Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Диагностика стратегии управления АО «РТК» )

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Обеспечение эффективного управления любой компанией является следствием грамотной политики менеджеров при построении стратегии развития организации. Успешность стратегии управления напрямую зависит о постановки задач и формирования целей и своевременного контроля. В зависимости от отрасли бизнеса стратегия управления компаний проявляет себя по-разному, каждой отрасли присущи специфические формы стратегического управления.

В своей работе нам предстоит рассмотреть конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках на примере крупной телекоммуникационной компании АО «РТК», которая входит в группу компаний МТС.

Телекоммуникационный российский рынок сегодня близок к насыщению, поскольку абонентская база уже распределена между крупными участниками - МТС, «ВымпелКомом» и «МегаФоном». Увеличить финансовые показатели и привлекать инвесторов компании могут за счет развития новых услуг клиентам и совершенствованием имеющихся. Рассматриваемая компания вышла на хороший устойчивый уровень, позволяющей ей формировать существенные финансовые потоки. По мере прорыва новых информационных технологий МТС способна быстро адаптироваться к рынку.

Стратегическими целями компании является увеличение в 2015 и 2016 годах дивидендов до 90 миллиардов рублей, что значительно улучшит отношение инвесторов к акциям МТС. Для примера в 2012-2013 гг. акционеры МТС ежегодно получали примерно по 30 млрд. руб., а по итогам 2014 года компания выплатила 41,2 млрд. руб. В 2014 акции МТС существенно обогнали (+33%) российский рынок, в 2015 году акции МТС сохраняют перспективу для роста.

Общетеоретические вопросы формирования стратегии управления предприятий и их успешного контроля в условиях рыночной экономики в разное время были рассмотрены в трудах М.Портера, А.Томпсона, Т.Хорна, А.Смита, Л.Вальраса, Р.А.Фатхутдинова, А.Ю.Юданова, М.В.Чебыкиной, Д.Рикардо.

Системе стратегических факторов устойчивого развития уделяется внимание в работах К.Р.Гончар, Б.В.Кузнецовой, С.Эстерина, О.К.Филатова, И.М.Смолейчука, Е.С.Грачевой, Р.А.Фатхутдинова, Т.И.Фрадиной и др.

Предметом исследования в курсовой работе является методика разработки стратегического управления в телекоммуникационной компании.

Объект исследования - стратегические цели и задачи развития компании и принципы осуществления контроля их исполнения.

Целью курсовой работы является изучение стратегического управления как совокупности взаимосвязанных управленческих процессов на примере АО «РТК».

Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

-определить понятие и сущность разработки стратегии предприятия;

-рассмотреть деятельность телекоммуникационной компании АО «РТК» и изучить основные методы стратегического планирования;

-определить проблемы контроля исполнения стратегии.

Информационной базой послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодической печати и сети Интернет по рассматриваемой теме, а также внутренняя документация и отчетность телекоммуникационной компании.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Сущность и содержание стратегического управления на предприятии

1.1 Определение сущности стратегии управления в современном менеджменте

Менеджмент организации - это создание бизнес-модели предприятия и максимально эффективное управление ею. Основной задачей менеджмента является формирование таких условий на предприятии, которые бы позволяли получать максимально возможную прибыль. Для этого осуществляется целый комплекс мер. Таких, как рациональная организация производства, внедрение инновационных технологий, эффективное использование кадрового состава, минимизация затрат, автоматизация процессов учета и управления и многое другое [2, с.101].

Менеджмент организации – это сложный и многоуровневый процесс. В связи с этим выделились отдельные его виды. К основным из них можно отнести: стратегический, финансовый, производственный (операционный), инновационный, маркетинговый и кадровый. Менеджмент включает в себя несколько основных функций. Это: планирование, организация, контроль, регулирование и мотивация. Планирование является стартовой площадкой для развития предприятия. Ведь оно определяет миссию, цели и задачи в виде количественных и качественных показателей [14, с.39].

Стратегическое планирование назначает долгосрочные задачи организации, а бюджетное – текущие. В дальнейшем на основе планов осуществляются контроль и регулирование деятельности. Функция организации в менеджменте направлена на формирование структуры предприятия и обеспечение его всеми необходимыми ресурсами. Функция мотивации сконцентрирована на создании определенной системы поощрения труда персонала, которая материально и морально стимулирует кадровый состав выполнять производственные задачи и добиваться поставленных целей. Важны также: развитие их творческого потенциала, формирование целостной команды. Контроль включает в себя три аспекта. Первый – это определение целей и сроков выполнения задач, второй – сравнение достигнутых результатов, а третий – корректировка действий и планов. Сформированные стратегические, бюджетные и другие планы являются своего рода стандартами, на основе отклонений показателей выполнения которых, осуществляется контроль. Функция координации обеспечивает согласованность действий всех структурных звеньев предприятия. Наиболее сложные процессы, которые включает в себя менеджмент организации, - это принятие решений. Существует ряд методов, которые позволяют эффективно осуществлять этот процесс. К ним относятся: системный анализ, моделирование процессов управления, экспертный анализ, генерация идей («мозговой штурм»). Эффективность менеджмента организации зависит от соблюдения ее принципов, которые заключаются в целостности управления, иерархической упорядоченности, целевой направленности, комбинации централизации и децентрализации, оптимизации и научной обоснованности управления и демократизации. Менеджмент организации - это целостная система управления ресурсами, финансами, персоналом, информацией, затратами, производственными процессами и еще целым рядом аспектов с целью получения прибыли и обеспечения развития предприятия[7, с.89].

Определяя сущность стратегии управления, следует акцентировать внимание на том, что разработка стратегии включает в себя планирование деятельности предприятия с учетом оценки функционирования всех бизнес-процессов.

Стратегический менеджмент – это вид управления, опирающийся на человеческий потенциал в качестве основы организации, ориентирующий производственную деятельность на потребительские запросы. Также он довольно гибко реагирует на все изменения в компании, что в полной мере отвечает вызову внешнего окружения и позволяет добиться определенных преимуществ в конкуренции. А именно эти факторы способствуют выживаемости организации в долгосрочной перспективе и достижению при этом поставленных целей [4, с.179].

Стратегический менеджмент – это одна из управленческих функций, которая находит свое отображение в долгосрочных целях и действиях компании. Необходимо отметить, что сама по себе формулировка стратегии и ее инструментария служит ядром управления и верным признаком качественного менеджмента компании. Стратегический менеджмент – это наличие конкретной структуры системы управления, содержащей следующие элементы: - анализ внешней и внутренней среды; - определение цели компании; - выбор и анализ стратегии, проведение ее оценки; - реализация стратегии; - оценка определенных выше направлений. Для успешного функционирования, компания должна предусмотреть определенные этапы развития стратегического менеджмента.

Так, в качестве предварительного этапа выделяют создание приказом по предприятию рабочей группы, которой осуществляется презентация и проведение разработки стратегии, к основным моментам которых можно отнести [7, с.108]:

- определение слабых и сильных сторон внутренней среды предприятия;

- выявление вероятных угроз успешному развитию бизнеса со стороны внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия;

- экспертная оценка данных, полученных по результатам выполнения предыдущих двух этапов;

- разработка миссии, целей и стратегической концепции развития организации;

- непосредственно выделение стратегических направлений;

- заключительный этап – анализ принятой стратегии [3, с.29].

Стратегический менеджмент – это система, имеющая свой объект и предмет. При этом объектами в данном случае являются компании, их стратегические хозяйственные структурные подразделения и определенные функциональные зоны. В качестве предмета стратегического менеджмента (управления) принято считать: - проблемы, напрямую связанные с глобальными целями компании; - проблемы, которые связаны с определенным элементом организации, если он необходим для достижения поставленной цели, однако в настоящий момент отсутствует либо содержится в недостаточном количестве; - проблемы, которые связаны с внешними факторами, являющимися неподконтрольными. Инновационный менеджмент и стратегическое управление являются взаимодополняющими экономическими понятиями. Инновационный менеджмент является системой управления, которая состоит из двух подсистем: объекта управления (управляемой) и субъекта управления (управляющей). При этом связь между субъектом и объектом данного осуществляется с помощью передачи информации, формирующей непосредственно управленческий процесс [5, с.18].

