Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынке.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении[1 c 12]. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться[3 c 15].

Цель данной работы - выбор и обоснование стратегии и тактики управления организацией на различных этапах развития на примере вертолетостроительной фирмы.

Цель работы обусловила решение следующих задач:

- определение сущности стратегического управления,

- рассмотрение порядка разработки и реализации стратегии развития предприятия,

- анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию и анализ ее внутренней среды,

- разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития и составление плана работ и организация его выполнения,

- определение стратегических направлений развития вертолетостроительной фирмы.

Объектом исследования является стратегия вертолетостроительной фирмы.

Предметом исследования является система управления предприятия.

Теоретической основой написания курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемым вопросам и проблемам.

Методологической основой написания курсовой работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, тестирования, исследования, экспертных, экономико-математических оценок.

1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Стратегия как ключевой элемент системы управления предприятием

Тактика — это более детализированное, специальное планирование развития конкретной ситуации в течение ограниченного периода (как правило, менее одного года)[5, c 250]. Например:

• предварительные коммерческие предложения;

• проводимая в течение трех месяцев рекламная кампания с целью продвижения на рынок новой продукции;

• предложения и контрпредложения администрации фирмы или профсоюза во время заключения ежегодных трудовых соглашений, определяющих величину зарплаты.

Очевидно, что тактика соподчинена стратегии, которая является одной из ключевых составляющих управления. Выбор стратегии и её реализация представляют основную часть содержания стратегического управления (см. Приложение 1).

Для фирмы стратегическое планирование является важнейшим условием эффективного управления ее развитием.

Методы планирования занимают одно из главных мест в управлении современной корпорацией, а также при разработке и реализации инструментов экономической политики на правительственном уровне управления[11, c 277]. С одной стороны, они выполняют функцию снижения неопределённости развития, создают устойчивые ожидания относительно будущего управляемой системы, а с другой, выполняют функцию механизма обучения, отбора эффективных решений, накопления полезного опыта. Эти методы изначально родились на микрохозяйственном уровне, стратегическое планирование получило широкое распространение в корпорациях[5, c 251]. Таким образом, отличие данного планирования от всеобъемлющего состоит в том, что стратегическое планирование предназначено для решения широкомасштабных задач и этапов развития экономической системы.

Обычно цель стратегического планирования состоит в необходимости осуществления эффективного управления экономическими изменениями. А его результатом обычно выступают новые продукты, технологии, рынки, а также их комбинации, организации. Существующие классические подходы к разработке стратегии развития экономической системы упускают из виду инерцию эволюционных изменений, как бы выводя её из системы плана и его реализации [12, c 279].

Именно указанное свойство, что планирование, стратегия есть эволюционирующий вместе с системой элемент, а не что-то воздействующее на неё экзогенно, должно определять качество стратегии и тактики фирмы. Следовательно, можно говорить о том, что разработка стратегии развития любого уровня экономики и подготовка плана должны включать имманентные особенности эволюционного процесса данного и сопряжённых с ним уровней [6, c 67]. В этом смысле происходит преобразование этапов решения стратегических проблем, включавших ранее осознание необходимости решения проблемы, формулировку вариантов их решения, оценку вариантов по критерию привлекательности, процедуру выбора одного или несколько вариантов. В названную схему добавляется ещё один этап выявление закономерностей эволюционного процесса системы и оценка потенциальной эффективности происходящих управляемых и неуправляемых изменений.

Стратегия дает ответ на вопрос: "Каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения?" Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией [5, c 252].

Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, в организации существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегический менеджмент одно из направлений менеджмента, главная задача которого состоит в выработке генерального курса долгосрочных (перспективных) целей корпорации и разработке конкретных программ для их достижения [13, c 277].

Стратегический менеджмент рассматривает широкий круг вопросов, связанных с проблемами управления компаний на стратегическом уровне.

В эффективно управляемых предприятиях стратегии разрабатываются во всех сферах и по всем направлениям их деятельности и ориентированы на решение таких задач, как:

– адаптация системы к изменяющимся экзо- и эндогенным факторам или условиям;

– проведение необходимых изменений в структуре и функциях системы и ее основных звеньях;

– создание организационной структуры, соответствующей данным изменениям;

– подбор, обучение и удержание управленческих кадров, способных реализовать данные стратегические изменения на практическом уровне управления деятельностью всех структурных компонентов системы (см. Приложение 2).

Стратегическая область деятельности руководства любого предприятия включает в себя ряд следующих определенным образом направленных стратегий [4, c 31].

Прежде всего, это стратегия развития предприятия, в рамках которой осуществляется определение смысла существования (миссии), цели, задач и требующихся для их реализации ресурсов [6, c 65]. Как показывает практика, эффективное развитие предприятия невозможно без адекватной стратегии управления персоналом (кадровой политики). Она включает в себя совокупность действий по отношению к сотрудникам предприятия, позволяющих добиться реализации организационных целей развития.

