Особенности политики мотивации персонала малых предприятий на примере ООО «Спектр»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется важностью управления уровнем мотивации персонала, как одного из важнейших ресурсов для повышения эффективности деятельности организации. Эффективность деятельности организации напрямую зависит от того, насколько персонал заинтересован в эффективном выполнении своей работы, то есть насколько он удовлетворен трудом в организации.

Мотивация персонала является сложным феноменом, влияющим на эффективность трудовой деятельности любого сотрудника организации, будь то директор или уборщица. Мотивация персонала является одним из показателей социально-психологического климата в коллективе организации, а также, существенной базой формирования и реализации позитивной психологической атмосферы в трудовом коллективе, и одновременно с этим, следствием устоявшихся положительных взаимоотношений между персоналом в организации.

Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Цель работы – изучить особенности мотивации персонала малых предприятий.

Объект работы – ООО «Спектр».

Предмет работы – материальная и нематериальная мотивация персонала ООО «Спектр».

Задачи работы:

- подобрать и проанализировать литературу по вопросам материальной и нематериальной мотивации персонала;

- провести анализ системы мотивации персоналом на малом предприятии;

- разработать направления совершенствования системы мотивации персонала малого предприятия.

Теоретическая значимость  исследования состоит в том, что полученные в его результате новые знания дополняют положения науки мотивации персонала и могут повлиять на процесс совершенствования стратегического управления кадровым направлением.

Метод исследования: структурно-логический анализ, метод сравнения, метод анализа и синтеза, факторный метод и статистические методы.

Источниками информации в работе являются законодательные нормативные документы, учебные пособия по менеджменту, периодические издания.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1 РОЛЬ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Мотивация, как ключевая составляющая в управлении персоналом

Одной из главных задач в управлении коллективом организации является поиск мотивации для каждого сотрудника для усиления самоотдачи по максимуму. Чтобы решить эту задачу, применяют различные методы управления персоналом.

Мотивация - ключевая составляющая менеджмента, которая является системой факторов, способствующих к выполнению определенной задачи для того чтобы осуществить поставленные цели предприятия. Также мотивация это процесс стимулирования человека или группы людей, персонала предприятия к работе или к любой другой деятельности, который так же направлен на достижение определенных целей предприятия или отдельного руководителя.

Теории мотивации можно разделить на два основных течения: ранние теории мотивации и современные теории мотивации.

Ранние теории мотивации включают простейшие виды теории «кнута и пряника» и использование методов психологии. Также стоит отметить австралийского ученого Элтона Мэйо, который открыл эпоху научного подхода к мотивации в 1922-1924 годах.

Современные теории мотивации подразделяются на два вида: на содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. В содержательные теории мотивацию входят такие теории, как теория Маслоу, Макклеланда, Герцбера.

В процессуальные теории мотивации входят теория ожиданий, справедливости и модель Портера-Лоулера. Вышеуказанные теории являются одними из первых и не являются единственными.

В современном мире в работе предприятия наиболее сложной практической проблемой является грамотная и эффективная система мотивации, с помощью которой необходимо управлять персоналом.

Сложности, которые встречаются большинству компаний при создании и внедрении системы мотивации заключается в следующих моментах.

Рабочее пространство является мотивирующем фактором. Ошибка руководства в том, что оно не понимает, как важна мотивация персонала на предприятии, и в этом случае может быть, что один сотрудник работает в полную силу, а другой недобросовестно.

Большая часть руководителей отдает предпочтение наказанию за ошибки, нежели похвалу за хорошо выполненную работу. Ошибка в том, что руководитель думает, что его сотрудники обязаны работать эффективно и без похвалы или поощрения.

Руководители редко обращают внимание на ожидания и интересы сотрудников при формировании системы мотивации. Это происходит из-за того, что разработка системы происходит не на исследовании потребностей сотрудников, а на исключительно требованиях высшего руководства. Вследствие чего отсутствует обратная связь.

Еще одна ошибка руководства заключается в том, что при достижении положительного результата сотрудником, происходит несвоевременное вознаграждение. Иначе говоря, возникает большой временной интервал между результатом и поощрением. Вознаграждение должно выдаваться в кратчайшие сроки, чтобы у сотрудника было понимание, за какую конкретно деятельность он получил свое вознаграждение.

В компании не проводят мониторинг существующей системы мотивации. Необходимо периодически проверять эффективность работы сотрудников, к которым была применена определенная система мотивации.^[1]

К материальному методу управления персоналом относится и метод наложения штрафов за неисполнение того или иного поручения или вида работы^[2].

Моральное стимулирование предполагает психологическую мотивацию, т.е. у человека появляются нематериальные стимулы к максимальной самоотдаче при выполнении работы. Это, в первую очередь, самоуважение, признание заслуг со стороны окружающих коллег и руководства, это моральное удовлетворение от своей деятельности и гордость за свою компанию^[3].

Можно использовать в качестве стимулирования и создание для работника более удобных условий труда: выделение отдельного кабинета и самой новейшей оргтехники, предоставление отпуска в необходимое ему время года и т.п. Возможность карьерного роста также влияет на мотивацию сотрудников, особенно если они уверены в себе и не боятся ответственности^[4].

В качестве поощрения и стимулирования отличившегося работника организации можно доверить ему более сложную работу, с которой справиться может только он. Этот метод поднимает самооценку сотрудника, активизирует его интеллектуальные ресурсы, создает обстановку для творческого подхода к реализуемым проектам. Моральным стимулированием станет оказание помощи в саморазвитии работника: направление его на учебу, стажировку и т.д.^[5]

Задачей грамотного руководителя в управлении персоналом является формирование у каждого работающего чувства сопричастности к общему делу государственной организации независимо от их жизненных установок и целей, воспитания и образования. Эффективность управления людьми в большей степени зависит от процесса правильной мотивации коллектива.

Чтобы создать творческую атмосферу, в которой будет комфортно работать как рядовым сотрудникам, так и руководящему составу, необходимо обучить весь персонал психологическим основам общения. Коучинг (в переводе «тренировать», «наставлять») помогает изучить и эффективно использовать скрытый потенциал работников, повысить их мотивацию и инициативность, сформировать у них стимул к самообучению и саморазвитию, снизить количество конфликтных ситуаций^[6].

