть издержки, связанные с реализацией программы выхода, недостаточной отработкой технологии и высокими расходами на формирование спроса. Основная задача рекламы на этой стадии — информировать потенциального покупателя о новом товаре (услуге), способствовать его восприятию. В рамках данной стратегии нужно также попытаться увеличить объем продаж имеющихся продуктов на существующих рынках. Этого можно достичь разными способами, например, развивая первичный спрос потребителей можно за счет воздействия на компоненты глобального спроса, увеличивая емкость рынка, расходы на рекламу и тем самым привлекая новых покупателей или побуждая их к более частому использованию данного продукта или большему разовому употреблению.

Итак, стратегия проникновения на рынок ставит перед собой следующие задачи: создание и укрепление бренда, манипулирование ценовой политикой, разработка системы дистрибуции^[23].

На стадиях внедрения и роста следует также тщательно отработать тактику последующей реализации, выбрать оптимальные каналы товародвижения^[24].

При этом могут быть применены следующие виды маркетинговых стратегий:

• развитие первичного спроса (завоевание новых сегментов рынка);
• увеличение доли рынка;
• приобретение новых рынков;
• защита положения на рынках (повышение степени лояльности потребителей, удержание своей доли рынка);
• рационализация старых и организация новых рынков;
• стратегия широкого проникновения (низкая цена на новый продукт, высокий уровень затрат на стимулирование сбыта) ^[25].

Стратегия широкого проникновения приводит к быстрому проникновению на рынок и захвату максимальной доли рынка. Она выгодна в тех случаях, когда емкость рынка довольно велика; потенциальные покупатели не имеют достаточной информации о продукте; большинство покупателей не готово платить высокую цену за продукт; на рынке имеются товары конкурентов.

Стратегия пассивного маркетинга (низкая цена продукта, незначительные затраты на операционный маркетинг). Низкая цена способствует быстрому признанию рынком нового товара, невысокий уровень расходов — увеличению прибыли. Эта стратегия оправдывает себя в тех случаях, когда рынок имеет большую емкость; покупатели хорошо осведомлены о товаре или услуге; покупатели не готовы платить высокую цену; имеется потенциальная опасность конкуренции.

Стратегия интенсивного маркетинга (высокая цена и высокий уровень затрат на операционный маркетинг). Высокая цена гарантирует максимально возможную прибыль на единицу продукта; высокие расходы на стимулирование сбыта убеждают потребителя в преимуществах нового продукта и обеспечивают его быстрое продвижение на рынок. Такая стратегия целесообразна тогда, когда большинство потенциальных покупателей не имеет информации о товаре или услуге, а имеющие такую информацию готовы приобрести продукт и заплатить за него высокую цену^[26].

Стратегия резкого увеличения доли рынка подразумевает привлечение бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению, например, за счет улучшения оказываемых услуг, изменения позиционирования марки, укрепления сбытовой сети, проведения мероприятий по стимулированию сбыта^[27].

Стратегия дифференциации или резкого отличия. Суть этой стратегии заключается в том, что продавец выделяет свои продукты в качестве особых, отличных от продуктов конкурентов, обеспечивая тем самым автономный спрос на рынке. Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие «ноу-хау» ^[28]. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, которая придает ей значительную рыночную силу. Дифференциация может быть применима к относительно разным элементам маркетингового комплекса. Таким образом, дифференциация как бы защищает компанию от пяти составляющих конкуренции по Портеру следующим образом:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара или услуги, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;
• по отношению к новым игрокам на рынке - затрудняется их приход на рынок в связи с приверженностью клиентов торговой марке);
• по отношению к товарам-заменителям — вероятность их появления мала, поскольку производителя защищают отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов^[29].

Хотя наличие отличительных черт требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет добиться успеха за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в комплекс маркетинга и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях продукта.

Однако можно также сказать, что потребитель стремится приобрести не конкретный продукт (как это кажется на первый взгляд), а средство решения проблемы. Потребитель предпочитает один продукт (относительно другого), если он обеспечивает наилучший способ решения проблемы этого потребителя^[30].

Стадии внедрения и роста обычно непродолжительны. Как правило, из-за больших издержек получить прибыль на этих стадиях не удается. Прибыль появляется и начинает резко увеличиваться на стадии роста и зрелости продукта. В это время объем продаж начинает резко возрастать, на рынке появляются конкуренты. Для того чтобы завоевать новые сегменты рынка, необходимо модифицировать продукт^[31]. Поскольку спрос продолжает расти, цены, как правило, не меняются. Практически неизменными остаются и затраты на стимулирование сбыта, в то время как объем продаж быстро возрастает. Это приводит к уменьшению разницы между затратами на стимулирование сбыта и выручкой от реализации, в результате чего прибыль увеличивается^[32].

На этой стадии главной задачей становится быстрый рост объема реализации в течение длительного периода. При этом особое внимание уделяется обеспечению прочного спроса и созданию адекватной сети распределения. Допустимо даже снижение цены, что может облегчить доступ массового потребителя к продукту и одновременно затруднить выход на рынок конкурирующего товара. Основная задача рекламы в данном случае — акцентировать внимание на преимуществах продукта по сравнению с продуктами конкурентов^[33].

На стадиях роста и зрелости могут быть применены разные варианты стратегий.

Стратегия низких издержек. Обеспечивает достижение конкурентных преимуществ за счет более экономичного производства и сбыта продукции. Подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку концепции нового продукта, пониженный уровень сбытовых и рекламных издержек^[34]. В центре внимания этой стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами, что создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил Портера. Эта стратегия обеспечивает компании следующие возможности: относительно основных конкурентов — способность противостоять конкурентам и получать прибыль по цене, минимально допустимой для конкурентов; относительно давления клиентов — они не в состоянии добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента; относительно воздействия поставщиков — низкие издержки создают защиту против сильных поставщиков, так как дают компании большую гибкость в случае повышения входных издержек; относительно новых конкурентов и товаров-заменителей — низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошо защищают их против товаров-заменителей^[35].

Стратегия специализации. Заключается в использовании преимуществ товаров на относительно узких сегментах рынков без стремления охватить весь рынок. Цель данной стратегии — удовлетворить потребителей целевого
рынка лучше, чем конкуренты. При такой стратегии используются различные варианты стратегического поведения, но только в рамках выбранного целевого рынка. Например, изготовитель красок может иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей; марка «Мерседес» рассчитана на узкий сегмент самых богатых клиентов, которых она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы^[36].

