Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования .

Содержание:

Введение

1. Актуальность темы исследования.
Любая совместная деятельность людей является потенциально детерминирующей возникновение конфликтных ситуаций, поскольку у людей могут быть схожие потребности, цели, желания, а их достижение предполагает конкуренцию. Соответственно, проблема изучения различных аспектов конфликтных ситуаций в группе, профилактика их возникновения и поиск наиболее эффективных методов их регулирования является одной из наиболее актуальных проблем современной науки. Важность изучения данной проблемы обусловлена также тем, что не всегда истинная причина возникновения конфликтной ситуации бывает сразу ясна и прозрачна как для самих ее участников, так и для посредников в ее разрешении, что особенно характерно для сферы профессиональной деятельности. Нередко причиной конфликтной ситуации, возникшей между личностью и группой становится внутриличностный конфликт одного из участников, группы, который им не осознается, но явственно чувствуются его проявления, которые не верно интерпретируются и могут быть расценены данным участником группы, как следствие провокации со стороны других участников группы, и конфликт усугубляется. Разрешение такого рода конфликтов самостоятельно участниками конфликта нередко становится достаточно сложным, необходимо привлечение посредников – выше стоящего руководства, специалиста по работе с персоналом или психолога. Однако, для современных российских предприятий по-прежнему характерна политика не вмешательства, что не только не решает проблемы, но и осложняет её, поскольку последствия конфликтной ситуации негативным образом сказываются на эффективности деятельности не только участников группы, внутри которой происходит конфликт, но и на эффективности деятельности организации в целом в соответствии с принципом системности. Кроме того, необходимость наличия в штате организации профессионального психолога понимают руководители далеко не всех даже крупных российских предприятий, соответственно,
последние достижения психологии в области профилактики и регулирования конфликтных ситуаций встречают много препятствий на пути своего практического внедрения, что не только тормозит дальнейшее развитие науки в данном направлении, но и сказывается на производительности труда и, как следствие, на финансовых аспектах деятельности предприятий. Принимая во
внимание все обозначенные выше факторы, мы можем говорить о
том, что решение проблемы изучения различных аспектов конфликтных ситуаций в группе, профилактика их возникновения и поиск наиболее эффективных методов их регулирования крайне актуально для всей современной науки.
2. Цель

Целью данной работы является изучение особенностей конфликтных ситуаций в группе и психологических методов их профилактики и регулирования.
3.Задача
В работе решаются следующие задачи:
-дать определение конфликта и конфликтной ситуации;
-проанализировать структуру, динамику и функции конфликтов;
-рассмотреть пути устранения конфликтных ситуаций;
-выполнить исследование конфликтных ситуаций в организации ООО «TOY.RU »;
-предложить рекомендации по устранению конфликтных ситуаций в организации.
4. Объект исследования

Объектом исследования выступает ООО «TOY.RU».Результат исследования позволит дать общую характеристику понятию конфликта в современной науке, привести примеры определений, раскрыть сущность данного феномена, его структуру и стадии развития, а так же выделить особенности конфликтных ситуаций в группе.
5.Методы
Методами исследования в работе являются:
- Теоретический анализ психологической литературы по рассматриваемой проблеме;
- Констатирующий эксперимент;

В первой главе нашей работы излагается сущность исследуемой проблемы, рассматриваются способы профилактики и различные подходы к решению.

Во второй главе работы представлен анализ проблемы на примере компании ООО «TOY.RU», рассмотрена система профилактики и устранения конфликтных ситуаций, которые способствуют или наоборот мешают успешной работе руководителя организации, а также сделаны выводы и предложения по совершенствованию системы профилактики и устранения конфликтных ситуаций в ООО «TOY.RU».

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ТЕОРИТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА ИССЛЕДУЕМОЙ ТЕМЫ
1.1. Конфликт: понятие, стадии развития
 

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя сторонами или более; ситуация, при которой сознательное поведение одной стороны (индивида, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. При этом каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Представления о конфликте со временем изменялись. В 1930-1940-е гг. получил распространение традиционный подход к оценке конфликта. В соответствии с ним конфликт определяется как негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой.

Современный подход к конфликту основывается на той идее, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.

В своем развитии конфликт проходит пять основных стадий.