С помощью коучинга, как способа адаптации персонала, у работников появляется желание реализовать себя в самых различных видах деятельности, научиться вербальным и невербальным средствам общения, достичь намеченных жизненных ориентиров.

Инновационное управление персоналом классифицируется по принципу степени свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Эта степень имеет три вида: ограниченная, мотивационная и высокая. Анализируя эти степени, современные ученые выделяют три вида групп мотивов: принуждения, побуждения и убеждения. Рассмотрим эти методы по отдельности^[7].

Методы принуждения выступают в роли инструмента управления^[8].

К этим инструментам относятся нормативные и законодательные акты. Если их соблюдение будет на низком уровне, то и вся последующая работа сотрудников будет такого же качества. Поэтому внедрять методы принуждения (стандартизация и сертификация, планирование, учет и контроль, нормативно-методическое регулирование системы управления и так далее) необходимо сразу и очень оперативно, так как они являются определяющими в рабочей деятельности предприятия.

Следующая группа методов под названием побуждения (экономическое стимулирование, анализ затрат, качества и других параметров систем, анкетирование, тестирование, факторный анализ и другие) направлена на сокращение потребления ресурсов и обеспечение высокого уровня конкурентоспособности товаров и услуг предприятия. Главным инструментом этих методов является положительная мотивация сотрудников. Вводить такие методы необходимо постепенно, начиная от создания положительных дружественных отношений между коллегами и заканчивая общей характеристикой доходности предприятия.

И последняя группа - методы убеждения^[9].

К ним относятся: мониторинг социально- психологических процессов, психологические технологии, моральное стимулирование и прочие. Необходимость внедрения этих методов управления обуславливается различными личностными характеристиками сотрудников. Изучая особенности психологического портрета каждого сотрудника в целом, определяя уровень его мотивации и находя отклонения в его поведении от поставленных вами норм, вы своевременно можете включить один из методов убеждения, и исправить ситуацию. Минусом таких методов является их низкая эффективность и сложность. Ведь стимулировать экономически или принуждать намного легче, чем убедить^[10].

Все эти методы различны по своей эффективности и результативности.

1.2 Материальная и нематериальная мотивация персонала

Мотивация предполагает собою процесс побуждения сотрудников к интенсивной трудовой деятельности с целью удовлетворения ими своих нужд, интересов в комбинации с достижением целей компании.

Мотивация - это комплекс стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной направленности и ее деятельностью. К трудовой деятельности относится стремление сотрудника удовлетворить собственные потребности в конкретных благах при помощи труда и сосредоточенного на достижение целей организации. Здесь под сотрудником подразумевается сотрудник как элемент структуры компании.

Стимул - побудительная причина поведения, интерес в совершении чего-либо. Стимулирование труда - это совокупность мер, представляющихся средством удовлетворения определенных потребностей сотрудника, в большей степени материальных.^[11]

Иначе изъясняясь, мотив - это определенный импульс, порождающий желание к действию ради достижения цели, никак не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в собственную очередь, -желанный объект. В конечном итоге - мотивация - это процесс внутренних побуждений, а стимулирование - процесс побуждений извне.

Материальная мотивация сотрудников фирмы – это своеобразная материальная (а в некоторых случаях и нематериальная) помощь, поддержка, которая направлена на улучшение качества работы, на сохранение специалистов данной фирмы, а в необходимых случая так же и на привлечение новых сотрудников, это различные меры, которые направлены на повышение заинтересованности сотрудников в своей трудовой деятельности^[12].

Выделяют два вида материальной мотивации персонала:

• Прямая
• Косвенная^[13].

Элементами системы прямой материальной мотивации персонала являются базовый оклад и премиальные. Иначе эту систему называют системой оплаты труда.

Система косвенной материальной мотивации – компенсационный пакет, который предоставляется сотруднику, это так называемый социальный пакет. Они предоставляются сотрудникам компании в зависимости от их должностей, профессионализма и т.п.

Систему косвенной материальной мотивации можно разделить на два блока:

• Первый блок – это обязательные бенефиты.
• Второй блок – это добровольные бенефиты^[14].

Первый блок закреплен в Трудовом Кодексе Российской Федерации и являются обязательными для всех руководителей компаний. К нему относятся: оплата больничных листов, обязательное медицинское страхование, предоставление ежегодных оплачиваемых отпусков, осуществление отчислений на обязательное пенсионное страхование, а также иные нормы, установленные трудовым законодательством.

Второй же блок не регламентируется трудовым законодательством и потому работодатели используют его на добровольной основе, выбирая какой вид из данного блока для них наиболее выгоден и необходим для сотрудников. Например, поддержка молодых семей, мам и детей не будет привлекателен для молодых специалистов в возрасте от 20 до 25 лет^[15].

В данный блок входят такие бенефиты как добровольное медицинское страхование, пенсионные накопительные механизмы, страхование жизни сотрудников на определенную сумму и членов их семей, оплата обучения, предоставление оплачиваемых дополнительных выходных, увеличение отпуска, оплата обедов, детских садов для детей сотрудников фирмы, бесплатный проезд до работы и многие другие.

Материальная мотивация сотрудников является необходимым условием для повышения качества работы, для удержания тех сотрудников, которые эффективно работают и досконально знают специфику своей компании и определенный рынок – потенциальные Спектры с опытом работы в данной структуре, в необходимых случаях также и для привлечения новых специалистов в данную компанию^[16].

В основном система материальной мотивации персонала на предприятиях для большинства работодателей сводится только к выдаче заработной платы и премий. Такая схема считается несовершенной, так как полностью отсутствует заинтересованность персонала в своем труде. Такая система может послужить основанием для того, чтобы сотрудники зарабатывали в обход интересам фирмы. Другими словами некоторые сотрудники просто свою систему мотивации для себя. Система, при которой сотрудники получают заработную плату за потраченное время (которое не всегда тратится с пользой для компании), а не за результат деятельности - неэффективен и ведет к снижению производительности труда, а также к увеличению издержек^[17].