Эффективность менеджмента – сложная категория. Она отражает особенности социальных, экономических, организационных явлений.

Эффективность управления бывает тактическая и стратегическая, потенциальная и реальная. Тактическая – это получение результата в ближайшее время, а стратегическая – в будущем. Потенциальная – предварительная оценка, а реальная – оценка с учетом результатов, полученных практическим путем.

Эффективность в данном случае – это результат деятельности по управлению, рациональное использование имеющихся в наличии ресурсов (материальных, трудовых, финансовых). В условиях централизованного управления народным хозяйством, эффективный менеджмент не входил в функции руководства предприятий. Все основные решения принимались «наверху» – в кабинетах Госплана, различных министерств, ведомств. В современных условиях рыночная экономика не позволяет руководителю быть стратегически безответственным. Он должен самостоятельно принимать основополагающие долговременные решения, при этом нести полную ответственность за их последствия [15, с.193].

Стратегический менеджмент представляет современную концепцию управления предприятием, организацией, который обеспечивает разработку и реализацию долговременных программ. От этого напрямую зависит эффективность организации, предприятия. Необходимо поменять исходный принцип планирования деятельности, кардинально изменить направление движения, то есть двигаться от будущего к настоящему. С точки зрения стратегического менеджмента, предприятие – это открытая экономическая система, а предпосылки успеха его деятельности находятся не внутри, а вне его. Другими словами, эффективность работы предприятия или организации будет зависеть от того, насколько удачным окажется приспособление к требованиям окружающей среды. К таковым можно отнести запросы потребителей, действия конкурентов, нормативно-правовые акты и т.п. [11, с.87].

Эффективность менеджмента стратегического по сравнению с оперативным заключается в том, что первый представляет собой процесс принятия и реализации стратегических решений с учетом собственного ресурсного потенциала, с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно существует и осуществляет свою деятельность. Стратегический менеджмент гораздо полнее подсказывает руководству, на что необходимо обратить пристальное внимание в настоящее время, чтобы благополучно существовать в будущем.

Стратегический менеджмент, по сравнению с традиционным, исходит из того, что внешняя среда и условия деятельности предприятия будут постоянно меняться и в будущем, оно не всегда сможет работать лучше, чем в прошлом или настоящем [11, с.101]. Итак, эффективность менеджмента стратегического заключается в том, что он действует, обеспечивая реализацию целей предприятия, организации в процессе динамического и неопределенного изменения окружающей среды. Это позволяет оптимально использовать имеющийся в наличии потенциал и быть восприимчивым к внешним требованиям. Потенциал предприятия – это его возможности по выпуску продукции, и помимо внутренних переменных он включает в себя возможности руководства. Стратегия предприятия – это набор правил, позволяющий принимать управленческие решения.

Структурно-стратегический менеджмент состоит из пяти нижеперечисленных элементов:

- анализ среды, в которой функционирует предприятие (организация);

- стратегия и ее выбор;

- реализация стратегии;

- миссия и цели;

- контроль реализации стратегии.

Эффективность менеджмента зависит от того, насколько сильно взаимосвязаны эти элементы и имеют ли они устойчивую обратную связь [2, с.181].

1.2 Сущность и значение конкурентоспособности в стратегическом менеджменте

Конкурентоспособность предприятия состоит из составляющих, не связанных друг с другом напрямую, но влияющих друг на друга. Конечным проявлением конкурентоспособности можно считать размер рыночной доли предприятия. Идеологической основой конкурентоспособности можно считать нацеленность и способность предприятия к удовлетворению требований потребителей с высоким качеством при низкой цене [2, с.181].

Конкурентоспособность предприятия характеризуется его способностью обеспечить: низкие издержки производства; уникальность продукта; качественный и доступный сервис; экологическая чистота продукта; качество продукта; своевременный вывод продукта на рынок. Неспособность предприятия обеспечить одно или несколько условий, значительно снижает его конкурентоспособность. Конкурентные стратегии предприятия – это результирующие системной работы по выработке методов и способов повышения конкурентоспособности. Стратегии могут быть разными, в зависимости от рыночной ориентации предприятия. Общее для всех то, что они целенаправленно влияют на всю организацию и ее развитие в будущем [18].

Ни одна компания не может обеспечить максимально эффективное выполнение всех стратегий, обеспечивающих конкурентоспособность, одновременно. Каждая компания составляет стратегический план, в рамках которого определяется очередность выполнения конкурентных стратегий, по итогам анализа их важности. Как правило, в приоритетах стратегического плана находится оптимизация структура компании и управление ею. Логика проста – от грамотных управленческих решений и их внедрений зависит успех выполнение любой локальной стратегии предприятия.

Конкурентоспособность предприятия формирует и определяет его рыночную стоимость. Среди конкурентных стратегий можно выделить поведенческие стратегии, отдельно. Они в значительной степени влияют на составление стратегического плана. Среди поведенческих стратегий предприятий выделяют [9, с.89]:

-полное игнорирование действий конкурентов, по разным причинам;

-выборочное реагирование на отдельные действия отдельных конкурентов;

-агрессивное, подавляющее конкурентов поведение;

-ситуационное поведение, без заранее определенной политики.

Компании с дальновидным руководством, конкурентным войнам, предпочитают сотрудничество с конкурентами. Вырабатывая общие стандарты поведения, конкуренты снижают накал борьбы и исключают применение методов, порочащих известные бренды. Стратегия на сотрудничество позволяет мелким предприятиям успешно конкурировать с крупными компаниями. Факторы конкурентоспособности предприятия определяются особенностями страны и предприятия, и уточняются рынком.

Факторы конкурентоспособности могут быть внешними и внутренними, и разрешаются [15, с.171]:

-внедрением передовых технологий;

-внедрением эффективной технологии управления;

-максимально достоверным прогнозом развития рынка;

-развитием инновационной деятельности;

-продуманной кадровой политикой;

-качественным менеджментом;

-управлением рисками;

-управлением качеством;

-доступностью необходимых ресурсов;

-актуальной структурой предприятия;

-политикой к конкурентам;

Конкурентоспособность предприятия техническим может быть обеспечена учетом основных факторов конкурентоспособности и их разрешением через стратегии предприятия. Главная трудность предприятий в том, чтобы свои стратегии наполнить действенными методами и способами, которые способны обеспечить ожидаемый результат в запланированное время. В конкуренции выигрывают именно те компании, которые умеют сопровождать свои намерения конкретными и грамотными действиями [18].

1.3 Организация стратегического контроля

Все функции управления взаимосвязаны и при этом вполне могут существовать по отдельности, они характеризуются специфическим характером и содержанием, осуществляются с помощью специальных приёмов и способов. Обычно выделяют следующие группы функций: организация, мотивация, планирование, контроль. Функции организации основываются на объединении людей и средств, для того, чтобы достичь определённых целей. Организовать процесс можно двумя способами: разделить организацию на подразделения в соответствии с целями или делегировать полномочия.

Функции планирования подводит базис подо все остальные функции, поскольку обосновывает и даёт понятие о том, какими должны быть цели и задачи организации, и что нужно сделать, чтобы этих целей достичь.

Существующие типы планирования: стратегическое, тактическое и оперативное [12, с.99].

