Содержание:

Введение

Актуальность темы. Проблема конкуренции и конкурентоспособности находятся на пике внимания исследователей и научных работников в течение всей истории развития экономических отношений.

В рамках глобализации мировой экономики конкуренция проповедует новые условия и стандарты хозяйствования участникам рынка для получения эффективных позиций.

Конкуренция образует понятие конкурентоспособности, от уровня которой и будет зависеть успех организации.

Конкурентоспособность организации представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые направлены на обеспечение его сильных конкурентных преимуществ, поддержку и развитие существующих, и создание новых конкурентных позиций. Это требует обеспечения высокого показателя конкурентоспособности организации, исследование его специфики и динамики, а сам процесс увеличения показателя конкурентоспособности является процессом долгосрочным и требует стратегического подхода в системе хозяйственной деятельности организации.

Данные факторы определили выбор темы настоящей курсовой работы.

Цель курсовой работы – выявление и обоснование основных направлений повышения конкурентных преимуществ ЧУП «ДИАНЭСТ».

Исходя из цели, определим задачи, которые необходимо выполнить в ходе исследования:

рассмотреть теоретические основы конкурентных стратегий предприятия;

проанализировать конкурентные стратегии предприятия ЧУП «ДИАНЭСТ»;

разработать предложения по повышению конкурентоспособности в ЧУП «ДИАНЭСТ».

Объектом дипломной работы является – ЧУП «ДИАНЭСТ», предметом – конкурентные стратегии предприятия ЧУП «ДИАНЭСТ».

В работе использованы материалы финансовых отчетных документов ЧУП «ДИАНЭСТ».

В процессе исследования были использованные следующие современные методы исследования: статистического анализа, экспертных оценок, графоаналитический метод, метод коэффициентов, метод наблюдений.

Теоретическо-методологическая основа курсовой работы: исследования российских и зарубежных авторов, относящиеся к изучаемой теме.

При подготовке курсовой работы также учитывались основные нормативно-правовые акты Республики Беларусь, регламентирующие хозяйственную деятельность предприятий.

1 Теоретические основы конкурентных стратегий фирмы 

1.1 Понятие конкурентной стратегии

Важным этапом в системе стратегического менеджмента является выбор конкретного вида бизнес-стратегии, обеспечивающей наилучшие показатели развития и конкуренции на основе использования внутреннего потенциала и возможностей организации. Достижение определенного превосходства над конкурентами в ценах на предлагаемые товары и услуги, в широте ассортимента и качестве обслуживания потребителей целевого сегмента или рынка в целом, существенно укрепляет конкурентное положение предприятия и создает более прочную защиту от давления внешней и внутриотраслевой среды [2, с. 123].

Конкурентная стратегия – это совокупность стратегических инициатив, подходов и действий менеджмента, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества, заключающегося в превосходстве конкурентов по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил [25, с. 102].

Стратегическое поведение предприятия – выбор варианта своей деятельности, при котором принимаются во внимание возможные ответные действия конкурентов.

Стратегическое поведение означает, что предприятие способно влиять на рынок, в том числе на устанавливаемую на рынке цену равновесия. Степень такого влияния зависит от стратегической силы предприятия: доли рынка, имиджа предприятия, наличия информации о рынке [3, c. 102].

В этом смысле стратегическое поведение свойственно только рынку олигополии и в определенной степени – монополистической конкуренции: в условиях свободной конкуренции объем производства предприятия почти не зависит и не влияет на объемы выпуска других предприятий, поскольку число их на рынке слишком велико.

Стратегическое взаимодействие предприятий – такая ситуация на рынке, когда в силу своей немногочисленности предприятия начинают осознавать взаимозависимость собственных реальных и ожидаемых действий, в результате чего их функционирование становиться более продуманным, более целенаправленным [24, с. 65].

Такое воздействие предприятий на рынок приводит к особым структурам несовершенной конкуренции и специфическим типам барьеров входа на рынок, а также к особым видам отношений между предприятиями в виде стратегических групп.

Конкурентные действия предприятий в условиях рыночной экономики направлены на упрочение старых и завоевание новых позиций на рынке и приводят в ряде случаев к перераспределению рыночной власти отдельных предприятий, к изменению рыночных структур.

1.2 Виды конкурентных стратегий

Базовые конкурентные стратегии подразделяются на 4 основных видов в зависимости от степени охвата рынка, уровня издержек и дифференциации продукции или услуг предприятия [4, c. 129].

Активное инвестирование средств в создание устойчивого конкурентного преимущества является единственным способом достижения показателей прибыльности выше средних в отрасли.

1. Стратегия лидерства в издержках является наиболее мощным стратегическим подходом, так как ставит своей основной задачей стремление производителя стать поставщиком самых дешевых в отрасли товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей [23, c. 78].

Использование конкурентного преимущества в цене предлагаемых товаров стимулирует поддержание более высоких темпов роста продаж и увеличение доли рынка в сравнении с конкурентами. В соответствии с кривой опыта повышение объемов реализации продукции способствует дальнейшему снижению общих издержек производства и укреплению позиции предприятия как лидера отрасли.

Сущность деловой стратегии лидерства в издержках заключается в разработке и реализации комплексной программы снижения или экономии затрат на всех стадиях производственного и управленческого процесса, обеспечения оперативного и постоянного контроллинга издержек всеми уровнями менеджмента и подразделениями. В определенной степени, это особая философия и культура поведения сотрудников предприятия, система ценностей которых строится на основе базового принципа – оптимизация затрат на всех стадиях бизнес-процессов организации в рамках своей компетенции. Успешная реализация стратегии становится возможной лишь тогда, когда поведение и деятельность каждого сотрудника будет оптимальной по своим затратам и качеству работы [5, c. 89].

С повышением уровня доходов населения изменяются предпочтения покупателей относительно качества продукции. По мере роста уровня благосостояния потребители начинают отдавать предпочтения индивидуализированным свойствам товаров или услуг и ожидают от производителя широкого товарного предложения [17, с. 230].