Первая стадия характеризуется появлением условий, создающих возможности для возникновения конфликта в будущем, а именно:
- проблем, связанных с общением (неудовлетворительный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе);
- проблем, связанных с особенностями работы организации (авторитарный стиль управления, отсутствие четкой системы оценки работы персонала и вознаграждений);
- личностных качеств работников (несовместимые системы ценностей, догматизм, неуважение к интересам других членов коллектива).
Вторая стадия характеризуется таким развитием событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Об этом могут свидетельствовать изменение взаимоотношений между участниками конфликта, создание напряженной обстановки, ощущение психологического дискомфорта.

Третья стадия характеризуется очевидностью намерений участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. Здесь можно выделить основные стратегии разрешения конфликта:

• конфронтация, когда одна из сторон хочет удовлетворить свои интересы, не считаясь с тем, как это повлияет на интересы другой стороны;
• сотрудничество, когда предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон;
• стремление избежать конфликта, когда конфликт игнорируется, стороны не желают признавать его существование, пытаются избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам;
• приспособленчество, когда одна из сторон конфликта стремится поставить интересы другой стороны выше собственных;
• компромисс, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих.

Четвертая стадия конфликта наступает, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые формы, так и не контролируемые (столкновение групп и т.д.).

Пятая стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта.

При управлении конфликтами наиболее часто используются следующие методы:

• организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в выявлении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;
• постановка совместных целей и задач, которые не могут быть достигнуты без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;
• привлечение дополнительных ресурсов, в первую очередь в тех случаях, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов — производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т.п.;
• выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;
• административные методы управления конфликтом, например перевод работника из одного подразделения в другое;
• изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;
• обучение работника навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

 

1.2 Классификация конфликтов

Существуют многочисленные классификации конфликтов. Основаниями для них могут быть источник конфликта, содержание, значимость, тип разрешения, форма выражения, тип структуры взаимоотношений, социальная формализация, социально-психологический эффект, социальный результат. Конфликты могут быть скрытые и явные, интенсивные и стертые, кратковременные и затяжные, вертикальные и горизонтальные и т. д..

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», а также «смешанные». К горизонтальным относят такие конфликты, в которых не замешаны лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфликтам относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. По оценкам психологов  конфликты, имеющие вертикальную составляющую, то есть вертикальные и смешанные, — это приблизительно 70-80% всех конфликтов.

По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные) (Рис.1). Первые приносят делу пользу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых - нужно.

Рисунок 1. Конструктивные и деструктивные конфликты.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными, личностными. Объективный конфликт чаще разрешается конструктивно, субъективный, напротив, как правило, разрешается деструктивно.

М.Дойч классифицирует конфликты по критерию истинности-ложности или реальности:

• «подлинный» конфликт — существующий объективно и воспринимаемый адекватно;
• «случайный, или условный»  — зависящий от легко изменяемых обстоятельств, что, однако, не осознается сторонами;
• «смещенный» — явный конфликт, за которым скрывается другой, невидимый конфликт, лежащий в основании явного;
• «неверно приписанный» — конфликт между сторонами, ошибочно понявшими друг друга, и, как результат, по поводу ошибочно истолкованных проблем;
• «латентный» — конфликт, который должен был бы произойти, но которого нет, поскольку по тем или иным причинам он не осознается сторонами;
• «ложный» — конфликт, существующий только в силу ошибок восприятия и понимания при отсутствии объективных оснований.

Классификация конфликтов по типу социальной формализации: официальные и неофициальные (формальные и неформальные). Эти конфликты, как правило, связаны с организационной структурой, ее особенностями и могут быть как «горизонтальными», так и «вертикальными».

По своему социально-психологическому эффекту конфликты делятся на две группы:
-развивающие, утверждающие, активизирующие каждую из конфликтующих личностей и группу в целом;
-способствующие самоутверждению или развитию одной из конфликтующих личностей или группы в целом и подавлению, ограничению другой личности или группы лиц.

По объему социального взаимодействия конфликты классифицируют на межгрупповые, внутригрупповые, межличностные и внутриличностные.

Межгрупповые конфликты предполагают, что сторонами конфликта являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу. Это может быть конфликт между представителями различных социальных категорий. В социально-психологических исследованиях показано, что «своя» группа в любой ситуации выглядит лучше «другой». Это так называемый феномен ингруппового фаворитизма, который выражается в том, что члены группы в той или иной форме благоприятствуют своей группе. Это источник межгрупповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают из этих закономерностей социальные психологи, следующий: если мы хотим снять межгрупповой конфликт, то необходимо уменьшить различия между группами.