При реализации данных стратегий надо постоянно отвечать на вопросы: оправдывает ли каждый продукт ожидания потребителей, какие дополнительные преимущества и выгоды он (потребитель) имеет?

Стадия зрелости характеризуется стабилизацией производства, объем продаж постепенно замедляется. Задействованы все каналы сбыта, покупатели, как правило, хорошо информированы о продукте. Конкуренция становится острее, так как стабильно успешная реализация продукта неминуемо приводит к появлению конкурентов^[37]. Усиление конкуренции вынуждает производителей в каждом конкретном случае решать вопрос о целесообразности дальнейшего производства продукта или о его свертывании. В связи с этим расходы на стимулирование сбыта сокращаются, может быть предпринят (с использованием всего арсенала маркетингового комплекса) дополнительный поиск новых каналов сбыта, а также нетрадиционных покупателей; проводится конкретная ценовая политика (предоставление скидок, кредитов). Для увеличения объема продаж или поддержания его на определенном уровне можно, например, снизить цены, чтобы привлечь новые группы покупателей, или активнее стимулировать сбыт (материально поощрять работников сбытовых служб, предоставлять покупателям торговые скидки) ^[38].

Успех выбранных стратегий на этой стадии жизненного цикла в большей степени зависит от того, удалось ли подобрать такую комбинацию инструментов маркетинга, которая создает конкурентное преимущество. Самые распространенные для данной стадии стратегии.

Стратегия модификации продукта. Суть ее заключается в том, что модифицированный продукт выводится на рынок в тот момент, когда спрос на основной продукт начинает снижаться или стабилизируется. Ставится цель расширить сферу применения продукта (улучшить внешний вид, упаковку, дизайн), изменить некоторые его свойства (качество, надежность, срок службы) ^[39].

Стратегия варьирования элементами маркетингового комплекса. Подразумевает изменение элементов маркетингового комплекса (иногда только одного из них).

Стратегия поиска нетрадиционных рынков сбыта. Например, использование «детского крема» для ухода за животными.

Стратегия расширения предполагает почти одинаковый по временному лагу вывод на рынок расширенного ассортимента продуктов одного типа, что приводит к продлению стадии роста и поддержанию объема продаж на определенном уровне. Эта стратегия использует различные инструменты сбыта, не зависящие от конкуренции в области цен^[40].

Стадия насыщения, как правило, самая продолжительная, она длится до тех пор, пока объем продаж не начнет заметно снижаться. Следует заметить, что многие стратегии, используемые на стадии зрелости, могут с успехом применяться и на стадии насыщения. Стратегии, наиболее характерные для
данной стадии следующие^[41].

Стратегия поддержания объема сбыта на определенном уровне. Применяются различные тактики манипулирования элементами маркетингового комплекса: снижение цены, агрессивная реклама, инвестиции в каналы дистрибуции с целью сохранения рыночной доли и прибыльности. При реализации данной стратегии нужно учитывать такие угрозы, как усиление конкурентов и, в случае их активных действий, потеря части рынка.

Стратегия производственной диверсификации применима в случаях, когда возникает потребность нарушить жесткую привязку компании к одной номенклатуре изделий. Эта стратегия направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных товаров, ориентированных на рынки, на которых действует компания^[42]. В рамках этой стратегии возможны модификации стратегии, например, стратегия добавления характеристик товара, которая подразумевает увеличение числа функций или характеристик продукта (наделение его свойствами безопасности и удобства использования; новая расфасовка продукта; расширение вкусовых характеристик, запахов, окраски; предложение того же продукта в различных формах; внедрение нового поколения более мощных моделей; производство экологически чистых продуктов; улучшение эстетических свойств; реализация программ полного контроля качества) ^[43]. Таким образом происходит диверсификация производства на новые товары и новые рынки сбыта. При этом продукты могут быть новыми не только для фирмы, но и для отрасли в целом. Примером такой стратегии может быть, например, стратегия диверсификации оборонной промышленности и перевод ее на гражданские рельсы [10, c. 54]. Одновременно с переходом на новые или модифицированные продукты и новые рынки сбыта изменяется и традиционно используемая для этого система распределения и стимулирования сбыта^[44].

Следующая стадия жизненного цикла — стадия спада. На этой стадии принимаются решения об уходе с того или иного рынка, о сворачивании деятельности отдельных подразделений компании; могут также проводиться мероприятия по поддержанию объема продаж на неизменном уровне. На данной стадии применяется стратегия ликвидации деловой активности^[45]. Руководство компании принимает следующие решения в отношении определенного рынка:

• не нарушать сложившихся деловых связей с партнером;
• не допускать падения своего престижа;
• не нарушать психологический климат в среде своих сотрудников.

Могут быть также применены варианты маркетинговых стратегий, например стратегия увеличения затрат на стимулирование сбыта, стратегия снижения цен, стратегия снятия товара или услуги с производства.

Продукты, вовремя не снятые с производства, препятствуют активному поиску новых возможностей для поддержания доходов компании на заданном уровне. Если принято решение прекратить выпуск данного продукта, это может быть сделано сразу или постепенно, чтобы была возможность перегруппировать ресурсы на более перспективные направления^[46].

Следует заметить также, что рассмотренные варианты стратегий могут использоваться не только изолированно, но и в различных комбинациях на разных стадиях жизненного цикла. При этом каждая отдельно взятая стратегия может претерпевать различного рода модификации в зависимости от условий конкретного рынка^[47]. Поэтому при выборе стратегии остро встает вопрос учета всевозможных факторов, действующих как извне, так и внутри компании. Успех во многом зависит от умения компании подчинить своим нуждам факторы, поддающиеся управлению, а также от ее способности приспособиться к воздействию факторов внешней среды, не поддающихся управлению^[48].

При внедрении той или иной стратегии на рынках сбыта необходимо строго контролировать результаты ее реализации и при необходимости быстро менять стратегию или ее отдельные элементы. Также хотелось бы заметить, что список приведенных стратегий не является исчерпывающим, он может варьироваться и дополняться в зависимости от меняющейся среды и предпочтений потребителей^[49].

Выводы.

Любое предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, то есть, чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Глава 2. Анализ рыночных позиций ООО «Фабрика качества»

2.1. Краткая характеристика ООО «Фабрика качества»

Общество с ограниченной ответственностью «Фабрика качества» образовано в 1999 г. и представляет на рынок колбасы, полуфабрикаты, изделия из рыбы, торты, хлеб.

Система управления предприятия включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей подсистемы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой подсистемы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы производства продукции.

