Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений

Содержание:

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.

Управление появилось вместе с людьми. Там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем. На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Именно поэтому немалую долю внимания в любой организации уделяется коллективному методу принятия управленческих решений с целью интеграции в деятельность организации работников и управленческого звена.

Актуальность данной темы объясняется тем, что от правильно выбранного метода или группы методов принятия решений зависит успех деятельности и эффективность работы любого предприятия. Поэтому исследование теории принятия управленческих решений является чрезвычайно важным для каждого управленца.

Объектом курсового исследования является ООО «ВГК-геотек» (Восточная геофизическая компания) холдинга ПАО «Геотек-сейсморазведка».

Предметом исследования являются коллективные методы разработки и принятия решений в управлении топогеодезического отряда дочернего предприятия ООО «ВГК-геотек» (Восточная геофизическая компания) холдинга ПАО «Геотек-сейсморазведка».

Целью данной работы является раскрытие сущности понятия управленческого решения, изучение и анализ методов принятия управленческих решений, а также усовершенствования процесса принятия таких решений на предприятиях, и понимание того что эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

- проанализированы теоретические положения, определяющие сущность и содержание понятия «управленческое решение»;

- раскрыт процесс принятия управленческих решений;

- изучены коллективные методы принятия управленческих решений;

- рассмотрены и выявлены методы совершенствования процесса принятия управленческих решений;

- проанализировано современное состояние проблемы «принятия управленческих решений» на предприятии ООО «ВГК-геотек».

Структура работы представлена в двух главах. В первой главе изложены теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений, его сущность, виды и модели. Во второй главе исследуются коллективные методы принятия управленческих решений на конкретном предприятии.

ГЛАВА 1. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: ТЕОРИТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

• 1. Сущность управленческих решений.

В управлении принятие решений - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации, и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с большим денежным оборотом. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Таблица 1.

«Классификация управленческих решений»

• 1. Методология и методы принятия решений.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

· методологию управленческого решения;

· методы разработки управленческих решений;

· организацию разработки управленческого решения;

· оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

· техническое развитие;

· организация основного и вспомогательного производства;

· маркетинговая деятельность;

· экономическое и финансовое развитие;

· организация заработной платы и премирования;

· социальное развитие;

· управление;

· бухгалтерская деятельность;

· кадровое обеспечение;

· прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

· на входящую и исходящую;

· обрабатываемую и необрабатываемую;

· текстовую и графическую;

· постоянную и переменную;

· нормативную, аналитическую, статистическую;

· первичную и вторичную;

· директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

· возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

· выбор критериев, по которым будет принято решение;

· разработка и формулировка альтернатив;

· выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

· утверждение (принятие) решения;

· организация работ по реализации решения - обратная связь

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:

1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет проведенных мероприятий.

3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.

5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

· общие;

· организационные;

· запрограммированные;

· незапрограммированные;

· рациональные;

· нерациональные;

· вероятностные;

· решения в условиях неопределенности;

· интуитивные;

· на основе компромисса;

· альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

• 1. Основные методы коллективной разработки и принятия управленческих решений.

Схема 1.

Управленческие проблемы носят, как правило, комплексный характер, охватывая широкий спектр вопросов (экономических, технических, правовых, психологических и др.), что требует от лиц, принимающих решения (ЛПР) разносторонних знаний. Так как люди с подобным интеллектом встречаются чрезвычайно редко, то для повышения обоснованности принимаемых решений приходится привлекать соответствующих специалистов. Таким образом, с усложнением задач управления социально-экономическими системами выработка и принятие управленческих решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым из ее членов, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Групповой выбор решения в ряде случаев оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. Групповое решение, как показывает практика, бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.

От руководителя требуется умение организовывать коллегиальное обсуждение проблем с применением современных методов коллективной выработки и принятия управленческих решений. В настоящее время для решения управленческих ситуаций применяется множество методов коллективного участия. Наиболее представительную группу составляют методы экспертных оценок.

Методы экспертных оценок – группа методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. Они применяются в случаях, когда решаемая задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами-экспертами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность. Сущность метода заключается в приведении группы независимых высококвалифицированных в данной области специалистов-экспертов к единой оценке у правленческой ситуации (проблемы, задачи) и обоснованному варианту ее решения.

