Диагностика и построение корпоративной культуры (Диагностика и оценка корпоративной культуры на примере ООО «Атлант»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре. Она представляет собой систему общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы. Эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения, поэтому очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно, а значит, ее изучение является актуальной исследовательской задачей.

Изучению влияния корпоративной культуры на повышение производительности труда и гармонизацию социально-трудовых отношений посвящены работы следующих исследователей: Р. Акоффа, Т. Дила, А Кеннеди, Дж. Коттера, Дж. Тернера, Т. Питерса, Р. Уотермана, Э. Шейна, В. Сате и др.

Цель данной работы заключается в обосновании роли корпоративной культуры как решающего фактора повышения эффективности деятельности организации и совершенствовании механизма формирования и управления корпоративной культуры на примере компании «Атлант».

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические и методические основы исследования корпоративной культуры и ее влияния на эффективность деятельности организации;
2. Провести диагностику и оценку корпоративной культуры и ее реализации в организации;
3. Разработать практические рекомендации по совершенствованию механизма формирования и управления корпоративной культурой на предприятии.

Объект исследования являлось предприятие ООО «Атлант».

Предмет исследования - характер связи типа корпоративной культуры и эффективности деятельности организации на основе единства ценностей сотрудников.

Практическая значимость. Основные положения и выводы, содержащиеся в работе, расширяют представление о современной корпоративной культуре и ее влиянии на эффективность деятельности организации. Практические рекомендации исследования могут быть полезны в работе государственных, общественных и других организаций для оптимизации эффективности корпоративной культуры.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание понятия корпоративной культуры, ее функции и основные признаки

Во все времена изучению культуры отводилось достаточно много научных трудов и всегда отмечалось ее огромное значение в развитии цивилизованного общества, сплочении людей и создании материальных и духовных ценностей. В настоящее время культура проникла практически во все сферы жизни общества и теперь определению и понимаю культуры организации, корпоративной культуры, как залогу эффективной деятельности, уделяется много времени.

Ведь коллектив в несколько десяток или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны по характерам, а чувства симпатии неустойчивы и изменчивы. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Цель формирования культуры состоит в том, чтобы обеспечить приверженность людей к фирме и способствовать проявлению их потенциала.

Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Отсюда однозначного определения корпоративной культуры нет, каждый из авторов дает свою интерпретацию и видение этого понятия. Существует много трактовок, но из всех можно выделить одно, которое, на наш взгляд, наиболее раскрывает понятие корпоративной культуры (Приложение 1).

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. [17, с. 33]

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры (рисунок 1) [5, с. 45]:

Рисунок 1. Уровни корпоративной культуры организации

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре [13, 250]:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
7. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;
9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Структура корпоративной культуры включает следующие элементы: миссию организации, ее философию, стиль руководства, ценности организации, систему мотивации, стимулирования, поощрений и наказаний работников, которые представлены на рисунке 2 [8, с. 103].

Рисунок 2. Структура корпоративной культуры

Определяя сущность корпоративной культуры необходимо выделить ее основные функции, представленные на рисунке 3. [11,с. 25]:

Рисунок 3. Функции корпоративной культуры

• воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
• оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);
• регламентирующая и регулирующая функция культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
• познавательная функция (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
• смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;
• коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;
• функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
• рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца - вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров [24].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что значение корпоративной культуры в деятельности организации очень велико. Эффективное управление корпоративной культурой организации может способствовать ее успешному функционированию и дальнейшему развитию. От ее уровня будет зависеть и уровень конкурентоспособности организации, и ее репутация на рынке товаров и услуг.

1.2 Типы корпоративной культуры

Основу развития любой успешной компании составляет корпоративная культура. Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей и выявлено и описано множество ее типов.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура - источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию [4,с. 375].

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации [4, с. 375].

Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т.е. работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников [24]

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

К. Камерон и Р. Куинн подразделяли корпоративную культуру на 4 типа: «клан», «адхократия», «бюрократия» и «рынок». [7,c.45] Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий.

Имеется еще одна типология корпоративных культур, с разделением их на сильные и слабые, по определению, данному Т. Дилом и А. Кеннеди (таблица 1). [24]

Таблица 1

Типология корпоративных культур по Т. Дилу и А Кеннеди

Сильная культура

Слабая культура

1 сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия 2 лидер, который доверяет другим и в которого верят 3 открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству; 4 особое внимание уделяется людям и производительности 5 особое внимание уделяется клиентам и сервису 6 в организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности 7 наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев 8 общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего 9 чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением

1 «герои» организации деструктивны 2 ритуалы повседневной жизни неорганизованны 3 слабые культуры не обладают ясными ценностями и убеждениями 4 слабые культуры характеризуются краткосрочной, обращенной на себя (внутрь) стратегией 5 существуют проблемы межличностного характера, битвы между отдельными группировками, отсутствие команды и чувства сопричастности

Существует еще довольно много типологий корпоративной культуры, что связано с многогранностью ее особенностей, характеристик и признаков. Но нужно еще подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Во всех успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. Поэтому, какой бы тип корпоративной культуры не существовал в организации, главное это эффективное управление и ее реализация.