Директор ООО «Фабрика качества»

Заместитель директора по производству

Коммерческий директор

Заместитель директора по АХЧ

Начальник производства колбас и полуфабрикатов

Зав.складом

Отдел снабжения и сбыта

Начальник рыбного производства

Начальник транспортного отдела

Главный бухгалтер

Начальник производства тортов и хлеба

Бухгалтерия

Рисунок 3 - Организационная структура управления

ООО «Фабрика качества»^[50]

Для предприятия характерна линейно-функциональная структура управления, в основу которой положен «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, продажи, финансы, обслуживающие процессы). По каждой из них сформирована иерархия служб.

За конечный результат работы функциональной системы отвечает директор, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Для анализа основных экономических показателей предприятия было исследовано их изменение за период 2013-2015 гг. (табл. 3).

Таблица 3

Основные показатели деятельности ООО «Фабрика качества»^[51]

Наименование показателя	Ед.	Абсолютное значение (в сопоставимых ценах)			Изменение
		2013	2014	2015	2014 / 2013		2015 / 2014
					Абсолют.	%	Абсолют.	%
					+/-		+/-
Объём реализации продукции
в денежном выражении	Тыс. руб.	81073	90164	99960	9091	11,21	9796	10,86
Полная себестоимость	Тыс. руб.	65578	73337	82086	7 759	11,83	8 749	11,93
Прибыль от реализации продукции	Тыс. руб.	15 495	16 827	17 874	1 332	8,60	1 047	6,22
Рентабельность продукции	%	19	18,66	17,88	-1,12	0	-0,78	0

Проведя анализ основных показателей за период с 2013 г. по 2015 г., можно сделать следующие выводы. На протяжении трех лет предприятие наращивает объем выпуска готовой продукции. Так рост в 2015 г. был почти равен росту 2014 г., что свидетельствует о том, что предприятие занимает прочные позиции и динамично развивается, несмотря на заполненность рынка и наличие на сильных конкурентов. Прибыль от реализации продукции ООО «Фабрика качества» составила в 2013 г. – 15495 тыс. руб., в 2014 г. – 16827 тыс. руб., в 2015 г. – 17874 тыс. руб. Темп роста прибыли от реализации продукции составил в 2014 г. 108,60 %, в 2015 г. – 106,22 %. В 2013 г. рентабельность реализации продукции равна 19,11 %, в 2014 г. - 18,66 %, а в 2015 г. – 17,88 %, снижение составило 0,78 пункта.

Проведенный анализ свидетельствует, что ООО «Фабрика качества» является предприятием, стабильно наращивающим объемы производства.

Объектом исследования в курсовой работе является колбасное производство предприятия.

2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия

Проведем анализ спроса на колбасную продукцию предприятия. Уровень спроса определяется в результате анкетирования. Для опроса была определена целевая аудитория в 500 человек, проживающих в различных районах г. Тольятти, представляющих все социальные слои населения. По результатам анкетирования были получены и систематизированы в таблице «Результаты анкетирования» следующие данные (табл. 4).

Таблица 4

Результаты исследования спроса на колбасную продукцию

предприятия^[52]

№ п/п	Показатель	Значение показателя
		Абсолютное, чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4
1	Количество опрошенных, в том числе по следующим группам:	500	100,00%
2	По частоте свершения покупок:	500	100,00%
3	Каждый день	178	35,60%
4	Раз в неделю	264	52,80%
5	Раз в месяц	38	7,60%
6	По праздникам	20	4,00%
7	По приверженности торговой марке:	500	100,00%
8	КампоМос	75	15,00%

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4
9	КМК	173	34,60%
10	Микоян	46	9,20%
11	ТМК	43	8,60%
12	ООО «Фабрика качества»	140	28,00%
13	Другая	23	4,60%
14	По массе приобретаемой продукции в месяц:	500	100,00%
15	0 – 1 кг.	55	11,00%
16	1 – 4 кг.	251	50,20%
17	4 – 8 кг.	116	23,20%
18	Более 8 кг.	78	15,60%
19	По сумме затрат в месяц на семью на колбасные изделия:	500	100,00%
20	До 1000 руб.	63	12,60%
21	1000 – 3000 руб.	87	17,40%
22	3000 – 10000 руб.	263	52,60%
23	Более 10000 руб.	87	17,40%
24	По социальному положению:	500	100,00%
25	Студент	56	11,20%
26	Рабочий	218	43,60%
27	Служащий	156	31,20%
28	Пенсионер	70	14,00%
29	По возрасту:	500	100,00%
30	18 – 25 лет	112	22,40%
31	25 – 35 лет	173	34,60%
32	35 – 50 лет	123	24,60%
33	Более 50 лет	92	18,40%
34	По количеству членов семьи:	500	100,00%
35	1 чел.	85	17,00%
36	2 чел.	163	32,60%
37	3 чел.	108	21,60%
38	4 чел.	97	19,40%
39	Более 4 чел.	47	9,40%
40	По суммарному доходу семьи:	500	100,00%
41	10000 – 30000 руб.	74	14,80%
42	30000 – 50000 руб.	82	16,40%
43	50000 – 80000 руб.	110	22,00%
44	80000 – 120000 руб.	174	34,8%
45	Более 120000 руб.	60	12,00%

Величину спроса рассчитаем по данным табл. 4, предварительно определив, что уровень расходов населения на колбасные изделия в сумме годовых расходов составляет 3 %, средний годовой доход составляет 171 532 руб., численность населения г. Тольятти – 780 тыс. чел., 100 населения хоть иногда используют данный вид продукции, – коэффициент экспертной оценки изменения спроса в зависимости от влияния прочих не учтенных факторов равен 0,8:

руб.

Итак, годовая емкость рынка колбасных изделий г. Тольятти составляет 431,4 млн. руб.