В результате этого стандартизированная продукция предприятий, ориентированных на низкие издержки, становится непривлекательной, так как не удовлетворяет различающиеся потребности клиентов. При данных тенденциях развития рынка более эффективным подходом становится использование стратегии дифференциации или индивидуализации товаров или услуг [7, c. 89].

2. Стратегии дифференциации предполагают предоставление покупателям более ценного и широкого товарного предложения по сравнению с конкурирующими предприятиями. Достижение успеха в дифференциации требует тщательного изучения рыночного спроса, выявления потребительских свойств товаров, которые являются ценными для покупателей и за которые они готовы платить деньги.

Сущность стратегии дифференциации заключается в нахождении уникального метода повышения ценности продукции для потребителя и поддержание этой уникальности в течение длительного периода времени. Базой создания конкурентоспособности для индивидуализирующего свою продукцию производителя является такая продукция, свойства которой значительно отличаются от свойств продукции конкурентов [22, c. 72].

Одним из ключевых методов реализации стратегии дифференциации является создание ценности для покупателя таким, путем, который был бы недоступен для конкурентов.

3. Стратегия оптимальной стоимости направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег за счет расширения или повышения качества предоставляемых им услуг.

Данный стратегический подход сочетает в себе стратегию снижения издержек со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, свойствах и характеристиках товара или услуги. Идея состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены [9, c. 89].

Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего в отрасли, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами.

Такой конкурентный подход называется стратегией наилучшей стоимости, поскольку данный производитель имеет лучшие (меньшие) издержки, чем производители продукции, сравнимой по шкале «качество – услуги – свойства – эксплуатационные характеристики товара» [11, c. 102].

4. Предыдущие стратегические подходы ориентированы на обслуживание всего рынка и групп потребителей, что, как правило, характерно для крупных предприятий, входящих в группу лидеров отрасли. Небольшие компании не располагают достаточными ресурсами для работы на всем рынке и предусматривают использование локальных стратегий, концентрирующих внимание на отдельных целевых группах или сегментах рынка, которые они могут обслуживать на достаточно высоком уровне. Подобные стратегии получили название стратегии концентрации [12, c. 11].

Целевой сегмент, или ниша, может определяться региональными особенностями, вытекающими из специальных требований к использованию продукции, или специальными свойствами продукции, привлекательными только для участников этого сегмента рынка. Стратегическая цель заключается в обеспечении лучшего по сравнению с конкурентами обслуживания покупателей из целевой ниши рынка [10, c. 239].

Стратегия концентрации может основываться при реализации на следующих конкурентных преимуществах:

1) лидерство в издержках перед конкурентами при обслуживании выбранной рыночной ниши;

2) дифференциация продукции в соответствии с потребностями и ожиданиями потребителей целевого рынка.

Таким образом, стратегии концентрации предполагают предложение качественно отличающихся услуг или товаров для различных групп потребителей по сравнению с предложением крупных производителей, что требует использования новых технологий в производстве, менеджменте и маркетинге. Концентрация позволяет работать на разных нишах рынка, снижая уровень конкуренции между фирмами [13, с. 101].

Конкурентная стратегия – это совокупность стратегических инициатив, подходов и действий менеджмента, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества, заключающегося в превосходстве конкурентов по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил.

Базовые конкурентные стратегии подразделяются на четыре основных видов в зависимости от степени охвата рынка, уровня издержек и дифференциации продукции или услуг предприятия.

В следующей главе проанализируем конкурентные стратегии организации ЧУП «ДИАНЭСТ».

2 Анализ конкурентной стратегии организации ЧУП «Дианэст»

2.1 Характеристика предприятия

Агентство недвижимости «Дианэст» оказывает риэлтерские услуги с начала своей деятельности - с июля 2000 года. В ЧУП «ДИАНЭСТ» работают аттестованные риэлтеры и агенты по операциям с недвижимостью, которые имеют большой жизненный и профессиональный опыт, а также стаж работы в сфере недвижимости от пяти лет и более [1, с. 34].

Данные для сравнительного анализа технико-экономических показателей за 2014, 2015 и 2016 года приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Экономические показатели хозяйственной деятельности ЧУП «ДИАНЭСТ»

Наименование показателей	Годы			Темп роста, %
	2014	2015	2016	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Выручка от реализации (за вычетом налогов), млн. руб.	149070	229366	451295	153,9	196,8
Себестоимость реализованных товаров млн. руб.	97050	151532	348994	156,1	230,3
Валовая прибыль, млн. руб.	30190	77834	102301	257,8	131,4
Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.	14690	48090	54632	327,4	113,6
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	14631	25160	42987	172,0	170,9
Чистая прибыль, млн. руб.	11431	22015	39842	192,6	181,0

Из таблицы 2.1 следует, что выручка от реализации в 2015 году составила 229366 млн. руб. это на 53,9 % больше 2014 года. В 2016 году выручка от реализации увеличилась на 96,8 % и составила 451295 млн. руб.

Себестоимость реализованных товаров в 2015 году составила 151532 млн. руб., это на 56,1 % больше чем в 2014 году. В 2016 году себестоимость увеличилась на 130,3 % и составила 348994 млн. руб.

Валовая прибыль в 2015 году составила 77834 млн. руб. это на 57,8 % боль6е, чем в 2012 году. В 2014 году валовая прибыль увеличилась на 31,4 % и составила 102301 млн. руб.

В 2015 году прибыль от реализации увеличилась на 227,4 % и составила 48090 млн. руб. В 2016 году прибыль от реализации составила 54632 млн. руб., что на 13,6 5 больше, чем в 2015 году.

Проанализировав состав и динамику прибыли до налогообложения в 2015 году можно судить о том, что по сравнению с 2014 годом она снизилась на 78,8 % и стала составлять в 2014 году 25160 млн. руб. В 2016 году прибыль до налогообложения составила 42987 млн. руб. это на 70,9 % больше, чем в 2015 году [21, с. 6].

В 2015 году чистая прибыль увеличилась на 92,6 % и составила 22015 млн. руб. Чистая прибыль в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 80,9% и стала составлять 39842 млн. руб.