Внутригрупповой конфликт включает, как правило, саморегуляционные механизмы. Если групповая саморегуляция не срабатывает, а конфликт развивается медленно, то конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт развивается быстро и нет саморегуляции, то наступает деструкция. Если конфликтная ситуация развивается по деструктивному типу, то возможен ряд дисфункциональных последствий. Это могут быть общая неудовлетворенность, плохое состояние духа, уменьшение сотрудничества, сильная преданность своей группе при большой непродуктивной конкуренции с другими группами. Довольно часто возникает представление о другой стороне как о «враге», о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как отрицательных, уменьшается взаимодействие и общение между сторонами, больше значения придается «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Группа более устойчива к конфликтам, если она кооперативно взаимосвязана. Следствием этой кооперации являются свобода и открытость коммуникаций, взаимная поддержка, дружелюбие и доверие по отношению к другой стороне. Поэтому вероятность межгрупповых конфликтов выше в диффузных, незрелых, малосплочённых и ценностно разрозненных группах.

Внутриличностный конфликт — это, как правило, конфликт мотивации, чувств, потребностей, интересов и поведения у одного и того же человека.

Межличностный конфликт — это наиболее часто возникающий конфликт. Возникновение межличностных конфликтов определяется ситуацией, личностными особенностями людей, отношением личности к ситуации и психологическими особенностями межличностных отношений. Возникновение и развитие межличностного конфликта во многом обусловлены демографическими и индивидуально-психологическими характеристиками. Для женщин более характерны конфликты, связанные с личными проблемами, для мужчин — с профессиональной деятельностью.

Психологически малоконструктивное поведение в конфликте часто объясняется индивидуально-личностными особенностями человека. К чертам «конфликтной» личности относят нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, импульсивность, несдержанность в чувствах, укоренившиеся негативные предрассудки, предубежденное отношение к другим людям, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности и др.

1.3 Методы управления конфликтом

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения: внутриличностные; структурные; межличностные; переговоры; соответствующие агрессивные действия.

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я - высказывание»).

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.
К таким методам относятся:
-разъяснение требований к работе;
-использование координационных механизмов;
-разработку или уточнение общеорганизационных целей;
- создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права.

Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта.

К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

При наличии расхождения представлений сотрудников , конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.

Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.

Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.

Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:
-Определение проблемы в категориях целей, а не решений.
-Выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.
-Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта.
-Обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией.

Создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта. Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий:
- наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;
-отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
- участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.
В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.

Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно.
Отход применяется в случаях: значительных потерь от развертывания конфликта; банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; важности других проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения страстей; необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.

Уход от конфликта не следует применять в тех случаях, когда проблема, лежащая в его основе, очень важна, или при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездеятельности. При использовании этого метода развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается руководящему влиянию.

Например, к ним можно отнести взгляды лица, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решение конфликтной ситуации.

В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, забастовка, милиция, суд.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, которые породили конфликт, либо изменение целей и стиля поведения участников конфликта.

Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие:
-на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт;
-на коррекцию поведения участников конфликта;
-на поддержку контролируемого уровня конфликтности.

Существует достаточно много методов управления с целью предотвращения возникновения конфликтов (рис.2) :
-внутриличностные методы - методы воздействия на отдельную личность;
-структурные методы - методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;
-межличностные методы преобразования стиля поведения в конфликте;
-персональные методы;
-переговоры;
-методы воздействия на индивидуальное поведение и приведения в соответствие организационных ролей сотрудников с учетом их функциональных обязанностей (возможно манипулирование сотрудниками);
-методы активизации соответствующих агрессивных действий, которые применяются в чрезвычайных случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

Рисунок 2.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СПОСОБОВ ПРОФИЛАКТИКИ И УСТРАНЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «TOY.RU»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «TOY.RU»
 

«TOY.RU» — одна из крупнейших компаний России, специализирующаяся на торговле детскими игрушками и аксессуарами преимущественно для детей всех возрастов под марками «TOY.RU». Компания была основана в 2016г. Александром Смирновым и с тех пор стремительно расширяется: по данным с 2016г. – 2020г. она управляет более 169 магазинами.

Основной целью ООО «TOY.RU» является повышение прибыльности компании за счет создания оригинальных брендов производителя качественных игрушек, продажи их по доступным ценам, базирование, при этом, на принципах социально-ответственного ведения бизнеса.