Наиболее совершенной считается та система, при которой сотрудники получают бонусы исходя из количества продаж, количества заказов и исходя из оборота. При такой системе премиальные могут как увеличиваться с ростом объема, так и уменьшаться, с уменьшением объема или же оставаться неизменными. При данной системе материальной мотивации сотрудники фирмы будут заинтересованы в эффективной работе. Этот способ наиболее распространен в сфере торговли и оказания услуг^[18].

Еще одним эффективным способом материальной мотивации сотрудников компаний является повышение оплаты труда. Многие руководители увеличивают заработную плату периодически, но на незначительную сумму. Наиболее действенным является однократное значительное увеличение заработной платы персонала фирмы.

Могут быть использованы также и командные бонусы, которые предоставляются группе лиц за достижение определенных целей.

Нематериальная мотивация не менее важна, чем материальная. Ведь нередки случаи, когда из организаций, предоставляющих конкурентную заработную плату, обеспечивающих полное соблюдение трудового законодательства, достойный социальный пакет, люди уходят. На вопрос о причинах увольнения отвечает известная теория мотивации Абрахама Маслоу и его пирамида потребностей. Ученый выделил у людей потребности низшие (насыщаемые): еда, кров, безопасность, и высшие (ненасыщаемые): потребность в общении с людьми, в признании и самореализации (самоактуализации).

Современные организации накопили богатый опыт по созданию программ нематериальной мотивации, призванных решить следующие задачи:

• создание бренда компании на рынке труда, привлечение новых сотрудников;
• формирование лояльности персонала;
• сокращение текучести персонала;
• формирование вовлеченности сотрудников.
• несколько инструментов нематериальной мотивации^[19].

Помимо мотивации внутри подразделения каждая компания внедряет общекорпоративные программы мотивации, использует различные инструменты. Ознакомимся с двумя основными подходами к организации программ.

1) Разовое вознаграждение по решению руководства.

Специалисты по персоналу, иногда совместно с руководителями, разрабатывают перечень средств нематериальной мотивации (например, почетная грамота, сертификат на покупку подарка, спортивное мероприятие или поход в ресторан для конкретного подразделения). Информация о возможностях нематериального стимулирования доводится до руководителей.

Как правило, высшее руководство устанавливает максимальное число поощрений или размер денежного фонда, выделяемого на эти цели.

Преимуществом данного инструмента мотивации является его гибкость и возможность индивидуального подхода к потребностям конкретного сотрудника или подразделения^[20].

Главный недостаток — зависимость от личности непосредственного руководителя, субъективизм.

2) Формализованные программы поощрения чаще применяются в средних и крупных компаниях. Для их формализации создаются специальные регламенты/положения, в которых закрепляются принципы распределения наград, порядок подачи руководителями заявок на награждение, фиксируются временные рамки всех событий.

Обычно, подобные награждения проводятся один раз в год. Так, например во многих компаниях принято отличившимся сотрудникам, отделам и руководителям вручать именные памятные награды в форме стелл или звезд. В течение всего года эти награды стоят на рабочих столах награжденных. Это поддерживает мотивационный эффект. Формализованная программа поощрения содержит также и регулярное, ежемесячное вручение переходящих кубков, и чаепития для сотрудников, и походы в боулинг.

Преимущества формализованной формы поощрения: способность руководства компании контролировать справедливость получения наград. Кроме того, данный подход к мотивации персонала предполагает равные возможности участия в конкурсе для каждого сотрудника. Существенным минусом формализованных программ является то, что награждаются, как правило, единицы, а люди, работающие менее результативно, но не менее старательно, могут быть демотивированы.

Рассмотрим виды нематериальной мотивации персонала.

1) Статьи в корпоративных органах печати.

Публикация статей, отмечающих заслуги некоторых сотрудников, тоже является отличным способом выражения благодарности.

Причем можно опубликовать не только статью о сотруднике, но попросить его написать статью, поделиться опытом и секретами успеха. Для этого организация не обязательно должна иметь серьезное корпоративное издание. Это может быть просто боевой листок или корпоративная страничка в Интернете.

2) Доски почета.

Этот способ мотивации широко использовался в советское время. Сегодня наглядное представление информации об успехах сотрудников на корпоративных стендах применяется не только в отечественных, но и в крупнейших иностранных компаниях.

3) Атрибуты статуса.

Присвоение сотруднику атрибутов статуса — хорошая форма нематериальной мотивации персонала^[21]. Такими атрибутами может служить предоставление отдельного кабинета (с именной табличкой), секретаря, служебного автомобиля, наделение сотрудника новыми особыми полномочиями. Часто, желая поощрить отдельного сотрудника или группу сотрудников, в компаниях прибегают к изменению названия должности, например, название должности «Инженер» меняется на название «VIP-инженер» и т. п.

Атрибутами статуса, работающими на мотивацию всего коллектива, могут стать знаки отличия, отражающие достижения сотрудника. Например, значки, особые визитки, папки с надписью «Лучший менеджер»^[22].

4) Конкурсы и соревнования.

Конкурсы могут проводиться как внутри подразделений, так и между разными подразделениями или филиалами. Ход конкурса отражается на корпоративном портале или доводится до сотрудников с помощью корпоративной рассылки. Победители определяются интерактивным голосованием и обязательно награждаются. Призы могут быть индивидуальные и командные, в зависимости от того, какую цель преследуем. Если конкурс направлен на профессиональные достижения, призом может быть карточка или сертификат на приобретение товара или услуги, поход в боулинг, ресторан и даже поездка в дом отдыха для всего коллектива или туристическая путевка для героя.

Наиболее мотивирующими являются конкурсы имеющие непосредственное отношение к жизни сотрудников за пределами организации, например, конкурсы фотографий различной тематики^[23].

Компаниям, давно использующим программы нематериальной мотивации для повышения производительности и лояльности сотрудников, необходимо регулярно оценивать их эффективность.

Для оценки можно использовать следующие показатели:

• текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финансового года;
• оценка лояльности/удовлетворенности сотрудников;
• повышение производительности труда;
• оценка экономического эффекта от реализации программы^[24].

Также целесообразно качественно совершенствовать практику, вносить в нее новые элементы. Недопустимо, чтобы поощрения становились обыденным явлением.