Функции мотивации – комплекс мер для обеспечения мотивации труда, побуждения персонала к деятельности по достижению целей. Контроль как функция управления имеет два направления: контроль, применяемый для корректировки отклонений от плана или самого плана, и контроль, применяемый для оценки полученного результата. Контроль обеспечивает достижение организацией поставленных целей и способствует нормальному функционированию предприятия. Контроль как функция управления применяется для предупреждения кризисных ситуаций, при общей неопределённости и динамичности среды, для поддержания успеха (позволяет сопоставить результаты и плановые показатели). По своевременности осуществления контроль может быть стратегическим, оперативным и заключительным.

Стратегический контроль включает в себя определённые процедуры, правила, тактику и политику. Его основное применение относится к финансовым, материальным и трудовым ресурсам. Оперативный контроль реализуется в процессе работы, обычно это контроль подчинённого начальником. Заключительный контроль применяется по факту окончания работы и результатам труда [18].

Стратегия – это заранее продуманный комплексный план, который необходим для достижения целей предприятия и выполнения поставленной миссии. Чаще всего стратегия разрабатывается высшим руководством предприятия, которому помогают менеджеры разных уровней управления. Виды стратегий бывают самыми разнообразными. Каждый из них преследует определенные цели, поэтому используется только тогда, когда он действительно необходим.

Рассмотрим основные виды стратегий, которые чаще всего используются предприятиями для достижения поставленных целей.

Стратегии возможностей по рынкам/товарам

Разработки товара – эффективна тогда, когда предприятие пользуются большой популярностью у потребителей. Здесь можно попробовать следующее: использовать стандартные (традиционные) средства сбыта, делать в рекламе акцент на то, что новые товары более качественные, чем старые, больший упоре делать на новые модели, которые тесно связаны с уже внедренной продукцией.

Глубокого проникновения на рынок – наиболее эффективна, когда предприятие работает на знакомом, не перенасыщенном товаром рынке.

Главное здесь – снизить издержки производства. Здесь можно использовать: интенсивную рекламу, скидки, льготы, устанавливать контроль над работой конкурентов, продавать товар по более низкой цене, чем у конкурентов.

Развития рынка – эффективна при расширении рынка, при появлении новых областей применения популярной и известной продукции. Действия предприятия могут быть следующими: проникновение на региональные рынки, стремление увеличить сбыт уже имеющихся товаров на рынках, выходить на новые сегменты рынка, где спрос практические не удовлетворен, для продвижения товара использовать прикладывать более энергичные усилия [2, с.202].

Рассмотрим стратегии интеграции [12, с.81]:

Прогрессивной – подразумевает рост предприятия за счет приобретения и использования культур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивной – предполагает рост предприятия, который будет осуществляться за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и создания дочерних структур, производящих поставки.

Горизонтальной – действия предприятия направляются на поглощение конкурентов либо установление более жесткого наблюдения за их деятельностью на рынке.

Важным направлением разработки стратегии управления являются стратегии диверсификации:

Горизонтальной – поиск способов роста на имеющемся рынке за счет продвижения новой продукции, отличающейся от используемой. При этом новый товар должен предназначаться для прежних клиентов.

Конгломератной – расширение предприятия за счет производства продукции, которая технически не связана с прежней продукцией. Концентрический – поиск или использование уже существующих в бизнесе дополнительных средств и возможностей для выпуска новых продуктов, товаров и услуг, которые похожи на уже существующие продукты, товары и услуги предприятия [16, с.11].

Продолжая рассматривать виды стратегий, обратим внимание на следующие:

Стратегия низких издержек – направляет руководство предприятия на массовое производство товаров, за счет которого можно снизить цены и минимизировать издержки.

Концентрации – направляет руководство на работу с уникальными или узкоспециализированными товарами, услугами, продуктами.

Дифференциации – заключается в выпуске предприятием привлекательного товара, который заинтересует потребителей. При этом товар выпускается в нескольких модификациях, т.е. отличается оформлением, качеством, упаковкой.

В рыночной экономике, не исключающей стихийности хозяйственных связей, существенно возрастает роль планирования в управлении организацией. Никакое дело нельзя начинать и эффективно вести без заранее всесторонне обоснованного плана с расчетом на успех. Планирование позволяет выбрать кратчайшие пути рационального использования производственных ресурсов, повышения конкурентоспособности продукции, доходности предприятия.

Планирование — это целенаправленная деятельность хозяйствующих субъектов по разработке перспектив своего развития.

Разновидностью долгосрочного и сверхдолгосрочного планов является стратегический план развития, который формулирует основные цели предприятия и пути их достижения. Целям в плане соответствуют потенциальные возможности организации.

Глава 2 Диагностика стратегии управления АО «РТК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

АО «РТК» является дочерней компанией коммуникационной сети МТС. Компания МТС была образована, как закрытое акционерное общество, в октябре 1993 года, Deutsche Telecom (DeTeMobil), Siemens и ещё несколькими акционерами. Четырём российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким – 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens. Юридический адрес компании в г. Санкт-Петербург 192289, г. Санкт-Петербург, Гаражный проезд, 1И.

«Новая бизнес-стратегия является своевременной реакцией МТС на изменение телекоммуникационного рынка, рост потребностей и ожиданий абонентов, а также логичным продолжением стратегии «3i», которая полностью выполнила свою задачу. Компания завершила запланированные этапы интеграции, запустили необходимые процессы трансформации МТС для развития на рынках мобильного и фиксированного интернета, смогли внедрить не только инновации в чистом виде, но и использовать инновационный подход к формированию тарифных предложений. Новая стратегия конкретизирует уже существующие стратегические цели МТС и фокусируется на актуальных и принципиально важных для глобального телекоммуникационного игрока аспектах: увеличении проникновения услуг мобильного интернета, диверсификации услуг компании, повышении операционной эффективности компании и, как следствие, увеличении выплат акционерам [19].

МТС намерена укрепить лидерство на российском рынке мобильной передачи данных благодаря активному строительству 3G/LTE сетей, конвергенции с фиксированными GPON/FTTB сетями и использованию своей розничной сети для увеличения проникновения смартфонов. Компания стремится к обеспечению клиентов лучшим клиентским опытом пользования сервисами компании дома, на рабочем месте и на улице.

Блок стратегии «Дифференциация»

В рамках дифференциации МТС намерена развивать уникальные продукты и услуги МТС, которые направлены на популяризацию использования инновационных цифровых технологий в обычной жизни. МТС уделяет особое внимание развитию технологии GPON в Москве, которая позволит пользоваться интернетом на скорости до одного Гбит/с в любом доме или офисе Москвы. Кроме того, МТС предлагает FTTB/FTTH решения в более чем 180 городах по всей России. Клиенты МТС получают лучший клиентский опыт в российской отрасли телекоммуникаций, о чем свидетельствует минимальный на рынке показатель оттока клиентов при высокой нагрузке на сети и их активном использовании большим числом абонентов.

Блок «Дивиденды»

Дивидендная политика подтверждает стремление компании к постоянному совершенствованию в операционной эффективности и повышении доходов акционеров. Скрупулёзный подход к операционному управлению, стабильные инвестиционные программы и эффективное управление долговым портфелем позволили МТС сокращать балансовые обязательства, поступательно повышать показатель денежного потока и направлять значительную его часть на дивидендные выплаты.

Финансовое положение довольно устойчиво, так как даже в финансовый кризис снижение товарооборота не значительно и в будущем он может вновь увеличится. АО «РТК» является современным крупным торговым предприятием, хорошо оборудованным, имеющим систему автоматизированного учета.

Рассмотрим в таблице 1 финансовые показатели деятельности компании [19].

