Конкурентные стратегии фирм на внутреннеми/или мировом рынках

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Беспрецедентный рост сферы обслуживания и происходящая здесь технологическая революция, либерализация и глобализация рынков услуг резко обостряют конкуренцию борьбу между фирмами индустрии сервиса. В процессе реформирования российской экономики, включая меры по ее демонополизации, усиливается конкуренция за потребителей услуг.

В связи с этим точная и объективная оценка организацией своих конкурентных преимуществ является одной из приоритетных задач, решение которой позволит впоследствии наметить адекватные меры по повышению уровня конкурентоспособности.

Цель данного исследования – предложить разработку конкурентной стратегии развития предприятия.

Объектом анализа является туристическая фирма города Череповца ООО «Таврида тур».

В данной работе будут рассматриваться проблемы конкурентоспособности на примере организации ООО «Таврида тур», с целью диагностики ее состояния на рынке услуг, разработки мероприятий для повышения уровня конкурентоспособности, чтобы избежать кризиса или риска банкротства.

При оценке конкурентного положения организации необходимо решить следующие задачи:

- выявить внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность организации;

- определить характер влияния данных факторов на деятельность
организации в целом;

- определить показатели, характеризующие данные факторы;

- на основе анализа предложить мероприятия по разработке конкурентной стратегии развития фирмы ООО «Таврида тур».

1 Теоретические основы КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

1.1 Понятие конкурентоспособности

Конечная цель всякой фирмы – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, то есть от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами – продукцией и услугами других фирм. В чем же сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко гарантиро­вана?

Обычно под конкурентоспособностью товара (услуги) понимают некую от­носительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлека­тельность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правиль­ном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения на­чинаются именно здесь.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой не­которые интегральные характеристики такой оценки для разных конку­рирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает по­казатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важ­ных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и огра­ничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как челове­ку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Покупатель – главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособ­ности товара должны быть настолько очевидны потенциальному поку­пателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем «комп­лекс конкурентоспособности», в рекламе очень важно учитывать осо­бенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера.

3. Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупате­лем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности [3, С. 162].

Кон­курентоспособность – не показатель, уровень которого можно вычис­лить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего – это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

- понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

- знание поведения и возможностей конкурентов;

- знание состояния и тенденций развития рынка;

- знание окружающей среды и ее тенденций;

- умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

Конкурентоспособность товара (услуги) – решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время его эксплуатации.

Иначе говоря, под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара (услуги), определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров-аналогов. И поскольку за товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих предприятий, объединений, фирм, равно как и стран, в которых они базируются [9, С. 81].

1.2 Конкуренция и конкурентная стратегия

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей

За последнее десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще недавно она отсутствовала во многих странах. Рынки были защищены и главенствующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.

Когда сопоставляют конкуренцию с развивающейся экономикой, забывают, как много изменений произошло в государствах, занимающих ведущее положение в мировой экономике. Распад картелей и мощных экономических блоков, с одной стороны, и усилением конкуренции с другой, связаны с экономическим рывком Германии и Японии после второй мировой войны, Южной Кореи и Китая с развитием электроники и машиностроения на современном этапе.

Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: –состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции [7, C. 128].

Портеровская модель пяти сил показанная на рисунке 1.1 представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить.

Рисунок 1.1 – Модель пяти сил конкуренции

1. Новые участники. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

- дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок;

- потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль.

2. Продукты-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли.

4. Сила воздействия продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные продавцы могут:

- повышать цену на свои товары;

- снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила продавцов определяется:

- наличием крупных компаний-продавцов;

- отсутствием заменителей поставляемых товаров;

- ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

- решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

- способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия потребителя. Конкуренция со стороны потребителей выражается:

- в давлении на цены в целях их снижения;

- в требованиях более высокого качества;

- в требованиях лучшего обслуживания;

- в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила потребителей зависит от:

- сплоченности и концентрированности группы потребителей;

- степени важности продукции для потребителей;

- диапазона ее применения;

- уровня информированности потребителей;

- других факторов.

2 Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Русские путешествия»

2.1 Характеристика предприятия

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью ООО «Таврида тур».

ООО «Таврида-тур» – туроператор по внутреннему туризму.

Реестровый номер в Федеральном Реестре – ВТ 012276.

Финансовое обеспечение в размере 500 000 рублей.

ЗАО «Страховая компания «РК-Гарант», 105005, г. Москва, ул. Бакунинская, д. 10/12, стр. 5.

«Договор страховании гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта» № ОТО-09-430-00001 от 06.03.08 г. до 31.05.2010 г.

ООО «Таврида-тур» – турагент по выездному туризму.
Номер в реестре ТА РФ – НЕ 100409.

Компания «Таврида-тур» начала свою работу в июне 1998 года. Первые годы в туризме мы специализировались на организации санаторно-курортного отдыха и лечения в здравницах России и Украины на берегу Черного моря.

В настоящее время компания предоставляет своим клиентам широкий спектр туристических услуг: групповые и индивидуальные путешествия по самым интересным местам нашей страны и городам мира, отдых на море, лечение за рубежом и на курортах России, образовательные поездки, активный отдых на горнолыжных курортах, продажу и бронирование авиабилетов, железнодорожных билетов, отелей, помощь в оформлении выездных виз.

Компания «Таврида-тур» отличается высоким уровнем ответственности и профессионализма своих сотрудников, которые для повышения своей квалификации по работе с клиентами регулярно участвуют в ознакомительных турах, изучают отели и курорты стран, участвуют в сертификациях специалистами туроператоров.