1.3 Особенности мотивации сотрудников малого предприятия

Под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25 процентов, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 процентов и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней (малые предприятия):

• в промышленности - 100 человек;
• в строительстве - 100 человек;
• на транспорте - 100 человек;
• в сельском хозяйстве - 60 человек;
• в научно-технической сфере - 60 человек;
• в оптовой торговле - 50 человек;
• в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;
• в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица. Малые предприятия, осуществляющие несколько видов деятельности (многопрофильные), относятся к таковым по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или годовом объеме прибыли.

Роль малого предпринимательства в экономике достаточно большая, так как в целом малый бизнес имеет большой потенциал для оптимизации путей развития экономики. Для малого предпринимательства характерна высокая интенсивность использования доступных ресурсов и стремление к увеличению их количества. Также малое предпринимательство способствует росту числа занятости населения, сглаживает колебания экономической конъюнктуры, насыщает местный рынок и ускоряет экономический рост.

Малые предприятия в России классифицируется по следующим видам:

– малые предприятия, которые производят товары массового спроса; – малые предприятия, которые работают с постоянными крупными предпринимателями;

– венчурные или рисовые предприятия (такие предприятия работают за счет своего монопольного положения, используя венчурное производство для внедрения новых технологий и отдельных категорий товара в небольшом количестве);

– малые предприятия, которые оказывают услуги (посредничество, торговля, перепродажа, юридические услуги, консультативные услуги и прочее).

Также необходимо изучить основные характеристики и особенности малого предпринимательства в России.

Основные характеристики заключается в следующем:

– гибкость;

– экономичность;

– узкая специализация;

– развитие региональной экономики.

Следующим объектом изучения будут особенности малого предпринимательства в России:

– невысокая доля венчурной специализации;

– низкая законность;

– недостаточное финансирование;

– высокая степень банкротства.

Еще одной характерной особенностью малого предпринимательства является тесное взаимодействие руководителя и персонала. Помимо этого существует ряд других особенностей:

– системный характер работы и гибкая организация труда;

– нет многоуровневой структуры на предприятии;

– информативность сотрудников о методах работы;

– отсутствие жесткой бюрократии;

– практически нет корпоративного обучения;

– малые предприятия требуют высокие личные качества сотрудников;

– отбор персонала проходит по косвенному доказательству профессиональной пригодности;

– основная проблема сотрудников на малом предприятии – это его социальная незащищенность, то есть благополучие работников зависит от руководителя предприятия.

Как и любое другое предприятие, малое предприятие имеет свои проблемы не только при открытии, но и в ходе работы. Основными внешними проблемами являются высокий уровень риска и огромная конкуренция, проблемы с кредитованием и инвестированием в новые проекты, несовершенство налоговой системы, низкий уровень спроса на производимую продукцию, высокая аренда и тарифы на транспортировку и многие другие проблемы.

Также следует отметить внутренние проблемы предприятия. Чаще всего трудности в организации возникают из-за внутренних коммуникаций, отношениями руководства и персонала и другие. Тесное взаимодействие руководителя и сотрудников, как отмечалось ранее, является характерной особенностью малого предпринимательства. Руководители такого рода организаций стремятся избегать конфликтных ситуаций и стараются наладить хорошие деловые отношения и способствуют приятной рабочей атмосфере.

Для того чтобы достичь этого, необходимо постоянно взаимодействовать с персоналом, обсуждать проблемы, возникающие в ходе работы, и решать их, а также стимулировать работников к выполнению задач и целей организации с помощью различных методов и систем мотиваций.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: в данной части работы была дана формулировка мотивации. Была определена роль мотивации на предприятии и в экономике в целом. Также было выявлено, что существует множество систем и методов мотивации на предприятии и не каждая может подойти к определенной организации.

Одним из важных аспектов разработки и внедрения мотивации в организации заключается в том, что необходимо помнить, что в малом предпринимательстве крайне важно соответствие системы мотивации виду деятельности предприятия, а также важно учитывать внутренние и внешние факторы предприятия. Особенное внимание в учете внутренних факторов нужно уделять персоналу предприятия, так как это и есть основа компании.

2 АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «СПЕКТР»

2.1 Краткая характеристика ООО «Спектр»

Компания «Спектр» была основана в 2006 г. в г. Москве с целью снабжения продуктами питания торговых точек.

Виды деятельности:

• Оптово-розничная торговля продовольственными товарами.
• Бытовая химия.
• Вино-водочные изделия.

Компания «Спектр» стремится к расширению сети поставщиков различных групп продовольственных товаров.

Форма собственности – частная. Организационно-правовая система – товарищество с ограниченной ответственностью.

Рассмотрим организационную структуру предприятия (рис.1).

Директор предприятия

Отдел продаж

Коммерческий отдел

Бухгалтерия

Начальник отдела

Менеджеры по продажам

Начальник отдела

Менеджеры по закупкам

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Отдел по управлению персоналом

Менеджеры по управлению персоналом

Рис.1- Организационная структура управления

Критерии эффективности работы аппарата управления является достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых и существует организационная структура управления. Количественное выражение такого критерия это стабильный рост прибыли, обусловленной используемыми ресурсами организационной структуры.

Таблица 1 - Оценка оптимальности распределения полномочий

Уровень управления и должность руководителя	Принимает стратегические решения	Принимает оперативные решения	Оценка оптимальности распределения полномочий и предложения по делегированию полномочий
Высшее звено: Директор	Принимает перспективные стратегические решения		Хорошо
Зав. директора	Принимает стратегические решения в пределах своей компетенции		Хорошо
Среднее звено: Бухгалтер	-	Принимает оперативные решения, касающиеся доходов и расходов	Хорошо
Специалист по кадрам	-	Принимает оперативные решения, касающиеся управления персоналом	Хорошо
Нижнее звено: Менеджеры по продажам	-	Принимает оперативные решения, касающиеся обслуживания клиентов и улучшения продаж компании	Хорошо

Организационная структура ООО «Спектр» является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач. Имеются три основные блока управления:

1. блок производства;
2. блок технического развития;
3. блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров.

2.2 Анализ численности и движения персонала ООО «Спектр»

Проведем анализ численности персонала «Спектр». В «Спектр» с каждым годом происходит увеличение персонала. Численность и структура персонала по категориям представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Численность и структура персонала по категориям 2017-2019 гг.