Таблица 5

Исходные данные для проведения анализа спроса на продукцию ООО «Фабрика качества»^[53]

Показатель	Ед. изм.	Букв. обозн.	Значение показателя	Источник информации
Емкость рынка i-го вида товара	Млн. руб.	Сi	431,4	Расчет
Уровень расходов населения на колбасные изделия в сумме годовых расходов	%	У	3	Анкета
Годовой доход потребителей	Руб.	Д	171532	Гор. статистика
Численность населения зоны распределения	Чел.	Ч	780000	Гор. статистика
Доля населения потребляющая колбасные изделия.	%	Dчi	100	Анкета
Коэффициент экспертной оценки изменения спроса в зависимости от влияния прочих не учтенных факторов		Кэ	0,7	Маркетинговый отчет ООО «Фабрика качества»
Доля рынка, занимаемая предприятием	%	Др	17,1
Объем продукции предприятия, доля которой определяется	Млн. руб.	К	99,9
Емкость рынка	Млн. руб.	Е	3325	Равна сумме Сi.
Коэффициент удовлетворения спроса	%	Суд	23,2	Расчеты
Суммарный объем продукции, предлагаемой к реализации для потребителя	Млн. руб.	SПрi	463	Данные городской статистики

Исходя из этого, рассчитаем для ООО «Фабрика качества» и ОАО «Комсомольский мясокомбинат» показатель, характеризующий суммарную величину доли рынка, занимаемой предприятием: %.

Что отличается от показателя доли рынка, который определили опрошенные в анкете на 10,9%. Это объясняется тем, что определение доли рынка расчетным методом, является более достоверным, так как отсутствует фактор субъективизма опрошенных, и присутствует эффект теории больших чисел (чем больше выборка, тем точнее результат).

Также рассчитаем уровень удовлетворения спроса:

%,

что говорит о превышении предложения над спросом на колбасные изделия на рынке г. Тольятти. Хотя превышение на 7,32% и не является особо значительным, но это уже характеризует рынок как высоко конкурентный и проблематичный для проникновения на него новых участников, и перераспределения существующих долей.

Также рассчитаем долю рынка ОАО «Комсомольский мясокомбинат»:

%.

На рис. 4 представлено распределение рынка колбасных изделий по г.Тольятти. Данная диаграмма говорит о том, что рынок на 55% обеспечивается за счет продукции ОАО «КМК» и ООО «Фабрика качества», а 45% - это поставки других производителей.

Рисунок 4 - Разделение рынка колбасных изделий г. Тольятти^[54]

Для анализа конкурентоспособности продукции ООО «Фабрика качества» проведено анкетирование. Ранжирование характеристик колбасных изделий (табл. 6) показало их удельный вес по значимости.

Таблица 6

Ранжирование характеристик колбасных изделий^[55]

Порядковый № ранга	Характеристика	Удельный вес, аi
1	Вкус	0,219
2	Запах	0,168
3	Экологичность	0,159
4	Цена	0,126
5	Цвет изделия	0,105
6	Содержание мяса	0,1017
7	Престижность торговой марки	0,0693
8	Дизайн упаковки	0,052
		1

Были выявлены следующие предпочтения (см. табл. 7) по торговым маркам колбасных изделий.

Таблица 7

Предпочтения по торговым маркам колбасных изделий^[56]

Порядковый № ранга	Торговая марка	Количество анкет, шт.	Удельный вес, %.
1	КМК	173	34,6
2	ООО «Фабрика качества»	140	28
3	КампоМос	75	15
4	Микоян	46	9,2
5	ТМК	43	8,6
6	Другая	23	4,6
ИТОГО		500	100

Таким образом, эталоном является колбасная продукция ОАО «КМК», так как его удельный вес составил 34,6%.

Определим конкурентоспособность колбасных изделий ООО «Фабрика качества». Их параметры приведены ниже в табл. 8.

Таблица 8

Определение конкурентоспособности колбасных изделий

ООО «Фабрика качества» ^[57]

№ п/п	Характеристика	Средний балл		Параметрический индекс, ji	Удельный вес, ai	Конкурентоспособность продукции ООО «Фабрика качества», Jp.c.
		Фабрика качества, pi	КМК, piэ
1	Цена	2	2	1	0,126	0,9450525
2	Дизайн упаковки	1,35	2	0,675	0,052
3	Цвет изделия	2	2	1	0,105
4	Престижность торговой марки	1,85	2	0,925	0,0693
5	Вкус	1,7	2	0,85	0,219
7	Экологичность	2	2	1	0,159
9	Запах	2	2	1	0,168
10	Содержание мяса	2	2	1	0,1017
ИТОГО:		1,49	2	0,745	1	0,9450525

Итак, конкурентоспособность торговой марки ООО «Фабрика качества» составила 0,945, что ниже конкурентоспособности ОАО «КМК» на 0,055. Можно сделать следующие выводы:

• торговая марка ООО «Фабрика качества» по предпочтительности занимает 2 место;
• конкурентоспособность торговой марки ООО «Фабрика качества» составила 0,945;
• для повышения конкурентоспособности ООО «Фабрика качества» необходимо: во-первых, улучшить дизайн упаковки; во-вторых, доработать вкусовые характеристики; в-третьих, совершенствовать составляющую имиджа, а именно престижность торговой марки.

2.3. Стратегические факторы развития предприятия

Обобщенные результаты исследований, используя SWOT-анализ, определить стратегические факторы конкурентоспособности ООО «Фабрика качества». Предприятие имеет все основания для расширения доли своего присутствия на рынке за счет укрепления своих сильных сторон и активного использования возможностей (см. табл. 9), а также управления и нивелирования слабых сторон.

Таблица 9

Матрица SWOT-анализа^[58]

S-сильные стороны (потенциал)	W-слабые стороны
наличие в ассортименте товаров-лидеров в товарных группах, а также монопольных товаров, признанных потребителями; формирование группы приверженцев торговой марки среди потребителей.	непостоянство вкусовых качеств; проигрышный товарный вид продукции по сравнению с конкурентами; повышенное содержание жира; маленький срок хранения; ограничения по объемам поставки; недостаточное информационное обеспечение; отсутствие агентской сети, обеспечивающей полный охват рынка.
О–возможности	Т-угрозы
отсутствие у конкурентов фирменного оформления мест продаж в розничной сети; готовность к расширению сотрудничества со стороны торговых организаций по совместному комплексному продвижению товара; наличие производственных возможностей, технологий, технологов с высоким уровнем квалификации.	наличие сильных конкурентов, расширение конкурентного присутствия; усиление крупных розничных магазинов в городе и развитие ими своих внутрифирменных марок; угроза противодействия как формальными, так и неформальными методами со стороны конкурентов.

Важнейшим фактором повышения конкурентоспособности ООО «Фабрика качества» является предложение широкого ассортимента продукции с оптимальным, по мнению потребителей, соотношением цена-качество.