В 2006 году ООО «Таврида тур» была приглашена в профессиональное объединение успешных туроператоров и турагентств России – «Сеть ТБГ. Туристические Бренды», которое базирует свою деятельность на принципах цивилизованного развития туристической отрасли и безусловного соблюдения интересов клиентов в безопасности отдыха.

Далее представим организационную структуру предприятия ООО «Таврида тур» (рисунок 2.1)

Генеральный директор

Первый квалифицированный уровень

- Агент по приему заказов

-Секретарь

-Стажер

-Кассир

-Курьер

Второй квалифицированный уровень

- Менеджер по работе с персоналом

-Агент по рекламе

-Агент по работе с клиентами

-Администратор

-Бухгалтер

Третий квалифицированный уровень

-заместитель директора

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Таврида тур»

К первому квалифицированному уровню относятся – агент по приему заказов, секретарь, стажер, кассир, курьер.

Ко второму квалифицированному уровню относятся – менеджер по работе с персоналом, агент по рекламе, агент по работе с клиентами, администратор, бухгалтер.

К третьему квалифицированному уровню относится заместитель директора.

2.2 Анализ туристической отрасли в Череповца

Проведем анализ внешней среды деятельности ООО «Таврида тур».

При анализе внешней среды предприятия можно в большей степени детализировать внешнее окружение по силе воздействия на:

- анализ макроокружения;

- анализ состояния и перспектив развития отрасли;

- анализ конкурентной среды в отрасли;

- анализ влияния конкурентов.

Итак, макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по-разному действует на людей, так и макроокружение в разной степени влияет на предприятия в зависимости от уровня их «здоровья» [14, С. 22].

Для анализа макроокружения ООО «Таврида тур» применим STEP-анализ.

Наиболее распространенной схемой подхода к изучению макросреды бизнеса является SLEPT – анализ. SLEPT – анализ выявляет наиболее значимые положительно и отрицательно влияющие факторы макросреды бизнеса в России, используя актуальные сведения о состоянии 5 групп факторов макросреды: социальные; правовые; экономические; политические; технологические (таблица 2.1). SLEPT – анализ представлен на основании исследования, проведенного привлеченными экспертами Центра маркетинга и общественных связей ОАО «Северсталь» (3 человека).

Таблица 2.1 – SLEPT – анализ для ООО «Таврида тур»

Группа факторов	Факторы	Значение фактора (Ai) (-5…+5)	Вес фактора (pi) (0…1)	Взвешенная оценка, Ai * pi
S - social Социальный	1. Высокий уровень безработицы	-0,5	0,1	1,9
	2. Медленный рост уровня социальной защищенности	+03	0,3
	3. Высокий уровень образования	+4	0,3
	4. Неблагоприятная демографическая ситуация (падение рождаемости и рост смертности)	-0,3	0,1
	5. Отсутствие государственных программ развития регионов страны, благодаря привлечению трудовых ресурсов из других регионов, заинтересованных высоким уровнем материального поощрения	+1,7	0,2
L - legal Законодательный	1. Низкая прозрачность законодательства, а также малое число законов прямого действия	-0,7	0,3	-4,2
	2. Усложненные и неоднозначно определенные процедуры оформления документов по разрешению размещения рекламы	-0,3	0,3
	3. Слабая судебная система (отсутствие прямых механизмов защиты собственности)	-3	0,3
	4. Несовершенное законодательство	-3	0,1
Е - economic Экономический	1. Медленный рост уровня доходов населения	-4	0,3	-2,3
	2. Неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью и зависимостью от мировой конъюнктуры цен на нефть	+5	0,3
	3. Довольно большие вложения инвестиционных средств в бизнес-структуры	+3	0,2
	4. Высокие местные налоги, арендная плата, налог на имущество	-1	0,1
	5. Местные географо-экономические особенности (высокий уровень издержек на теплоносители, и относительно низкая конкурентоспособность на внешнем рынке)	-1	0,1
P - political Политический	1. Стабилизация политической власти	+4	0,3	2,1
	2. Стремление правительства к стагнации	+1	0,1
	3. Открытая внешняя политика	+4	0,2
	4. Недостаточное целевое финансирование	-3	0,1
	5. Поддержка бизнеса органами государственной власти	+3	0,2
T – technological Технологический	1. Стремление к мировым стандартам	+3	0,3	-2,5
	2. Недостаточность инвестиционных ресурсов для разработки, внедрения и широкого использования собственных технологических разработок	+2	0,3
	3. Устаревшие технологии производства	-5	0,3
	4. Избыточность производства	-0,2	0,1

Таким образом, исходя из полученных данных, представленных в таблице 2.1, видно, что наибольшую положительную оценку имеет поддержка бизнеса органами государственной власти (хотя и не самую высокую), что характеризует наиболее благоприятное воздействие на отрасль туристической индустрии в Череповце.

Следующей по положительному воздействию следует социальная сфера, которая характеризуется оценкой 1,9, что обуславливает, скорее, недавнюю стабилизацию в сфере.

Состояние экономической сферы характеризуется отрицательным значением.

Для проведения оценки меры влияния набора факторов внешней среды (таблица 2.2) были привлечены эксперты Центра маркетинга и общественных связей ОАО «Северсталь» (3 человека).

Анализ данных, представленных в таблице 2.2, показывает, что наибольшие возможности для дальнейшего развития ООО «Таврида тур» предоставляют факторы «демография», «потребители» и «технология».