Схема 2.

Экспертные методы имеют три составляющие: 1) интуитивно-логический анализ проблемы или ее фрагмента; 2) решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); 3) обработку результатов решения (полученных от экспертов оценок). Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения.

Завершающая часть индивидуальной работы эксперта – принятие решения и оценка ожидаемого результата. Это сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае, когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различным критериям и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные от экспертов решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя – итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи. При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, дает наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.

Сущность методов экспертных оценок и их особенности в решении управленческих проблем можно рассмотреть на примере одного из наиболее популярных методов – метода Дельфи.

Метод включает следующие этапы работ.

1. Индивидуальный опрос экспертов осуществляется через внешние устройства через компьютерную сеть (внутрифирменную и Интернет) или с помощью опросных листов, как правило, в несколько туров. При этом важно, чтобы опрос одних экспертов был изолирован от других во избежание взаимного влияния мнений, давления авторитетов. На этом этапе, как правило, каждому эксперту выдается бланк экспертного заключения, в котором он должен отразить ход исследования решаемой проблемы и его итоги.

Важнейшее значение для результатов опроса имеет правильная постановка цели, которая определяет практически организацию и проведение основных этапов. При выполнении этого этапа необходимо охарактеризовать состояние проблемы, выделить особенности се решения, согласовать достижение цели с возможностями экспертов (их квалификацией, заинтересованностью и решаемой проблеме и т.п.), полнотой, надежностью и достоверностью используемых ими исходных данных.

2. Сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки. При обработке оценок экспертов получается обобщенная информация об исследуемом явлении или процессе и формируется таким образом решение проблемы, задаваемое целью экспертизы. Ответы экспертов могут содержать числовую и содержательную информацию, поэтому в процессе обработки индивидуальных оценок экспертов приходится использовать различные количественные и качественные методы. В настоящее время имеются компьютерные программы обработки экспертных листов.

3. Информирование экспертов о результатах экспертизы (передача им справки о предварительных результатах экспертизы). Каждому эксперту сообщаются полученные в результате индивидуального опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов. На этом этапе, при возможности сведения оценок и аргументаций экспертов к двум группам, передаются результаты экспертизы меньшинства экспертной комиссии большинству для анализа или средние и крайние мнения всей группе экспертов;

4. Повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке: остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, дает ему дополнительное обоснование, предлагает новый вариант решения и его обоснование. После обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех нор, пока не будет выработано единое мнение или не возникнет возможность объединения мнений различных экспертов в одно. Оно и принимается в качестве решения данной проблемы. Практика показывает, что при этом методе обычно проводится три-четыре тура опросов, так как в дальнейшем мнения экспертов перестают изменяться. При использовании метода Дельфи на основе выявления превалирующих мнений (оценок) в конце концов точки зрения экспертов сближаются. Тем не менее, возможны случаи, когда в результате опроса складываются существенно различные группы мнений с ограниченным внутригрупповым колебанием оценок. Это свидетельствует о наличии различных подходов к решению поставленной проблемы или даже различных школ. Продолжение опросов не изменит положения, а разрешение сложившейся ситуации потребует дополнительного исследования проблемы.

Следует отметить, что при использовании метода экспертных оценок эксперты не вырабатывают согласованного проекта решения исследуемой проблемы. Стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой, нет никакой необходимости, так как от экспертов с мышлением, отклоняющимся от массового, следует ожидать наиболее оригинальных результатов исследования и вариантов решения. Кроме того, надо иметь в виду, что цель экспертной оценки достигнута и в случае, когда мнения двух или нескольких групп экспертов расходятся – установлено, что единого мнения нет. Стремление обеспечить согласованность мнений экспертов любой ценой может приводить к сознательному одностороннему подбору экспертов, игнорированию всех точек зрения, кроме одной, наиболее полюбившейся организаторам экспертизы или "подсказанной" ЛПР.