Основные задачи ОАО «TOY.RU»:
•увеличение продаж компании;
•повышение трафика (посещаемости) магазинов «TOY.RU»;
•улучшение качества обслуживания клиентов;
•расширение розничной сети компании на территории РФ и выход на зарубежные рынки;
•формирование устойчивой клиентской базы, удержание постоянных покупателей;
•повышение интереса к продукции компании со стороны всех целевых групп;
• внедрение новой концепции дизайна и оформления розничной сети магазинов «TOY.RU» и новых стандартов мерчендайзинга;

2.2 Особенности управления персоналом в организации на примере ООО «TOY.RU»

В ООО "TOY.RU" огромное количество сотрудников. Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности.

Высший уровень управления компаний представлен председателем (Генеральный директор) Совета Директоров. Эта группа управленческих работников вырабатывает политику компании и способствует её практической реализации.
Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования ООО "TOY.RU", разработанной высшим руководством. В ООО "TOY.RU" это ведущие специалисты, менеджеры по работе с клиентами, техническая служба.
Управление персоналом начинается с выработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели компании и условия формирования рынка труда. К числу этих условий относятся: конкуренция между работниками (за рабочие места с более высокой оплатой и лучшими условиями труда) и работодателями (за наиболее квалифицированных работников с наивысшей предельной производительностью); мобильность рабочей силы - профессиональная (определяется общим уровнем образования и подготовки) и территориальная; общий уровень занятости; уровень оплаты труда, учитывающий прожиточный минимум.
Современный инновационный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах и методах управления персоналом в ООО "TOY.RU", которые оказались направлены, в первую очередь, на реализацию политики мотивации.

На современном этапе важнейшими принципами руководства персоналом в ООО "TOY.RU" считается возложение ответственности на каждого работника за его работу; осведомленность работника о том, кому именно он подчинен и от кого получает указания.
В последнее время претерпела также мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении.

В этих условиях важной целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Руководитель ООО "TOY.RU" не приказывает своим подчиненным, а направляет их усилия, помогает раскрытию их способностей, формирует вокруг себя группу единомышленников. На практике повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, хорошая организация рабочих мест; систематическая переподготовка и повышение квалификации работников; обеспечение стабильности занятости; разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Планирование и контроль деловой карьеры в фирме заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы организуется планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по карьерной лестнице.
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников в ООО "TOY.RU" включает: ознакомление работников с имеющимися на предприятии возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное информирование и консультирование по открывающимся в компании возможностям обучения и вакантным местам; разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

В фирме ООО "TOY.RU", как и в любой другой организации, бывают и сложности в управлении персоналом. В частности это конфликты между различными социальными группами, находящимися на разных ступенях работы предприятия.

Выделим четыре типа конфликтов, имеющих место в ООО «TOY.RU» (рис.3):
1. Между работодателями и служащими (внутриличностный) - самый распространенный.

Руководство ООО «TOY.RU» предъявляет достаточно высокие требования к кадрам (обязательно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером), однако, после успешной адаптации, результат работы может не удовлетворить руководителя. В ООО «TOY.RU» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другим.
Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж - осенью). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали колдоговор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск Управляющий магазином ООО «TOY.RU», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс - выполняете план в течение 3-х месяцев - выбираете время отпуска, если не выполняете - выбирает управляющий. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт - неплохой стимул к работе и отличным показателям.

2. Межличностные конфликты.

Как и в любой другой организации, в ООО «TOY.RU» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев, в том числе конфликтность (выявляется тестированием), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга.

В работе менеджеров ООО «TOY.RU» существует индивидуальный план работы с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики работы. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана - увольнение. Менеджеры, чтобы не быть уволенными стараются всеми методами выполнять план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам. В ООО «TOY.RU» имеются свои традиции и «кодексы чести», менеджеры, работающие не первый год постепенно внедряют более молодых коллег в его принципы.

3. Между личностью и группой.

Коллектив устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой.

Очень часто обсуждая возможности увеличение объема продаж, большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены на предлагаемые услуги, а кто-то один, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что товар, предлагаемый ООО «TOY.RU» по качеству ниже, чем у конкурентов. Руководство, в основном, прислушивается к мнению большинства, но предложения меньшинства всегда принимаются к рассмотрению. Инициативность поощряется морально и материально.

4. Между подразделениями организации.
ООО «TOY.RU» состоит из нескольких подразделений, два из них находятся в постоянной конфронтации: производственная база и отдел по заказам. Производственная база выполняет работы по строительству объектов (магазинов), переоборудованию, доработке. Заказы собраны менеджерами отдела. Производственники считают это большой несправедливостью, так как уверены, что без их работы, не было бы зарплаты у менеджеров. Менеджеры же, наоборот, уверены, что без их работы по нахождению клиентов у фирмы вообще бы не было денег. Отсюда уверенность менеджеров, что на них держится работа всей фирмы, в том числе и производственной базы.