2.2 Анализ конкурентных преимуществ

Для оценки конкурентных преимуществ для начала необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду ЧУП «ДИАНЭСТ» в которой функционирует предприятие. Каждая фирма действует на конкретном рынке, на который оказывают влияние различные факторы. Рассмотрим внутреннюю среду ЧУП «ДИАНЭСТ».

Рекламная деятельность фирмы ЧУП «ДИАНЭСТ» дополняется усилиями прочих средств, входящих в комплекс маркетинга, а именно мерами по стимулированию сбыта.

За последние годы объем деятельности по стимулированию сбыта резко возрос.

Сотрудниками ЧУП «ДИАНЭСТ» в августе - сентябре 2016 года было проведено анкетирование клиентов с помощью телефонного интервью. Было опрошено 200 респондентов.

В результате подсчета данных анкеты получены следующие результаты (приложение 1). Стремительному росту деятельности по стимулированию сбыта способствовали несколько факторов. Вот они:

1. сегодня высшее руководство более охотно воспринимает стимулирование сбыта в качестве одного из наиболее эффективных орудий сбыта;
2. все большее число управляющих по товарам обретает умение пользоваться средствами стимулирования сбыта;
3. на управляющих по товарам оказывают давление, требуя роста сбыта;
4. все большее число конкурентов начинает заниматься деятельностью по стимулированию сбыта;
5. посредники требуют все больших уступок со стороны производителей;
6. эффективность рекламы снижается из-за растущих издержек, рекламной тесноты в средствах распространения информации и законодательных ограничений [14, c. 129].

Большинство потенциальных приобретателей недвижимости обращают внимание на рекламу (85% опрошенных). По мнению опрошенных, наиболее эффективным средством рекламы оказались:

1. газеты,
2. реклама в Интернете,
3. щиты.

Телевидение оказалось самым загруженным средством рекламы (по мнению 31% опрошенных).

Значит, размещая рекламу на телевидении, надо быть уверенным, что оно не сольется с потоком остальных сообщений. Отметим, что, скорее всего потенциальные клиенты вспомнят рекламу в газетах (27,5%), на щитах (19%) и на листовках (19,5%). А телевизионную рекламу вспомнит лишь 15% опрошенных. В случае возникновения у потенциальных потребителей потребности в недвижимости они скорее обратятся к рекламе: в газетах 32,5%; на щитах 20%. Потенциальные потребители редко обращаются к рекламе в листовках (12,5%). Промежуточное положение по частоте обращения занимают телевизионная и радио и Интернет реклама (13%).

В итоговом выводе по второму шагу можно сказать, что фирма не достаточно использует наружную рекламу в своей рекламной кампании, а затраты на теле- и радио рекламу, не достаточно обоснованы.

Третий шаг в решении проблемы - на основании анкетирования потенциальных клиентов ЧУП «ДИАНЭСТ» оценим эффективность как рекламной кампании в целом, так и отдельных рекламных средств. Респондентами данного анкетирования явились клиенты ЧУП «ДИАНЭСТ» согласившиеся ответить на предлагаемые им вопросы. Итого за 2 месяца было опрошено 150 клиентов. В результате подсчета ответов получены следующие данные (приложение 2).

Результаты по пункту 1 приложения 2 подтвердили вывод, сделанный на втором шаге о том, что компания является мало известной в настоящее время на местном рынке (до возникновения потребности в приобретении недвижимости ЧУП «ДИАНЭСТ» о ней знало лишь 29% опрошенных клиентов). Реклама, как показало исследование, заняла первое место среди средств, из которых клиенты узнали о существовании компании, а именно, 58% клиентов именно из нее узнали о существовании фирмы ЧУП «ДИАНЭСТ» [18, c. 4].

Чаще всего клиенты сталкивались с рекламой фирмы в газетах (55%), по ТВ (12%), наружная реклама (11%). Реже всего клиенты встречали рекламу в Интернет (4%). Побуждающее действие реклама оказала: газеты 64%, наружная реклама 10%, затем ТВ и радио 9 и 8%, листовки 7%.

Опрос показал, что реклама в интернет оказала влияние на 2% опрошенных.

В результате анализа выявлено:

1. С точки зрения анализа телевидение менее всего эффективно, для рекламы фирмы ЧУП «ДИАНЭСТ». Кроме того, это средства рекламы очень перегружено информацией подобного рода.
2. По результатам анализа радио хоть и приносит определенный доход, но затраты на него очень высоки.
3. Интернет – недостаточно эффективное средство рекламы во всех отношениях, как в теории, так и на практике. Данное средство рекламы обладает небольшой способностью воздействия на клиентов, а так же приносит незначительный доход фирме, по сравнению с другими средствами рекламы. Затраты на изготовление сайта выше полученного дохода.
4. Газеты - одно из наиболее эффективных средств рекламы. Имеют неплохой коэффициент воздействия. Именно к газетам скорее обратятся клиенты, чем к другим источникам, в случае возникновения у них потребности в покупке строительных материалов. Эффективность рекламы в газетах самая высокая.
5. Листовки - средство, которое лишь недавно начало использоваться для рекламы товаров. Они обладают очень высоким коэффициентом воздействия. Но затраты на изготовление листовок выше полученного дохода.
6. Рекламные щиты - тоже сравнительно новое средство рекламы. Это недостаточно эффективное средство для рекламы фирмы ЧУП «ДИАНЭСТ» и его продукции: затраты в 3 раза выше полученной продукции [20, c. 99].

Итак, подводя итоги анализу эффективности рекламной политики ЧУП «ДИАНЭСТ» можно сделать выводы о том, что реклама в работе исследуемой компании играет очень важную роль. Анализ эффективности рекламной политики предприятия позволяет сделать вывод об эффективной организации данного направления коммуникационной политики.

Рассмотрим влияние основных факторов макросреды на деятельность ЧУП «ДИАНЭСТ».

Политико-законодательные факторы. В настоящее время экономическая политика Беларуси направлена на все большую открытость, интеграцию в мировое экономическое пространство. Среди элементов рыночной экономики особое место занимает недвижимость, которая выступает в качестве средств производства (земля, административные, производственные, складские, торговые и прочие здания и помещения, а также другие сооружения) и предмета или объекта потребления (земельные участки, жилые дома, дачи, квартиры, гаражи).