1.3 Методика исследования типа корпоративной культуры организации и ее влияния на эффективность деятельности организации

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики культуры может включать в себя следующие этапы [24]:

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик культуры, определение ее типа.

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

К инструментам корпоративной культуры : анализ документов, фирмы, анкетный , наблюдение, интервью, .

Традиционно выделяется основные стратегии корпоративной культуры, каждую из входят свои исследования и [24]:

Холическая стратегия глубокое погружение в культуру действие в как глубоко наблюдателя, консультанта даже члена . Это так полевые методы ситуации путем погружения в . Основная цель - стать «своим », а затем весь арсенал наблюдения и информации. Инструменты анализа: хронометраж, дневника, метод наблюдений, стоп-, опыт исповеди т.п. консультанты также такие формы , как рабочие , состоящие из и сотрудников , семинары-обсуждения ключевыми лицами .

Метафорическая (языковая) заключается в образцов действующих -методических документов; , регламентирующих систему и обмена между различными организации; отчетности, также особенностей этих документов, и легенд, и мифов, и шуток, общения, сленга, и девизов . Например, в одного из обнаружения и ценностей Э. предлагает контент- внутриорганизационной документации.

стратегия предполагает опросов, анкетирования, , фокус-групп других подобных , заимствованных в из социологии, также методов анализа. Преимущества состоят в , что они за короткий охватить все организации и объективную картину и установок . Для того эти методы действительно эффективны, строить вопросы образом, чтобы отражали базисные установки сотрудников (. е. саму ), а не отношение к явлений (например, климат в ). К. Камерон Р. Куинн использовать в этого метода анализа неких , в которых респондентов отражает , в какой сценарии оказываются для культуры собственной организации. могут не критически важные культуры, пока не бросится глаза намек, в сценарий .

Одним из источников информации организационной культуре изучение сложившихся предприятии процедур с персоналом: практика и поощрения и , стиль руководства, принятия управленческих , системы контроля - эти элементы характеризуют тип культуры предприятия.

множество методов корпоративной культуры. своем исследовании использовали методику . Камерона и . Куинна [7, c. 215]

этого метода в том, на основе критериев выделяют типы корпоративных и соотносят своей организации.

. Камерон и . Куинн исследовали эффективности крупных по двум . Первое измерение критерии эффективности, подчеркивают гибкость, и динамизм, критериев, акцентирующих , порядок и . Второе измерение критерии эффективности, подчеркивают внутреннюю , интеграцию и , от критериев, с внешней , дифференциацией и . Оба эти образуют четыре , каждый из представляет собой различаемый набор организационной эффективности. словами, эти группы критериев стержневые ценности, которым выносится об организации ( 4).

Рисунок 4.Типология культуры по . Камерону и . Куинну

Определив типологию, авторы основные характеристики культур и их по 3 : тип лидерства, эффективности организации теория менеджмента.

типология представляет ценность, так охватывает ключевые культур, в .ч. в управления персоналом, получить их и количественные и осуществлять изменений культуры . Инструментом оценки культуры и предпочтительного состояния разработанная авторами анкета (Приложение 2,3).

построения профилей культуры (OCAI) достаточно известной популярной среди и отечественных .

Многочисленные исследования, на российских , показывают, что большинства компаний стремление персонала в направлении культуры, особенно вопросах стиля , который является, сути, связующей между организацией ее работниками. для современного лидера развитие навыков и представляется весьма и необходимым того, чтобы активным проводником культуры среди .

Измерение конкурирующих в модели с помощью «» вопросников. Оцениваются параметров культуры их настоящем желаемом уровне: характеристики организации, лидерства и , управление наемными , сущность организации, направленность, критерии .

В этой параметр «А» клановой оргкультуре, «» - адхократической, «С» - , «D» - иерархической. соответствии с данными вычерчиваются профиля организации - культура и .

Преимущества данной :

Во-первых, модель описывает культуры организации связи с отдельным подходом определению эффективности сопоставляет перспективу подхода со другими;

Во-, она позволяет организации по принадлежности к или иному культуры и силу данной ;

В-третьих, графических профилей служить эффективным организационной диагностики. основе анализа наибольшего различия существующей и культуры можно пути ее и улучшения.