Таблица 2.2 – Оценка меры влияния набора факторов внешней среды

Факторы	Мера влияния										Итого
	Угрозы					Возможности
	-50	-40	-30	-20	-10	+10	+20	+30	+40	+50
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Государственные органы
Текущее законодательство					+						-10
Высокие ставки по налогам					+						-10
Всего											-20
Демография
Структура населения (возрастная, половая)						+					+10
Плотность населения							+				+20
Численность населения							+				+20
Всего											+50
Экономика
Высокие доходы предприятий									+		+40
Высокие проценты по кредитам				+							-20
Уровень инфляции		+									-40
Всего											-20
Поставщики
Высокие цены к			+								-30
Низкое качество			+								-30
Политика работы						+					+10
Всего											-50
КОНКУРЕНТЫ
Каналы сбыта				+							-20
Низкие цены			+								-30
Реклама				+							-20
Высокое качество			+								-30
Всего											-100
ПОТРЕБИТЕЛИ
Высокие спрос									+		+40
Платежеспособность										+	+50
Структура								+			+30
Предпочтения								+			+30
Всего											+150
Технология
Методы						+					+10
Материалы								+			+30
Новизна								+			+30
Всего											+70
Итого											+80

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что на уровне мер влияния государственных органов значение данного показателя равен (–20), так как текущее законодательство и высокие ставки по налогам отрицательно сказываются на развитии данного бизнеса. По фактору «Демография» наблюдается положительная тенденция (+50), так как показатель структуры населения является положительным (+10), плотность населения также положительна в последние годы (+20), а также численность населения в последние годы стабильно увеличивается (+20). Фактор «Экономика» в состоянии финансового кризиса находится в отрицательном положении (–20).

Фактор «Поставщики» также находится под угрозой (–50). Наиболее отрицательным является такие показатели, как «высокие цены» (–30), «низкое качество» (–30), однако политика работы предприятий положительна (+10). Фактор «Конкуренты» также находятся в секторе угроз. Общее значение фактора находится в отрицательном положении (–100).

Таким образом, наибольшие угрозы заключаются в росте инфляции и высоких ценах, а также в давлении конкуренции.

В Череповце уже несколько лет ведется поиск путей развития туристического рынка. Сделано уже многое, начато несколько туристических проектов, но сложности, естественные для города с доминирующим градообразующим металлургическим гигантом, остаются.

Цель инспекции Евросоюза на текущем этапе проекта – изучение туристического потенциала Череповца как экскурсионного объекта и как узлового транспортного пункта, изучение мнений большого круга экспертов по перспективам развития города, увязка этой информации с программой развития проекта. Даже краткосрочный визит эксперта столь высокого уровня позволил специалистам города получить целый ряд существенных направлений повышения туристической привлекательности.

Эксперт тактично воздержался от развернутой оценки состояния гостиничного хозяйства, обустройства городской набережной и пассажирской пристани, однако, понятно, что без достаточно крупных вложений в развитие этих объектов (а основные туристические маршруты проходят через Череповец водным путем) туристические перспективы города просто невозможны. Поэтому инвестиционная программа – главная сегодня для Череповецкой ассоциации туризма совместно с городскими и областными властями.

Влияние кризиса туристический рынок ощутил на себе практически сразу – уже зимой 2008 года продажи услуг упали почти вдвое. Предшествующий этому активный рост рынка был напрямую связан с ростом благосостояния российских граждан. Количество реализованных туристических путевок в 2007 году выросло почти в три раза по сравнению с 2004 годом (5819 тыс. путевок и 2034 тыс. путевок соответственно). Наблюдался рост как количества туристов, путешествующих внутри страны, так и выезжающих за рубеж.

Но вынужденная экономия вследствие снижения зарплат и массовых сокращений, а также стремление к сбережениям, связанное с ожиданием негативных последствий у тех граждан, кого кризис пока не коснулся, напрямую повлияли на объем рынка туристических услуг уже в 2008 году.

Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 2.3 – Анализ сильных и слабых сторон ООО «Таврида тур»

Внутренние стратегические факторы		Значимость фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
1.Сильные стороны
1.1	Четко разработанная кадровая политика	0,1	5	0,50*
1.2	Стабильное положение на рынке	0,1	3	0,30
1.3	Высокая квалификация персонала	0,05	5	0,25
1.4	Хорошая репутация компании у потребителя	0,15	4	0,60*
1.5	Правильно выбранная технология продвижения и сбыта услуг	0,05	2	0,10
1.6	Налаженные маркетинг и реклама	0,1	4	0,40
1.7	Многопрофильность деятельности	0,05	4	0,20
2.Слабые стороны
2.1	Низкая эффективность перехода на новые виды услуг	0,05	4	0,20
2.2	Неотлаженная система скидок	0,1	2	0,20
2.3	Отсутствие площадей для расширения сферы деятельности	0,05	4	0,20
2.4	Небольшое число представителей в регионах	0,1	3	0,30*
2.5	Недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний	0,1	3	0,30*
Суммарная оценка		1		3,55

Таблица 2.4 – Анализ возможностей и угроз внешней среды для ООО «Таврида тур»

Внешние стратегические факторы		Значимость фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
3.Возможности фирмы
3.1	Государственная политика, направленная на развитие бизнеса	0,15	1	0,15
3.2	Налоговые льготы	0,1	2	0,20
3.3	Улучшение качества обслуживания клиентов	0,08	5	0,40*
3.4	Выход на новые региональные рынки	0,1	5	0,50*
3.5	Благоприятная демографическая ситуация	0,02	3	0,06
4.Угрозы фирме
4.1	Быстрое появление новых конкурентов	0,1	4	0,40*
4.2	Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения	0,1	2	0,20
4.3	Возрастающее давление существующих конкурентов	0,05	3	0,15
4.4	Изменение потребностей потребителей	0,05	2	0,10
4.5	Сильная глобальная политика конкурента № 1	0,05	2	0,10
4.6	Новые маркетинговые технологии конкурента № 2	0,1	4	0,40*
Суммарная оценка		1		2,90

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для разработки четкой конкурентной стратегии.