Недвижимость выступает основой личного существования для граждан и служит базой для хозяйственной деятельности и развития предприятий и организаций всех форм собственности. В Беларуси происходит активное формирование и развитие рынка недвижимости и все большее число граждан, предприятий и организаций участвует в операциях с недвижимостью [15, c. 199].

Недвижимость является главным предметом обсуждения при приватизации государственной и муниципальной собственности, при аренде нежилых помещений, при покупке и продаже жилых помещений. Появился слой новых владельцев недвижимости как в сфере личного потребления, так и во многих сферах предпринимательской деятельности. Образовались коммерческие структуры, действующие на рынке недвижимости [8, c. 10].

Разворачивается деятельность отечественных и зарубежных инвесторов, для которых большое значение имеет приобретение гарантированных прав пользования землей и правовая защита их интересов. Изменилось налоговое законодательство, и появились новые для большинства граждан Беларуси налоги. Начало развиваться местное законодательство по регулированию сферы недвижимости.

Экономические факторы. Анализируя экономические факторы макросреды, также следует учитывать, что они изменчивы, и при определенных обстоятельствах имеют либо негативное, либо позитивное влияние на эффективность деятельности компании. Кризисная ситуация затронула достаточно много сфер деятельности. В частности и риэлтерская деятельность не осталась не затронутой. Недвижимость всегда была не простым товаром, а в такой ситуации тем более. Вопросы, касающиеся объектов недвижимости достаточно сложные и однозначного ответа на них нет. В этот момент нужны четкие управленческие решения, в ходе которых компания, идя на оправданные жертвы, добивается своей главной цели – сохранения своего места на рынке. Для того чтобы успешно функционировать в условиях финансового кризиса, компаниям необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, постоянно возникающими в условиях экономического кризиса.

Анализ социально-демографических факторов. При общем снижении доходов населения наблюдается рост доли потребительских расходов жителей Минска на содержание квартир. В ряде случаев эта доля составляет более трети потребительских расходов населения. Разработанная в качестве одного из приоритетов экономического развития страны Концепция государственной жилищной политики Беларуси до 2016 года предполагала реализацию социально направленной реформы в жилищной сфере.

Рынок жилья – это основа потребительского рынка и, что не менее важно, необходимое условие возникновения и динамичного развития рынка труда. Жилье нельзя продавать и производить, как пакет молока: здесь мы имеем дело с рынком капитала, частью общей экономической инфраструктур. Таким образом, в первую очередь необходимо определить принципиальные подходы долгосрочной государственной жилищной политики и наметить конкретные меры, направленные на решение приоритетных задач [16, c. 89].

Факторы технологические. В настоящее время конкурентными преимуществами на рынке товаров и услуг обладают фирмы, использующие в своей деятельности передовые технологии, например Интернет. Сейчас компьютерная сеть такое же обычное дело как копировальный аппарат, факс, телефон и сам компьютер. Интернет бизнесу может оказать помощь в проведении маркетинговых исследований, поддержке поставщиков и клиентов, обмене коммерческой информацией и создании совместных предприятий. С помощью Интернет фирмы также могут разрабатывать новую продукцию, принимать заказы, получать необходимую корреспонденцию и официальные документы, вести специализированный информационный поиск. Он также открывает выход на новые рынки.

При рассмотрении модели, использующей для рекламы традиционные средства массовой информации, оказывается, что использование Интернет дает возможность потенциальным клиентам не выступать в роли пассивной аудитории, а самостоятельно принимать решение, следует ли им знакомиться с конкретной рекламной информацией.

Возможность располагать самой последней информацией о рынке и своих возможностях на нем исключительно важна для бизнеса. Помимо всего прочего Интернет может помочь клиентам и покупателям получать необходимые консультации и поддержку от фирм-производителей и сервисных служб в любое время дня и ночи.

Некоторые компании предоставляют своим клиентам возможность не только разместить заказ непосредственно через Интернет, но и получить через Интернет готовый продукт (если это информационный или программный продукт). В настоящее время существует ряд проектов создания в Интернет самостоятельной системы электронных взаиморасчетов. Наиболее распространено использование сети Интернет в крупных городах. Столичные предприниматели составляют серьезную конкуренцию своим региональным коллегам [19, c. 78].

Действие как макроэкономических, так и микроэкономических факторов, определяющих состояние рынка недвижимости, очень нестабильно. Решающая роль принадлежит макроэкономическим факторам: политическая ситуация в стране и регионах, общеэкономическая ситуация, состояние финансового рынка. Налоговое законодательство и вообще законодательство в Беларуси настолько не идеально, что организации не могут своевременно реагировать на его частые изменения. Итак, в целом формирование отечественного рынка недвижимости можно охарактеризовать следующими факторами:

1. Не устойчивое положение в экономике (нормативные акты, издаваемые государством в тот или иной момент времени, несут в себе не предвиденный характер).
2. Высокая инфляция может привести к снижению инвестиционной активности, тем самым произойдет спад в развитии системы ипотечного кредитования. Но, если посмотреть, с другой стороны, ограниченность более ликвидных и рентабельных направлений инвестирования вложений в недвижимость являются привлекательными, так как «в определенной мере» позволяют сохранить средства от инфляции.
3. Несовершенство законодательной базы (особенно относительно рынка недвижимости).
4. Непрозрачность информационного пространства вследствие политической неустойчивости, слабого развития инфраструктуры (только намечены формы сотрудничества, роли и функции отдельных звеньев, отсутствуют специальные службы сбора и анализа информации), низкого профессионализма участников рынка недвижимости (небольшой опыт работы, неопределенность законодательной базы, тенденция подбора сотрудников по дружбе и родству, а не по профессиональным качествам).
5. Отсутствие четкой методической базы по оценке недвижимости.
6. Неравномерное развитие сегментов рынка недвижимости (наиболее массовым является рынок жилья) [3, c. 89].