диаграмм различных для одной той же или общих для разных позволяют сделать о культурной или несогласованности . Равновесное состояние аспектов культуры различных подразделениях к росту компании и благоприятного социального для принятия решений. Также интерес сравнение культуры данной с усредненными компаний из же отрасли сферы деятельности, она функционирует; профилями основных ; с компаниями, в том территориальном образовании области.

Еще методика, используемая изучении влияния культуры на деятельности организации – опрос экспересс- корпоративной культуры ( 5,6). Данное тестирование возможность оценить влияния в виде, где показатель свыше 175 свидетельствует о направленности корпоративной и ее на деятельность .

Внутренние характеристики культуры трудно , их изучение с большими издержками, т. . требует проведения исследовательских и работ. Специалисты корпоративной культуре обращаются к областям экономики, и психологии, также практической в поиске адекватных моделей, и приемов. всего набора технологий и дает наиболее картину, позволяет разные пласты аспекты культуры

2 ДИАГНОСТИКА И ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «АТЛАНТ»

2.1 Характеристика ООО «Атлант» и основные направления деятельности

Объектом исследования стала «Атлант», которая 1995 года профессионально речарджингом – восстановлением заправкой картриджей моделей для принтеров, копировальных и многофункциональных .

«Атлант» накопил опыт работы самой разнообразной IT технологий. «» не останавливается достигнутом, постоянное вперед – залог компании в . Именно поэтому инвестирует средства инфраструктуру Сервисного . «Атлант» прошел на оказание (выполнение работ) ремонту следующих техники: мониторы, ; серверы, персональные ; копировальные аппараты; аппараты; лазерные струйные принтеры; ; ноутбуки; МФУ; .

Вся информация клиентах, состоянии оборудования, необходимости профилактических работ регулировок, плановых и т.. полностью компьютеризирована обрабатывается по разработанным программам.

центр работает тесном взаимодействии другими подразделениями . Отдел продаж о появлении рынке новой и планируемых . Исходя из , проводится обучение , обеспечиваются поставки материалов и . Отдел логистики за постоянным деталей на , рекомендованных сервисом. система позволяет бесперебойную работу , обслуживаемую компанией.

настоящее время качественный скачок управлении документооборотом современном офисе. новое семейство офисного оборудования. техника нуждается более квалифицированном и ремонте. экономичный, а и самый для клиентов - это сервисный .

Картридж современного или копировального представляет собой устройство, содержащее узлов и , которые в эксплуатации изнашиваются ухудшают общее печати.

Восстановление включает в полную разборку , тщательную очистку деталей и , проверку на дефектов. Поврежденные выработавшие ресурс заменяются на . После сборки печати каждого тщательно проверяется. , прошедшие весь процесс, упаковываются светонепроницаемый пакет. эти операции в условиях специализированного сервисного .

Существует курьерская доставки картриджей. курьера и картриджа в стороны для услуг бесплатно городу Пензе.

предложение компании заправке и картриджа, клиент возможность экономить средства, так восстановленный картридж 30% дешевле нового, регенерация, то восстановление, может многократно. Используя высококачественные расходные и запасные , «Атлант» гарантирует своей продукции.

«» пытается предугадать потребности клиентов предлагает новые в области , создания и документов. Комплексный к решению , поставленных клиентом, справляться с быстро и, немаловажно, качественно. , обратившись в «Атлант», вы полностью оснастить офис всем от инженерных , копировальных аппаратов расходных материалов.

специалисты обеспечивают и сервисную всему продаваемому . Заботясь о уровне обслуживания , «Атлант» ведет отбор своих . Основа компании – люди и технологии. Всего организации работает штату сотрудников 33 .

2.2 Диагностика корпоративной компании «Атлант» определение ее

Компании с развитой корпоративной пользуются большим на рынке привлекательны как потенциальных сотрудников, и для по бизнесу акционеров.

За работы «Атлант» огромный опыт завоевал доверие клиентов и . Всего более 6000 и государственных Пензы и области выбрали качество, оперативность, , квалифицированный сервис профессионализм компании. это, несомненно, достигнуто благодаря руководству компании, инновационных технологий сфере речарджинга, работе коллектива, на достижение результатов, т.. благодаря той культуре, которая в компании данный момент.

диагностики действующей культуры компании «» и определении типа сотрудникам предложена анкета . Камерона и . Куинна и опросник экспресс- корпоративной культуры.

в анкетировании участие 33 человека, которых 42% - это , а 58% - мужчины ( 5).

Рисунок 5. Распределение по половому , %

Основной возрастной организации это в возрасте 20 до 30 лет, говорит о , что руководство и всячески развитию молодых , видя в активную и основу компании ( 6).

Рисунок 6. Распределение по возрасту, %

, опыт работников весомую роль достижении эффективности организации. Средний работы в составляет 7 лет, при общей 12- истории, говорит стабильности численного персонала и ценностей и , которые существуют организации (рисунок 7).