Таким образом, проведенное во второй главе исследование позволяет сделать следующие выводы. На протяжении последних трех лет ООО «Фабрика качества» наращивает объем выпуска колбасной продукции. По результатам 2014 г. на предприятие приходится 28 % рынка колбасной продукции г.Тольятти. Основным конкурентом ООО «Фабрика качества» на рынке колбасной продукции является ОАО «Комсомольский мясокомбинат». При этом конкурентоспособность торговой марки ООО «Фабрика качества» составила 0,945, что ниже конкурентоспособности ОАО «КМК» на 0,055. Торговая марка ООО «Фабрика качества» по предпочтительности занимает 2 место.

Важнейшим фактором развития предприятия и увеличения его доли рынка является предложение широкого ассортимента продукции с оптимальным, по мнению потребителей, соотношением цена-качество.

Глава 3. Разработка конкурентной стратегии для ООО «Фабрика качества»

3.1. Характеристика предлагаемой стратегии

В целях развития предприятия и увеличения его доли рынка предлагается освоение производства новой продукции – колбасок для гриля.

Для выявления конкурентной среды рынка колбасок для гриля было проведено маркетинговое исследование, которое включало анализ торговых точек Тольятти. Исследование проводилось в сентябре 2015 г. в 7 магазинах г.о. Тольятти, включающие представителей всех сегментов розничной торговли города. В исследование участвовали: федеральная сеть «Перекресток» - 2 магазина; федеральная сеть «О’кей» - 1 магазин; федеральная сеть «Магнит» - 2 магазина; городская сеть «Миндаль» - 2 магазина; городской рынок «Каретный двор».

Исследование включало анализ ассортимента колбасок для гриля, их стоимость, форму и характер фасовки. На основании результатов исследования разработана сегментация и сделаны выводы о перспективности освоения производства колбасок для гриля в ООО «Фабрика качества».

Рынок колбасок для гриля представлен в Тольятти фактически единственной торговой маркой «Приосколье». В данном случае колбаски для гриля являются дополняющим продуктом в общей линейке продуктов данного агрохолдинга и представлены они в фирменной выкладке в магазине «Перекресток». В других магазинах в рамках проведенного исследования наличия колбасок для гриля не было выявлено. Данное положение обусловлено ограниченным спросом на данную продукцию, а также специфическим способом потребления данного товара, поскольку колбаски для гриля не воспринимается потребителем в качестве ежедневного блюда. Фактически в самом названии товарной категории содержится ограничение для потребителя в виде использования гриля, который не считается обязательным атрибутом для каждого потребителя.

Вместе с этим на рынке присутствует категория небрендовых колбасок, реализуемых на рынках в магазинах массового спроса, которые могут восприниматься потребителем как полноценная замена.

Анализ результатов исследования позволяет выделить два сегмента на рынке колбасок для гриля Тольятти, ключевыми параметрами которых является ценовой фактор.

Таблица 10

Сегментация рынка колбасок для гриля Тольятти^[59]

Наименование сегмента	Цена за 1 кг, руб.	Фасовка	Примеры торговых марок	Места распространения
Премиум-класс	Свыше 450	Фасовка порционно	«Приосколье»	«Перекресток», Миндаль
Массовый сегмент	От 320 рублей за 1 кг.	Преимущественно развесные продукты	-	Магнит, рынок

Рынок колбасок для гриля в Тольятти фактически не развит и представлен в единичных торговых марках. Выход на данный рынок представляется перспективным при условии качественного, доступного потребителя в среднем ценовом сегменте. Вместе с тем для успешного функционирования на данном рынке требуется информационная работа по выявлению преимуществ данной товарной категории над другими и расширению сфер применения колбасок.

Таблица 11

Анализ цен на колбаски для гриля в Тольятти^[60]

Наименование полуфабриката	Перекресток	Миндаль	Окей	Рынок	Среднее по городу
Колбаски для гриля	345	370	330	315	340

Колбаски для гриля не являются основным продуктом реализации секции собственных полуфабрикатов и занимают относительно небольшую долю. Однако на данном рынке присутствуют торговые марки местных мясокомбинатов, использующих вакуумные и иные технологии, позволяющие увеличить срок хранения колбасок.

Необходимо отметь тенденцию к росту цен на рынке, поскольку там присутствует продукция мясокомбинатов, которая на данном рынке уступает в ценовой конкуренции собственному производству сетей. Средняя цена на рынке колбасок соответствует премиальной цене аналогичного продукта.

Результаты исследования позволяют провести сегментацию рынка охлажденных продуктов.

Таблица 12

Сегментация рынка колбасок для гриля Тольятти^[61]

Наименование сегмента	Средняя цена за 1 кг, руб.	Фасовка	Примеры торговых марок	Места распространения
Собственное производство сетей	290	Развесная продукция	«Перекресток», «Миндаль»	«Перекресток», Миндаль
Продукция местных мясокомбинатов	310	Фасованные в специальную упаковку с длительным сроком хранения	Сызрань	Миндаль, рынок

Результаты исследования позволяют сделать следующие выводы: рынок колбасок для гриля воспринимается в целом потребителем как премиальный, средняя цена по городу 240,00 руб. за 1 кг.

Стратегия предусматривает поэтапный охват всех сегментов потребителей колбасок для гриля, включая оптовых и розничных потребителей. В рамках проекта на первом этапе планируется организация оптовых продаж и розничных (через сеть собственных магазинов). В связи с этим, целевыми сегментами потребителей могут рассматриваться:

• сегмент оптовых компаний, специализирующихся на оптовых закупках для последующей реализации;
• сегмент местных розничных сетей не имеющих собственных производственных баз – супермаркеты – «Пеликан», «Посадский», «Магнит»;
• розничные покупатели.

Отличительной особенностью продукции будет являться:

• высокие потребительские качества (вкус, внешний вид, размер, жирность), соответствующие европейским стандартам;
• экологическая и пищевая безопасность.

Базовая стратегия конкуренции - стратегия лидерства по издержкам, позволит установить цены ниже предложения конкурентов, и ценовая стратегия будет строиться по принципу стратегической ориентации на цены конкурентов и гибкого реагирования в соответствии с рыночными колебаниями по мере насыщения рынка.

Таблица 13

Отпускные цены^[62]

товар	базовый сценарий	Справочно
		минимальные цены конкурентов	максимальные цены конкурентов
колбаски	265	280	270

Каналы сбыта:

• сбыт через розничные продовольственные сети (супермаркеты, «магазины у дома») что будет достигаться за счет личных контактов и встреч;
• сбыт через собственные магазины.

Структура потребителей и стратегия проникновения и завоевания рынка обуславливает специфику использования средств рекламы и стимулирования сбыта. Первостепенное значение придается налаживанию коммерческих связей с ключевыми потребителями – розничными сетями. В этой связи основным средством продвижения являются прямые продажи, подразумевающие прямые контакты сбытового персонала с представителями потенциальных клиентов по закупкам.