В таблице 2.3 и 2.4 приведены возможные факторы внутренней и внешней среды и их значимость для ООО «Таврида тур».

Из анализа данных таблицы 2.3 следует, что способность ООО «Таврида тур»изменять внутреннюю среду в соответствии с изменениями внешней нахо­дится выше среднего уровня (суммарная взвешенная оценка факторов внутренней среды равна 3,55). Наиболее значимыми факторами, опреде­ляющими сильные стороны деятельности ООО «Таврида тур», являются:

- хорошая репутация компании у потребителя (0,60);

- четко разработанная кадровая политика (0,50);

- налаженные маркетинг и реклама (0,40).

В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими слабые стороны для ООО «Таврида тур», являются:

- небольшое число представительств в регионах (0,30);

- недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний (0,30).

Из анализа таблицы 2.4 следует, что реакция предприятия на факторы внешней среды находится несколько ниже среднего уровня, так как суммар­ная взвешенная оценка равна 2,90. Наиболее значимыми факторами, определяющими возможности ООО «Таврида тур» являются:

- выход на новые региональные рынки (0,50);

- улучшение качества обслуживания клиентов (0,40);

В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими угрозы для ООО «Таврида тур», являются:

- быстрое появление новых конкурентов (0,40);

- новые технологии конкурента № 2 (0,40).

На основании проведенного SWOT-анализа удалось установить следующее:

Основными слабыми сторонами ООО «Таврида тур» являются:

- неэффективная работа с клиентами;

- недостаточная осведомленность.

Основными сильными сторонами ООО «Таврида тур» являются следующие;

- высококвалифицированный персонал;

- более низкие цены относительно конкурентов;

- сложившаяся организационная культура;

- опыт работы.

Основными угрозами являются следующие:

- появление все большего количества конкурентов – последователей;

- появление новых технологий.

Возможности ООО «Таврида тур»

- региональное развитие.

Таким образом, из проведенного анализа видно, что возможности и конкурентные преимущества у ООО «Таврида тур» есть, но в свою очередь ее слабости снижают общую оценку фирмы, а также мешают развиваться в нужном направлении. Поэтому реализация представляемых стратегий будет способствовать как увеличению доли рынка для фирмы, так и повышению ее конкурентоспособности.

2.3 Оценка конкуренции в отрасли на рынке Череповца

2.3.1 Оценка основных фирм-конкурентов

При характеристике конкурентов туристического бизнеса вводится условная классификация основных направлений в туризме:

а) отдых в России

б) морские и речные круизы

в) оздоровительные путевки

г) спортивные туры (горнолыжные)

д) рыболовные и охотничьи туры

е) индивидуальный отдых

ж) отдых за рубежом

з) обучение за рубежом

и) детский отдых

к) экскурсии по России

л) шоп-туры

Конкурентов среди туристических фирм города Череповца можно подразделить на два вида:

1. По продаже пассажирских авиаперевозок.

- Туристическая фирма «Метрополь», Занимает значительную долю рынка. Является главным конкурентом на данном рынке. Имеет четыре пункта продажи в равных частях города. У данного предприятия заключены договора с а/к «Аэрофлот», «Пулково» Большим преимуществом является наличие железнодорожных касс и бесплатной доставки для организаций.

Данная организация оказывается услуги по бронированию гостиниц в любом городе.

- авиакомпания «Северсталь». Помимо организации и осуществления регулярных и чартерных рейсов непосредственно производит продажу на собственные рейсы в аэропорте.

2. По оформлению туристических путевок:

В отличие от рынка пассажирских авиаперевозок, где конкуренты заведомо определены, и их количество ограничено, рынок туриндустрии напротив широк – порядка 30 туристических фирм:

- Туристическая фирма «Метрополь». На рынке туриндустрии вот уже 10 лет. Считается одной из крупных фирм на туристическом рынке, большой упор делает на обеспеченные слои населения и VIР-клиентов. Оказывает услуги по оформлению путевок почти на все направления, и действует гибкая система скидок для постоянных клиентов (преимущественно на дорогостоящие путевки). Из перечисленной классификации не может предоставить рыболовные и охотничьи туры, шоп-туры и не предоставляет снаряжение для отдыха;

- Туристическая фирма «Мир». На рынке 8-9 лет, специализируется на морских курортах к странах Европы, содействует в оформлении виз. Занимает одно из ведущих мест в туризме и является передовой организацией, работающей для среднего потребителя. Достоинством является разделение труда менеджеров по направлениям туров, вследствие чего достигается более тщательное изучение и удовлетворение потребностей клиента, а также более высокая компетенция в данном опросе. Из вышеперечисленной классификации не продает только снаряжение для отдыха;