1.2. Стратегии управления предприятиями в условиях мирового кризиса

Развитие международных отношений и усугубление мирового кризиса неразрывно связаны с расширяющимися возможностями использования новых методов и приемов управления. С одной стороны, это обусловлено объективными потребностями реформирования современного общественного производства и постоянно возрастающим усложнением функций управления. С другой стороны, без современных методов и способов управления невозможно обеспечить оптимальное решение сложных управленческих задач, появившихся в условиях обострения конкурентной борьбы товаропроизводителей за рынки сбыта продукции в мировом масштабе. В значительной мере проблемы разработки и реализации эффективных подходов к принятию управленческих решений осуществляются в рамках стратегического управления. Это сравнительно новое для отечественной науки направление позволяет создавать гибкие управленческие структуры, обеспечивать соответствие систем управления и уровня имеющейся материально-технической базы производства [16, с. 15].

Стратегическое управление является по своей сути современной модификацией традиционных форм и методов управления предприятием, обеспечивающей выработку долгосрочной стратегии для выживания в условиях рыночной системы, характеризуемой острой конкуренцией за сбыт товара. Оно призвано создавать управленческий инструментарий, способный превратить концепцию в процесс принятия конкретных управленческих решений, подлежащих реализации на практике. Разработка конкретных форм стратегического управления является результатом эволюции теории и методологии управления, вызванной глубокими объективными причинами, вытекающими из ускоряющихся темпов изменения общественного производства [7, с. 8].

На эффективность управления предприятием оказывает существенное воздействие внешняя среда, под влиянием которой оно должно постоянно видоизменяться, реформироваться с целью принятия адаптивного этому управленческого решения [13, с. 25].

Результаты исследования позволили выявить совокупность воздействий внешней среды, которыми являются:

- развитие внешнеэкономических связей,

- нестабильность политической обстановки и межрегиональные конфликты,

- неустойчивое положение экономики России в мировом хозяйстве,

- несовершенство законодательной и нормативной базы, регламентирующей взаимоотношения в экономике,

- отсутствие эффективных методов государственного управления,

- низкий социально-экономический, образовательный и культурный уровень определенной части руководителей населения,

- ограниченность сырьевых ресурсов,

- обострение конкурентной борьбы между предприятиями,

- диспаритет цен,

- резкое снижение уровня технологичности и инновационности производства,

- уровень развития инфраструктуры рынка и каналы товародвижения,

- постоянно расширяющиеся потребности населения в товарах и др. [8, с.56].

Стратегия предусматривает непрерывное поэтапное принятие и все новых, более сложных управленческих решений; поиск новых методов для решения поставленных целей и задач и концентрация усилий на важнейших перспективных направлениях деятельности; непрерывность процесса разработки стратегии, охватывающей на каждом последующем этапе предстоящий период и исключение ретроспективных задач. Кроме того, предусматривается возможность предвидения и охвата всех резервов фирмы, выявляемых в полной мере только в процессе реализации стратегии при составлении проекта конкретных мероприятий [5, с. 14]. Развитие ассортиментной политики в современных условиях функционирования организаций представляется доминантной социально-экономической проблемой общества. Доминантой новой ассортиментной политики выступает спрос населения, в зависимости от которого формируются объемы производства продукции. Именно поэтому поло-жения методологии по реструктуризации ассортиментной политики основаны на исследовании спроса населения. Особенностью разработанной методологии является предложение о постадийном развитии производства в зависимости от потребностей и инновационно-инвестиционных возможностей [22, с. 156].

Реструктуризация ассортиментной политики предполагает проведение следующих видов исследования:

- изучение состава производства продукции, используемых в России и в развитых странах мира;

- разработка исследования, выбор научных инструментариев;

- проведение непосредственных исследований по изучению мнений потребителей.

- систематизация, обработка, анализ мнений различных групп населения и составление номенклатурного реестра продукции, соответствующей требованиям рыночной экономики;

- разработка стратегии реструктуризации ассортиментной политики и ее практическая последующая реализация, которая осуществляется предприятиями [22, с. 156].

На первом этапе исследования осуществляется сбор информации о выпускаемых продуктах. Затем, на основе международной информации различных литературных источников, публикаций, материалов конференций составляется полный реестр продуктов, пользующихся спросом населения.

На втором этапе разрабатывается методика изучения данной проблемы, осуществляется выбор научных инструментариев, состава респондентов, регионов проведения изучения, групп населения, разрабатывается анкета для респондентов и осуществляется выбор способа их опроса. Третий этап предполагает выбор экспертов, на основе мнения которых осуществляется корректировка анкеты, реестра ассортиментного набора продукции, проводится непосредственное изучение различных групп потребителей. Четвертый этап включает в себя систематизацию и анализ полученных результатов исследования, их математическую обработку, формирование нового ассортиментного ряда продукции. Этот этап завершается разработкой постадийной реструктуризации ассортиментной политики различными структурными организациями страны [16, с. 85].

