Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

Введение

Актуальность.

Участниками всемирной административно-хозяйственной системы на микроуровне можно считать организации, имеющие разные размеры, организационно-правовые формы и сферы деятельности.

Актуальность данного исследования разработана под влиянием необходимости руководителя оказывать должное внимание теоретическим основам жизнедеятельности и управления организацией. Это важно для апробации и внедрения методов развития и управления, которые должны соответствовать уровню естественного развития организации. Использование графически визуализированных моделей при выявлении потенциала и динамики развития компаний, построенных на базе теории жизненных циклов, дает возможность более точно предполагать внутренние изменения, ожидающие организацию и определять способы управления ею. Кроме того в целях усовершенствования процесса управления крайне важно выявлять появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организаций.

В теориях менеджмента развиваются направления, в рамках которых исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл и систему управления. Считается, что проектирование, развитие и поведение организации может быть описано с помощью модели, которая основывается на одной из теорий - теории жизненных циклов.

В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует отметить ограниченность этого сравнения. Все организмы начинают изменяться, а в итоге и умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не предполагает неизбежную смерть организации.

Ежедневно создается большое количество новых организаций. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться положительных результатов и достигать поставленных целей. Далеко не все организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна из них не живет без изменений. Не сумевшие приспособиться к постоянно изменяющейся внешней среде организации погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста… или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации» [3]. Эмпирическим путем было выяснено, что любые организации проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

В работе будут рассмотрены вопросы жизненного цикла и управления организацией.

Степень разработанности проблемы.

Вопросом изучения жизненного цикла и управления организацией занимались М. Хайре, М. Скотт, Л. Е. Грейнер, У. Торберт, Д. Кац и Р. Л. Канн, Д. Р. Кимберли, И. Адизес, Д. Миллер, П. Фризен, Д. Лестера. Среди российских исследований можно отметить работу Г. В. Широковой, теоретических - С. Ф. Филонович, И. В. Ивашковская, Ю. С. Ованесова и др.

Объектом исследования являются стадии жизненного цикла организации.

Предметом исследования является механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Целью данной работы является исследование нескольких моделей жизненного цикла, а также анализ особенностей применения теории жизненного цикла организации на практике.

Задачи:

- рассмотреть этапы и стадии жизненного цикла организации и проанализировать их особенности;

- определить характерные особенности менеджмента на различных стадиях жизненного цикла организации;

- установить зависимость между способами управления организацией и стадиями ее жизненного цикла.

Методы исследования. В ходе исследования были использованы теоретические методы исследования: анализ и обобщение научных исследований по заявленной проблеме.

1. Жизненный цикл организации

1.1. Понятие жизненного цикла организации

Изучая зависимость организации от всевозможных внешних и внутренних факторов, можно заметить, что организации развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, маршруту. Отчасти это утверждение верно. Еще в 60-х годах XX века было предложено провести параллель между развитием организации и личности. В дальнейшем было сделано следующее заключение: все организации развиваются по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят определенные стадии в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства [3].

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности [5]. Следует отметить, что время прохождения этапов цикла у разного рода организаций сильно отличается. На среднюю продолжительность жизни организации влияет большое количество факторов. В их числе: размер организации; направление деятельности; тип товара; степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности; технический уровень; общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры; успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие [2].

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками» [3,24].

Можно сказать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность ее развития.

Модель жизненного цикла была разработана для прогнозирования изменений, предполагаемых в организациях, находящихся на том или ином этапе развития. Получив сведения о расположении организации на определенной стадии развития, руководитель может с определенной уверенностью оценить правильность принимаемого в организации стиля управления. Кроме того это позволяет предвидеть негативные и побочные явления, ожидающие организацию на следующем этапе развития и заранее предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) не допустить возможные последствия.

1.2. Модели жизненного цикла

Сегодня существует около двадцати моделей развития организаций, все они сформировались в разное время и под влиянием различных факторов. Следует отметить, что большая часть моделей появились в США за период с 1967 по 1983г.г. В основе каждой из них лежат разнообразные основания для изучаемых изменений. Рассмотрим кратко некоторые модели в исторической последовательности их возникновения.