Таким образом, негативное воздействие на рынок недвижимости оказывают факторы под номерами 1, 2, 3, 4, 5.Фактор 6 обладает средним по силе, однако, положительным направлением.

Далее проанализируем микросреду ЧУП «ДИАНЭСТ». Клиентами ЧУП «ДИАНЭСТ» являются предприятия, организации, фирмы, а также физические лица. Доли в продаже недвижимости: физические лица – 65%; юридические лица – 35%

Динамика клиентской базы показана в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ объема клиентской базы ЧУП «ДИАНЭСТ»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Количество новых клиентов, ед.	180	80	150
Количество клиентов, пользующихся дополнительными услугами ЧУП «ДИАНЭСТ»	60	130	130
Всего	240	210	280

Наиболее значительные изменения клиентской базы в начале 2016 года обусловлены прибытием новых клиентов. Положительным здесь является то, что на начало 2016 года клиентская база компании увеличилась на 33%.

Структура занятости жителей неординарна. В целом по стране в сельском хозяйстве трудится 13,3% работающих, в Минской области – 7,5%; в сфере услуг соотношение соответственно 44% и 29,3%; в промышленности – 42,7% и 63,3%. Рыночные преобразования существенно обострили проблемы социально-экономического развития г. Минска. Высокими темпами до экономического кризиса развивались такие отрасли, как жилищно-коммунальное хозяйство и непроизводственные виды бытового обслуживания населения, торговля, общественное питание, материально-техническое снабжение и сбыт, где численность работающих увеличилась [5, c. 67].

Таким образом, в Минске складывались благоприятные условия для развития и расширения сферы услуг. Являясь центром Республики Беларусь, г. Минск формировал высокую стоимость жизни, в частности, цену жилья.

Активное кредитование в 2013 - 2014 гг. значительно оживило движение на рынке первичного жилья. Возможность выбрать более удобную планировку, закрытый и оборудованный двор, а в подарок приличных соседей привлекает внимание молодых семей.

Для того чтобы не ошибиться с выбором застройщика горожане обращаются за советом к агентам по недвижимости.

На белорусском рынке недвижимости до кризиса особой популярностью пользовались коттеджные поселки, расположенные на расстоянии 15-30 км от города и элитные новостройки в черте города, однако экономический кризис привел к снижению спроса по всем направлениям.

В настоящее время потребительский спрос вновь направлен на жилье среднего и низкобюджетного класса. Так, например, резко возрос спрос на объекты расположенные в Партизанском и Автозаводском районах.

Что же касается обеспечения экономической составляющей для приобретения недвижимости: в докризисный период довольно популярными были совместные кредитные программы строительных компаний и банков. То есть, строители заключали договоренности с банками, а те выдавали кредиты на конкретные новостройки покупателям. Зачастую банки сами вкладывали деньги в строительство [7, c. 89].

Таблица 2.3

Динамика структуры сделок на рынке г. Минска, в % к общему количеству

Класс жилья	2014 г.	2015 г.	2016 г.
			1 кв	2 кв		3кв		4 кв
Элитное	41%	30%	4%		3%		2%		1%
Средний	39%	40%	15%		10%		10%		5%
Низкобюджетное	20%	30%	20%		17%		10%		3%

В настоящее время многие партнерские ипотечные программы находятся в «замороженном» состоянии. Банки стараются минимизировать свои риски и не дают кредиты под новостройки».

По данным экспертов, в основном подверглись «заморозке» объекты со сроком сдачи дальше 2012 года. Кредитование новостроек в 2017 году будет переживать не лучшие времена из-за сокращения платежеспособного спроса и высоких ставок кредита. Сегодня более реальное предложение – это рассрочка от застройщика, нежели кредитная программа банка. Недостаток – выдвигаются жесткие требования: высокие ставки, крупные первоначальные взносы, короткие сроки. Основная масса потребителей услуги находится в следующем возрастном диапазоне: от 20 до 60 лет. По большей части это работающие люди со стабильным ежемесячным окладом [24, c. 67].

Далее проведем сравнительный анализ конкурентов.

Основными конкурентами для организации являются фирмы, имеющие большой опыт работы, способные оказывать аналогичные услуги на таком же, или более высоком уровне, занимающие большую долю рынка.

Рис. 2.1. Доли рынка среди агентств недвижимости г. Минска за 2016 г., %

Как видно по рисунку 2.1, основными конкурентами ЧУП «ДИАНЭСТ» являются следующие агентства недвижимости: «Твоя столица», «Пакодан», «Динас», «Квадратный метр», и мелкие молодые фирмы, занимающие остальную часть рынка недвижимости.

Агентство недвижимости ООО «Твоя столица». На начало 2016 для удобства клиентов агентство имеет 8 офисных помещений в различных районах города. Компания предоставляет широкий спектр услуг по покупке и продаже жилой недвижимости. Агентство работает на рынке недвижимости с 1996 года и считается стабильным и опытным агентством в городе Минске.

Опыт работы на рынке и комплексный деловой сервис позволили построить уникальную базу предложений недвижимости в городе. Каждый день агенты по недвижимости показывают несколько объектов потенциальным покупателям. Агентство «Твоя столица» является одним из самых крупных в городе, так как имеет самое большое количество офисов.

Агентство недвижимости «Пакодан» осуществляет свою деятельность с 2005 г, имеет одно офисное помещение. Преимуществом данного предприятия является 11- летний опыт работы в сфере недвижимости директора «Пакодан», который имеет наработанную с годами клиентскую базу (свыше 50% клиентов обращаются вторично и рекомендуют агентство недвижимости «Пакодан» своим друзьям и родным).

Агентство недвижимости «Динас». Всего фирма имеет три офиса в разных районах города. Опыт работы на рынке с 1994 года. Весомым преимуществом АН «Динас» является наличие собственной базы данных по всем возможным объектам [23, c. 90].

Агентство недвижимости «Квадратный метр» работает на рынке недвижимости с 2005 года. Имеет два офисных помещения. Выполняет весь спектр услуг.