Последовательность постадийной реструктуризации ассортиментной политики, дифференцированная по видам логически взаимосвязанных видов деятельности, определяется необходимостью постепенного расширения видов производимой продукции. В основу проведения эксперимента были приняты следующие выработанные принципы:

- наибольший охват имеющейся в России и развитых странах мира номенклатуры продукции;

- анализ уровня производственного потенциала предприятий и определение возможностей выработки на них новых видов продукции;

- определение ориентировочных цен на продукты;

- выявление физической доступности их для большинства населения;

- определение объемов производства продуктов [16, с. 85].

Современный уровень развития производительных сил и управления производством требуют принципиально новых подходов к проблемам выбора технологических процессов и степени использования ресурсов. Необходимо создание и внедрение малоотходных и безотходных технологий, позволяющих наиболее полно извлекать ценные компоненты для человека из сырья, а также уменьшать ущерб, наносимый окружающей среде в результате выброса отходов производства [4]. В настоящее время переход на малоотходные и безотходные технологии должны рассматриваться как стратегическое направление в решении вопросов рационального использования ресурсов и охраны окружающей среды.

Глобальными направлениями в области эффективного управления микросредой предприятий как выявлено в процессе проведения исследований, являются:

- создание высокоэффективных средств хранения, обработки и переработки сырья, обеспечивающих выработку качественной продукции широкого ассортимента;

- разработка ресурсосберегающих технологий, позволяющих извлекать из сырья максимальное количество полезных продуктов и снижать себестоимость выработанной продукции;

- создание новых поколений высококачественной продукции повышенной питательной, биологической и вкусовой ценности, доступной для всех слоев населения;

- разработка и реализация мер по усилению интеграционных процессов на выгодных основах для всех его участников;

- создание и использование эффективного экономического механизма распределения дохода между всеми участниками сырьевого рынка, обеспечивающего необходимые условия для воспроизводства и развития приоритетных сфер [11, с. 256].

Наиболее весомым аргументов экономического развития предприятий выступает сложившаяся социально-экономическая обстановка, признанная главным условием обновления и экономического развития производства. В тесной взаимосвязи с проблемами благосостояния населения находятся преобразования в сфере трудовой деятельности человека и особенно в характере и ее условиях. Основными социальными характеристиками для дифференциации оплаты труда являются уровень квалификации, интеллектуализация труда, соотношение между затратами умственной и физической энергии, а также степень сложности труда. Совершенствование системы управления качеством позволяет не только повышать качество продукции, но и выпускать конкурентоспособные продукты расширенного ассортимента, удовлетворяющее первоочередные потребности населения. Социальные процессы, происходящие в обществе, отражают уровень спроса на рынке. Прежде всего, на него будет влиять численность населения. Для обеспечения её роста и нормального потребления продуктов питания необходимо повышение уровня жизни населения страны.

Основными направлениями в достижении данной цели будут являться снижение уровня безработицы и уровня инфляции. Проведение государством социальной политики в целях повышения материального уровня жизни низкооплачиваемых и приравненных к ним слоев населения, в том числе населения села, позволит обеспечить высокий уровень платежеспособного потребительского спроса на отечественные продукты питания. В предлагаемом варианте расходуемые на приобретение отечественных товаров денежные средства населения будут переходить в сферу торговли. Через каналы распределения и товародвижения могут финансироваться оптовые базы и предприятия. Полученные в результате реализации продукции денежные средства предприятия будут направлять на расширение производства, приобретение материалов, развитие человеческих ресурсов. Эффективно работающие предприятия будут платить налоги в государственный бюджет, обеспечивать тем самым финансовую безопасность страны и возможность социальной поддержки низкооплачиваемых слоев населения [15, с. 12]. Одновременно бюджетные средства можно расходовать на создание новых рабочих мест, когда работники будут получать заработную плату и выплачивать налоги.

В условиях быстро и постоянно изменяющейся бизнес-среды компании вынуждены постоянно изменяться, и залог успешной жизни на рынке – это готовность отреагировать на любые внешние изменения. Это требует определенных усилий, организационных, ресурсных, моральных, но с ускорением темпов изменений уже и одной готовности меняться оказывается мало. Для того, чтобы добиться успеха, компания должна меняться уже тогда, когда изменения еще не требуются. Реализация последовательных изменений деятельности способствует выживанию компаний в конкурентной борьбе.

Установлено, что результирующими показателями эффективности управления предприятий в условиях рынка должно быть увеличение объемов продаж, свидетельствующего о повышении эффективности работы отрасли, а также правильности принятия управленческих решений, рентабельности, подтверждающей эффективность использования ресурсов. На уровне предприятия следует использовать объем продаж в сочетании с рентабельностью производства, объемом прибыли, платежеспособность и финансовой устойчивостью предприятия.