- Туристическая фирма «Джеф». На рынке с 2000 года. Является единственным официальным представителем московской «Сети магазинов горящих путевок» в г. Череповце. Для постоянных клиентов агентство может подобрать любой индивидуальный тур. Покупая путевки в данной организации, клиент застрахован от тура по завышенной цене, поэтому основной упор делается на экономного потребители. Особенностью фирмы является то, что она предлагает путевки с рассрочкой платежа, то есть предоставляется кредит через банк сроком до двух лет (20% годовых). Каждому своему клиенту предприятие предоставляет услуги железнодорожных касс, а также услуги по оформлению загранпаспортов. Но фирма «Джеф» не может предоставить потребителю морские и речные круизы, обучение за рубежом и снаряжение для отдыха;

- Туристическая фирма «Тройка» (более 10 лет на рынке) отличается от всех остальных турфирм тем, что специализируется как на зарубежном, так и на местном отдыхе, речных круизах по России на трехпалубных теплоходах, отдыхе в красивейших уголках Российской Федерации.

Фирма организует туристические поездки в Великий Устюг, отдых в Городище на Рыбинском водохранилище, занимается бронированием гостиниц в Москве и Санкт-Петербурге. Изыском являются организации и продажа автобусных туров на Азовское море прямо из Череповца. Но фирма не оказывает услуги по организации рыболовных и охотничьих туров, а также не занимается продажей снаряжения для отдыха;

- Туристическая фирма «Экстрим-тур», на рынке 3 года. Кроме стандартного (морские круизы, автобусные туры) предлагает нетрадиционный отдых, т.е. активный отдых в горах и на байдарках, альпинизм, скалолазание, дайвинг, виндсерфинг. Как и «Русские путешествия» организует автобусные туры из Череповца по Золотому кольцу. Ориентировано в основном на молодое поколение;

- Туристическая фирма «Шексна-тур» одно из старых предприятий в городе, делающая упор на среднего потребителя, преимущественно на работников ОАО «Северсталь». По классификации не предлагает такие виды туров как экскурсии по России, рыболовные и охотничьи туры и не предоставляет снаряжение для отдыха.

- Туристическая фирма «Лазурный берег» появилась сравнительно недавно, на рынке данного вида услуг 3 года. Предоставляет отдых за границей и по России. Возлагает надежды на среднего потребителя, в особенности тех, кто предан отечественному отдыху, т.е. может предоставить возможность провести отпуск как Черном, так и на Азовском морях. Занимается оформлением рыболовных туров, преимущественно в Карелии и Финляндии. Осуществляет основную продажу туристических путевок посредством знакомых потребителей. Не предлагает шоп-туры и снаряжение для отдыха.

Итак, мы видим, что на рынке туристических услуг достаточно большое количество предприятий, поэтому нельзя пренебрегать и другими фирмами-конкурентами, такими как: «Зодиак-тур», «Медиан», «Эдвейс-тур», «Акварели», «Мегатур» и др., доля рынка которых в общем занимает порядка 35%.

2.3.2 Оценку конкурентных преимуществ турфирм-конкурентов Череповца

Для оценки конкурентного преимущества был использован метод экспертных оценок (таблица 2.5), а именно были опрошены четыре эксперта, вращающихся в туриндустрии.

В качестве составляющих этих оценок выступали специфические для данной отрасли ключевые факторы успеха. Конкурентная сила и конкурентный потенциал по каждому фактору оценивался в баллах от 1 до 10, где соответственно 1 – это наихудшее значение, а 10 – наилучшее.

Оценка по каждому фактору производилась как для самой компании, так и для ее ближайших конкурентов. Различия в степени влияния факторов на конкурентное преимущество учитывалось с помощью весовых коэффициентов.

Итоговые взвешенные оценки рассчитывались путем умножения оценки компании по показателю конкурентной силы на ее вес. Сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы организации давала ее общую оценку.

Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше превосходство в оценках рассматриваемой компании над оценками конкурентов, тем выше ее конкурентное преимущество.

Таблица 2.5 – Оценка конкурентных преимуществ туристических фирм-конкурентов г. Череповца

Ключевые факторы успеха	Вес	Таврида тур	Метрополь	Мегатур	Мир	Джеф		Экстрим-тур	Шексна-тур	Лазурный берег
1	2	3	4	5	6	7		8	9	10
Качество продукта	0,11	6	7	7	7		5	5	6	5
Цена продукта	0,11	6	5	7	6		6	8	6	6
Сбытовая сеть	0,05	4	9	8	4		4	4	5	3
Продвижение/реклама	0,12	2	9	7	3		7	4	4	3
Репутация компании	0,06	6	8	8	8		6	6	6	5
Производственный потенциал	0,18	5	6	8	6		8	5	6	5
Опыт работы	0,15	8	7	8	6		8	4	6	3
Качество обслуживания	0,12	5	7	7	8		4	4	5	4
Финансовое состояние	0,02	4	9	7	7		7	5	5	4
Уровень издержек	0,02	2	8	4	4		4	3	4	2
Месторасположение	0,06	8	6	2	7		7	4	7	5
Взвешенная сумма	1,00	4,77	7,00	7,08	6,05		6,37	4,85	5,59	4,27

Для того чтобы легче было проанализировать деятельность фирм-конкурентов, данная таблица сводится в таблицу 2.6, где турфирмы расположены в порядке убывания их конкурентоспособности.