Рисунок 3. Типы конфликтов.
 

2.3 Пути совершенствования системы управления конфликтами в организации на примере ООО «TOY.RU»

За последние годы в нашей стране чрезвычайно вырос интерес к проблеме расширения конфликтов любого уровня, начиная от конфликтов в области международных отношений и до внутриличностных конфликтов, а профессионалы-конфликтологи создали обширную базу знаний, как для практического разрешения конфликтов, так и для их теоретического осмысления. Однако налицо явный недостаток работ по конкретным описаниям конфликтов и методам их урегулирования, адресованных тем, кто непосредственно «работает» с ними в такой социально важной области деятельности, как трудовая деятельность человека.

Проведение анализа конфликтных ситуаций на ООО "TOY.RU" показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая конфликтная комиссия, в обязанности которой должны входить вопросы разрешения конфликтов и полномочия их разрешения.

На сегодняшний день на ООО "TOY.RU" решение принимается непосредственно директором, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. Научные разработки применяются в недостаточной степени.

На основании анализа причин возникновения конфликтов, предлагается разработать систему управления конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:

1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;
2) обучить членов комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;
3) обязать руководителей предприятия и подразделений изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности;

4) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
5) необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, создание атмосферы поддержки и взаимопонимания между сотрудниками, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого нужно чаще хвалить работников за хорошую работу, объявлять благодарности, повышать премии.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором можно чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

Нужно добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека, настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте, уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас, использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Для предотвращения конфликтов рекомендуется использовать несколько эффективных стратегий управления конфликтными ситуациями:
1.Стратегия предотвращения конфликта:
а)устранить реальный предмет конфликта;
б) привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению;
в) сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

2. Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:
а) целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих;
б) разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми;
в) создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

3. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:
а) изменить отношение одного конфликтующего к другому;
б) изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.);
в) изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно ненужным или недостижимым).

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем;
- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Все эти мероприятия положительно могут повлиять на эффективность работы ООО "TOY.RU", повысить уровень производительности труда, увеличить доход предприятия.

В целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов.

Тренинги бывают от одного до трех дней, индивидуальные и групповые. Специалисты по проведению тренингов приглашаются на предприятие или сотрудники, записавшись в группы, могут посещать их в учебных заведениях.
Это дает улучшение качества работы, повышение личностного роста, уменьшение конфликтогенности, улучшение психологического климата в коллективе, повышение производительности труда.

Заключение

Анализируя различные подходы к понятию конфликта, можно сделать вывод о том, что изучение этого феномена очень актуально. На современном этапе развития психологической науки не существует общепринятого определения понятия конфликта и ведущего подхода к его изучению.
Конфликты - неотъемлемая часть человеческого существования. Конфликт неизбежен и универсален; он представляет собой один из важнейших динамических факторов, лежащих в основе человеческого поведения.

Конфликт имеет различную типологию. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.
Данная работа достигла поставленной цели. Было проведено исследование различных аспектов проблемы управления конфликтами, проведен анализ конфликтных ситуаций в ООО «TOY.RU», предложены мероприятия по предотвращению конфликтов. Создание конфликтной комиссии по работе с персоналом, которая и будет заниматься профилактикой и устранением конфликтных ситуаций в ООО «TOY.RU», проведением тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личного роста для руководителей и персонала, проведением новых методик разрешения конфликтных ситуаций в форме опросов, анкет и сводных таблиц.

Список литературы
 

Книги.
Бефани А.А. Методические рекомендации по ликвидации конфликтных ситуаций в строительных организациях - М.:МИСИ, 1980. - 50с
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1996
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 199611. Лоскутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.-М.:Вентана-Граф,2001.
Ложкин Т.В., Повякель Н.И. Практическая психология конфликта. - Киев: МАУП 2000. - 256с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело. 1996.
 Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. - Киев: МАУП, 2004. - 228с.
Чумиков А. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия. - М.: Социс, 2007. - 228 с.
Зинченко В.П. Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г.Мещерякова. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: Педагогика-Пресс, 2004. – 440

Ильин Е.П. «Психология индивидуальных различий». / Ильин Е.П. – СПб.: Питер, 2004. – 509.: ил. – Серия «Мастера психологии»)
Цой Л.Н. Практическая конфликтология Книга первая –М. – 2001. – 233 с.;
Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов/Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. — М: Аспект Пресс, 2003. — 471 с.;