Одним из эффективных направлений деятельности корпораций и других хозяйствующих субъектов является стратегическое планирование. Определенными этапами этого вида планирования, на наш взгляд, являются:

- определение концепции развития производства на перспективу;

- выбор номенклатуры продукции, которая может занять большую нишу и емкость рынка, обеспечить предприятию достаточную для развития массу прибыли;

- разработка прогноза рыночных предпочтений в каждом конкретном виде продукции;

- выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на увеличение потребности в выпускаемой продукции;

- прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;

- оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимально полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за весь жизненный цикл продукции [12, с. 45].

Таким образом, эффективность управления заключается в следующем: обеспечении и удовлетворении материальных потребностей персонала, интересов потребителей и поставщиков сырья. В свою очередь, благоприятное решение этих проблем во многом зависит от норм рационального поведения, когда рациональность и экономичность являются важными факторами доверительных отношений в коллективе.

ГЛАВА 2 ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВЕРТОЛЁТОСТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ КОНКУРЕНЦИИ

2.1. Стратегия развития вертолетостроительной отрасли в России

Госхолдинг "Оборонпром" и его 100-процентная "дочка" ОАО "Вертолеты России" разработали стратегию развития отечественной вертолетостроительной отрасли. Она подразумевает кооперацию с иностранным партнером, рост производства вертолетов и выход на мировой рынок с новой конкурентоспособной продукцией.

Главная цель "Оборонпрома" - успешная конкуренция с ведущими мировыми производителями вертолетов: американскими Bell Helicopter и Agusta Westland и европейским Eurocopter. Однако соперничать самостоятельно - бесперспективно. Если в производстве боевых вертолетов Россия сохранила свой потенциал, то работать с гражданским заказчиком заводы почти полностью разучились. В то же время основной спрос на вертолеты сейчас предъявляют МЧС, скорая помощь, крупные коммерческие корпорации [20].

Таким образом, России нужно выбрать из "большой тройки" одного партнера, который поделится технологиями взамен на доступ к потенциально огромному российскому рынку.

Рынок вертолетов сейчас переживает потребительский бум, причем как со стороны военных заказчиков, так и гражданских. К примеру, объем продаж Eurocopter вырос вдвое за последние два года. Все мировые производители вертолетов загружены заказами на ближайшие несколько лет.

Определились в "Оборонпроме" и с профильными моделями вертолетов, которые планируется наиболее активно продвигать как на внутренний, так и на внешние рынки. Это глубоко модернизированная "восьмерка" (Ми-8М), средние многоцелевые Ми-38, Ка-226 и Ка-62, Ми-54 (вертолет бизнес-класса, его планируют производить в кооперации с иностранным партнером), боевой Ми-28 и учебно-тренировочный "Ансат".

Реализация этих планов потребует больших финансовых затрат. "От момента разработки до реализации любого вертолетного проекта должно пройти как минимум 10 лет. Короткие деньги, которые могут предложить производителям банки, не помогут, нужно бюджетное финансирование", - считает гендиректор компании "Русские вертолетные системы" Михаил Казачков.

России вертолеты очень нужны, и СССР в свое время был на первом месте по новым конструкциям, по мобильности и по техническим характеристикам. Однако потом, в 1990-е годы, Россия, к сожалению, во многом позиции утратила. Хотя вертолеты - это целые летающие госпитали, просто необходимые в гражданских целях. Вертолет нужен в народном хозяйстве, в строительстве - при возведении высотных зданий или где, допустим, строят на сваях. К тому же не стоит забывать, что производство вертолетов потянет за собой смежные отрасли, а также стимулирует решение социальных проблем, ведь в некоторых регионах плотность населения категорически снижается.

Стратегическая цель - создание компании мирового уровня с диверсификацией бизнеса в наукоемких отраслях промышленности и высоких технологий. Важнейший приоритет «ОБОРОНПРОМА» - превращение слабоструктурированных стратегически важных отраслей промышленности в эффективный бизнес.

1.  Консолидация вертолетостроительной отрасли России

Корпорация «ОБОРОНПРОМ» выполнила государственную задачу по созданию интегрированной структуры в области вертолетостроения.

За пять лет реформирования вертолётостроительной отрасли Корпорацией «ОБОРОНПРОМ» решены принципиальные задачи:

• разработан современный модельный ряд вертолетной техники, создан и запущен механизм продажи «жизненного цикла» вертолетов, налажена ресурсная поддержка важнейших проектов
• начат процесс интеграции в международные бизнес-проекты (в частности, создание совместного предприятия с итальянской компанией AgustaWestlandпо организации сборочного производства в России вертолетов AW139)
• сформирована программа инновационного развития, организованы проектные команды для управления бизнес-проектами
• реализуется сбалансированная рыночно-ориентированная стратегия развития ОАО «Вертолеты России», предусматривающая трехкратный рост объемов производства и увеличение доли вертолетов российского производства на мировом рынке
• начато образование центров компетенции, построение новой структуры вертолетостроительной отрасли с высоким уровнем внутренней, внешней и международной кооперации, перехода на международную систему менеджмента качества.