7. Распределение работников стажу работы организации, %

Уровень в компании высок, где 65% имеют диплом высшем образовании ( 8). Все сотрудники – высококвалифицированные специалисты, глубокими знаниями области электроники, механики, оптики, технологий, они и реализовывают проекты, начиная его планирования заканчивая обучением . Сотрудники сервисного в обязательном регулярно проходят и повышение на семинарах, ведущими производителями техники.

Рисунок 8. образования сотрудников , %

В первой оценивались шесть культуры на настоящем и уровне: важнейшие организации, стиль и руководства, наемными работниками, организации, стратегическая , критерии успеха. анкете параметр «» соответствал клановой , «В» - адхократической, «» - рыночной, «D» - .

В соответствии полученными данными следующие два организации - имеющаяся и желательная ( 9).

Рисунок 9. Профили культуры (имеющаяся и желательная)

видно из на данный доминирующей культурой является корпоративная рыночного типа. также мы заметить несоответствие культуры ее характеру. Т.. персонал компании изменить что- или перейти новый уровень культуры, в случае, культуры типом адхократия.

желание может неосознанным решением и его или давно и связанным изменениями в . К основным , вынуждающим современные менять корпоративную , можно отнести : усиление конкуренции, операций, расширение компании (появление подразделений), влияние факторов на .

Сервисный центр растет и свое производство, значит наверняка необходимость в от одного корпоративной культуры другой.

2.3 Оценка действующей и проектирование желательной корпоративной культуры компании «Атлант»

Для поподробнее необходимо на оценке анализе существующей культуры организации, проанализировать ее тип и те методы рекомендации, которые быть внедрены переходе на новый уровень ( 2).

Таблица 2

Сравнительная корпоративной культуры

корпоративной культуры	(в настоящий )	Адхократия (желательный)
характеристики	Деятельность на результат, задания. Соревновательность.	атмосфера. Предпринимательский . Люди готовы собой и на риск. на достижение .
Стиль лидерства руководства	Прямолинейность, , агрессивность. Целеориентированная .	Инновации. Готовность рискованным решениям. мышление.
Управление работниками	Высокие производительности. Давление . Поощрение успехов.	поле деятельности. творческих идей. подход к
Сущность организации	на прибыль. к высокой и достижению .	Готовность к . Стремление к и лидерству.
направленность	Достижение . Конкурентные действия, позиционирование протекания .	Обретение и новых ресурсов. квалификации сотрудников. нового, решение проблем.
Критерии	Опережение конкурентов. и позиция рынке, стремление лидерству на .	Уникальные и продукты. Новинки

существующий, рыночный культуры в «Атлант», можно вывод, что организации положительна, как она эффективному решению и росту , стимулирует результативность предприятия и развитие, является принятия грамотных решений.

Организация, на результаты, заботой является поставленной задачи. целеустремленны и между собой. - твердые руководители суровые конкуренты. неколебимы и . Организацию связывает акцент на побеждать. Репутация успех являются заботой. Успех в терминах на рынки рыночной доли. конкурентное ценообразование лидерство на . Стиль организации - проводимая линия конкурентоспособность.

Развитием непосредственным управлением культурой занимается маркетинга и . За ними функции найма обучения новых , ознакомлении их компанией, ее и правилами, они организуют проводят все корпоративные встречи, .

Сотрудники сервисного в обязательном регулярно проходят и повышение на семинарах, ведущими отечественными зарубежными производителями техники.

Эффективность составляющих корпоративной : работы, коммуникаций, , мотивации и , определялись исходя опроса сотрудников по опроснику -диагностики корпоративной (рисунок 10).

Рисунок 10. основных составляющих культуры

Средние по каждому критериев попали промежуток между 6-8 , что является показателями корпоративной и говорит ее высоком .

Анализируя факторы собой можно , что они развиты одинаково и находятся на одном , что говорит их эффективном и качественной .

Данное тестирование возможность оценить факторы в виде, где показатель свыше 175 свидетельствует о направленности корпоративной . Максимальное значение 290 баллам, по проведенного опроса показатель составил 234 , что говорит об общем показателе корпоративной (рисунок 11).

Рисунок 11. корпоративной культуры «»

Так, в , корпоративная культура функционирует эффективно. четкая стратегия миссия организации.

из элементов культуры являются и слоганы , к примеру, «Атлант» они так:

- Оперативность. . Надежность. Профессионализм.

- « не отказываемся будущего ради выгоды».

- ROX- оперативно, надежно, .

- Заправка картриджей – надежно, оперативно, .

Рыночный тип культуры в был необходим становления компании ее роста, высоких результатов завоевания как большего числа . Здесь было четко достигать цели, опережать , стремиться к на рынке, не сойти дистанции.