Для рассматриваемого метода характерен ряд недостатков:

– большой цикл проведения многотуровой экспертизы;

– отсутствие открытой дискуссии;

–большое влияние на результат экспертизы состава привлекаемых специалистов;

– опасность недостаточно глубокого анализа ситуации из-за желания оперативно ответить на поставленные вопросы;

– возможность сознательного искажения оценки первого тура опроса (выдача ложной информации) заинтересованным лицом и т.д.

Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления деятельностью организации:

– анализ сложных процессов, систем, явлений, характеризующихся в основном качественными, не формализуемыми характеристиками;

– прогнозирование тенденций развития управляемого объекта и взаимодействия с ним внешней среды;

– определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие управляемого объекта;

– повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации;

– повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов:

– выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения;

– оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов.

– определение ограничений, т.е. тех значений параметров, которые нельзя превосходить из соображений безопасности, экономичности и т.и.;

– назначение весовых коэффициентов комплексного критерия качества.

Модель Карнеги. Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие руководители и специалисты, и что окончательный выбор они могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими руководителями и специалистами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из руководителей, участвующих в реализации определенной программы подразделений; специалистов по персоналу данной организации и сторонних организаций: важных клиентов, банкиров, представителей профсоюзов и др.

Создавать коалиции руководителей и специалистов при принятии управленческих решений необходимо, когда цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений – противоречивы и когда цели неясны и несовместимы. В этих случаях участники выбора решения не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем, поэтому они должны собраться вместе и ранжировать проблемы по их важности и срокам решения.

Схема 3.

«Модель Карнеги»

Каждый руководитель стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с описанными выше факторами. Руководители не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения склоняют их к созданию коалиций. Руководители и специалисты беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации.

1. Следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. При рассмотрении проблемы коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции.

2. Руководители озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему и не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность.

3. Дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. До тех нор, пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решений.

«Мозговой штурм» – это одна из творческих технологий групповой подготовки управленческих решений, генерации новых идей и предложений. Во время его проведения участники группы предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Человек говорит все, что приходит ему в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило «мозгового штурма» заключается в том, что процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная и явно ошибочная, мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.

Изображение 1.

Важнейшее условие выработки решения этим методом – четкая формулировка проблемы. Необходимо кратко, но с достаточной полнотой охарактеризовать сложившееся состояние дел, определить ограничения и сформулировать вопрос, на который должен быть получен ответ. Затем на совещании специалистам в данной области сообщается формулировка проблемы.

Руководителями этого процесса являются двое: эксперт и организатор. Экспертом выступает специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в области человеческих ресурсов.

Желательно, чтобы «мозговой штурм» проводили внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они не обременены опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому анализу возникающих новых идей. Кроме того, поскольку "мозговой штурм" направлен на поиск новых идей по выходу компании на принципиально новый уровень развития, а также на решение актуальной проблемы, то желательно, чтобы управляли дискуссией внешние специалисты, имеющие иной профессиональный опыт и компетентные в технологии проведения «мозгового штурма».

Этапы проведения «мозгового штурма»:

– подготовка;

– формирование креативной группы;

– процесс «мозгового штурма»;

– подведение итогов.

Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к ее решению. Следующий шаг – формирование креативной группы (4–10 человек), которая будет работать в условиях "мозгового штурма". Двое или трое из участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Так, необходимо задействовать в процессе "мозгового штурма" не только руководителя и организатора, но и маркетологов, юристов, инженеров и других сотрудников компании.

Если среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип «срывания погон», т.е. профессионального и личного равенства. Кроме того, эксперту и организатору «мозгового штурма» запрещается «давить» на участников и контролировать их высказывания. Для эффективного проведения «мозгового штурма» необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

Процесс «мозгового штурма» осуществляется по определенной технологии. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме «вспышек» и пауз. Обычно «вспышки» длятся 10–15 минут. Во время «вспышки» мозговой активности новые идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы.

На этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые появились в результате активного обсуждения.

В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты.