В рамках кардинальных изменений системы управления Корпорация «ОБОРОНПРОМ» завершила внесение в уставный капитал своей дочерней компании ОАО «Вертолеты России» акций вертолетостроительных предприятий, входящих в интегрированную группу[20].

Консолидация двигателестроительной отрасли России

Корпорация «ОБОРОНПРОМ» является центром интеграции двигателестроительных предприятий и объединяет более 80% активов российской отрасли авиационного двигателестроения.

В сфере двигателестроения Корпорацией «ОБОРОНПРОМ»:

• активизированы работы по рационализации бизнесов предприятий, снижению издержек, реструктуризации и развитию производства, санации проблемных предприятий при поддержке государства
• разработана программа инновационного развития, дан старт «прорывным» двигателестроительным проектам (семейство перспективных двигателей тягой 9-18 тонн, двигатель для ПАК ФА, вертолетный двигатель для скоростного вертолета, наземные энергетические ГТУ)
• достигнуты принципиальные договоренности с основными заказчиками и бизнес-партнерами (ОАК, «Вертолёты России», «Газпром», энергетические компании и др.) о координации деятельности в рамках совместных приоритетных проектов и межотраслевых технологических платформ
• на принципах государственно-частного партнерства организована деятельность по востребуемым рынком двигателестроительным проектам и налажена их ресурсная поддержка.

Для управления активами создана управляющая компания «Объединенная двигателестроительная корпорация» (ОДК) - 100-процентая дочерняя компания Корпорации «ОБОРОНПРОМ» [20].

Решение проблемы внутренней конкуренции

Благодаря созданию интегрированных структур решена серьезная проблема непродуктивной внутренней конкуренции за бюджетные ресурсы и распыления ограниченных инвестиционных возможностей по большому числу предприятий и программ

• Централизованная маркетинговая политика позволила добиться расширения рынков сбыта производимой продукции.
• Внедрение новых принципов организации управления и производства
• Построение современной системы управления на основе программно–проектного подхода. Создание и внедрение корпоративных стандартов управления проектами, в т.ч. «гейтовой» системы
• Внедрение практики «бережливого производства», что позволит сократить издержки до 15%
• Реализация единой технической политики, специализация и концентрация производств, развитие кооперации и центров компетенций
• Ориентация продукции на глобальный рынок. Кооперация с технологическими лидерами. Альянсы на региональный рынках
• Реализация новых эффективных направлений бизнеса и расширение ареала применения имеющихся технологических компетенций (в частности, проект создания производства беспилотных летательных аппаратов  совместно с израильской компанией IAI)
• Создание систем послепродажного обслуживания (ППО) продукции, соответствующих международным стандартам, и их международная сертификация
• Внедрение системы управления знаниями, создание корпоративного университета, организация непрерывного образования и повышения квалификации, разработка и внедрение профессиональных стандартов, формирование кадрового резерва[20].

2.2. Стратегические направления развития вертолетостроительной фирмы в условиях рыночной конкуренции

Проводимые в России экономические реформы, сопровождаемые кризисами, не только не решили проблемы восстановления и роста экономики, но привели её ещё в более сложное положение, породили новые проблемы, связанные с выживанием отдельных предприятий и целых отраслей. Одной из таких отраслей является авиационная отрасль. В связи с резким изменением социально-экономической среды у предприятий отрасли появилось множество новых проблем, таких как падение спроса на авиационную продукцию, недостаток оборотных средств, необходимость самостоятельного поиска своего места в рыночной среде, разрыв хозяйственных связей и т.п.

В условиях рыночных отношений руководители авиационных предприятий нуждаются в серьёзной методической помощи при выборе стратегических направлений деятельности предприятия с учётом своих маркетинговых возможностей, а также особенностей хозяйственной и правовой среды, в которой функционирует предприятие. Недостаток навыков стратегического мышления у работников и руководителей предприятий, отсутствие опыта стратегического планирования, а также нестабильность социально-экономической среды делают экономическое поведение предприятий непредсказуемым, нацеленным на краткосрочные, а порой чисто личные интересы и не способствующим выходу экономики отрасли из кризиса. Оценка потенциальных возможностей авиационного предприятия и его позиции на конкретном рынке или его сегменте должна постоянно сопоставляться со складывающейся на рынке конъюнктурой и производственными, финансовыми, трудовыми и прочими ресурсами предприятия.

Все существующие в России отечественные гражданские вертолеты были разработаны на двух вертолетостроительных фирмах: Московском вертолетном заводе им. М.Л. Миля и в конструкторском бюро фирмы “Камов”. В США, которые выпускают 80% мирового парка вертолетов, существуют 10 вертолетостроительных фирм. Весь парк российских вертолётов включает в себя все классы вертолетов, но основная масса ~ 66% — это вертолеты среднего и тяжелого классов. За рубежом (США) на долю средних и тяжелых вертолетов приходится только 7% парка и его структура по классам машин практически не меняется несколько десятилетий. Основная тенденция в развитии конструкций российских вертолётов — увеличение взлетного веса (коммерческой нагрузки) вертолетов. Расширения типажа в сторону создания легких вертолетов не происходит, что не всегда удовлетворяет требованиям различных заказчиков вертолётных работ.