Таблица 1

Показатели финансово-экономической деятельности

Показатели	9 мес. 2015 г.	9 мес. 2016 г.
Производительность труда, т. руб/чел	8096	8143
Отношение размера задолженности к собственному капиталу	6,01	8,34
Отношение размера долгосрочной задолженности к сумме долгосрочной задолженности и собственного капитала	0,81	0,85
Степень покрытия долгов текущими доходами (прибылью)	1,35	1,41

Динамика показателей финансовой устойчивости свидетельствует о том, что исследуемая компания за 9 месяцев 2016 года обладал достаточными средствами для обслуживания займов и демонстрировал необходимый уровень операционной эффективности. Производительность труда за 9 мес.2016 года увеличилась на 0,6 % по отношению к 9 мес.2015 года, с 8 096 т.руб./чел. до 8 143 т.руб./чел.

Показатель размера задолженности к собственному капиталу за 9 мес.2016 года увеличился по отношению к 9 мес.2015 года, с 6,01 до 8,34. Показатель размера долгосрочной задолженности к сумме долгосрочной задолженности и собственного капитала за 9 мес.2016 года увеличился на 4,8% по отношению к 9 мес.2015 года, с 0,81 до 0,85.

Показатель степени покрытия долгов текущими доходами за 9 мес.2016 года увеличился на 4% по отношению к 9 мес.2015 года, с 1,35 до 1,41 [19].

2.2 Оценка эффективности стратегического планирования

На первом этапе формирования структуры управления была определена цель организации, объединяющая интересы предприятия, его работников и клиентов. О необходимости внесения существенных организационных преобразований в компанию АО «РТК», прежде всего, свидетельствует ужесточение конкуренции на рынке услуг сотовой связи, а также необходимость поддержания и по некоторым направлениям усиления конкурентных позиций фирмы на рынке. Второй этап – согласование цели управления с выбранной стратегией.

В соответствии с выбранной стратегией, определены необходимые качества, которыми должна обладать организационная структура компании АО «РТК» после осуществления комплекса преобразований, связанных с освоением новых технологий и рынков сбыта:

-структуризация организации по отделениям по одному из критериев:

-по предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

-по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

-сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением;

-ключевыми фигурами в управлении должны стать менеджеры, возглавляющие продуктовые отделения компании, а не руководители функциональных подразделений;

-структура организации должна обеспечить более эффективную реакцию предприятия на изменения ключевых факторов окружающей среды, а также давать возможность учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Длительность процесса организационных изменений для компании АО «РТК» будет определяться, в первую очередь, технологическим фактором, а именно временем, которое займет освоение, наладка и запуск в действие сети базовых станций стандарта 3G.

На сегодняшний день в Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий практике рынка труда. Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и Политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда. Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в оценочных формах каждого работника.

Помимо описанной выше системы мотивации, в Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, базовый принцип которой — мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).В Компании также применяются дополнительные системы материального стимулирования ключевых сотрудников всех уровней, позволяющие мотивировать наиболее талантливых и потенциальных людей.

АО «РТК» предоставляет своим работникам широкий пакет компенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите работников. Работницам предоставляются служебные льготы (в том числе автомобили и их компенсация, мобильная связь с широким лимитом), социальные льготы (в том числе страхование жизни, доплата по больничному листу), представительские льготы, дополнительные льготы (в том числе компенсация посещения фитнесов и бассейнов, широкий перечень услуг по страховке ДМС, широкий пакет при релокации в периметре Компании). Благодаря активному развитию пакета в последние годы роста удовлетворенности сотрудников уровнем социального пакета является одним из самых существенных в сравнении другими показателями оценки удовлетворенности и вовлеченности [19].

Благодаря проведенным в 2014 году мероприятиям АО «РТК» сохраняет и наращивает позиции среди работодателей как для потенциальных внешних соискателей, так и для талантливых собственных сотрудников, а также создаются комфортные и стабильные условия для работы всего коллектива.

Рассмотрим особенности стратегического контроллинга в компании. Для рынка телекоммуникаций в России характерны следующие признаки:

-стандартизированный продукт (услуги связи);

-контроль над ценой и ее взаимная зависимость;

-условия вхождение в отрасль затруднены (требуются огромные инвестиции в строительство сети, необходимы лицензии, радиочастотный диапазон и т.д.);

-распространена неценовая конкуренция (маркетинговые войны в области поддержания и усиления бренда и т.п.).

Поэтому, рынок телекоммуникаций требует контроля на уровне государственных структур с целью предотвращения злоупотреблений и защиты интересов конечных пользователей. Совершенно очевидно, что при таком состоянии рынков связи, когда три основных игрока, фактически, и являются самим рынком, возникают вопросы о том, что предпринимается государством для обеспечения добросовестной конкуренции. Монополия в любом проявлении наносит рынку вред, существенно ограничивая возможности «естественного отбора» наилучших компаний, товаров и услуг.

Основными конкурентами МТС на рынке беспроводной связи в России являются ПАО «МегаФон» («МегаФон»), ПАО «Вымпел Коммуникации» («ВымпелКом») и сотовый оператор, созданный в 2014 году на базе «Tele2 Россия» и мобильных активов ПАО «Ростелеком» [20].

По данным AC&M-Consulting, на конец 2 квартала 2016 года доля рынка МТС в России составила 31%, МегаФон – 30%, ВымпелКом – 23%, Tele2 - 15%. Конкуренция существует также со стороны некоторых региональных операторов. Кроме того, по информации в СМИ, группа компаний «Антарес» ранее пыталась в судебном порядке получить дополнительные частоты в диапазоне 1900 МГц для развития сети LTE [19].

На рынке фиксированной связи ПАО «МТС» также сталкивается с ростом конкуренции, поскольку рынок услуг фиксированной связи стремительно развивается. Конкуренция обычно затрагивает цену и функциональность продуктов, ассортимент предлагаемых услуг и уровень обслуживания. Экспансия конкурентов, а также появление новых операторов связи на рынке может негативно повлиять на наш бизнес, финансовое состояние и результаты деятельности (здесь и далее в пункте 2.4 настоящего отчета под «мы», «наши» и т.д. подразумевается в зависимости от контекста ПАО «МТС» и/или подконтрольные ПАО «МТС» организации, осуществляющие продажу услуг связи, а также сопутствующих им услуг).

МТС является самым дорогим российским телекоммуникационным брендом стоимостью свыше 10 миллиардов долларов США. В этом году он в шестой раз подряд вошел в первую сотню самых дорогих брендов в мире по рейтингу BRANDZ™. МТС является одной из «голубых фишек» российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы.

Сегодня, МТС предоставляет абонентам не только услуги сотовой связи, но также и доступ в Интернет из дома и офиса по фиксированным линиям, мобильные и розничные банковские услуги (посредством «МТС Банка»), доступ к мобильному телевидению и многое другое.

Еще одним серьезным игроком является открытое акционерное общество «Мегафон». Сотовая сеть «Мегафона» была запущена в Санкт-Петербурге в 1995 году, а в 2001 у компании уже появилась первая зарубежная дочерняя компания - оператор «ТТ-мобайл» в Таджикистане. Сегодня, «Мегафон» предоставляет услуг связи не только в России и Таджикистане, но также в Абхазии и Южной Осетии [20].

«Мегафон» занимает второе место среди операторов «Большой тройки» по выручке, доле рынка и абонентам, хотя еще недавно, каких-нибудь 5 лет назад, «Мегафон» был третьим, догоняющим оператором. Переместиться на второе место в рейтинге российских операторов «Мегафону» удалось, во многом, благодаря фокусу на развитии услуг мобильной передачи данных. Компания активно инвестировала в строительство сети третьего поколения 3G, добившись изменения восприятия абонентов: если раньше «Мегафон» был оператором пусть и с не самой качественной, но уж точно с самой дешевой связью, то с момента начала активного развития сети 3G он постепенно стал восприниматься как лидер мобильной передачи данных.

«Мегафон» предоставляет абонентам доступ к самым современным услугам связи, включая высокоскоростной доступ в Интернет, навигационные сервисы, услуги видеонаблюдения и т. д [20].