Категории персонала	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Руководители	2	3	3
Специалисты	7	8	9
Рабочие	10	12	15
ИТОГО:	19	23	27

Основную категорию персонала «Спектр» занимают специалисты. Динамика стабильна, значительных отклонений за 2017-2019 гг. не наблюдалось.

На рисунке 2 приведена структура персонала по уровню образования.

Рис. 2 – Структура персонала по уровню образования

Исходя из данных, представленных на рисунке 2, следует, что примерное равное число работников имеют высшее и среднеспециальное образование. Доля работников с высшим образованием находится в пределах 57-65%. Со среднеспециальным показатели снижаются. В 2018 г. лишь 35 % персонала имели данные показатели. Результаты анализа структуры персонала рассматриваемой организации по половому признаку (рисунок 3) позволяют констатировать, что в компании работают преимущественно женщины. Однако, их преобладание невелико: 55% к 45% мужчин. Данное соотношение в течение последних трех лет практически не меняется.

Рис. 3 – Структура персонала компании по полу

Данный фактор оказывает значительное влияние на особенности, процедуры управления в компании. Он также может являться основным фактором, определяющим особенности трудового стимулирования в рассматриваемой организации и влиять на эффективность управления действующей системой стимулирования работников.

Проведем анализ структуры персонала по стажу работы (табл. 3).

Таблица 3 – Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Менее 1 года	4	3	4
1-3 года	10	10	11
Более 3 лет	5	10	12

Анализ структуры персонала по стажу работы в «Спектр» показывает, что основную часть (в среднем 60%) занимают работники, проработавшие 1-3 года. За рассматриваемый период их удельный вес немного увеличился.

Проанализируем показатели текучести кадров в «Спектр» (табл. 4).

Таблица 4- Текучесть кадров (чел.)

Показатели текучести кадров	2017г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение, чел.
				2018/2017	2019/2018
Уволено, из них:	3	6	5	3	-1
Уволившиеся по собственному желанию	2	4	5	2	1
Уволившиеся по нарушению трудовой дисциплины	1	2	-	1	-2
Уволившиеся по решению судебных организаций	0	0	-	-	-

Из таблицы видно, что большинство работников увольняются по собственному желанию. В 2019 г. не было случаев увольнения за нарушения дисциплины или по решению судебных организаций.

Для эффективного использования персонала предприятия рекомендуем внедрение новых кадровых технологий.

Отдел по работе с персоналом справляется с поиском новых сотрудников.

Сотрудников нанимает специалист по кадрам. Он дает объявления в местные газеты и Интернет-сайты. Также за долгое время работы специалист по кадрам разработал базу данных, где находятся резюме потенциальных кандидатов.

Однако можно рекомендовать отделу по работе с персоналом не только отбирать и нанимать новых сотрудников, но и управлять их карьерой, способствовать росту профессионализма и карьеры сотрудника.

2.3 Анализ мотивации персонала ООО «Спектр»

Анализ существующей мотивации будет произведен на основе данных категорий рабочего персонала. Далее в таблице 5 будет представлена система мотивации ООО «Спектр», включающая формы и методы.

Таблица 5 - Система мотивации персонала в ООО «Спектр».

№	Элемент мотивации	Форма мотивации	Метод
1	Рабочее местосотрудника	материальная	Организационно- производственный
2	Уважительноеотношение к сотрудникам со стороны руководства	нематериальная	Социально- психологический
3	Производственная ротация	нематериальная	Организационно- производственный
4	Соблюдениеработодателем норматрудового законодательства	нематериальная	Организационно- производственный
5	Возможность приобрести товар со скидкой	материальная	Экономический

Исходя из данных таблицы 5, можно сделать вывод, что в ООО «Спектр» преобладает нематериальная система мотивации и организационно-производственный метод мотивации. Это говорит о том, что приоритет в компании отдается организации труда, а именно организации рабочих мест, производственной ротации и соблюдению работодателем норм трудового законодательства.

Помимо организационно-производственных методов мотивации, на предприятии используются социально-психологические и экономические. Уважительное отношение к сотрудникам со стороны руководства является обязательным и основано на правилах деловой этики. Также у каждого сотрудника ООО «Спектр» есть возможность приобрести товар со скидкой для сотрудников. Скидка предоставляется в размере 10%. Ее получают сотрудники, которые оформлены официально по трудовому кодексу. Сотрудники, которые находятся на испытательном сроке, получить скидку могут в случае одобрения коммерческим или генеральным директором.

Таким образом, вышепредставленные методы мотивации персонала в ООО «Спектр» направлены на стимулирование и заинтересованность сотрудников продолжать работу в данной компании. В ходе анализа системы мотивации в ООО «Спектр» было выявлено, что подавляющую часть имеет нематериальная мотивация, связанная с организацией труда. Это является большим «плюсом», но это может быть недостаточно.

Необходимо рассмотреть дополнительные элементы мотивации с нематериальной формой поощрения, которые основаны на социально-психологических методах, и, возможно, на экономических методах. И, несмотря на уже существующие методы мотивации, в компании имеют место проблемы с мотивацией персонала. Это может быть связано с тем, что у сотрудников нет программ для повышения квалификации или изначально правильного обучения на позиции молодой специалист. Соответственно у сотрудников просто нет интереса в работе и они «плывут по течению». Для того чтобы точно определить проблемы мотивации сотрудников предприятия, необходимо провести ряд мероприятий, например, анонимно опросить сотрудников с помощью анкет.

Проведем анализ анкетирования персонала ООО «Спектр».

Первое анкетирование проводилось по теме «Характеристика организации - как основа мотивации персонала ООО «Спектр»».

Привлекательная рабочая среда позволяет сотрудникам с удовольствием приходить на работу и с желанием выполнять свои рабочие обязанности.

Исследование показало, что 48 % респондентов преимуществом работы считают благоприятные условия труда (хорошее рабочее место, уважение руководства, престижный статус клинки) и 25 % респондентов преимуществом работы в ООО «Спектр» считают хорошую заработную плату и расширенный «социальный пакет».