Экономические интересы и потенциальные возможности вертолетостроительных фирм по более полному охвату рынка во многом определяются техническим состоянием современного парка вертолетов. Анализ показывает, что основная масса вертолетов эксплуатируется свыше 10 лет и остаточные сроки службы невелики. Уровень исправности различных типов вертолетов недостаточно высок. Основные причины неисправности — это отсутствие запасных частей, нахождение в ремонте или в его ожидании. Необходимо скорейшее обновление существующего вертолётного парка.

Основная доля парка вертолетов сосредоточена в регионах Севера, Сибири и Дальнего Востока, т. е. в малоосвоенных в промышленном отношении и климатически суровых регионах.

Основной целью освоения этих регионов является создание и дальнейшее развитие топливно-энергетического комплекса. Выявление особенностей интенсивной эксплуатации вертолетов в этих регионах позволит ОКБ более полно адаптировать создаваемые конструкции к условиям рынка и повысить их конкурентоспособность.

Принципы маркетинга предписывают максимального подчинения деятельности вертолетной фирмы требованиям рынка. Для решения этой задачи необходимо разработать процедуры планирования и организации сбора первичной маркетинговой информации в эксплуатационных предприятиях гражданской авиации.

Обработка и анализ статистических данных позволят выявить основные соотношения объёмов работ, выполняемых вертолётами по регионам базирования, внутрирегиональным зонам хозяйствования (городам), видам работ и типам вертолётов.

В качестве главного критерия при оценке различных вариантов разработки новых типов вертолётов примем показатель, отражающий максимальный прирост прибыли на вложенный капитал (Эi ) в ограниченный период с учетом вероятности реализации программы (создании ЛА) и приведении денежных потоков во времени:

где Пi - прибыль предприятия после достижения i-й цели;

Рi - вероятность реализации программы по i-й цели;

Зi - затраты, связанные с реализацией i-й цели;

Ti - время реализации программы по i-й цели.

Ограничения:

где З0 - инвестиционный фонд развития;

P0 - заданная вероятность достижения i-й цели;

T0 - заданное (директивное) время реализации программы по i-й цели.

В целях завоевания большей доли рынка может быть использован критерий не максимальной прибыли, а критерий максимальной суммы выручки от реализации проектов. Информация о состоянии целевого рынка вертолетов свидетельствует о том, что имеется реально необходимая потребность в обновлении типажа и парка вертолетов и приведении их характеристик в соответствие с требованиями рынка. Особенно это касается парка вертолетов легкого класса, взамен списываемых вертолётов Ми-2 и Ка-26.

Зададим множество возможных типов вертолётов с помощью определяющего свойства Р(х), общего для всех элементов множества и обозначим:

Х={х|Р(х)} . (3)

В качестве определяющего свойства для вертолетов, выполняющих различные виды работ, примем массу коммерческой нагрузки Gl кн , перевозимой на определенную дальность. Тогда (3) запишется в виде:

X={Glкн|P(Glкн) . (4)

Для выявления определяющего свойства Р(Glкн) вертолетов рассмотрим значение этой характеристики для работ наиболее присущих предприятиям- заказчикам ТЭК и одной из сопутствующих отраслей, составляющих элемент инфраструктуры хозяйственного региона - санитарным перевозкам (табл. 1).

Таблица 1

Характеристика отдельных сегментов рынка вертолётов по видам работ на предприятиях ТЭК

Виды работ	Характеристика работ
	Дальность полёта, км	Масса груза, кг	Количество пассажиров, чел	Количество больных + обслуживающий персонал, чел
Перевозка грузов	до 400 (от 75 100%)	до 500 (54%)	-	-
Перевозка людей	до 400 (от 68 до 100%)	-	1-4 (40%) 5-7 (28%)	-
Воздушное патрулирование	до 400 (от 80 до 100%)	до 100	1-2	-
Санитарные перевозки	до 400 (от 65 до 100%)	40-80	-	3+1 (до 70%)

Из данных, приведенных в табл. 1, видно, что все сегменты рынка по видам работ достаточно привлекательны и имеют много общего по дальности полёта (до 400 км.) и массе коммерческой нагрузки (до 500 кг. груза или 4 – 5 пассажиров).

Наиболее выгодный сегмент должен обладать слабой конкуренцией, высоким уровнем сбыта и прочими привлекательными как для продуцентов, так и для эксплуатационников качествами. Если ни один из сегментов не отвечает в желаемой мере всем этим качествам, то возможно компромиссное решение. В качестве такого решения можно принять многоцелевой вертолёт, который в основе своей (базовом варианте) будет специализирован на выполнении определенного, преобладающего вида работ, а его модификации в соответствии с требованиями других рыночных сегментов смогут выполнять предлагаемые виды работ достаточно эффективно.