Дискуссионное совещание. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Каждому участнику дискуссионного совещания приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: "Сначала мы говорили о... Потом мы перешли к...". Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Преимущества коллективного принятия решений:
1. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать).
2. Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти взвешенное решение спорной или сложной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.
3. Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.
4. Коллективное управление позволяет объединить усилия по решению проблем тех работников, для которых они не является “своими”, и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы в соответствующем объеме разделить эту ответственность с другими.
5. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ КОЛЛЕКТИВНОГО ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДРИЯТИИ ООО «ВГК-геотек» холдинга ПАО «ГЕОТЕК-сейсморазведка»

2.1. Развитие холдинга в рамках времени

ПАО «ГЕОТЕК Сейсморазведка» – российская геофизическая компания. Управляющая компания группы расположена в г. Тюмень. История холдинга началась с двух компаний, расположенных в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции. В 2006–2007 гг. в состав холдинга вошли такие предприятия как ОАО Северное геофизическое предприятие «Север геофизика» и ОАО «Нарьян-Марсейсморазведка».

2008 год: холдинг расширяется в сторону Западной и Восточной Сибири, присоединяя ОАО «Хантымансийскгеофизика», ООО «Богучанская геофизическая экспедиция», ООО «Илимпейская геофизическая экспедиция», и юга России — ООО «Оренбурггеофизика».

2010 год: создание ООО «ГЕОТЕК — Восточная Геофизическая Компания».

2011-2012 гг.: объединение IG Seismic Services, ранее включавшего сейсмические активы Интегры и Schlumberger в России и СНГ, и «ГЕОТЕК Холдинг». Таким образом, к холдингу присоединились предприятия: ОАО «Тюменнефтегеофизика», ОАО «Ямалгеофизика», ЗАО «Томский геофизический трест», ООО «ГеоПрайм», АО «Азимут Энерджи Сервисиз».

2013 год: ОАО «Интегра-Геофизика» (структура в составе «ГЕОТЕК Холдинга») была переименована в ОАО «ГЕОТЕК Сейсморазведка».

2015 год: преобразование в ПАО «ГЕОТЕК Сейсморазведка».

Холдинг осуществляет работы на суше и в транзитной зоне во всех основных нефтегазоносных областях России (Западная и Восточная Сибирь, Тимано-Печорская и Волго-Уральская провинции) и Казахстане. Компания имеет опыт ведения проектов в Казахстане, Узбекистане, Туркменистане, Кубе, Индии и Мавритании.

В полевом сезоне 2017—2018 гг. работали 40 полевых сейсморазведочных партий, которые вели порядка 50 проектов. Компания — один из заметных работодателей, представляющих рабочие места населению в регионах присутствия. Общее число сотрудников по расчётам на 2018 год — 12 тыс. человек.

В 2017 году независимые геофизические компании занимали почти половину рынка в денежном выражении (48%). Основными представителями являются «Геотек Сейсморазведка» и её дочерние общества. Одним из дочерних предприятий является Восточная геофизическая компания (ООО «ВГК-геотек»).

2.2. Исследование структуры управления в ООО «ВГК-геотек»

В организации ООО «ВГК-геотек» преобладает линейно-функциональная структура, которая обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Соответственно, как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы свойственные такой структуре:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Одной из важных проблем управления в ООО «ВГК-геотек», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

При решении относительно несложных проблем, в организации часто используется интуитивный подход, что также вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение. Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

1) Получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу-вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу-вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется;

2) Определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и в письменном виде доводится до каждого члена собрания. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы;

3) Анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

- дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

- согласование противоположных точек зрения;

- поиск компромисса;

- обсуждение сценариев развития ситуации;

- выбор оптимального варианта;

- принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:

1) постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

2) анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

3) подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

4) выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия ООО «ВГК-геотек». И, если, наблюдается положительная динамика, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.

На текущий момент, ООО «ВГК-геотек» осуществляет свою деятельность по направлениям: все виды технологий получения сейсмического сигнала, работа во всех климатических и поверхностных условиях, включая транзитные зоны, высокие стандарты безопасности и эффективности производства, внедрение новых технологий и инноваций.

Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся в рамках политики организации. Стратегия фирмы позволяет увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:

1) отмечался уровень проблемы (существующая или выдуманная);

2) определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;

3) рассмотрение возможности отложить принятие решения.