Наконец, третий оператор, открытое акционерное общество «Вымпел- Коммуникации», или «Вымпелком», предоставляет услуги сотовой связи под торговой маркой «Билайн» не только в России, но и на Украине, в Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Центральноафриканской республике, Италии и Канаде. По состоянию на 31 марта 2012 года общее количество абонентов «Билайн» по всему миру составляло 209 миллионов человек.

Также как МТС, «Билайн» является одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов со стоимостью 8,16 миллиарда долларов. АО «РТК» - первая российская компания, включенная в 1996 году в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи, акции компании котируются под кодом VIP.

Портфолио продуктов и услуг «Билайн» включает в себя мобильную передачу данных, голосовую связь, сервисы обмена сообщениями и пр.

Что же будет являться ключевыми преимуществами и недостатками каждого оператора? На основе имеющихся данных, попробуем сформулировать главные из них.

Преимущества ПАО «МТС»: крупнейший игрок на российском рынке сотовой связи, предоставляющий наиболее полное и разнообразное портфолио услуг связи для абонентов.

Недостатки ПАО «МТС»: не самое высокое качество одной из наиболее актуальных сегодня услуг - услуги мобильной передачи данных, цены незначительно выше, чем у конкурентов.

Преимущества ОАО «Мегафон»: динамично развивающаяся телекоммуникационная компания, самое высокое качество услуг передачи данных на рынке РФ, средние расценки на услуги связи.

Недостатки ОАО «Мегафон»: восприятие абонентами как «бюджетного» оператора связи, недостаточно высокое качество голосовой связи.

Преимущества АО «РТК»: глобальный игрок, представленный не только в России, но и в странах дальнего зарубежья.

Недостатки АО «РТК»: отставание от конкурентов в области услуг передачи данных, недостаточное качество голосовых услуг, восприятие потенциальными абонентами как «молодежного» оператора (из-за корпоративного стиля).

Для разработки стратегии компании проведем сравнительный анализ услуг операторов российской «Большой тройки». Современные мобильные операторы, будь то российские компании, или зарубежные игроки, предоставляют своим абонентам, в общем-то, схожий набор сервисов. В этот набор входят продукты и услуги, без которых полноценное использование мобильного телефона невозможно, например, голосовая связь, услуги передачи сообщений, доступ в Интернет. Кроме этого базового набора услуг, каждый оператор стремится предоставить своим абонентам еще что-нибудь особенное, например, доступ в Интернет дома по фиксированной линии, и на улице, посредством сотовой связи, цифровое телевидение, банковские платежи и т.д. Имена за счет таких «особенных» услуг и происходит дифференциация оператора в глазах абонента. Образ современного телекоммуникационного игрока складывается из следующих ключевых компонентов: качество предоставляемых продуктов и услуг, их разнообразие в портфолио оператора и соответствие нуждам абонента, и, наконец, стоимость этих услуг [19].

Коммуникационные цели - главный сегмент в маркетинговой деятельности компании. Здесь коммуникация, прежде всего, это коммуникация между брендом (товаром или услугой) и аудиторией. Очень важно правильно поставить коммуникационные цели, так как от этого будут зависеть продажи. Что необходимо сделать, чтобы продукты или услуги попали в центр внимания аудитории? Для того, чтобы составить соответствующий маркетинговый план, управление стратегии компании должно сначала проанализировать бизнес ситуацию, исследовать рынок, как аудитория относится к продуктам или услугам компании. Второй шаг - создать проект коммуникационных целей. Какими способами лучше рекламировать продукты или услуги? Существуют пять эффектов коммуникационных целей:

Осознание потребности в категории

Построение осведомленности о бренде

Формирование отношения к бренду

Стимулировать намерение бренда

Содействие покупке

Рассмотрим подробнее каждую из них. Начнем с первого эффекта «Осознание потребности в категории». Здесь ключевые слова - потребность, мотивация. Важно создать «потребность» для покупателей, чтобы они считали, что надо покупать. Рынок сотовой связи уже насыщен, очевидная потребность уже создана, людям нужна сотовая связь, чтобы связываться с семьей, с друзьями, с коллегами. Людям нужен доступ в Интернет чтобы искать информацию или для развлечения. Проблема в состоит лишь в том, какую «торговую марку» выбрать.

По данным опроса, проведенного Левада-Центром 25-28 октября 2014 года, 59% россиян в возрасте 18 лет и старше пользуются интернетом ежедневно или несколько раз в неделю, есть необходимость напоминать о потребности в данной категории.

В случае со «скрытой потребностью», компания должна рекламировать только когда появляются новые тарифы и услуги чтобы потребители в курсе, что такие товары и услуги есть на рынке. Практика показывает, что хорошие рекламные ролики могут стимулировать сбыт и вторичный спрос.

Перейдем к пункту «Построение осведомленности о бренде». Бренд - товарный знак, торговая марка, т.е. марка товара, это маркетинговый термин, символизирующий комплекс информации о компании, продукте или услуге; популярная, легко узнаваемая и юридически защищённая символика какого-либо производителя или продукта.

Бренд - единое обозначение (название, символ, лозунг, слоган, вевиз, стиль, термин, идея, математическая модель), узнаваемое потребителем концептуально выработанного набора товаров и услуг, обычно объединённых в направлении деятельности компании или объединения (для экономической и стратегической целесообразности), которым принадлежит.

Журнал «Business Week» совместно с компанией Interbrand регулярно публикует стоимость 100 брендов-лидеров. Согласно исследованию, самыми дорогими брендами в России в 2013 году являются «Газпром», стоимость его бренда оценивается в 1261.6 млрд руб., за ним следуют «Большая тройка» сотовой связи, МТС (192,1 млрд руб.), Билайн (155,5 млрд руб.) и мегафон (114,2 млрд руб.) [19].

За всю историю логотипа компании, он менялся 4 раза. В 1993-2002 логотип МТС был со словом «МТС» и красной буквой «М», под буквой «С» - синее кольцо с красной точкой, внизу - слово «GSM». В 2002-2006 логотип поместили на жёлтый прямоугольник среднего размера с отломленным углом (графическое изображение SIM-карты. В 2006-2010 логотип представлял собой красный квадрат с белым яйцом, рядом красный квадрат со словом «МТС» белыми буквами. Наконец, с осени 2010 и по настоящее время в логотипе присутствует красный прямоугольник с красным квадратом, в котором нарисовано белое яйцо, рядом - слово «МТС». Отличается от предыдущего логотипа шрифтом и «объёмностью» яйца [19].

Последний рестайлинг логотипа был сделан с целью придания визуальному стилю компании инновационности и динамичности. Он должен отражать новое позиционирование: миссия МТС теперь сформулирована как «создание лучшего клиентского опыта», а слоган — «На шаг впереди». Иллюстрирует новый слоган и расположение логотипа на макетах, он выходит за рамки красных прямоугольников, в которых уже традиционно располагается информационный блок рекламного сообщения. Если попробовать представить макет в объеме, то новый лого будто бы находится впереди.

Применительно к рынку телекоммуникаций, эти этапы следует понимать следующим образом: чтобы создать хорошие отношения между брендом и аудиторией на рынке сотовой связи, прежде всего, важны качественная связь и доступная цена, быстрый доступ в Интернет и отличный клиентский сервис. В дальнейшем, надо постоянно улучшать сервис и технологию, чтобы сохранить лояльных клиентов и победить своих конкурентов. Конечно, здесь также важно анализировать рынок и свою целевую аудиторию: кто является главными клиентами компания? Кто может быть потенциальным клиентом? Какие требования компания выдвигает к своим клиентам? Для ответов на эти и другие вопросы, полезным будет проведение SWOT-анализа.

Стратегия при различном отношении покупателей к торговой марке и цели коммуникации

В условиях высокой вовлеченности - наиболее благоприятном условии для любой компании, бизнес стремится поддержать покупки по привычке, увеличивая долю своих предложений на рынке и вкладывая средства в регулярную напоминающую рекламу, В таких условиях, компании-участники поощряют переход от одного бренда к другому, предлагая специальные цены, бесплатные услуги и пр.