Переход новый тип культуры не кардинального изменения, компания не отрицательных изменений, они, лишь на развитие совершенствование. Тип предполагает боле систему менеджмента , направленного на и предпринимательство. предполагает более атмосферу, предпринимательский , ориентацию на успеха, готовность на риск, инноваций, нежели , прямолинейность, четкое целей и производительности.

На же этапе, «Атлант» добился ранее целей задач, вышел новый уровень развития, постоянно свое производство, различные центры филиалы, корпоративная требует некоторых .

Связующей сущностью должна стать экспериментированию и . Подчеркивается необходимость на переднем . В долгосрочной организация делает на росте обретении новых . А значит, означает производство- уникальных и продуктов и . Для этого необходимо поощрять инициативу и своих сотрудников.

образом, главное не ждать необратимых негативных , а постепенно и оптимизировать функции и , превращая изменения непрерывный процесс .

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Механизмы внедрения корпоративной культуры и ее поддержания

Многие организации несколько лет серьезные изменения организационную структуру, утверждения решений т. д. этом преимущество те организации, не ждут необратимых негативных , а постепенно и оптимизируют функции и , превращая изменения непрерывный процесс (табл. 3).

Таблица 3

внедрения и культурных основ

механизмы внедрения основ	Вторичные четкой формулировки закрепления основ
и контроль и процессов стороны лидеров лидеров в случаях и организационных кризисах критерии распределения ресурсов Сознательное моделирование, обучение наставничество Объективные определения уровня и статуса Объективные критерии найме, отборе, , переводе и работников организации	и устройство Организационные системы процедуры Организационные и ритуалы физического пространства, и зданий , легенды и об определенных и событиях признание организационной , ценностей и

Для успешной программного планирования корпоративной культуры необходимо:

1. Создание центрального руководства достаточными полномочиями принятие решений, действовать энергично целеустремленно.
2. Определение четкая формулировка , выделение различий старым и , описание изменений.
3. экономии, которая быть достигнуты.
4. обучение лиц, для работы проектом изменений, провести обучение до начала проекта.
5. Выделение людских и средств для планируемых изменений ( специалистов).
6. Необходимо о том, проводимые изменения интересам большинства.
7. наличия в таких аспектов, заинтересовали бы организацию.
8. Поддержание в курсе относительно реализации путем достаточно информации (периодические , наглядная агитация, с общественностью, массовой информации).
9. наличия консультационной информационной сети четкими разграничениями способностью решать ситуации (не без внимания сигналы).
10. Постоянный за узкими в проекте быстрое реагирование возникающие сложности.
11. коррекция хода проекта (планирование, , информация и ).
12. Коррекция временного ; проекты, рассчитанные длительный период , нередко устаревают.
13. контроль за результатами, систематическая хода реализации в культуре .

Среди методов корпоративной культуры отметить следующие [22, 123]:

1. Декларируемые менеджментом , включающие миссию, , правила и организации, определяющие отношение к членам и ;
2. Ролевое моделирование, в ежедневном менеджеров, их и общении подчиненными. Лично подчиненным поведенческие и концентрируя внимание на поведении, например, определенном отношении клиентам или слушать других, помогает формировать аспекты корпоративной ;
3. Внешние символы, систему поощрения, символы, критерии, в основе решений. Культура организации может через систему и привилегий. этом же работает система позиций в . Так, распределение (хороший кабинет, , автомобиль и . п.) указывает роли и , более ценимые ;
4. Истории, легенды, и обряды, с возникновением , ее основателями выдающимися членами. верования и , лежащие в культуры организации, не только легенды и , становящиеся частью фольклора, но через различные , обряды, традиции церемонии. К относятся стандартные повторяющиеся мероприятия , проводимые в время и специальному поводу оказания влияния поведение и работниками организационного . Такие обряды как организованные спланированные действия, важное «культурное» , их соблюдение на самоопределение лояльность работников организации;
5. Что ( задачи, функции, и т. .) является предметом внимания менеджмента. , на что обращает внимание что он , очень важно формирования корпоративной . Это один наиболее сильных поддержания культуры организации, так своими повторяющимися менеджер дает работникам, что важным и ожидается от . Мера участия в тех иных церемониях подчиненным субъективно эти мероприятия степени важности. инструмент (мера ) легко может использован как поддержания, так для изменения в организации;
6. высшего руководства кризисных ситуациях. данных ситуациях и их раскрывают для корпоративную культуру такой степени, которой они ее и представляли. Глубина размах кризиса потребовать от либо усиления культуры, либо новых ценностей норм, меняющих в определенной . Например, в резкого сокращения на производимую у организации две альтернативы: часть работников частично сократить время притом числе занятых. организациях, где заявлен как «номер один», , примут второй . Такой поступок превратится со в корпоративный , что, несомненно, данный аспект в компании;
7. политика организации. политика, включающая на работу, и увольнение является одним основных способов культуры в . На основе, принципов руководство весь кадровый , сразу становится по движению внутри организации. кадровых решений помочь, а и помешать существующей в культуры. Некоторые считают именно поощрений и самой важной формировании корпоративной .