В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

На предприятии было принято более эффективное делегировании полномочий:

1) освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2) делегирование полномочий, направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3) было введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий явилось эффективным управленческим решением.

При попытке коллективно принять управленческое решение предприятие использовало метод «мозгового штурма». Отводилось 10-15 минут для обдумывания путей решения спорной ситуации, и далее руководители структурных подразделений выдвигали свои идеи, где руководитель топогеодезического отряда фиксировал мысли на флип-чарте. В конечном итоге путем голосовая принимались наиболее оптимальные пути выхода из проблемной ситуации.

При исследовании коллективных методов разработки и принятия управленческих решений на ООО «ВГК-геотек» (Восточная геофизическая компания) выяснилось, что в вопросе принятия управленческих решений последнее слово не всегда остается за руководителем, подчиненные путем отстаивания своей точки зрения имеют влияние на исход событий. При это важно понимать, что в методах принятия коллективных решений на данном предприятии нет разнообразия, а используются только устаревшие методики и алгоритмы. В рамках исследования данного вопроса был сформулирован ряд рекомендаций, изложенных отдельном пункте главы.

2.3. Рекомендации по совершенствованию процесса коллективного принятия управленческих решений на ООО «ВГК-геотек».

В качестве рекомендаций по совершенствованию процесса принятия решений в организации можно предложить ряд мер.

До принятия решения руководитель должен собрать релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Используя «дерево решений», руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение.

Схема 4.

«Дерево решений»

Получить релевантную информацию можно, используя метод экспертных оценок. Этот метод является наиболее формализованным вариантом метода коллективного мнения. Представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующиеся в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный опросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свои мнения о ней. Каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и, если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно 3-4 раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Для того чтобы принятое решение было реализовано, необходимо установить эффективные коммуникации. В качестве рекомендаций по совершенствованию обмена информацией, предлагается ряд мер, которые можно будет применить для увеличения эффективности в работе торговой группы. Так как между геодезистами нет эффективного обмена информацией, иногда она полностью отсутствует. Поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждаются коммуникации, как между отдельными людьми, так и в организации в целом.

Руководитель топогеодезического отряда должен руководить группой геодезистов-обработчиков и руководителями лесопорубочных работ, составлять планы выполнения земельных работ, вести контроль выполнения планов и задач, работать с новым оборудованием. Геодезисты должны подчиняться геодезисту-обработчику, делать еженедельные посещения рабочих точек, выполнять задачи по развитию территории.

Далее необходимо учредить ежемесячные, продолжительностью в один рабочий день совещания по проведению геодезических работ, чтобы наладить двухсторонний обмен информацией между руководителем топогеодезического отряда и геодезистами, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала.

Заключение

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Опираясь на изученный материал, следует отметить следующее: анализ предпосылок, ведущих к низкопробным решениям, позволит снизить их количество, тем самым обеспечивая компании повышение эффективности функционирования. Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Решения должны быть прозрачными и обоснованными. Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности. Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как: «Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем», «Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности», «Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант», Обязательная своевременность принимаемого решения, этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию. Поэтому руководитель должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения.

Список литературы

1. Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Рн/Д: Феникс, 2012. - 541 c.
2. Белов, П. Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование. Учебник и практикум. В 2 томах (комплект) / П.Г. Белов. - М.: Юрайт, 2015. - 736 c.
3. Журнал «Лидерство и менеджмент» - Режим доступа: http://elibrary.ru/contents.asp?titleid=53431
4. Логинов, В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. - 224 c.
5. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012.
6. Никифорова, Н. А. Управленческий анализ. Учебник / Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева. - М.: Юрайт, 2016. - 468 c.
7. Понятия, концепции, инструменты принятия решений. – М.: Инфра-М, 2014. – 320 с.
8. Системы поддержки принятия решений. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2015. - 496 c.
9. Ситников, С.Г. Производственный менеджмент на предприятиях электросвязи: Учебное пособие для вузов / С.Г. Ситников. - М.: Гор. линия-Телеком, 2013. - 276 c.
10. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. - 572 c.
11. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2015. - 432 c.
12. Трофимов В.В., Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – 336 с.