Таблица 2.6 – Рейтинг туристических фирм-конкурентов по интегральным оценкам

№ п/п	Название турфирмы	Баллы
1	Мегатур	7,08
2	Метрополь	7,00
3	Джеф	6,37
4	Мир	6,05
5	Шексна-тур	5,59
6	Экстрим-тур	4,85
7	Таврида-тур	4,77
8	Лазурный берег	4,27
	Среднее арифметическое	5,75

Данные оценки все же являются больше относительными, чем абсолютными, так как экспертные оценки несут в себе коллективно-субъективные черты, которые не исчезают при обработке результатов опроса. Поэтому такой метод может нести в себе некую погрешность.

Наибольший удельный вес и особую важность при работе составляют такие факторы как (в порядке убывания): производственный потенциал, опыт работы в туриндустрии, продвижение (реклама), качество обслуживания, цена и качество продукта и др. показатели успеха.

По полученным оценкам ООО «Таврида тур» находится на предпоследнем месте (коэффициент конкурентоспособности ниже среднего и составляет 4,77 балла) по сравнению с другими турфирмами. Данная фирма имеет слабые стороны в сферах сбыта услуг, что связано с недавней сменой руководства фирмы. В то же время основным недостатком является почти полное отсутствие продвижения своего продукта, например, рекламы, хотя уровень издержек минимален. К конкурентному преимуществу можно отнести хорошее месторасположение, привлекающее потенциальных потребителей. Поэтому для повышения конкурентоспособности просто необходимо уделить особое внимание активной рекламной компании в сочетании с сильными сторонами фирмы.

По полученным данным лидером в области туриндустрии является фирма «Мегатур» (общая конкурентоспособность оценка 7,08 баллов) с таким конкурентным преимуществом как: качество турпродукта – разнообразные программы, включая местный туризм, хорошая сбытовая сеть и налаженная программа продвижения (вплоть до рекламы на автобусах).

За свое существование на рынке фирма заработала достаточно хорошую репутацию, приобрела долголетний опыт работы, что можно отнести к основным сильным сторонам фирмы, и старается соответствовать запросам потребителей к качественному обслуживанию.

К большому недостатку можно отнести высокую стоимость продукта, что неудивительно, т.к. фирма направлена на удовлетворение потребностей достаточно состоятельных потребителей. Слабой стороной является и производственный потенциал при хорошем финансовом состоянии предприятия, а также высокие издержки.

Замыкает тройку лидеров турфирма «Джеф» (6,37 баллов). Это одна из самых известных организаций в городе, в первую очередь благодаря предлагаемым ценам на путевки (сеть горящих путевок за границу) и хорошему продвижению своей торговой марки на рынке. Работа с потребителем, она обладает хорошим производственным потенциалом и огромным опытом в сфере продаж. Благодаря этому имеет стабильное финансовое состояние. Одной слабой стороной предприятия в связи с увеличением спроса на свои услуги является качество обслуживания, что может в будущем подорвать имидж фирмы.

Одной из передовых турфирм на сегодняшний день является «Мир», так как экспортеры отмечают высшим баллом, во-первых, репутацию компании, а, во-вторых, уровень сервиса.

Начиная с турфирмы «Шексна-тур» все предприятия туриндустрии имеют показатель конкурентоспособности ниже среднего значения. Это говорит о средних занимаемых позициях или, возможно, слабых.

«Шексна-тур» – давно известная туристическая фирма, входит в комплекс СК «Шексна» и имеет постоянную клиентуру среди потребителей-металлургов. К сильным сторонам этой компании можно отнести хорошую организацию системы сбыта и месторасположение. Что касается слабых сторон, то по оценкам экспертов к недостаткам можно отнести не достаточный объем рекламы. Если подытожить, то фирма имеет средний уровень – со средней конкурентной позицией, но если она будет стараться обратить слабые стороны в сильные, то возможно и достигнет показателя конкурентоспособности выше среднего значения.

Следующая по вертикальной иерархии следует турестическая фирма «Экстрим-тур». Характеризуется коэффициентом конкурентоспособности ниже среднего (4,85 балла). На рынке г. Череповца в сфере туризма существует сравнительно недавно. Главным конкурентным преимуществом является низкая цена на турпродукты, так как, по мнению экспертов, по данному фактору фирма заслуживает оценку в 8 баллов. Это можно объяснить тем, что организация делает упор на такой рыночный сегмент, как молодое поколение. К недостаткам можно отнести небольшой опыт работы, качество обслуживания и слабое продвижение своих услуг. В целом «Экстрим-тур» можно отнести к фирмам со слабыми конкурентными позициями.

Самая слабая туристическая фирма – «Лазурный берег», она в рейтинге занимает последнее место (4,27 баллов). Позиции по всем факторам успеха средние, наивысшая оценка среди всех выставленных баллов была поставлена по фактору – цена продукта.

К недостаткам можно отнести: минимальный опыт работы и отсутствие активной рекламной компании.

В целом коэффициент конкурентоспособности невысок и данная организация не представляет серьезной угрозы для вышеперечисленных туристических фирм и может быть отнесена к фирмам со слабыми конкурентными преимуществами.

3 предложения по разработке конкурентной стратегии ООО «таврида-тур

Существует два варианта выхода из сложившейся ситуации. Во-первых, необходимо сохранить и удержать долю рынка и конкурентную позицию на существующем уровне, а, во-вторых, необходима работа с более дешевым турпродуктом, нежели у конкурентов (в противном случае работа по системе скидок для потребителях), либо использовать новые методы дифференциации.

Таким образом, важно использовать такую конкурентную стратегию как стратегию снижения себестоимости продукции, в основе которой лежит критерий значительной экономии на масштабе продаж для привлечения большего количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором.