В условиях же низкой вовлеченности (отсутствия стимулирующего предложения) компаниям приходится идти на различные уловки и ухищрения в борьбе за клиента. Как известно, покупка многих товаров сопровождается низкой степенью вовлеченности потребителя в процесс приобретения, а также отсутствием существенных различий между торговыми марками. Хорошим примером является связь, ведь в этой отрасли вовлеченность потребителя не высока. Причина - приобрести SIM-карту любого оператора сейчас очень просто, стоит она дешево (а порой и вовсе выдается бесплатно) значительных раз личий между базовыми тарифными опциями (например, голосовая связь) нет, стоимость пользования тарифным планом в месяц тоже примерна одинакова.

Для повышения вовлеченности потребителя используется четыре стратегии. В первом случае, использование продукта или услуги связывается с решением какой-либо важной проблемы. Например, приобретение тарифного плана МТС связывается с возможностью всегда оставаться на связи.

Вторая стратегия осуществляет привязку к важной индивидуально-личностной ситуации, например, к необходимости поддерживать связь с близкими в социальных сетях, когда кроме обычной голосовой связи в тариф добавляется «бесплатный» трафик данных, что делает его в глазах потребителя более современным и еще больше нацеленным на коммуникации всегда и везде.

В рамках третьей стратегии разрабатывается рекламная кампания, вызывающая сильную эмоциональную реакцию на затронутые в ней темы личных ценностей или защиты собственного «я» потребителя. К примеру, начинаются продажи тарифа «для активных», «для влюбленных», «для друзей» и т.п.

Наконец, для четвертой стратегии товары или услуги совершенствуются. Например, выходит тариф, ориентированный на новые сети LTE, или SIM карта с поддержкой технологии бесконтактных платежей NFC. Тем не менее, каждая из этих стратегий в лучшем случае повышает степень вовлеченности покупателя в процесс покупки с низкой до средней, но не до высокой.

Но какая бы стратегия не использовалась оператором, становится очевидно, что правильно поставить коммуникационные цели очень важно для компании. Так как осведомленность потребителей о брендах сотовой связи достаточно высока, Россия и Китай являются странами, в которых большинство населения смотрят телевизор, одним из главных способов коммуникации с потребителем остается телевидение.

2.3 Принципы достижения стратегических целей

Стратегические коммуникации в крупных компаниях планируются на основе модели, состоящей из 7 ступеней:

Бизнес-цели

Цели маркетинга

Цели коммуникации

Стратегия коммуникации

Творческая стратегия

Медиа-стратегия

Бюджет и контроль за реализацией

Работа начинается с понимания фундаментальных целей компании. Например, все игроки телекоммуникационного рынка стремиться к лидерству в области передачи данных. Причина - растущее распространение Интернета, проникающего во все аспекты нашей жизни. В таких условиях, лидером станет тот оператор, который сможет предложить своим абонентам самый лучший доступ в Интернет в любое время и в любом месте за умеренную плату.

МТС позиционирует себя как лидер связи на Российском рынке, используя слоган МТС «На шаг впереди». Использование такого слогана представляется принципиально важным, ведь до этого слоганом МТС был «Оператор связи». Предыдущий слоган четко определил место торговой марки МТС на рынке, аудитория сразу понимает, что стоит за этой маркой, какие услуги она предлагает. Сегодня, осведомленность потребителей о бренде МТС (и о телекоммуникационных брендах «Большой тройки» вообще) очень высока. И теперь, компания поставила перед собой новую цель: подчеркнуть, что она идет впереди рынка, опережая и предвосхищая потребности клиентов. «На шаг впереди».

Этот новый слоган, фактически, указывает на изменение позиционирования компании на рынке. Если раньше бренд МТС четко позиционировался как телекоммуникационный, то теперь он превращается в «опережающий» рынок бренд, предоставляющий услуги не только в области мобильной связи, но и в области банковских услуг через «МТС-Банк», и в оператора цифрового телевидения и фиксированного доступа в Интернет через «МТС ТВ» и «МТС Стрим» и пр.

Добавим к этому однозначное утверждение в слогане лидерства компании, и мы получим полноценный премиальный бренд, который не пытается позиционировать себя как самый дешевый, или самый выгодный. В основе позиционирования лежат следующие ключевые посылки: МТС - мультисервисный премиальный бренд, предоставляющий своим пользователям услуги «на шаг впереди» конкурентов в различных областях - от связи до финансов, по не самым низким, но вполне разумным (учитывая лидерство) ценам. Таким образом, МТС привлекает к себе высокодоходных абонентов, которые и должны составить основу клиентской базы компании [19].

Рассмотрим особенности и принципы достижения целей АО «РТК». Бизнес - стратегия, как основной результат процесса стратегического планирования, является основополагающим документом в вопросах стратегического управления компанией, который определяет и регламентирует основные направления ее развития и расставляет приоритеты между проектами развития. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы: [7, с. 44]

Какие цели должна достигать компания?

Как сбалансировать цели бизнеса между собой?

Как оценивать степень достижения целей?

По каким параметрам контролировать деятельность компании?

Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их совершенствования?

Какие проекты развития наиболее приоритетны?

Фактически, при разработке стратегии необходимо разработать систему целей со связанными проектами и ключевыми показателями результативности, отражающими степень достижения целей. Помимо этого необходимо построить систему распределения ответственности и полномочий в рамках определенных целей, и тогда, формируя проекты, направленные на достижение целей, и расставляя приоритеты на основании приоритетности целей можно определить ранжированный план проектов развития.

Основными факторами, под воздействием которых складываются сегодня потребности организаций в развитии своего персонала, следующие:

Быстрое устаревание профессиональных знаний, что приводит к снижению профессиональной квалификации;

Стремительные Технологические изменения, которые требуют овладевания новыми знаниями, умениями и навыками;

Давление со стороны конкурентов, требующее высокого качества предоставления услуг, более эффективного использования ресурсов организации.

Развитие человеческих ресурсов традиционно происходит через обучение. Профессиональное обучение представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, т.е. развитию новых компетенций. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитие карьеры. В крупных телекоммуникационных компаниях существуют отделы профессионального развития иногда в ранге директора, что подчеркивает их большое значение для организации.

На данный момент перечень услуг МТС Коннект является более привлекательным, прежде всего, за счет предоставления дополнительных сервисов. Стоимость подключения является наиболее высокой, но у остальных провайдеров дополнительные услуги предоставляются за дополнительную плату.

Коммуникационный бюджет АО «РТК» распределяется по классическим медиаканалам, среди которых телевидение, Интернет, печатные СМИ, радио, реклама в кинотеатрах, наружная реклама и пр.

Говоря о рекламе мобильных абонентских устройств в России, к примеру, мы видим, что основная масса бюджетных денег направлена на телевизионную рекламу (около 60%), это верно как для операторов и ритейлеров, так и для самих производителей телефонов.

Цель стратегического развития АО «РТК» - четкая и своевременная адаптация бизнеса под меняющиеся условия внешней среды, опережающий и эффективный вывод на рынок новых инновационных продуктов.

Основным направлением инновационной деятельности компании АО «РТК» является облачная телефония. Уже сегодня услугу предоставляют более двадцати телеком-операторов, и их количество постоянно увеличивается. Примечательно, что в августе текущего года венчурный фонд Runa Capital и фонд Prostor Capital инвестировали в проект cloud-телефонии Infratel до неприличия солидную сумму денег - порядка трех миллионов северо-американских долларов [19].