20 % респондентов отметили, что преимуществом работы в ООО «Спектр» является новое производственное оборудование, усиленная охрана труда и высококвалифицированный персонал.

На основании проведенного анкетирования персонала было выявлено, что около половины респондентов (42 %) привлекает заработная плата и 30 % ответили, что их привлекает хорошее рабочее место и статус организации. Ответ «возможность карьерного роста» дали только 5 % респондентов.

Можно сделать вывод, что персонал ценит в ООО «Спектр» благоприятные условия труда и хорошую заработную плату. Наличие современного оборудования и статуса отходит на второй план.

Рис.4 - Преимущество работы в ООО «Спектр», %

Респондентов попросили охарактеризовать одним признаком статус работы. Ответы распределились следующим образом:

Рис.5 - Охарактеризуйте одним признаком статус вашей работы?, %

Как видим из рисунка 5, персонал считает свою работу нужной и интересной (30 % и 37,5 % соответственно).

На основании проведенного анкетирования персонала 22,5 % респондентов выбрали ООО «Спектр», так как существует уважение к персоналу со стороны руководства и 17,5 % респондентов – так как есть возможности карьерного роста.

На основании проведенного анкетирования персонала было выяснено, что 55 % респондентов бояться задержки или невыплаты заработной платы или премии и 27,5 % неоплаты больничных или отпуска по уходу за ребенком.

Для совершенствования контроля за материальными выплатами необходимо четко соблюдать платежную дисциплину и следить за состоянием расчетных счетов ООО «Спектр».

Анализ квалификации и профессиональной компетентности персонала, показал, что 17,5 % респондентов не устраивает компетентность коллег. Для устранения данной проблемы необходимо проводить курсы повышения квалификации персонала ООО «Спектр».

Анализ численности персонала показал, что 57,5 % респондентов считают, что необходимо увеличить численность рабочих. ООО «Спектр» испытывает нехватку рабочего персонала.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что только 67,5 % респондентов удовлетворены своей работы, а 27,5 % респондентов затрудняются ответить.

Ответы на вопрос «какие меры по улучшению рабочей среды вы бы хотели ввести в организации» распределились следующим образом:

Рис. 6 - Укажите, какие меры по улучшению рабочей среды Вы бы хотели ввести в организации, %

Как видим из рисунка, 40 % респондентов высказались за курсы повышение квалификации, так как новые знания и высокая квалификация дают преимущества в работе.

Необходимо внедрять в работу ООО «Спектр» принцип непрерывного образования сотрудников. Это возможно достигнуть как регулярным проведением обучения персонала в форме лекций, конференций, круглых столов, практических семинаров, так и предоставлением возможности участия в мероприятиях, проводимых в России и за рубежом.

Тематика образовательных мероприятий разнообразна и включает в себя как практические вопросы производственной деятельности, так и аспекты юриспруденции, информационного образования, компьютерных технологий, ресурсосбережения другие.

25 % респондентов отметили, что необходимо специальная защита от воздействия профессиональных рисков. Данная мера позволит защитить персонал от различных заболеваний и травм.

7,5 % респондентов высказались за введение гибкого графика работы для женщин с 3 и более детьми, создания условий для беременных женщин и для ухода за ребенком.

На вопрос «Каковы ваши требования к хорошей работе»?

Рис.7 - Каковы Ваши требования к хорошей работе, %

Как видим, каждый сотрудник имеет свои требования к работе, поэтому на данный вопрос были получены множество ответов.

Главное для сотрудников постоянное получение заработной платы (52,5 %), вознаграждения по итогам работы (40 % респондентов), гарантии социального характера (37,5 % респондентов).

Как было отмечено ранее, каждый сотрудник на первое место ставит материальное вознаграждение за свой труд, поэтому основное требование к работе – достойное вознаграждение по результатам труда.

Для того, чтобы создать благоприятное соотношение между семейной жизнью и работой 37,5 % респондентов отметили, что необходимо ввести разрешение работать по гибкому графику, а 25 % респондентов сказали, что необходимо предоставление отпуска в связи с болезнью ребенка.

Итак, после анализа анкеты можно сделать вывод, что в ООО «Спектр» не хватает рабочего персонала. В ООО «Спектр» респондентов привлекает возможность получения заработной платы по результатам труда, однако огорчает отсутствие льгот и субсидий и возможности участвовать в курсах повышения квалификации.

Некоторые респонденты отмечает, что необходимо ввести гибкий график работы для работающих мам, курсы повышения квалификации и обучение для рабочего персонала, обеспечение специальной защиты от воздействия профессиональных рисков. В целом, система управления персоналом в ООО «Спектр» оценивается положительно и негативных тенденциях не наблюдается.

Таким образом, в данной части работы была проанализирована система мотивации персонала в ООО «Спектр», выявлены положительные аспекты, такие как высокая организация труда на предприятии, которая основана на соблюдении норм трудового законодательства, а также соблюдении трудовой дисциплины со стороны руководства и коллег, и выявлены недостатки.

3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «СПЕКТР»

3.1Направления совершенствование мотивации персонала ООО «Спектр»

Разработка системы мотивации на предприятии ООО «Спектр» основана на результатах анкетирования сотрудников, которое представлено в предыдущем пункте.

Было выяснено, что не все сотрудники неудовлетворенны заработной платой, и большая часть из них положительно расположена к моральной (нематериальной) мотивации. Ответы по анкетированию подчёркивают важность нематериальной мотивации для персонала ООО «Спектр». Это является положительной тенденцией для руководства компании, так как только материальное стимулирование не всегда будет работать.

Система мотивации ООО «Спектр» подразумевает, что сотрудники будут «самомотивироваться» и достигать нужных результатов для компании. В свою очередь компания будет предоставлять все условия для внутренней мотивации персонала.

Необходимо акцентировать внимание на связь между работником, его трудом и последующим вознаграждением за высокие показатели труда. Основную часть сотрудников ООО «Спектр» составляют исполнители на простых работах. Так как они являются «двигателями» производства и продаж – необходимо сделать акцент на мотивации именно данного вида сотрудников.

Таким образом, сотрудников ООО «Спектр» можно мотивировать следующим образом:

1. Устроить team-building (мероприятие на повышение эффективности работы команды/персонала).