Стратегия минимизации издержек целесообразна, так как отрасль предлагает достаточно стандартизированный продукт, спрос эластичен по цене и вероятность переключения потребителей на другие товары невелика. Все это возможно благодаря заключению договоров с туроператорами, которые могут предоставить качественный, но в то же время оптимально доступный по ценовому признаку пуристический продукт.

Для агентства по продажам пассажирских туров как рыночному последователю помимо пассивной политики необходима стратегия расширения своей деятельности, которая опираемся на опыт рыночных лидеров или претендентов – копировать или улучшать маркетинговые действия претендента – при меньших уровнях инвестиций и риска.

Основной конкурентной стратегией в данном случае будет являться дифференциация услуг, а также стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Стратегия дифференциации основана на услугах обширной номенклатуры продукта близкого функционального назначения, то есть ориентации на сегменты с различными уровнями доходов.

Возможно использование следующих стратегических вариантов (таблица 3.1):

Таблица 3.1 – Пути повышения конкурентоспособности ООО «Таврида тур»

Сохранение рыночной доли	Туристическая деятельность	Пассажирские авиаперевозки
	1.Имитация 2.Вознаграждение	1.Имитация 2.Вознаграждение
Увеличение рыночной доли	1.Оценка достижений конкурента 2.Новые предложения 3.Взаимные соглашения	1.Рывок 2.Взаимные соглашения

Для туристического агентства ООО «Таврида тур»: Стратегии для сохранения рыночной доли:

Во время конкурентной борьбы могут быть актуальны следующие подходы:

- имитация действий сильных конкурентов для нейтрализации их усилий, например, предоставление таких дополнительных услуг как продажа железнодорожных билетов, (так как турпакет начинает действовать, как правило, с территории г. Москвы или С-Петербурга, то появляется проблема каким транспортом лучше добраться до указанных городов), туры в кредит;

- компенсационная стратегия, например уникальность труда.

Стратегия для увеличения рыночной доли:

Во время конкурентной борьбы можно опираться на оценки достижений конкурентов и использовать это в своих интересах, например, выставлять услуги в более привлекательном свете.

А для избежания конкурентной борьбы можно предложить:

- разработку нового предложения, которое будет конкурировать с существующими предложениями рынка в менее явной форме, например, организация туров на Азовское море, доставка группы туристов до аэропорта комфортабельном автобусе прямо из Череповца;

- взаимные соглашения на взаимовыгодных условиях, например, с ООО «Череповецкий порт», так как спрос на паромный отдых из г. Череповца достаточно высок. В свою очередь ООО «Таврида тур» может предоставлять путевки на экскурсионные туры по Европе, аналога которым (именно от такого туроператора как ЗАО «Нева») у «Мегатур» нет.

Результатом такого сотрудничества будет иметь место определенный уровень прибыли (по мнению экспертов, увеличение рыночной доли на 5 %).

2.Для агентства воздушных сообщений:

Реализовать защитную стратегию обычно оказывается проще, чем наступательную. Это объясняется большей легкостью удержания имеющихся потребителей по сравнению с привлечением новых. И для того, чтобы не дать уйти клиенту к конкуренту (а перебежки потребителей происходит все чаще) необходимо применять следующие стратегии (как и в случае ведения борьбы в сфере туризма):

- имитация действий конкурентов, например, установка железнодорожных касс, доставка билетов постоянным клиентам, бронирование гостиниц через московского оператора (как действует «Метрополь»). Все эти дополнительные услуги не что иное, как копирование действий рыночного претендента. Также возможен ценовой демпинг, к чему часто прибегают конкуренты;

- компенсация, например, более качественно обслуживание (сокращение времени обслуживания клиентов, более доверительное отношение между клиентом и обслуживающим персоналом).

Конечно, актуальной на сегодняшний день является также и проблема увеличения доли данного рынка. Во время конкурентной борьбы все чаще встает вопрос о неком осуществлении скачка, позволяющем вырваться если уж не в лидеры, то хотя бы в рыночные претенденты.

Таким скачком может служить совершенно новый вид оплаты – кредит (со стороны организации заключается договор с банком, например, «Промсвязьбанк»). Конечно, не каждый пойдет приобретать столь специфический для себя продукт, но существуют дорогостоящие направления, которые требуют значительных средств. Нашему обывателю это не всегда по карману. В этом случае появляется простое решение проблемы – авиабилет в кредит.

Что касается путей избежания конкурентной борьбы, то здесь можно пойти на взаимное соглашение с туристическими организациями, так как туризм и авиация неразрывно связаны друг с другом и взаимодополняемы. В качестве таких предприятий может выступать турфирма «Экстрим-тур» или же «Мир». Они поставляют заказы, а ООО «Таврида тур» обрабатывает их. Результатом такого соглашения будет общая прибыль, поделенная на равных правах.

На данном этапе развития ООО «Таврида тур» фирма использует конкурентную стратегию, рассчитанную на быстрый рост фирмы («стратегия роста»), что заключается в открытии дополнительных офисов и неоправданное вложение средств (например, новая офисная мебель и глобальный ремонт с реконструкцией офиса), тогда как в условиях кризиса данной отрасли в Череповце, дополнительные денежные средства были бы более уместны, если бы были вложены в рекламу фирмы или промоакции.

Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что ООО «Таврида тур» имеет слабые стороны в сферах сбыта услуг, что связано с недавней сменой руководства фирмы.

Итак, целесообразным является предложение новой конкурентной стратегия для ООО «Таврида тур» - «фланговая атака».