Рассмотрим модель А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, сформировавшаяся под влиянием примера функционирования правительственных комитетов. А. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организации:

- первая стадия («борьба за автономию») формируется до рождения или сразу же после него и характеризуется тенденцией к обретению законности и необходимых ресурсов от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

- вторая стадия («стремительного роста») включает в себя быстрое расширение, где акцентируется инновационность и креативность;

- третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом, можно сказать, что эта модель представляет собой развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

В теориях Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967) предлагается одна из первых моделей жизненных циклов организации, функционирующей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

- рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

- юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

- зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

Л. Грейнер в работе «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972) рассматривает модель, сформированную под влиянием европейских психологов, которые говорят о том, что формы поведения определяются предыдущими событиями, а не будущим. Перенеся эту концепцию на развитие организации, Грейнер предположил, что будущее организаций в большей степени определено их организационной историей, чем внешними силами. Приняв за основу эту точку зрения, он рассматривал ряд стадий, через которые должны пройти организации на этапах своего развития.

Из этого был сделан вывод, что жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода [3].

В работе У. Торберт «Ментальность членов организации» (1974) организационное развитие непосредственно связано с развитием коллективного чувства персонала. Развитие организации происходит параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности микрогрупп к ощущению принадлежности к коллективу. Однако механизм развития не конкретизируется.

Ф. Лиден разработал модель, которую обозначил как «Функциональные проблемы» (1975). Из нее следует, что на разных этапах своего развития у организаций появляются проблемы, затрудняющие нормальное функционирование организаций: трудность приспособления к окружающей среде, овладение определенным сегментом рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержание образцов поведения.

Первое, на что обращается внимание, согласно теории Лидена, это приспособление к окружающей действительности и заполучение своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, как правило, через применение нововведений и инноваций.

На втором этапе центральной задачей становится приобретение ресурсов и градация методов организации деятельности.

На третьей стадии особое значение придается постановке цели и получению прибыли.

Четвертая стадия характеризуется акцентирование на поддержке поведенческих паттернов и институализации структур.

Теория авторов Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978) говорит об организационной структуре, которая по их мнению, представляет собой отражение изменений, происходящих в организациях в зависимости от этапов их развития. Исходя из этого, выдвигаются к рассмотрению три основополагающие стадии развития организации:

- стадия простых систем;

- устойчивая стадия организации;

- стадия разработки структур.

Определение понимания общественных организаций в качестве открытых систем, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам выдвинуть идею того, что основные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а за ее пределами. Кроме того это заключение выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации [10,65].

Р. Куинн и К. Камерон в работе «Интегративная модель» (1983) предложили модель, обобщающую представленные ранее теории. Согласно интегративной модели можно выделить четыре этапа развития, где основное внимание уделяется эффективности функционирования организации и выявлению критериев на различных стадиях.

Рассмотрим еще одну модель, разбираемую в данной работе, сформулированную И. Адизес «Теория жизненных циклов организации» (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую [1]. Процессы организационного развития представляются как естественные, запрограммированные и заранее предусматривающие неизбежное и поэтапное прохождение организацией в процессе своего развития ряда обязательных фаз (стадий). В теории особое внимание обращается на невозможность перескока через указанные фазы. Несмотря на это автором определены основные отличия организационного развития от биологического: в процессе расцвета организация может находиться долгое время. Кроме этого она может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в данный момент находится на этапе спада.

Модель Маккинси 7С была разработана в 1980-х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Основными авторами модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман. Ученые, которые также оказали помощь в разработке данного метода — Жюльен Филипс, Ричард Паскаль и Энтони Афон.

На сегодняшний момент модель получила мировое распространение и завоевала доверие многих руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые используют ее для построения и оптимизации правильных бизнес-процессов внутри компании. Преимущество модели (по сравнению с другими моделями оценки микросреды компании) в том, что она делает акцент на важности человеческого фактора в развитии компании и рассматривает структуру предприятия не только со стороны имеющихся материальных ценностей.