В эксплуатирующих организациях (авиаотрядах) при формировании парка, т.е. выборе типов и количества вертолетов как многоцелевой системы в качестве основного критерия используем показатель его эффективности. Здесь возможны два подхода. Во-первых, эффективность многоцелевой системы может быть оценена как сумма эффективностей выполнения единичных заданий (правило интегральной оценки), во-вторых, она может быть оценена как предельная из эффективностей выполнения единичных заданий (правило гарантированной оценки).

В предлагаемой экономико-математической модели оценки эффективности в качестве критерия оптимальности парка принят критерий максимума прибыли на вложенный капитал за период прогнозирования:

Э=П/3 ® max, (5)

где П - прибыль от эксплуатации различных типов вертолётов на разных видах работ;

З - сумма затрат на приобретение, эксплуатацию и ремонт различных типов вертолётов.

В свою очередь, П и З определяются как:

где Qобщ(t) - годовой объём всех видов работ авиаотряда в лёт. ч в году t ;

qi - удельный вес i-й работы в общем объёме работ авиаотряда;

ρi - удельный вес i-й работы, приходящийся на n-й тип вертолёта;

Пin - прибыль, получаемая авиаотрядом от выполнения i-й работы, n-м типом вертолёта;

a - норматив приведения разновременных затрат;

t0, T - первый и последний годы периода прогнозирования, соответственно.

М - количество типов ЛА, имеющихся в авиаотряде (n=1……..M);

S - количество видов работ.

где К - капитальные затраты на приобретение вертолетов;

Э - затраты на эксплуатацию вертолетов;

Р - затраты на ремонт вертолетов;

Фп(m, t) - массив параметров, определяющих величину затрат (цены вертолётов, их комплектация, особенности эксплуатации и т.д.).

Nn (t) - количество вертолётов n-го типа, используемого для выполнения определённого объёма работ в году t.

Система ограничений запишется в виде:

В неравенствах (8), (9) использованы следующие обозначения: Гni(t) - налет часов вертолета n-го типа в году t на i-й работе; K0(t) — объем капитальных вложений, выделяемых авиаотрядом на приобретение вертолетов в году t.

Согласно ограничению (8), в каждом году перспективного периода парк вертолётов должен выполнять объём работы Qобщ(t), определённый методами поискового и нормативного прогнозирования.

В качестве прогнозной модели оценки перспективных объёмов работ (ч) можно использовать зависимость изменения объёмов выполняемых вертолётами работ от величины ВВП (в целом по России и по исследуемым регионам), а также от инвестиций в основной капитал, объёмов выпуска промышленной продукции, розничного товарооборота, объёмов подрядных работ в изучаемых регионах. Ограничением (9) предусматривается, что объём капитальных вложений на приобретение вертолётов не должен превышать величины K0(t), выделяемых для этого в году t.

Модель позволяет определить потребность в вертолётах различного взлётного веса, специализации, годов выпуска на каждый год периода прогнозирования с учётом динамики изменения объёмов лётной работы каждого авиаотряда. Следует отметить, что потребность в различных типах вертолётов и их количестве, полученная из данной модели, является не действительной потребностью в вертолётах, а платёжеспособным спросом, что следует из системы ограничений.

Для оценки перспективности обновления типажа вертолётов были проведены предварительные расчеты возможного снижения эксплуатационных расходов, высокий уровень которых, по мнению заказчиков, сдерживает более широкое использование вертолетов. Расчеты были сделаны для наиболее типичных авиаотрядов в Cеверо-Западном, Западно-Сибирском и Восточном регионах с учетом специфики содержания их работы. Для оценки эффективности обновления существующего типажа вертолетов были взяты три новых гипотетических типа вертолетов с коммерческой нагрузкой до 500 кг., до 1000 кг. и до 1500 кг. соответственно. Расчеты показали, что оптимизация структуры и численности парка вертолётов позволит снизить эксплуатационные расходы авиаотряда примерно на 30%. Проведение такого параметрического анализа по большинству лётных отрядов позволит более объективно судить о структуре потребного типажа и величине парка вертолётов, его расширении, насыщении за счёт модификаций и, соответственно, о затратах на всю перспективную программу развития вертолётостроения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение курсовой работы можно сформулировать следующие выводы:

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление – это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направление и приоритет функционирования и развития организации.

Для организации деятельности предприятия важно иметь определенные правила и приемы хозяйствования, а также возникает необходимость знать о специальном направлении предпринимательской деятельности – формулировании и реализации экономической стратегии, которое позволит фирме функционировать эффективно.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического планирования вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь в общеэкономической среде.

Стратегия предприятия с одной стороны разрабатывается на основе анализа имеющихся возможностей, учитывает сложившиеся реалии в общеэкономической среде, с другой – предполагает прогноз и предвидение экономических процессов.