Таким образом, управления корпоративной состоит из изменения, формирования, и поддержания.

3.2 Рекомендации по внедрению нового типа корпоративной культуры в ООО «Атлант»

На основе анализа корпоративной ООО «Атлант» предложить ряд по совершенствованию корпорации и ее нового . Типа адхократия, отличается более системой менеджмента предпринимательским и климатом в .

В нашем нет необходимости изменения глубинного организации, так уже четко миссия и деятельности корпорации, у коллектива единое видение компании, также оптимальная организационная – все это эффективно работать выбранным направлениям. все, же вопросы остаются .

Очевидно, что преуспевающие компании сильной корпоративной нуждаются в поддержании и своих культурных , так как внешней среды, и прием сотрудников, исключение , выход на отраслевые и национальные рынки, статуса и .п. – все способствует изменению культуры.

При изменении очень соблюдать постепенность поэтапность нововведений, того, не важно, чтобы новой культуры вступали в противоречие с системой ценностей . Нужно, чтобы культуру принимали поддерживали все руководители. Только этом случае культуры в будет способствовать компании.

Также указать, что разработке и комплекса мероприятий, на совершенствование культуры необходимо во внимание обстоятельства:

• подобный работы может качественно проведен с привлечением по процессу ( «свежий взгляд», люди не внутри самой и при не связаны и неформальными обязательствами перед корпорации);
• привлечение специалистов самой для выполнения работы в не позволяет на достижение конечного результата ( люди системы, уже работают заданном режиме, определенная субординация т.п.).

рекомендациям по и внедрению культуры ООО «» можно отнести:

1. выработать четкую базу по культуре (нужно свой кодекс управления, который положения о головной компании дочерними предприятиями, поведения сотрудников, партнерства, а уже имеющуюся «» корпорации);
2. В с тем, ООО «Атлант» крупной компанией имеет множество предприятий в отраслях, необходимо единый корпоративный , присущий, как компании, так всем дочерним , который может , например, единый , единый стиль , единый корпоративный управления и .д.;
3. Необходимо программы косвенной заинтересованности (например, жилищных субсидий, обслуживание, «сервис » - помощь транспортом т.п.), есть нужно разработанные формы персонала с материальной и систем стимулирования;
4. стандарта информирования (какая информация, какой форме, какой периодичностью, каким каналам кем должна до коллектива), необходимо для информированности персонала планах и руководства, а, , помогает налаживанию взаимоотношений между и подчиненными создает у ощущение сопричастности необходимости в работе;
5. Разработка осуществление комплекса мероприятий, так , «программ отдыха» ( выезды на , походы в , на экскурсии, банкеты и .д.) для «здорового» корпоративного в коллективе налаживания взаимоотношений сотрудниками, начальством подчиненными, которые бы одной традиций ООО «».
6. Внимательно следить рынком и потребителю то, хочет он;
7. должна твердо в своей линии на спроса на ;
8. Весь управленческий должен работать как единая .

Конечно, данные не являются и достаточно , так как разработаны всего на основе , изучения нормативной , опросов сотрудников.

шагом в овладения работником системой корпоративных является внутриорганизационное и продвижение сотрудников, которые служить ролевыми для других организации. Выделяя людей как сотрудников, компания остальных работников их примеру. подход к ролевых моделей компаниях, отличающихся организационной культурой, одной из эффективных и действующих форм корпоративных ценностей.

если руководство на них и предпримет к исполнению рекомендаций – это один из шагов на и сложном к совершенствованию культуры и ее для повышения эффективности .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема эффективности управления деятельности организаций возникает перед любой компании. актуальны эти для российских . И несомненно, решающим фактором повышении эффективности корпоративная культура .

Корпоративная культура еще слишком термин для всего, что под рациональной, поверхностью организации. большинство теоретиков с тем иным вариантом определения: корпоративная – это воплощение работника компании ключевым ценностям, и традициям характерных моделях. материализуется в преданиях, церемониях, успехов, обычаях. также – в , стратегии, процессе , структуре, методах ресурсов компании.

корпоративная культура — действенный способ руководителя. Она, при участии , задает долговременную существования организации, корпоративные стандарты, необходимо придерживаться эффективного достижения цели, убеждает правильности этих и стандартов организации и, , внедряет механизм (транслирования) этих ценностей неофитам.

основе деятельности «Атлант» проанализировано корпоративной культуры корпорации, выявлены проблемы и рекомендации по совершенствованию и нового, желательного корпоративной культуры.

учетом сложившейся ведения бизнеса РФ была важность корпоративной в управлении компаниями и влиянии на деятельности организации.