2. Создать образ компании, путем введения фирменной одежды для сотрудников.

3. Внедрить систему обучения новых сотрудников и молодых специалистов.

4. Ввести индивидуальный лист достижений для сотрудников с последующим поощрением в виде грамот от компании, фотографии на доске почета и прочее.

5. Ввести накопительную систему скидок на продукцию компании в зависимости от стажа работы на предприятии (например, от года до трех лет скидка – 3%; от трех до пяти лет 5% и так далее).

6. При достижении определенных результатов, таких как перевыполнение плана продаж, успешное прохождение повышения квалификации или аттестации – отправлять сотрудников на тематические конференции в командировку.

Таким образом, в данном пункте рассмотрена система мотивации персонала на предприятии ООО «Спектр», которая была разработана на основе уже существующей теории мотивации и результатах исследования путем анкетирования. Также были приведены методы и способы мотивации сотрудников выбранной компании. Практические рекомендации и предложения по использованию системы мотивации приведены в следующем пункте.

3.2Практические рекомендации по использованию разработанной

системы мотивации

Был разработан ряд предложений и рекомендаций по мотивации персонала. На предприятии ООО «Спектр» в качестве мотивации сотрудников уже внедрены некоторые методы, но это не дало блестящих результатов производства и продаж, поэтому появилась необходимость в формировании новых методов мотивации сотрудников на данном предприятии.

В качестве новых методов были предложены такие методы как командообразование. Данный метод схож с корпоративными мероприятиями, которые уже применяются в ООО «Спектр», но корпоративные мероприятия на данном предприятии, как правило, посвящены исключительно государственным праздникам.

Teambuilding в данном контексте подразумевает проведение неформальных мероприятий для сотрудников компании. Например, тренинги типа «Виноделие» или «Проверка на себе».

Суть первого заключается в изобретении нового продукта, его названия, технологии производства, дизайна и презентации перед другими командами. Данный тренинг предполагает сплочение, умение работать в команде и выявление лидеров, новаторов и других членов команды. «Проверка на себе» отлично подходит для производственных компаний.

Идея данного тренинга в более детальном изучении продукта, который производит компания. Сотрудники, зная все о своем продукте, более активно и с удовольствием презентуют его покупателю, и благодаря этому увеличиваются продажи. Данный метод командообразования можно применять в компаниях, где преобладает молодой коллектив, но для более старшего поколения это может быть так же приемлемо.

Следующим методом было введение фирменной одежды для сотрудников. На данный момент в компании ООО «Спектр» специализированная форма есть только у охранников и разнорабочих (в связи с требованиями законодательства). Преимущества введения фирменной одежды в том, что она создает позитивный имидж компании, придает серьезный образ компании (так как клиенты и партнеры отдадут предпочтение такой компании), практичность и экономия для сотрудников, а также отсутствие разделения по социальным слоям. Можно ввести частичное введение фирменной одежды, то есть «брендировать» отдельные элементы одежды – галстуки, шарфики, жилетки, значки на одежду.

Еще один очень эффективный метод – внедрение индивидуальных листов достижений. В ООО «Спектр» данный метод никогда не применялся, поэтому сотрудники могут воспринять его как положительно, так и отрицательно, но опираясь на статистику результатов исследования, можно утверждать, что более чем 50% сотрудников нововведения в компании воспринимаются положительно. Например, можно ввести оценочный лист работника и отмечать его успехи и промахи, ставить баллы, по итогам которых сотрудник будет поощрен материально или почетной грамотой.

Также при достижении определенных результатов, таких как перевыполнение плана продаж, успешное прохождение повышения квалификации или аттестации – отправлять сотрудников на тематические конференции в командировку. Также следует упомянуть систему накопительных скидок на продукцию, которую производит или продает компания.

В ООО «Спектр» уже существует своя система, но она, возможно, неверная. Система скидок компании следующая: любой сотрудник на предприятии получает скидку в размере 10% на продукцию. Данную систему можно заменить на другую. Она предполагает накопление скидок в зависимости от стажа работы на предприятии. Например, сотрудник, работающий от одного года до трех лет, может получить скидку в размере 3%, от трех до пяти лет – 7%, от пяти до десяти – 10%, от десяти до пятнадцати – 15%. Максимальная скидка составляет 20%. Также необходимо учесть личные качества работника и его достижения и результаты труда на предприятии. Новым сотрудникам или сотрудникам, которые находятся на испытательном сроке, скидки предоставляются на усмотрение руководства.

Метод внедрения системы обучения новых сотрудников и молодых специалистов тоже является важным и актуальным для компании ООО «Спектр», так как данной системы в принципе нет на предприятии. Важность обучения состоит в следующем:

– повышение квалификации – новые знания позволяют генерировать новые идеи и решать проблемы на предприятии;

– когда сотрудники получают знания за счет компании – работник чувствует заботу от руководства, так как он знает, что в него вкладывают деньги и старается максимизировать свою полезность на рабочем месте и принести результаты;

– важно «идти в ногу со временем», так как это сейчас одно из ключевых составляющих успеха компании на рынке;

– при грамотно обученном персонале компания соответствует всем стандартам рынка, и может выйти на международный уровень как сильный игрок и будет конкурентоспособно;

– продолжая тему международного уровня – компания может сотрудничать с зарубежными компаниями.

Таким образом, после внедрения новой системы мотивации, с использованием вышепредставленных методов, следует ожидать соответствующие результаты, а именно повышение производительности труда сотрудников компании, увеличение показателей продаж на предприятии, а также развитие у сотрудников самомотивации за счет примененных методов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе, на примере ООО «Спектр» были рассмотрены основные направления мотивации персонала на основе оценке эффективности трудовой деятельности.

В данной работе было проведено исследование управления персоналом на малом предприятии, а именно разработка системы мотивации персонала в организации ООО «Спектр»

Методы мотивации для сотрудников ООО «Спектр» представлены ниже:

1. Устроить team-building (мероприятие на повышение эффективности работы команды/персонала).

2. Создать образ компании, путем введения фирменной одежды для сотрудников.

3. Внедрить систему обучения новых сотрудников и молодых специалистов.

4. Ввести индивидуальный лист достижений для сотрудников с последующим поощрением в виде грамот от компании, фотографии на доске почета и прочее.