В качестве основных конкурентов были выбраны агентства недвижимости: «Твоя столица», «Пакодан», «Динас», «Квадратный метр». Выбор основывается на выделении наиболее крупных в рассматриваемой нише рынка организаций (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка – 1; максимальная - 5), в баллах

Факторы конкурентоспособности	ЧУП «ДИАНЭСТ»	«Твоя столица»	«Пакодан»	«Квадратный метр»	«Динас»
	Средний балл	Средний балл	Средний балл	Средний балл	Средний балл
1. Виды услуг в сфере недвижимости	5	5	5	3	4
2. Качество оформления сделок	4	5	5	5	5
3. Ассортимент предлагаемых квартир и др. объектов недвижимости	4	5	5	5	5
4. Цена за квадратный метр	4	4,8	4	2	3
5. Разработка четкой стратегии	3	5	5	1	2
6.Правовое обслуживание сделок	1	1	1	1	1
7.Скорость заключения сделки по купле-продаже недвижимости	2	4	4	2	2
8. Реклама	2	5	4	2	2
9.Общее количество баллов	25	34,8	33	21	24

Лидером рынка является Агентство недвижимости «твоя столица». ЧУП «ДИАНЭСТ» отстает от непосредственного лидера на 9,8 баллов.

Главными критериями, по которым ЧУП «ДИАНЭСТ» уступает лидеру, являются цена, разработка четкой стратегии, скорость заключения сделки по купле-продаже недвижимости.

Тем не менее, ЧУП «ДИАНЭСТ» обладает рядом преимуществ перед конкурентами:

1. Имеет большой ассортимент предлагаемых услуг. ЧУП «ДИАНЭСТ» осуществляет весь комплекс услуг в сфере недвижимости.

ЧУП «ДИАНЭСТ» предлагает комнаты; однокомнатные квартиры; двухкомнатные квартиры; трехкомнатные квартиры; четырех и более комн-е квартиры; зарубежную недвижимость; коммерческую недвижимость; перепланировку; готовые варианты.

Также на базе ЧУП «ДИАНЭСТ» работает компания «ВДС-строй». Основной вид деятельности это организация строительного процесса – от проекта до сдачи «под ключ».

Это строительство домов с нулевого цикла, перепланировка, ремонт жилых и общественных помещений, промышленное строительство, обустройство территорий и создание инженерных сооружений различной сложности, проектно-сметная документация и дизайн проекты.

2. ЧУП «ДИАНЭСТ» имеет высокое качество оформляемых сделок с недвижимостью. Обратившись в ЧУП «ДИАНЭСТ» для решения вопросов в сфере недвижимости, можно быть уверены, что сотрудники компании приложат максимум сил и своего опыта для успешного решения поставленной задачи. В том числе услуги по организации купли-продажи, аренды, строительства объектов недвижимости [16, c. 70].

ЧУП «ДИАНЭСТ» дорожит своим именем. Основополагающими принципами работы являются - надёжность и ответственность, высокое качество услуг.

Квалифицированный и творческий подход — конкурентные преимущества компании ЧУП «ДИАНЭСТ». Немедленное реагирование – сильное конкурентное преимущество агентства ЧУП «ДИАНЭСТ».

3. ЧУП «ДИАНЭСТ» имеет большой ассортимент предлагаемых квартир и других объектов недвижимости. В базе компании более 1 000 объектов жилой недвижимости и более 1000 коммерческой недвижимости.

4. В ЧУП «ДИАНЭСТ» приемлемая цена за квадратный метр, по всему рынку недвижимости в Республике Беларусь, от 1 500 у.е.

Частное агентство недвижимости «Квадратный метр» уступает ЧУП «ДИАНЭСТ» 4 балла, «Динас» - 1 балл.

Стратегия, которую использует ЧУП «ДИАНЭСТ» это расширение занимаемый сегмент рынка за счет освоения новых технологий.

3 Предложения по повышению конкурентоспособности ЧУП «Дианэст»

Для более глубокого анализа конкурентоспособности ЧУП «ДИАНЭСТ», исследуем ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа.

Помимо этого SWOT-анализ позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (таблица 3.1) [10, c. 89].

Таблица 3.1

SWOT-анализ ЧУП «ДИАНЭСТ»

	Возможности: 1.Развитие современных технологий (интернет) 2.Большой выбор при наборе персонала. 3.Снижение стоимости рекламы. 4.Постепенное снижение числа конкурентов. 5.Возможность выхода на новые рынки через сеть Интернет	Угрозы: 1.Политическая нестабильность. 2.Нестабильное финансовое положение клиентов. 3.Повышене требований к качеству и снижению цены. 4.Сезонность спроса. 5.Достаточно большое количество конкурентов. 6.Предпочтение клиентов к фирмам находящимся вблизи к дому или работе. 7.Риск использования конкурентами современных технологий. 8.Высокие налоги. 9.Кредитный кризис
Сильные стороны: 1.Внимательное отношение к клиентам. 2.Молодой, перспективный персонал. 3.Постоянное обучение персонала. 4.Эффективная система мотивации персонала	1.Внимательное отношение к клиентам. 2.Квалифицированный персонал 3.Уменьшение числа конкурентов. 4.Хорошие отношения с фирмами конкурентами.	1.Создание хорошего имиджа 2.Высокая квалификация 3.Обучение персонала 4.Снижение цен
Слабые стороны: 1.Отсутствие маркетинговых исследований рынка. 2.Высокие цены на выполняемые услуги. 3.Недостаточно знаний о конкурентах. 4.Высокий уровень издержек. 5.Один офис.	1. Информационные технологии 2.Снижение числа конкурентов 3.Развитие технологий 4.Введение новых видов услуг	1.Содержанием одного офиса

Поле «СИВ». ЧУП «ДИАНЭСТ» необходимо, прежде всего, использовать свои сильные стороны: повышать профессионализм сотрудников и расширять занимаемый сегмент рынка за счет освоения новых технологий. Этого можно добиться через сеть Интернет. Это даст ряд преимуществ: клиенты смогут получать интересующую их информацию в любое удобное для них время, оставлять заявки, расширит клиентскую базу. Реализации данной идеи будет способствовать наличие собственного сайта.