Процесс планирования стратегии является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

В процессе исследования были определены четыре основные задачи управленческой деятельности в рамках процесса планирования стратегии:

- адаптация деятельности фирмы в условиях внешней среды;

- распределение ресурсов;

- координация внутренней среды фирмы;

- формирование стратегии и прогнозирование.

Стратегия должна обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегия должна быть разработана так, чтобы не только оставаться целостной в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить ее модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные коррективы неизбежными.

Предмет и задачи процесса разработки стратегии вытекают из характеристики фирмы как системы и являются важным элементом научного управления и развития. При этом необходимо:

- выявление и осознание общей и частных целей фирмы;

- определение внутренних возможностей фирмы;

- изучение стратегических альтернатив;

- планомерное осуществление стратегических решений.

Экономическая стратегия решает следующие задачи:

• повышение шансов фирмы в конкурентной борьбе, преимущественно исходя из задач фирмы (долго - и кратковременных);

• адаптация фирмы к условиям рынка потенциальных товаров и услуг, зон хозяйствования для обеспечения гибкости деятельности фирмы;

• формирование товарного ассортимента фирмы, обеспечивающего систематические прибыли, для расширенного воспроизводства;

• распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности;

• построение отношений с рыночными элементами: валютный рынок, рынок ценных бумаг, кредитование;

• формирование эффективной ценовой политики;

• эффективное использование труда;

• активное внедрение новаций в различных аспектах деятельности.

Главной стратегической задачей внутренней инвестиционной деятельности является выбор наиболее эффективных направлений вложения средств в повышении конкурентного статуса фирмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 450 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2008. – 422 с.
4. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.
5. Бургонов, О. В. Государственная инновационная политика в условиях посткризисного развития экономики России / О. В. Бургонов // Экономика и управление. — 2012. — № 3. — С. 11–18.
6. Бедненко Т.Е. Управление затратами как фактор повышения конкурентоспособность предприятия / Т.Е. Бедненко. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://marketing.perm.ru/.
7. Бородин В.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В.А. Бородин. - 3-е изд., перераб. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2007. - 105 с.
8. Богомолова И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/
9. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2011. – 296с.
11. Жемчугов М. К. Жизненный цикл организации. – М.:Эксмо, 2014. - 144 с.
12. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М: экономичность, 2014. – 416 с.
13. Карлик, А. Е. Инновационные аспекты развития предприятий / А. Е. Карлик [и др.]; СПб гос. ун-т экономики и финансов. — СПб., 2009. – 123 с.
14. Краюхин, Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики: учебное пособие/ Г.А. Краюхин. — СПб., 2010. — 350с.
15. Матанцев А.Н. Эффективность рекламы: учеб. пособие / А.Н. Матанцев. — М.: Финпресс, 2013. – 267 с.
16. Минаева, Е.В. Современные стратегии управления организацией в соответствии с требованиями рыночной экономики // Экономика и предпринимательство. - 2014. – №1. – С. 12-18.
17. Минаева, Е.В. Инновационное формирование корпоративной бизнес-стратегий организации // Вестник университета (Государственный университет управления). - 2013. – № 14. – С. 44-48.
18. Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие - 2-е изд. / Ш.Ш. Магомедов.– М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 294 с.
19. Мошнов В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/strategy/estimatecompetitiveness.shtml.
20. Объединенная промышленная корпорация «Оборонпром» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.oboronprom.ru/about/strategy.
21. Рябова, Н.В. Корпоративное управление финансовыми рисками. // Финансовый вестник. - 2013. – №6. – с. 1-9.
22. Рябова, Т.Ф. Тенденции экономической деятельности организаций по производству продовольствия /Рябова Т.Ф., Панчук Н.А.// Мир агробизнеса. - 2012. – № 1. – С. 121-129.
23. Раицкий, К.А. Экономика предприятия: учебник/ К.А. Рамцкий. -М.: Информационно — внедренческий центр «Маркетинг», 2010. — 696с.
24. Чекун И. Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия / И. Чекун. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.big.spb.ru/publications/other/logistics/log_sposob_up_konkur.shtml.
25. Чижик, А.С. Экономическая природа управления бизнес-процессами на предприятиях АПК / Чижик А.С., Ободянский В.А.// Мир агробизнеса. 2012. – № 1. – С. 14-19.

Приложение 1

Анализ среды

Определение мисси и цели

Выбор стратегии

Выполнение стратегии

Оценка и контроль выполнения

Рисунок 1 - Структура стратегического управления

Приложение 2

Компоненты системы управления

Механизм управления

Принципы управления

Функции управления

Цели и задачи

Методы управления

Структура управления

Виды структур

Система органов

Кадры управления

Техническое средство управления

Процесс управления

Содержание процесса управления (информация, коммуникации, принятие решений)

Технология процесса управления

Организация процесса управления

Механизм развития

Организация , совершенствование систем управления

Анализ экономики функционирования системы управления

Искусство управленческой деятельности

Инициатива

Творчество

Активность

Учет конкретной обстановки

Рисунок 2- Компоненты системы управления