Глава 3 Проблемы контроля выполнения стратегии на современном предприятии

Исследование проблем управления, оценки и анализа эффективности функционирования хозяйствующих субъектов является ключевым в экономической науке и, разумеется, в хозяйственной практике. Современный бизнес функционирует в условиях стремительного развития науки и техники, интеграционных, глобализационных процессов. В практике планирования и контроля деятельности организаций достаточно востребованными являются вопросы эталонной оценки основных показателей. Перечислим некоторые задачи, в ходе решения которых требуется определение эталонного состояния.

1. Выявление лидера среди хозяйствующих субъектов определенного вида экономической деятельности с целью дальнейшего их ранжирования.

2. Оценка возможного экономического потенциала для хозяйствующих субъектов определенного вида экономической деятельности.

3. Оценка целевых значений показателей деятельности хозяйствующих субъектов, если они ориентированы на лидерство.

4. Обоснование стратегических и тактических планов хозяйствующих субъектов.

5. Выявление резервов улучшения деятельности хозяйствующих субъектов.

6. Бенчмаркинг – изучение передовой практики и ее адаптация, и другие задачи. Большинство перечисленных задач являются, как известно, ключевыми в финансовом менеджменте, требуют постоянного внимания, совершенствования инструментов их решения, а значит являются актуальными.

Поэтому в данной работе мы уделим внимание вопросам, касающимся совершенствования решений данного класса задач. Вопросам принятия управленческих решений в условиях неопределенности среды функционирования бизнеса посвящены труды разных авторов. В работах этих авторов основательно раскрываются вопросы планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности организаций, правильного понимания сущности модели функционирования бизнеса.

Проблемам применения принципов комплексной оценки эффективности деятельности сложных систем, ориентированных на удовлетворение интересов различных социальных групп, посвящены труды и др. Данные исследования могут быть применимы к решению проблемы методологического обеспечения эталонного анализа эффективности бизнеса.

Как правило, используя эталонный подход, традиционно как на практике, так и в теории предполагается наличие одного эталона, самого лучшего, с наибольшими (или наилучшими) уровнями показателей. Конечно, в ряде случаев это вполне обоснованно и имеет необходимый практический результат. В то же время приходится отмечать, что использование строго одного эталона, методы определения которого основаны, как правило, на экспертных оценках, качество которых обеспечивается предпочтениями лиц, принимающих участие в формировании таких оценок, не всегда дает хотя бы допустимую аппроксимацию к объективному состоянию.

А вопросы использования множества эталонов не получили должного изучения в науке и соответствующего внимания со стороны практики. Ранее это могло быть обусловлено сложностью аналитического инструментария. Сегодня, в условиях высокой способности обработки информации современной техники, эта проблема легко решается передачей расчетно-аналитических функций машине.

Предпосылками применения эталонного множества состояний эффективности стратегического развития хозяйствующих субъектов при решении различных задач финансового управления следует считать:

-индивидуальное видение стратегии развития бизнеса;

-долгосрочный характер стратегического планирования;

-развитие среды функционирования бизнеса;

-многоаспектный характер экономической эффективности современного бизнеса;

-гипотетический характер взаимосвязи показателей хозяйственной деятельности и их значений.

Учитывая постоянно возникающие и все более усугубляющиеся изменения, приобретающие характер разрывов с прошлым и происходящие как на рынке, так и за его пределами, разработчики стратегий не могут полагаться на простые рецепты или прошлые проверенные алгоритмы. Они должны предвидеть и понимать сущность изменений как на внешних рынках, так и на предприятии, а также уметь выявлять связи между ними.

Очевидно, что стратегия априори понимается как что-то индивидуальное, результат внутреннего понимания миссии, целей, показателей и их оптимальных значений. Так, в одной из работ по стратегическому менеджменту сказано: «Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения, применимые к любой компании или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или миссия как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития».

Учитывая сказанное, разработка и реализация стратегии требует индивидуального подхода, а значит разные компании имеют различное (индивидуальное) представление об эталонном состоянии организации.

Разработка стратегии характеризуется глубокой предварительной аналитической работой с привлечением специалистов различных функциональных направлений, применением современных эффективных инструментов и технологий. Стратегический план, как известно, - это долгосрочный план, а прогнозы на отдаленное будущее учитывают множество обстоятельств и, конечно, могут допускать варианты. Чем больше горизонт планирования показателей хозяйственной деятельности, тем более вероятностный характер приобретают прогнозы их значений. Поэтому в практике долгосрочного планирования широкое применение прибрел сценарный анализ. Его возникновение как раз связано с тем, что для решения проблем недостаточной предсказуемости показателей в будущем, высшее руководство организаций допускает их развитие по одному из возможных вариантов - сценариев. Так, в разработку стратегических планов были включены фактор неопределенности, вариативность условий внешней среды бизнеса. В современной практике планирования компании применяют сценарный анализ в качестве основного инструмента, необходимого для качественного исследования непредсказуемой внешней среды.

На практике одним из первых удачно применил сценарное планирование П. Вак (Wack) из Royal Dutch Shell в 1971 г. Исследования представителей Стэнфордского исследовательского института, а также связанный с ними успех компании Shell создали основу для развития сценарного планирования.

Очевидно, что разные сценарии развития, разработанные с учетом опыта и методических основ долгосрочного планирования, предполагают движение организации к различным состояниям ее показателей. Поскольку полученные разные состояния допустимы для организации, то получается, что есть не одно, а несколько целевых (эталонных) состояний показателей.

Вопросы измерения влияния среды на деятельность организации мы предлагаем рассматривать через возможные значения экономических показателей отдельных компаний.

Среда - это сложная система, которая подчиняется основным законам систем. Одним из законов систем является то, что они развиваются и направлены на совершенствование.

Все субъекты бизнеса, как и их среда, направлены на совершенствование хозяйственной деятельности, повышение ее эффективности. Поэтому очевидно, что по большому количеству показателей деятельности субъекты бизнеса однонаправ- лены. Если среда ограничивает возможности эффективного хозяйствования субъектов бизнеса, которые могут выражаться однородными показателями, то средой нужно называть все возможные значения данных показателей. Иными словами среда определяет множество потенциальных состояний субъектов бизнеса.

Рассмотрим, как развивается среда функционирования бизнеса. Графически ее можно изобразить в виде расширяющейся воронки (рисунок). По мере развития, совершенствования бизнеса возможности альтернативных способов функционирования сужаются.

Для наглядности выделим следующие уровни совершенства бизнеса.

Минимально допустимый уровень развития. Это представители со слабым менеджментом, малым опытом хозяйствования, поскольку мало осведомлены о более эффективных способах работы. Такие состояния могут принимать вновь созданные организации, а также маломотивированные коллективы.

Традиционный уровень развития. Это тот уровень, который присущ организациям с наиболее типичным уровнем эффективности.

Передовой уровень развития. Это организации, которые находятся в состоянии с наиболее привлекательным уровнем показателей эффективности. Характеризуется высоким уровнем профессионализма менеджмента, совершенства применяемых технологий, высокой мотивацией труда работников.

Эталонный уровень. Это абсолютные лидеры данной бизнес-среды. Организации с невероятными показателями эффективности, достичь которых возможно только с применением инновационных прорывных технологий производства и управления.