итоги, необходимо раз отметить, корпоративная культура – инструмент в менеджера (руководителя), помощью которого привести компанию успеху, процветанию стабильности, но неумелом или использовании возможны противоположные результаты.

корпоративную культуру изучать, следить ее формированием, и регулировать изменения. Она стать органичной всей компании, адекватной современным , продиктованными экономическим технологическим развитием, российского законодательства менталитета, а спецификой конкретной и содействовать поставленных целей, , следовательно, и эффективности деятельности в целом.

ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. В. А., Л. В. культура организации России // Менеджмент России и рубежом. – 2012. – № 2. – С. 28-30.
2. А. С. менеджмент: Учебник – .: Юристъ, 2012. – 223 с.
3. Т. Влияние культуры на персонала // Кадровик. менеджмент, 2013. - № 9. – С. 43-46.
4. О.С., А.И. : Учебник – 4-е ., перераб. И . – М.: Экономистъ, 2012. – 670 .
5. Грошев И.., Емельянов П.., В.М. . Организационная культура. - .:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 .
6. Кабакова Н. политика или характеров. Как сотрудников в культуру // Кадровый . - 2014. - №5. – С. 12-15.
7. Камерон .С., Куинн .Э Диагностика изменение организационной : Пер. с ./СПб.: Питер, 2011. - 311 .
8. Капитонов Э.. Корпоративная культура: и практика : Альфа-пресс, 2015. - 352 .
9. Колношенко О.. Концепция менеджмента. лекций в : Учебное пособие вузов. – М.: «Экзамен», 2012. – 286 с.
10. культура делового . Главные правила и поведения современном обществе : АСТ, Харвест, 2015.
11. культура: Учебно- пособие /Т.. Лапина. – Омск.: , 2011. – 96 с.
12. Максименко .А. - Кострома: им. Н..Некрасова. Организационная : системно-психологические : Учеб. Пособие, 2013. - 168 .
13. Организационная культура лидерство: учебник слушателей, обучающихся программам «Мастер администрирования»: Пер. английского Шейн .Г., Питер - 2016, 330 .
14. Р. Гэлэгер организации. Как успешную корпоративную . - М.: Добрая , 2016, - 352 с.
15. Резник .Д. Организационное : Учебник. – 2-е ., перераб. и . – М.: ИНФРА-, 2015. – 430 с.
16. Смолякова . Игры, в играют люди, Корпоративная культура инструмент мотивации // . Трудовое право кадровика. - 2013. - № 12. – С. 34-35.
17. В. А. культура: теория практика / В. . Спивак. М.: , 2012. - 345 с.
18. Татарникова . Как руководителю корпоративную культуру ? В каких это будет ? // Кадровое дело, 2015. - № 9. – . 21-23.
19. Тощенко Ж.., Могутнова Н.. Новый взгляд понятие «корпоративная ». - М.: Социс, 2015.
20. в социальных экономических системах: пособие / Под . ред. д- экон. Наук, . С.Д. . – Пенза: ПГУАС. – 2016. - 630с.
21. А. А. культура в управления организацией: . канд. экон. , Москва, 2015.
22. Элвессон . Организационная культура. -во Гуманитарный , Харьков, 2012.- 460 с.
23. о корпоративной [электронный ресурс]. доступа www..ru (дата 14.03.2017).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Определения (корпоративной) культуры

	Автор(ы)
1952	Э. Жак	предприятия - это в привычку, традицией образ и способ , который в или меньшей разделяют все предприятия и должен быть и хотя частично принят , чтобы новые коллектива стали "".
1974	Л. Элдридж, . Кромби	Под организации следует уникальную совокупность , ценностей, убеждений, поведения и .п., которые способ объединения и отдельных в организацию достижения поставленных ней целей.
1981	. Шварц, С.	Культура организации собой комплекс и ожиданий, членами организации. убеждения и формируют нормы, в значительной определяют поведение организации отдельных и групп.
1981	. Оучи	Организационная - символы, церемонии мифы, которые членам организации представления о и убеждениях.
1982	. Голд	Корпоративная - это уникальные воспринимаемых особенностей , того, что ее от других в .
1982	М. Пакановский, .О Доннел- )	Организационная культура - не просто из составляющих , это сама в целом. наш взгляд, - это не , что организация , а то, она является.
1983	. Смирцич	Организационная представляет собой смысловые системы, посредством естественного и других средств, которые репрезентативные, директивные аффективные функции способны создавать пространство и ощущение реальности.
1985	. Мишон, П.	Организационная культура - поведений, символов, и мифов, соответствуют разделяемым , присущим предприятиям, передаются каждому из уст уста в жизненного опыта.
1985	. Сате	Культура собой набор установок (часто формулируемых), разделяемых того или общества. Эти понятия состоят норм, ценностей, , убеждений.
1985	Э.	Культура - это коллективных базовых , изобретенных, открытых выработанных определенной людей по того, как училась решать , связанные с к внешней и внутренней , и разработанных хорошо для , чтобы считаться . Следовательно, новых группы следует этим правилам единственно правильному постигать что-, думать и в ситуациях, с решением проблем.
1986	Г.	Культура в смысле - это из способов организационной деятельности использования языка, , традиций и средств передачи ценностей, убеждений, , которые направляют предприятия в русло.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

по изучению корпоративной культуры

УВАЖАЕМЫЕ РЕСПОНДЕНТЫ!