Поле «СЛВ». Выход на новые рынки за счет сети Интернет выгодно, не требует больших финансовых вложений, т.к. может осуществляться из центрального офиса [14, c. 78].

Экономический кризис привел к сокращению количества конкурентов ЧУП «ДИАНЭСТ», т.к. многие фирмы не смогли покрыть свои расходы. Тем самым увеличился приток клиентов из фирм – конкурентов. Гибкий график работы дает возможность обслуживать большее количество клиентов, подстраиваясь под их график.

Поле «СИУ». Законодательная база в стране очень нестабильна. Повышение квалификации персонала, создание хорошего имиджа и т.д. позволит фирме быстро отреагировать на изменения, которые происходят на законодательном уровне и тем самым получить конкурентное преимущество.

Поле «СЛУ». В период экономической нестабильности главная задача любого организации – минимизация затрат. Использование современных технологий позволит снизить расходы. Для того чтобы успешно функционировать в условиях кредитного кризиса, компаниям необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, постоянно возникающими в условиях экономического кризиса. Один из вариантов выхода из сложившейся ситуации это оптимизация работы агентств.

Таким образом, для более глубокого анализа конкурентоспособности ЧУП «ДИАНЭСТ», исследованы ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. ЧУП «ДИАНЭСТ» необходимо, прежде всего, использовать свои сильные стороны: повышать профессионализм сотрудников и расширять занимаемый сегмент рынка за счет освоения новых технологий. Этого можно добиться через сеть Интернет. Необходимо назначить сотрудника специализирующегося на работе в интернете. Это даст ряд преимуществ: клиенты получать интересующую их информацию в любое удобное для них время, оставлять заявки, расширит клиентскую базу. Реализации данной идеи будет способствовать наличие собственного сайта, запущенного в начале 2009 года.

ЧУП «ДИАНЭСТ» необходимо переориентироваться на рынке недвижимости, сокращая определенные виды деятельности. Агентству ЧУП «ДИАНЭСТ» необходимо пересмотреть схемы работы с клиентами.

Конкурентоспособность фирмы определяется показателями её экономической эффективности. Анализ сильных и слабых сторон компании позволил очередной раз доказать, что в организации ЧУП «ДИАНЭСТ» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в отсутствии установленной стратегии предприятия.

В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития [12, с. 23].

ЧУП «ДИАНЭСТ» необходимо переориентироваться на рынке недвижимости, сокращая определенные виды деятельности. То есть идет подстройка под потребности клиентов – покупателей и арендаторов.

Агентство, конечно, предлагает весь спектр услуг, связанный с недвижимостью. Но в связи с экономической ситуацией в стране, спрос на некоторые из них падает. Например, продажа офисов уже не актуальна на данный момент, а если актуальна, то по демпинговым ценам.

Тем более, собственники помещений не хотят снижать цену за квадрат, принимают выжидающую позицию, а покупатели не могут заплатить установленную цену. Риэлтору приходится максимально использовать все свои навыки коммуникатора, чтоб уговорить продавца пойти навстречу покупателю, а покупателя - согласиться на сделку.

В основном спросом пользуется аренда. И то не всех помещений, а определенной квадратуры. Если раньше это были небольшие офисы до 20 кв.м., то сейчас это, например, торговые помещения 50 кв.м. на первом, цокольном этажах.

Можно сделать вывод, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий ЧУП «ДИАНЭСТ» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.

Заключение

Таким образом, стратегии концентрации предполагают предложение качественно отличающихся услуг или товаров для различных групп потребителей по сравнению с предложением крупных производителей, что требует использования новых технологий в производстве, менеджменте и маркетинге. Концентрация позволяет работать на разных нишах рынка, снижая уровень конкуренции между фирмами.

Конкурентная стратегия – это совокупность стратегических инициатив, подходов и действий менеджмента, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества, заключающегося в превосходстве конкурентов по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Базовые конкурентные стратегии подразделяются на пять основных видов в зависимости от степени охвата рынка, уровня издержек и дифференциации продукции или услуг предприятия.

Агентство недвижимости «Дианэст» оказывает риэлтерские услуги с начала своей деятельности - с июля 2000 года. В ЧУП «ДИАНЭСТ» работают аттестованные риэлтеры и агенты по операциям с недвижимостью, которые имеют большой жизненный и профессиональный опыт, а также стаж работы в сфере недвижимости от пяти лет и более.

Основными конкурентами для организации являются фирмы, имеющие большой опыт работы, способные оказывать аналогичные услуги на таком же, или более высоком уровне, занимающие большую долю рынка.

Основными конкурентами ЧУП «ДИАНЭСТ» являются следующие агентства недвижимости: «Твоя столица», «Пакодан», «Динас», «Квадратный метр», и мелкие молодые фирмы, занимающие остальную часть рынка недвижимости.

Лидером рынка является Агентство недвижимости «твоя столица». ЧУП «ДИАНЭСТ» отстает от непосредственного лидера на 9,8 баллов. Главными критериями, по которым ЧУП «ДИАНЭСТ» уступает лидеру, являются цена, разработка четкой стратегии, скорость заключения сделки по купле-продаже недвижимости. Тем не менее, ЧУП «ДИАНЭСТ» обладает рядом преимуществ перед конкурентами, имея большой ассортимент предлагаемых услуг, высокое качество оформляемых сделок с недвижимостью. Частное агентство недвижимости «Квадратный метр» уступает ЧУП «ДИАНЭСТ» 4 балла, «Динас» - 1 балл.

Для более глубокого анализа конкурентоспособности ЧУП «ДИАНЭСТ», исследованы ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа.

ЧУП «ДИАНЭСТ» необходимо, прежде всего, использовать свои сильные стороны: повышать профессионализм сотрудников и расширять занимаемый сегмент рынка за счет освоения новых технологий. Этого можно добиться через сеть Интернет. Необходимо назначить сотрудника специализирующегося на работе в интернете. Это даст ряд преимуществ: клиенты получать интересующую их информацию в любое удобное для них время, оставлять заявки, расширит клиентскую базу. Реализации данной идеи будет способствовать наличие собственного сайта, запущенного в начале 2009 года.