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурентной борьбы «фланговую атаку», не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. В качестве незаполненной ниши в данном бизнесе для ООО «Таврида тур» является организация рыболовных и охотничьих туров, как в России, так и за рубежом (Финляндия, Скандинавия).

Таким образом, стратегии конкурентной борьбы для ООО «Таврида тур» определяют стиль поведения туроператора в его отношениях с конкурентами на туристическом рынке, соответственно, для данного предприятия предпочтительной является конкурентная стратегия «фланговой атаки».

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурентной борьбы «фланговую атаку», не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу.

Такая стратегия для ООО «Таврида тур» свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей).

Итак, предпочтительная конкурентная стратегия для ООО «Таврида тур»– это «фланговая атака».

В качестве незаполненной ниши в данном бизнесе для ООО «Таврида тур» является организация рыболовных и охотничьих туров, как в России, так и за рубежом (Финляндия, Скандинавия).

Дополнительной «незаполненной нишей» в туристическом бизнесе Череповца является бронирование и покупка (в режиме on-line) турпакетов в зарубежные поездки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Нередко туризм оказывался в разных странах тем рычагом, использование которого позволяло оздоровить всю национальную экономику страны. Во многих странах туризм играет значительную роль в формировании валового внутреннего продукта, создании дополнительных рабочих мест и обеспечении занятости населения, активизации внешнеторгового баланса. Туризм оказывает огромное влияние на такие ключевые отрасли экономики, как транспорт и связь, строительство, сельское хозяйство, производство товаров народного потребления и другие, т.е. выступает своеобразным катализатором социально - экономического развития.

В работе была рассмотрена и проанализирована работа предприятия ООО «Таврида тур».

Анализ конкурентоспособности туристического агентства по системе показателей элементов комплекса маркетинга показал, что фирма является рыночным последователем, занимающим 26% от общей доли рынка, а анализ туристического агентства – с помощью экспертных оценок помог выявить сильные и слабые стороны предприятия. ООО «Таврида тур» имеет неплохой потенциал, но слабую конкурентную позицию из-за слабых сторон в сферах сбыта, а особенно из-за отсутствия продвижения.

Так в ходе исследования было выявлено, что конкурентов среди туристических фирм города Череповца можно подразделить на два вида

1. По продаже пассажирских авиаперевозок

2. По оформлению туристических путевок.

Туристическая фирма ООО «Таврида тур» относится ко второму виду конкурентов.

В ходе проведения SWOT-анализа деятельности ООО «Таврида тур» было выявлено, что данная туристическая фирма отличается от всех остальных турфирм города Череповца тем, что специализируется как на зарубежном, так и на местном отдыхе, речных круизах по России на трехпалубных теплоходах, отдыхе в красивейших уголках Российской Федерации.

На последнем этапе исследования был разработан ряд предложений для повышения конкурентоспособности ООО «Таврида тур» с учетом ее сильных и слабых сторон, которые в первую очередь затрагивают всю сферу деятельности организации.

В частности, предложено уделить особое внимание продвижению и организации маркетинговой деятельности. В результате чего фирма может повысить рыночную долю на 8,6% от общего объема продаж туров.

Таким образом, стратегии конкурентной борьбы для ООО «Таврида тур» определяют стиль поведения туроператора в его отношениях с конкурентами на туристическом рынке, соответственно, для данного предприятия предпочтительной является конкурентная стратегия «фланговой атаки».

Такая стратегия для ООО «Таврида тур» свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей).

В качестве незаполненной ниши в данном бизнесе для ООО «Таврида тур» является организация рыболовных туров, как в России, так и за рубежом (Финляндия, Скандинавия).

Дополнительной «незаполненной нишей» в туристическом бизнесе Череповца является бронирование и покупка (в режиме on-line) турпакетов в зарубежные поездки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев, Г.Л. Анализ деятельности конкурентов. Учебное пособие / Г.Л.Азоев. – М.: ГАУ, 2014. – 452 с.
2. Афанасьев, М.П. Маркетинг. Стратегия и практика фирмы / М.П.Афанасьев. – М.:Финстатинформ, 2013. – 361 с.
3. Антикризисное управление / под ред. Э.М. Короткова. – М.: Инфра-М,
   2013. – 432 с.
4. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / под
   ред. Г.А. Александрова. – М.: Издательство БЕК, 2014. – 544 с.
5. Антонова, О.В. Управление кризисным состоянием организации
   (предприятия) / О. В. Антонова. – М.: Юнити - Дана, 2015. – 141 с.
6. Балашова, Н.Е. Построение системы риск менеджмента в
   финансовой компании. / Н.Е. Балашова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – №4.
7. Ефремов В. и др. Ключевая концепция организации как объект стратегического анализа. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 2.
8. Ефремов В. Стратегия бизнеса. Императив 21 века // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 2.
9. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие / А.Т.Зуб. – М.: Аспект-Пресс, 2013. – 414с.
10. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф.Котлер. – СПб.: Питер, 2013. – 496с.
11. Кротков, А. М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. – № 6.
12. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова. – М.: ИНФА-М, 2013. – 287с.
13. Мельничук, Д. Семь граней стратегического управления предприятия / Д.Мельницук // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 5.
14. Пилипенко, Н.Н. Основы маркетинга: Для преподавателей / Н.Н.Пилипенко. – М.: Высшая школа, 2015. – 557 с.
15. Пунин Е. И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях. – М: Международные отношения, 2013. – 423 с.
16. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка / Под ред. В.Е.Хруцкого. – М.: Инфра-М, 2013. – 541 с.