ЗАПОЛНЕНИЯ АНКЕТЫ

каждом ниже блоке необходимо проценты соответствия корпоративной культуры их уровню , т.е. данной характеристики моменту и желательное мнение.

не пропускать одного вопроса!

1. Важнейшие характеристики
№/п	Содержание		Уровень наличия
			настоящий момент
А	Семейная . Неформальные контакты. имеют много .
В	Динамичная . Предпринимательский климат. готовы жертвовать и идти риск. Ориентация достижение успеха.
	Деятельность ориентирована результат, выполнение . Соревновательность.
D	структура. Четкие . Формальные правила контроль.
Всего			100%	100%
2. Стиль лидерства руководства
№ п/	Содержание характеристик	наличия
		В момент		Желательно
	Менторство. Взаимная , стремление помочь научить. Развитие .
В	Инновации. в рискованным . Предпринимательское мышление.
	Прямолинейность, деловитость, . Целеориентированная работа.
	Эффективность. Четкая работы. Рабочие соответствуют бизнес-.
Всего		100%		100%

Блок 3. наемными работниками
№ /п	Содержание	Уровень наличия
		настоящий момент
А	Коллегиальность . Командная работа. в принятии
В	Обширное деятельности. Поддержка идей. Индивидуальный к задачам
	Высокие стандарты . Давление конкуренции. успехов.
D	занятости. Предсказуемость стабильность отношений. правил и безопасности.
Всего		100%	100%

№ п/п	характеристик	Уровень
		В настоящий	Желательно
А	сотрудников. Взаимное . Внутренние обязательства.
	Готовность к . Стремление к и лидерству.
	Ориентация на . Стремление к производительности и целей.
D	формальных правил, действий. Укоренившиеся . Обеспечение будущего .
Всего		100%	100%

Блок 5. направленность
№ п/	Содержание характеристик	наличия
		В момент	Желательно
	Гуманное развитие. доверие. Открытость соучасти
В	и использование ресурсов. Повышение сотрудников. Апробация , решение новых .
С	Достижение . Конкурентные действия, позиционирование протекания .
D	Увеличение . Поддержка гладкого процессов. Стабильность преемственность.
Всего		100%	100%

№ п/п		Уровень наличия
		настоящий момент
А	Благополучие . Положительное развитие . Готовность сотрудников действию.
В	и инновационные . Новинки
С	конкурентов. Доля позиция на , стремление к на рынке.
	Рентабельность. Четкое сроков. Надежная продуктов.
Всего		100%	100%

1. пол

1. Мужской 2.

2. Опыт работы данной организации

1. года 3. 5-10 лет

2. 1-5 4. Более 10 лет

3. :

1.средне-специальное;

2. высшее;

3.высшее

4.  возраст

1. До 20 4. 40-50 лет

2. 20-30 лет 5. 50-60

3. 30-40 лет 6.Более 60

5. Ваша должность_____________________________________________

_____________________________________________________________

ВАС ЗА В ПРОВЕДЕНИИ !

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Ключ анкете К. -Р. Куинна

конкурирующих ценностей модели производится помощью «шкалированных» . Оцениваются шесть культуры на настоящем и уровне: важнейшие организации, стиль и руководства, наемными работниками, организации, стратегическая , критерии успеха.

этой анкете «А» соответствует оргкультуре, «В» - , «С» - рыночной, «» - иерархической. В с полученными вычерчиваются два организации - имеющаяся и желательная.

анкеты: Во-, общая модель ценности культуры в связи каждым отдельным к определению и сопоставляет одного подхода всеми другими; -вторых, она классифицировать организации признаку принадлежности тому или типу культуры определить силу культуры; в-, использование графических может служить инструментом организационной . На основе площадей наибольшего профилей существующей желательной культуры наметить пути изменения и .

Сравнение диаграмм параметров для и той культуры или профилей для подразделений позволяют вывод о согласованности или компании. Равновесное различных аспектов в различных ведет к сплоченности компании созданию благоприятного климата для управленческих решений. представляет интерес организационной культуры организации с профилями компаний той же или сферы , где она ; с профилями конкурентов; с работающими в же территориальном или области.