ЧУП «ДИАНЭСТ» необходимо переориентироваться на рынке недвижимости, сокращая определенные виды деятельности.

Агентству ЧУП «ДИАНЭСТ» необходимо пересмотреть схемы работы с клиентами.

Список использованных источников

1. Александрович Я. М. Методические подходы к определению уровня конкурентоспособности продукции // Экономический бюллетень НИЭИ Министерства экономики Республики Беларусь. - 2012. - № 7. - С.86 – 98.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Цент экономики и маркетинга, 2013. – 239 с.
3. Базылев Н.И. Экономическая теория (учебное пособие для неэкономических специальностей). – Минск: Современная школа, 2013.
4. Бабук И.М. Экономика предприятия: учеб. пособие. – Минск: «ИВЦ Минфина», 2014. – 327 с.
5. Бертош Е.В. Экономическая теория: практикум для студентов экономических специальностей. – Барановичи: БарГУ, 2013.
6. Богданкевич В.П. Проблемы Беларуси в неэффективной модели хозяйствования // Бел. рынок. – № 28. – 2014. – С. 10.
7. Воробьева Л.В. Теории конкуренции и современные факторы конкурентоспособности: учебное пособие. - Минск: 2013. - 124 c.
8. Гарбацевич С.Л. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности продукции предприятий Республики Беларусь: автореф. дис. на соиск. учен. степени канд. экон. наук., спец. 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством. - Минск: 2013. - 20 с.
9. Головачев А.С. Конкурентоспособность страны, предприятия, товара: курс лекций. - Минск: Академия управления. - 2014.
10. Головачев А.С. Экономика предприятия: учеб. пособие. – Минск: Выс. шк., 2013. – 464 с.
11. Головачев А.С. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие. – Минск: Изд-во МИУ, 2013.
12. Дурович А.П. Конкурентоспособность товара в системе маркетинга: учеб. пособие. – Минск: БГЭУ, 2013. – 58 с.
13. Зубко Н.М. Экономическая теория: учебное пособие. – Минск: ТетраСистемс, 2013.
14. Конкурентоспособность предприятий и регионов в глобальной экономике: сб. науч. ст. ГрГУ им. Я. Купалы. – Гродно: ГрГУ, 2014. – 335 с.
15. Котлер Ф. Маркетинг. – СПб.: Нева, 2013. – 425 с.
16. Лобан Л.А. Экономика предприятия: учебно-методическое пособие. – Минск: ЗАО «Веды», 2013. – 280 с.
17. Мармашова С.П. Конкурентные стратегии на мировых рынках: пособие. - Минск: 2013. - 339 с.
18. Перевёрткин А. Конкурентоспособность белорусской экономики. Гонка за лидерами // Директор. – №10. – 2014. – С. 4.
19. Программа структурной перестройки и повышения конкурентоспособности экономики. - Минск: Амалфея, 2013.
20. Структурная перестройка и конкурентоспособность экономики Республики Беларусь: проблемы и пути их решения /Алесандрович Я.М., Полоник С.С., Пинигин В.В.. - Минск: ГНУ «НИЭИ Минэкономики Республики Беларусь», 2014. – 168 с.
21. Семашко В. Высокое качество и конкурентоспособность продукции - залог успеха экономики // Экономика Беларуси. - 2013. - № 3. - С. 6-16.
22. Черченко Н.В. Этапы формирования конкурентоспособности национальной экономики // Вестник БГУ. - 2013. - № 3. - С. 72—75.
23. Экономическая теория: учеб. пособие. – Минск: БГЭУ, 2014.
24. Экономика предприятия. – Минск: Амалфея, 2013. – 480 с.
25. Эванс Дж. Р. Маркетинг. – М.: Экономика, 2013. – 218 с.

Приложение 1

Результаты опроса потенциальных клиентов

Фактор	Результат
	Кол-во опрошенных	Удельный вес, %
1. Потенциальные клиенты, которые обращают внимание на рекламу	170	85
2. Виды рекламы:	-	-
- газеты	50	25
- реклама в Интернете	44	22
- на щитах	40	20
на телевидении	36	18
- по радио	24	12
- в листовках	6	3
Итого по пункту 2	200	100
3. Наиболее часто сталкиваются с рекламой на телевидении	62	31
- в газетах, журналах	34	17
- по радио	24	12
- на щитах	22	11
- в листовках	30	15
- в Интернет	24	12
Итого по пункту 3	200	100
4. С рекламой фирмы ЧУП «ДИАНЭСТ» встречались потенциальные клиенты	38	19,00
5. При возникновении потребности в недвижимости скорее вспомнят рекламу, - в газетах, журналах	55	27,5
- на щитах	38	19
- на листовках	39	19,5
- на радио	23	11,5
- в Интернет	30	7,5
- на телевиденье	15	15
Итого по пункту 5	200	100
6. При возникновении потребности в приобретении недвижимости скорее обратятся к рекламе в газетах и журналах	65	32,5
- на щитах	40	20
- в Интернет	26	13
- радио	26	13
- на телевиденье	18	9
- в листовках	25	12,5
Итого по пункту 6	200	100

Приложение 2

Сводка результатов анкетирования клиентов ЧУП «ДИАНЭСТ»

Фактор	Результат
	Кол - во опрошенных	Удельный вес, %
Наличие у клиента информации о компании до возникновения потребности в недвижимости, информация имелась	43	29
- информация отсутствовала.	107	71
2. Источник из которого клиент узнал о компании , % - реклама,	18	12
- свой вариант,	37	25
- от друзей,	58	39
- слухи.	37	24
3. Источники рекламы, в которых клиенты встречались с обращениями ЧУП «ДИАНЭСТ», % - в газетах,	83	55
- по радио,	17	11
- на листовках.	11	7
- на щитах,	16	11
- на телевиденье,	18	12
- в интернет.	5	4
4. Побуждающее действие, которое оказал на клиентов конкретный вид рекламы, % - газеты	56	64
- щиты	9	10
- листовки	6	7
- интернет	2	2
- радио	7	8
-телевидение	8	9