Для информационного обеспечения коммерческих контактов может быть использован презентационный комплект. Содержание комплекта: информационные материалы о производстве (буклет), полный прайс-лист, условия поставок, проект договора о сотрудничестве, полный пакет необходимой сопроводительной документации (сертификаты качества).

Для формирования у потенциальных потребителей позитивного мнения о предприятии как о современном производителе, использующем новейшие технологии, могут быть использованы следующие рекламные средства: информация в местной прессе о предприятии (для информирования торговых партнеров и потребителей).

Бюджет маркетинга предусмотрен в размере 10% от объемов продаж и в среднем составляет 200,00 тыс. руб.

Для организации работы производства планируется создание дополнительных рабочих мест и прием персонала на основное место работы в количестве 4 человек. Требуемый для организации производственного процесса персонал должен обладать необходимым опытом работы в данной сфере.

Для полноценного обеспечения процесса, связанного с производством колбасок для гриля требуется поставка следующего оборудования и материалов: необходимое технологическое оборудование, санитарно-гигиенические средства, сырье - мясопродукты; материалы, используемые в производстве постоянно.

Предполагается, что поставка основного перечня сырья и материалов будет осуществлена производителями и поставщиками г.Тольятти, с которыми на сегодняшний день заключены договоры о сотрудничестве. Оплату сырья и материалов планируется осуществлять по факту поставки. Сроки поставки по каждому виду материальных ресурсов определяются отдельно.

Таблица 14

Поставщики сырья^[63]

Наименование	Вид сырья
ИП Полякова	Мясо: говядина, свинина, куры
Мясная планета	Мясо: говядина, свинина, куры
Ренесанс сервис	Яйца
Магнит	Овощи

Для открытия производства колбасок для гриля планируется использовать производственные помещения ООО «Фабрика качества». Состав необходимого оборудования представлен в таблице 15.

Таблица 15

Состав основного оборудования^[64]

Наименование	Цена, руб.	Кол-во	Стоимость, руб.
Камера хранения сырья (-13 °С)	120000	1	120000
Камера хранения готовых продуктов (0-8 °С)	51000	1	51000
Весы напольные платформенные	3600	1	3600
Пила ленточная	22000	1	22000
Стол производственный	5400	2	10800
Мясорубка-волчок	34500	1	34500
Фаршемешалка	35500	1	33500
Тележка для фарша	3700	2	7400
Универсальная кухонная машина	18600	1	18600
Ванна моечная 2-х гнездовая	7000	1	7000
Лампа бактерицидная	3800	1	3800
Доска разделочная (полипропиленовая)	2200	2	4400
Ножи разделочные	140	Комплект	700
Слайсер	10700	1	10700
Весы торговые	3000	1	3000
Упаковщик «Горячий стоп»	6000	1	6000
ИТОГО			337000

Поставщик оборудования - ТФ «Диалог Плюс», известна на российском рынке пищевого технологического, упаковочного, торгового и холодильного оборудования более 8 лет. Поставка оборудования производится на условиях предоплаты. Стоимость комплекта оборудования включает в себя доставку и монтаж.

План по персоналу обусловлен технологическим регламентом и коммерческо-сбытовой функциями (табл. 16).

Таблица 16

План по персоналу^[65]

Должность	Оклад в руб.	Количество	Фонд оплаты труда в руб.
Изготовитель полуфабрикатов из мяса	12000	4	48000
Всего		4	48000

К прямым переменным издержкам относятся те статьи затрат, которые переносят свою стоимость непосредственно на товар и величина которых изменяется пропорционально количеству произведенного товара. К этой группе затрат в рассматриваемом проекте относятся расходы на сырье и материалы (табл. 17).

Таблица 17

Себестоимость производства колбасок гриль^[66]

наименование	норма в кг	цена, руб.	сумма в руб.
Мясо говядина высший сорт, жилованное	0,2615	170,0	44,45
Мясо свинина жилованное	0,2855	130,0	37,11
Шпиг боковой	0,2344	110,0	25,79
фосфат	0,0014	98,0	0,13
Вода	0,1443	0,0	0,00
Перец	0,0014	80,0	0,11
Соль	0,0110	4,5	0,05
ВАД Чеснок Del'Ar 10.07.550 Д	0,0125	80,0	1,00
черева баранья	0,0481	34,0	1,64
Итого:	1,0000		110,28

3.2. Экономическая оценка стратегии

Совокупные расходы, связанные с реализацией предлагаемой стратегии, можно разделить на три основные группы:

1) собственно инвестиционные затраты расходы на создание активов, приобретение оборудования для производства колбасок для гриля;

2) прямые переменные издержки на производство новой продукции;

3) постоянные издержки текущие расходы предприятия при реализации проекта, включающие в себя заработную плату персонала, затраты по содержанию помещений, маркетинговые издержки, расходы на оплату электроэнергии, коммунальных услуг, транспорт (табл. 18).

Таблица 18

Постоянные издержки^[67]

Статьи затрат	Сумма руб.	Период затрат
заработная плата производственного персонала	72000,0	ежемесячно с начала производства
отчисления с зарплаты производственного персонала	24624,0	ежемесячно с начала производства
заработная плата административного персонала	56000,0	ежемесячно с начала проекта
отчисления с зарплаты административного персонала	19152,0	ежемесячно с начала проекта
коммунальные расходы	52250,0	ежемесячно с начала производства
лабораторный контроль	20000,0	ежегодно с начала производства
транспортные расходы	30000,0	ежемесячно с начала производства
расходы на форму персонала	24000,0	ежегодно с начала производства
затраты на тару, упаковку (10 % от объема)	211950,0	ежемесячно с начала производства
маркетинговые издержки (10 % от объема)	211950,0	ежемесячно с начала производства

Динамика поступления средств от продаж базируется на объемах реализации товаров проекта. Цены и объемы продаж основного ассортимента цеха по производству колбасок для гриля представлены в таблице 19.

Таблица 19

Объемы продаж в месяц^[68]

Наименование товара	объем в месяц в кг	объем в месяц в руб.
колбаски	5000	825000
ВСЕГО:		2119500

Финансовый план реализации проекта разработан для условий, приведенных в таблице 20.

Источником финансирования проекта являются заемные средства. Параметры кредитной линии (объемы и сроки кредита), график погашения кредита и выплаты процентов определены в результате финансового моделирования и представлены в таблице 21.