Согласно принципу необходимого разнообразия Эшби, при повышении качества управления уменьшается энтропия состояний управляемого объекта. Именно поэтому энтропия состояний эффективности субъектов хозяйствования представлена в виде воронки. Как видно на рисунке, ось развития потенциала бизнеса направлена в сторону более совершенного уровня развития, т.е. с развитием более совершенных форм функционирования воронка альтернативных состояний сужается, и казалось бы, должна быть в итоге достигнута точка, т.е. наивысший уровень развития - эталонное состояние. Однако это не так. Как видно, помимо оси развития в сторону совершенства бизнеса, есть оси развития в сторону формирования новых форм функционирования бизнеса, не предусматривающие существенного изменения совокупной эффективности. То есть возникают новые альтернативы функционирования без изменения уровня развития, изменяется только разнообразие. Это говорит о том, что на эталонном уровне точки не будет, а будет несколько эталонных состояний. К тому же, согласно закону Эшби, отсутствие энтропии состояний, т.е. единственно правильное эталонное состояние, может быть достигнуто лишь в случае, когда на любое воздействие внешней и внутренней среды система управления предприятием будет способна адекватно отреагировать. Так, исходя из принципа необходимого разнообразия, постоянный процесс прямого или косвенного воздействия внешней и внутренней среды должен вызывать соответствующие непрерывные количественные и качественные изменения организационной и функциональной структуры предприятия, его подсистем и элементов. На практике в реальных социально-экономических системах разнообразие состояний объекта управления и внешней среды настолько велико, что выполнение такого соответствия практически невозможно. Именно поэтому используется принцип управления воздействием на ключевые факторы. Кроме разнообразия, необходимо учитывать и соответствие силы возмущающего воздействия и силы, и качества управляющего воздействия. Если такого соответствия нет, то на предприятии не достигается состояния полного управления с энтропией равной нулю. Поэтому экономическим системам наиболее соответствует случай «неполной управляемости».

Требуется также отметить, что с точки зрения временного фактора эталонные состояния не постоянны. Как показано на рисунке, по мере развития потенциала бизнеса формы функционирования устаревают и переходят на другой, более отдаленный от эталонного и низкий уровень развития бизнеса.

В условиях современной цивилизации бизнес существует тогда, когда он способен удовлетворять интересы различных категорий собственников. Таким образом, если рассматривать субъект хозяйствования как систему, она должна обладать не только разнообразием используемых и поступаемых из внешней среды ресурсов (входов в систему), но также и разнообразием результатов ее деятельности, которые востребованы во внешней среде (выходов из системы). Покажем, что такой многоаспектный характер результатов деятельности бизнеса требует рассмотрения нескольких эталонов.

Во всех случаях субъекты хозяйствования ограничены в использовании ресурсов, что в свою очередь ограничивает возможности по обеспечению совокупного результата деятельности. То есть если все аспекты результатов выразить в сопоставимой оценке и интегрировать в единый комплексный показатель, то у него есть предельно достижимое значение при ограниченных ресурсах. Если по одному аспекту деятельности результат вполне высокий, то возможно, что по остальным аспектам система будет иметь дефицит ресурсов для обеспечения высокого уровня значения результативности.

В этом случае мы имеем модель оценки достижения предельных возможностей бизнеса по нескольким целям подобно тому, как выражает свое поведение график производственных возможностей. Данный график говорит о том, что более высокий результат одной цели должен снизить предельный результат другой цели. Таким образом, компромисс возможного соотношения целей является индивидуальным выбором или стратегией развития и функционирования бизнеса.

В сущности задача состоит в свертке показателей эффективности отдельных аспектов бизнеса в единый интегральный. Важным моментом в решении многокритериальных задач является соизмерение важности отдельных критериев при получении комплексной оценки. Существенный вклад в методологию оценки весовых коэффициентов внес В. В. Подиновский. Как заметил профессор, одной из удобных для получения и использования форм такой информации являются интервальные оценки замещений одних критериев другими. Поэтому весовые коэффициенты профессором названы коэффициентами относительного замещения.

Весовые значения могут определяться исходя из идеи «компромисса», которая является центральной в теории полезности. Исходя из данной концепции, нами предлагается в качестве инструментов интегральной оценки использовать метод достижимых целей и анализ среды функционирования.

Заключение

Проведенный анализ показал, что рассматриваемая компания занимает устойчивые рыночные позиции. Санкционное давление, волатильность валютного курса и усиление конкуренции являются основными проблемами АО «РТК». Основой стратегии компании должны стать мероприятия, направленные на продвижение коммуникационных продуктов. Следует реализовать постоянную рекламную компанию и постоянный мониторинг цен конкурентов.

На сегодняшний день методы стратегического планирования использует большинство крупных российских компаний. Необходимо акцентировать внимание на необходимости стратегического контроллинга, который позволят четко определять эффективность реализации стратегических инициатив.

Эффективность коммерческой деятельности любого предприятия напрямую зависит от грамотной постановки задач и определения целей. Стратегия управления является действенным инструментом в системе развития любой компании. Управленческая стратегия представляет собой эффективный инструмент оздоровления предприятия и интегрируют в себе различные направления управленческой деятельности: финансовое управление, управление персоналом, управление ресурсами и т.д.

Стратегическое управление - процесс, который опирается на человеческий фактор как на фундамент для предприятия или организации. Оно ориентировано прежде всего на запросы рынка (или другими словами потребителей) и позволяет гибко и быстро вносить изменения, необходимые для работы в соответствии со спросом. Именно стратегическое управление позволяет предприятию нормально функционировать в постоянно меняющихся условиях, быть конкурентоспособным и приносить стабильную прибыль. В отличие от оперативного, этот вид управления позволяет не только спланировать работу организации на долгий срок, но и сделать ее максимально успешной.

В общепринятом смысле стратегию в сфере бизнеса рассматривают как генеральное направление деятельности, обеспечивающее согласование целей, возможностей компании и интересов ее сотрудников.

При разработке стратегии необходимо соблюдать принцип системности и учитывать реальные условия конкретного периода развития корпорации. Корпоративная деловая стратегия, использующая в качестве базового принцип системности в управлении, означает умение эффективно использовать имеющиеся материальные и интеллектуальные ресурсы в целях достижения максимально возможных результатов.

Список использованной литературы

Волкова, М. К вопросу о конкурентоспособности продукции и услуг в условиях кризиса //Менеджмент в России, - 2014 - № 4 - с. 113
Гайдаенко, Т. А. Стратегическое управление / Т. А. Гайдаенко. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Эксмо, 2013. - 512 с.
Голубков, Е. П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс» 2012. – 656 с.
Голубков, Е. П. Стратегическое планирование: теория методология, практика 2 изд., переработанное и доп. – М.: Финпресс, 2014.- 464 с. (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом)
Голубков, Е.П. Управление конкурентоспособностью как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом – 2012 - № 2. – с. 34-37
Горбашко, Е. А. Менеджмент качества и конкурентоспособности [Текст] / Е. А. Горбашко // Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, –2011. – с. 137.
Гульченко, И.Г. Конкуренция в условиях рынка//Газета «Коммерсант», - 2015- №2 - с. 33 —38
Дибб, С., Симкин, Л., Брэдли, Дж. Практическое руководство по стратегическому планированию. – СПб: Питер, 2011. – 256 с.
Дойл. П. Маркетинг – менеджмент и стратегий. 3-е издание/пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2012. – 544с.
Качалов, и коллеги. Четыре новых шага для увеличения доли на рынке // Менеджмент. - 2012. - №2. – С. 16-20.
Керимов, В. Э. Управленческий учет: Учебник. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 416 с.
Маркарьян, Э.А. Управленческий анализ в отраслях [Текст]: учеб. пособие / Э. А. Маркарьян, С.Э. Маркарьян, Г.П. Герасименко. –М.: КНОРУС, 2012. – 304 с.
Маркова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва - Новосибирск.: ИНФРА-М. : Сибирское соглашение, 2013.
Томпсон-мл.,Артур,А, Стрикленд А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2013.
Уткин, Э. А., Кравченко, В. П. Проект – менеджмент. – М: ТЕИС, 2012. – 208 с.
Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью // Стандарты и качество. - 2000. - № 10
Хисамутдинов, С. Р., Шабанов Л. Б. Стратегический менеджмент: теория и практическое применение - М.: 2013. – 365с.
Шаповалов, Г. Об эволюции понятия конкурентоспособность» //Российский экономический журнал – 2013 - № 11. с. 53-55
www.mts.ru
www.megafon.ru