5. Ввести накопительную систему скидок на продукцию компании в зависимости от стажа работы на предприятии (например, от года до трех лет скидка – 3%; от трех до пяти лет 5% и так далее).

6. При достижении определенных результатов, таких как перевыполнение плана продаж, успешное прохождение повышения квалификации или аттестации – отправлять сотрудников на тематические конференции в командировку.

После внедрения усовершенствованной системы мотивации с использованием вышепредставленных методов, ожидается повышение производительности труда сотрудников компании, увеличение показателей продаж, а также развитие у сотрудников компании внутренней мотивации, или самомотивации за счет примененных методов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II.- М.: Проспект, 2008.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации– Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2018. – 191 с.
3. Аширов Д. А. Трудовая мотивация : учеб.пособие / Д. А. Аширов. – М. : Проспект, 2005. - 444 с.
4. Базаров Т. Ю. Управлением персоналом : учеб.для вузов / Т. Ю. Базаров. - 2-е издание. - М. : ЮНИТИ, 2018. - 560 с.
5. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала : учеб.пособие / Г. Х. Бакирова. – М. : ЮНИТИ, 2016. - 439 с.
6. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2018. - № 7. - С. 48-49.
7. Беляцкий Н. П. Управление персоналом : учеб.пособие / Н. П. Беляцкий. – Мн. :Интерпрессервис, Экоперспектива, 2018. - 352 с.
8. Бухалков М. И. Управление персоналом : учеб.для вузов / М. И. Бухалков. - М. : ИНФРА-М, 2017. - 365 с.
9. Валиева О. В. Управление персоналом: конспект лекций / О. В. Валиева. - М. : Приор-издат, 2016. - 176 с.
10. Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика. - 2-е издание, доп. / Е. Н. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. - 148 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарики, 2017. – 288с.
12. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом.-Ростов н/Д.: Феникс, 2018. – 352с.
13. Дэкерс Л. Мотивация: теория и практика: расширенный курс / Л. Дэкерс. - М. :ГроссМедиа, 2017. - 637 с.
14. Жернова Н. А. Управление персоналом : учеб.пособие / Н. А. Жернова, Н. Н. Голофастова; Кузбас. гос. техн. ун-т. - Москва, 2017. - С. 62-90.
15. Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов. - М.: Изд-во РЭА, 2018. - 415 с.
16. Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2016. - 285 с.
17. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы : учеб.пособие / Е. П. Ильина. - СПб. : Питер, 2018. - 508 с.
18. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА, 2018. - 638 с.
19. Ковешникова И. Персонал – это наше все // Континент Сибирь. Стратегия успеха. - 2018. - № 10. - С. 51.
20. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2018. - № 1. - С. 15-17.
21. Кузнецова Е. А. Система мотивации персонала и ее оптимизация в процессе реформирования предприятия // Управление персоналом. - 2018. - № 6. - С. 52-56.
22. Логунов М. Кадровики меняют мотивацию // Деловой Кузбасс. – 2018. - № 7. - С. 30-31.
23. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2018. - № 7. - С. 50-55.
24. Милкович Д.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала: пер. с англ. / МилковичДж.Т., НьюманДж.М. - М.: Вершина, 2018. - 759с.
25. Новые системы оплаты труда // Соц. защита. - 2018. - № 1. - С.2-20
26. Файзуллина А.А. Методы оценки эффективности оплаты труда на предприятии // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 6.

1. Базаров Т. Ю. Управлением персоналом : учеб.для вузов / Т. Ю. Базаров. - 2-е издание. - М. : ЮНИТИ, 2018. - 560 с. ↑

2. Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов. - М.: Изд-во РЭА, 2018. - 415 с. ↑

3. Бухалков М. И. Управление персоналом : учеб.для вузов / М. И. Бухалков. - М. : ИНФРА-М, 2018. - 365 с. ↑

4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА, 2018. - 638 с. ↑

5. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом.-Ростов н/Д.: Феникс, 2018. – 352с. ↑

6. Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов. - М.: Изд-во РЭА, 2018. - 415 с. ↑

7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА, 2018. - 638 с. ↑

8. Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика. - 2-е издание, доп. / Е. Н. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. - 148 с. ↑

9. Базаров Т. Ю. Управлением персоналом : учеб.для вузов / Т. Ю. Базаров. - 2-е издание. - М. : ЮНИТИ, 2018. - 560 с. ↑

10. Жернова Н. А. Управление персоналом : учеб.пособие / Н. А. Жернова, Н. Н. Голофастова; Кузбас. гос. техн. ун-т. - Москва, 2018. - С. 62-90. ↑

11. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / О.К. Минева, С.А. Арутюнян, Е.А. Белик [и др.]. – М. :АльфаМ : ИНФРАМ, 2015. – 272 с. ↑

12. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом.-Ростов н/Д.: Феникс, 2018. – 352с. ↑

13. Жернова Н. А. Управление персоналом : учеб.пособие / Н. А. Жернова, Н. Н. Голофастова; Кузбас. гос. техн. ун-т. - Москва, 2018. - С. 62-90. ↑

14. Базаров Т. Ю. Управлением персоналом : учеб.для вузов / Т. Ю. Базаров. - 2-е издание. - М. : ЮНИТИ, 2018. - 560 с. ↑

15. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА, 2018. - 638 с. ↑

16. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА, 2018. - 638 с. ↑

17. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы : учеб.пособие / Е. П. Ильина. - СПб. : Питер, 2018. - 508 с. ↑

18. Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов. - М.: Изд-во РЭА, 2018. - 415 с. ↑

19. Милкович Д.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала: пер. с англ. / МилковичДж.Т., НьюманДж.М. - М.: Вершина, 2018. - 759с. ↑

20. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы : учеб.пособие / Е. П. Ильина. - СПб. : Питер, 2018. - 508 с. ↑

21. Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов. - М.: Изд-во РЭА, 2018. - 415 с. ↑

22. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2018. - № 7. - С. 50-55. ↑

23. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2018. - № 7. - С. 50-55. ↑

24. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы : учеб.пособие / Е. П. Ильина. - СПб. : Питер, 2018. - 508 с. ↑