Таблица 20

Исходная информация по проекту^[69]

Дата начала проекта	01.01.2013
Срок действия проекта в месяцах	60
Основная валюта проекта	Руб.
Ставка дисконтирования в руб.	12%

Таблица 21

Параметры кредита^[70]

Сумма, в тыс. руб.	Срок в месяцах	Размер процентов по кредиту	Отсрочка выплаты процентов
1087,22	30 мес.	18,0%	нет

Результаты расчетов по проекту представлены в виде основного документа - отчета о движении денежных средств - собственно финансового плана. В качестве горизонта планирования принят период в 5 лет с начала осуществления проекта. В таблице 22 приведены результаты моделирования проекта с интервалом 3 месяца для первого года проекта и 12 месяцев для остального периода расчетов. Отчет о движении денежных средств - один из наиболее важных и полезных для инвестора моментов. В отличие от отчета о доходах и расходах анализ денежных потоков в динамике отражает фактическое состояние счета компании, реализующей проект, и показывает сальдо на начало и конец расчетного периода. При этом оцениваются реальные доходы и расходы по следующим статьям:

• оперативная деятельность (производство и сбыт товаров и услуг) с учетом фактического времени оплаты производственных и административных расходов, условиями и объемами поставок материалов, списания амортизационных отчислений;
• инвестиционная деятельность, затраты на приобретение активов;
• финансовая деятельность, доходы в виде привлеченного капитала, а также расходы на погашение задолженности.

В экономических условиях России анализ денежных потоков в динамике является единственным средством, позволяющим корректно определить потребность в капитале и время окупаемости проекта.

Таблица 22

Отчет о движении денежных средств, тыс. руб. ^[71]

Строка	1KB. 2017г.	2кв. 2017г.	3кв. 2017г.	4кв. 2017г.	2018 год	2019 год	2020 год	2021 год
1	2	3	4	5	6	7	8	9
ПОСТУПЛЕНИЯ ОТ ПРОДАЖ		6 358,5	6 358,5	6 358,5	25 434,0	25 434,0	25 434,0	25 434,0
Затраты на материалы и комплектующие		4161,8	4161,8	4161,8	16 647,4	16 647,4	16 647,4	16 647,4
Суммарные прямые издержки		4161,8	4161,8	4161,8	16 647,4	16 647,4	16 647,4	16 647,4
Общие издержки	72,8	1 562,5	1518,5	1 518,5	6117,8	6 117,8	6117,8	6 117,8

Продолжение таблицы 22

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Затраты на персонал	163,0	384,0	384,0	384,0	1 536,0	1 536,0	1 536,0	1 536,0
Суммарные постоянные издержки	240,8	1 946,5	1 902,5	1 902,5	7 653,8	7 653,8	7 653,8	7 653,8
Налоги	37,5	131,3	131,3	131,3	525,3	570,5	616,4	616,4
Кэш-фло от операционной деятельности	-298,2	118,9	162,9	162,9	607,5	562,3	516,4	516,4
Затраты на приобретение активов	711,4
Другие издержки подготовительного периода	40,0
Кэш-фло от инвестиционной деятельности	-751,4
Займы	1 081,2	6,0
Выплаты» погашение займов		77,7	121,1	126,7	517,9	243,9
Выплаты процентов по займам	31,6	47,2	41,8	36,2	89,7	7,8
Кэш-фло от финансовой деятельности	1 049,6	-118,9	-162,9	-162,9	-607,5	-251,7
Баланс наличности на начало периода	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	310,6	826,9
Баланс наличности на конец периода	ОД	ОД	ОД	ОД	ОД	310,6	826,9	13433

В процессе финансового планирования достигнута его главная цель – исследована коммерческая состоятельность проекта на всем периоде до горизонта и внутри каждого интервала планирования.

Интегральные показатели эффективности проекта приведены в таблице 23.

Таблица 23

Интегральные показатели проекта^[72]

Период планирования	60 мес.
Ставка дисконтирования	12%
Срок окупаемости	BP = 30 мес.
Дисконтированный срок окупаемости	DBP = 34 мес.
Индекс прибыльности	PI = 1,69
Чистый приведенный доход	NPV = 743,8 тыс. руб.
Внутренняя норма рентабельности	IRR = 42,88%

Комплексный анализ величин ставки дисконтирования, чистого приведенного дохода (NPV) и внутренней нормы рентабельности (IRR) проекта дает основание сделать следующие выводы:

1. Чистая приведенная величина дохода (NPV) рассчитывается как сумма текущих доходов за весь расчетный период, приведенная к моменту времени, когда предполагается начало осуществления проекта. Положительное значение NPV свидетельствует о превышении приведенной стоимости будущих доходов (прибылей) над приведенной стоимостью инвестиционных затрат. И, поскольку производство и реализация продукции цеха по производству мясных полуфабрикатов не ограничивается рамками проекта, рост величины чистого приведенного дохода будет продолжаться.
2. Величина IRR показывает прибыль, создаваемую на инвестируемый капитал, которая рассчитывается путем нахождения ставки дисконтирования, при которой приведенная стоимость будущих поступлений равняется первоначальной сумме инвестиций. Согласно произведенному расчету равенство приведенных доходов и расходов достигается при ставке дисконта в 42,88%.
3. Период окупаемости проекта составляет 30 месяцев. Суммарных поступлений от реализации мясных полуфабрикатов будет достаточно для погашения инвестиционного кредита на 30-м месяце проекта. Это является еще одним из аргументов в пользу приемлемой коммерческой эффективности рассматриваемого проекта.

Выводы. Проект по открытию производства колбасок для гриля может быть реализован с обеспечением должных характеристик финансовой состоятельности, и инвестиции в него характеризуются невысоким риском, приемлемой доходностью, окупаемостью.

Заключение

Любое предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, то есть, чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Проведенное исследование показало, что на протяжении последних трех лет ООО «Фабрика качества» наращивает объем выпуска колбасной продукции. По результатам 2015 г. на предприятие приходится 28 % рынка колбасной продукции г.Тольятти. Основным конкурентом ООО «Фабрика качества» на рынке колбасной продукции является ОАО «Комсомольский мясокомбинат». При этом конкурентоспособность торговой марки ООО «Фабрика качества» составила 0,945, что ниже конкурентоспособности ОАО «КМК» на 0,055. Торговая марка ООО «Фабрика качества» по предпочтительности занимает 2 место.

Важнейшим фактором роста рыночной доли предприятия является предложение широкого ассортимента продукции с оптимальным, по мнению потребителей, соотношением цена-качество.

В целях развития предприятия и увеличения его рыночной доли предлагается освоение производства новой продукции – колбасок для гриля.

Проведенное исследование рынка показало, что рынок колбасок для гриля в Тольятти фактически не развит и представлен в единичных торговых марках. Выход на данный рынок представляется перспективным при условии качественного, доступного потребителя в среднем ценовом сегменте.

Стратегия предусматривает поэтапный охват всех сегментов потребителей колбасок для гриля, включая оптовых и розничных потребителей. В рамках проекта на первом этапе планируется организация оптовых продаж и розничных (через сеть собственных магазинов). Целевыми сегментами потребителей рассматриваются: сегмент оптовых компаний, специализирующихся на оптовых закупках для последующей реализации; сегмент местных розничных сетей не имеющих собственных производственных баз – супермаркеты – «Пеликан», «Посадский», «Магнит»; розничные покупатели. Базовая стратегия конкуренции - стратегия лидерства по издержкам, позволит установить цены ниже предложения конкурентов, и ценовая стратегия будет строиться по принципу стратегической ориентации на цены конкурентов и гибкого реагирования в соответствии с рыночными колебаниями по мере насыщения рынка.

Для организации производства колбасок для гриля планируется создание дополнительных рабочих мест и прием персонала на основное место работы в количестве 4 человек. Для открытия производства колбасок для гриля планируется использовать производственные помещения ООО «Фабрика качества».

Совокупные расходы, связанные с осуществлением инвестиционного проекта, разделены на три основные группы: 1) собственно инвестиционные затраты расходы на создание активов, приобретение оборудования для производства колбасок для гриля; 2) прямые переменные издержки на производство новой продукции; 3) постоянные издержки текущие расходы предприятия при реализации проекта, включающие в себя заработную плату персонала, затраты по содержанию помещений, маркетинговые издержки, расходы на оплату электроэнергии, коммунальных услуг, транспорт.

Источником финансирования проекта являются заемные средства.

Проведенные расчеты показали, что положительное значение NPV свидетельствует о превышении приведенной стоимости будущих доходов (прибылей) над приведенной стоимостью инвестиционных затрат. Равенство приведенных доходов и расходов достигается при ставке дисконта в 42,88%. Период окупаемости проекта составляет 30 месяцев. Суммарных поступлений от реализации мясных полуфабрикатов будет достаточно для погашения инвестиционного кредита на 30-м месяце проекта. Это является еще одним из аргументов в пользу приемлемой коммерческой эффективности рассматриваемого проекта.

В итоге, проект может быть реализован с обеспечением должных характеристик финансовой состоятельности, и инвестиции в него характеризуются невысоким риском, приемлемой доходностью, окупаемостью.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010.
2. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014.
4. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2013.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 88.
6. Козлова Т.В. К вопросу о стратегии повышения конкурентоспособности фирмы // Традиционные национально-культурные и духовные ценности как фундамент инновационного развития России. 2015. № 1 (7). С. 40-43.
7. Корноухова Т.В. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Экономика и социум. 2014. № 4-3 (13). С. 539-542.
8. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248.
9. Куликов Л. М. Основы социологии и политологии: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011.
10. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011.
11. Мескон М. X. , Альберт М. , Основы менеджмента: Пер с англ. – М: Дело, 2011.
12. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010.
13. Нечитайлова, Н.С. Маркетинговое управление организацией // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2011. - № 4. - С. 30-32.
14. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015.
15. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2011.
16. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011.
17. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015.
18. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: Искуство разработки и реализации стратегии: учебник / А. А. Томпсон, С. Дж. Стрикленд; пер. с англ. Л. Г. Зайцева. - М.: ЮНИТИ, 2011.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2012.

1. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

2. Куликов Л. М. Основы социологии и политологии: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 54. ↑

3. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

4. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45. ↑

5. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 101. ↑

6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 88. ↑

7. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 101. ↑

8. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011. – С. 44. ↑

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014. – С. 123. ↑

10. Мескон М. X. , Альберт М. , Основы менеджмента: Пер с англ. – М: Дело, 2011. – С. 102. ↑

11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2012. – С. 143. ↑

12. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: Искуство разработки и реализации стратегии: учебник / А. А. Томпсон, С. Дж. Стрикленд; пер. с англ. Л. Г. Зайцева. - М.: ЮНИТИ, 2011. – С. 13. ↑

13. Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2013. – С. 33. ↑

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014. – С. 123. ↑

15. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

    ↑

16. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.

    ↑

17. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

    ↑

18. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45, Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2012. – С. 147, Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014. – С. 123. ↑

19. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. – С. 102. ↑

20. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

21. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 56. ↑

22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014. – С. 127. ↑

23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014. – С. 127. ↑

24. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

25. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 56. ↑

26. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 56. ↑

27. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

28. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014. – С. 127. ↑

29. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

30. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 56. ↑

31. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014. – С. 127. ↑

32. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

33. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014. – С. 127. ↑

34. Корноухова Т.В. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Экономика и социум. 2014. № 4-3 (13). С. 539-542. ↑

35. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 56. ↑

36. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

37. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014. – С. 127. ↑

38. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 56. ↑

39. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

40. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 56. ↑

41. Корноухова Т.В. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Экономика и социум. 2014. № 4-3 (13). С. 539-542. ↑

42. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014. – С. 127. ↑

43. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

44. Корноухова Т.В. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Экономика и социум. 2014. № 4-3 (13). С. 539-542. ↑

45. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 56. ↑

46. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2014. – С. 127. ↑

47. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

48. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 56. ↑

49. Корноухова Т.В. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Экономика и социум. 2014. № 4-3 (13). С. 539-542. ↑

50. Составлено на основе штатного расписания. ↑

51. Составлено на основе финансовых отчетов. ↑

52. Составлено по результатам опросов. ↑

53. Составлено автором. ↑

54. Составлено автором. ↑

55. Составлено автором. ↑

56. Составлено автором. ↑

57. Составлено автором. ↑

58. Составлено автором. ↑

59. Составлено автором. ↑

60. Составлено автором. ↑

61. Составлено автором. ↑

62. Составлено автором. ↑

63. Составлено автором. ↑

64. Составлено автором. ↑

65. Составлено автором. ↑

66. Составлено автором. ↑

67. Составлено автором. ↑

68. Составлено автором. ↑

69. Составлено автором. ↑

70. Составлено автором. ↑

71. Составлено автором. ↑

72. Составлено автором. ↑