В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей.

Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных. [7].

1.3. Анализ моделей жизненного цикла

Познакомившись с различными моделями жизненных циклов организаций, можно отметить, что в основе каждой из них лежат особые уникальные идеи. Несмотря на это, все модели в определенной степени отражают сущность эволюции организации.

Отсутствие единой модели объясняется тем, что авторами не осуществлялись полноценные исследования, требующие времязатратных наблюдений, объектом которых были бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Проблемность подобных экспериментов состоит в том, что некоторые этапы (как, например, период рождения) могут занимать большие промежутки времени (до нескольких лет) и наблюдение подобных процессов в различных организациях может дать разные результаты.

Несмотря на споры авторов о продолжительности и природе стадий развития, все они приходят к общему мнению в вопросе о том, что все стадии содержат свои собственные уникальные структуры, системы и стили лидерства. Переход от одного этапа развития к другому не происходит естественно и гладко, независимо от силы и намерений вышестоящего руководства.

Еще одна особенность развития, сформулированная Куином и Камероном, заключается в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях. [6]

Следует обратить внимание еще и на следующую особенность упомянутых ранее моделей: чаще всего, стадии раннего развития и распада, или смерти, не рассматриваются авторами или рассматриваются не в полной мере. Это связанно со сложностью получения информации о состоянии организации на обозначенных этапах. Находясь на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, который формируют основатели организации.

Безусловно, отсутствие полного объема фиксированной информации осложняет исследования. Но вернемся к этапу, предваряющему рождение организации, он также важен как и остальные. Его значимость заключается в том, что создатели организаций закладывают «теоретический» фундамент будущего детища, планируют основные пути ее деятельности и здесь от правильного планирования во многом зависит успешность реализации стратегий на практике.

С другой стороны, никто из исследователей кроме И. Адизеса, не уделил нужного внимания этапам распада и смерти. Данные этапы по определенным причинам игнорируется в исследованиях. Интерес к работе с «умирающими» организациями проявляют далеко не все.

Итак, сделан краткий анализ моделей жизненного цикла организаций сформированных в разные периоды и под воздействием различных внешних факторов, определили основные их особенности и отметили имеющиеся недостатки.

Основные фазы развития организаций и критерии их выявления похожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И.Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для дальнейшего рассмотрения в данной работе.

2. Основа жизненного цикла организации

2.1. Графическая модель жизненного цикла организации

И. Адизес создал модель жизненного цикла организации, которая состоит из десяти этапов. Их можно разделить на 2 группы: стадии роста и стадии старения. Рост начинается с момента зарождения организации и продолжается до расцвета организации, после этого наступает старение организации. Старение начинается с этапа стабилизации и заканчивается смертью (ликвидацией) организации.

На рис.1 изображена графическая модель жизненного цикла организации по И. Адизесу, на которой видна кривая, отражающая этапы, которые проходит организация за время существования.[12]

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Ниже рассмотрим все отраженные на графике стадии развития и угасания, с выявлением наиболее распространенных трудностей и проблем, проявляющихся, на каждой из них.

Адизес ставит акцент на непреодоленность во время «болезни роста», она может приобрести форму организационных патологий. Другими словами, такие явления могут вызвать проблемы, которые организация своими силами решить уже не в состоянии [12]. Задачей руководителя на любой стадии развития организации является выявление подобных проблем и своевременное их решение. Тем не менее, для каждого этапа развития нужны свои деятельные приемы и способы принятия управленческих решений. Далее для некоторых этапов жизненного цикла рассмотрим примеры возможных действий руководителя при наличии определенных проблем, соответствующих этапам развития.

2.2 Основные этапы жизненного цикла организации

Выхаживание

Выхаживание - это этап зарождения организации, когда она еще не существует, а есть только бизнес-идея ее появления и деятельности. В это время в основном, обсуждается бедующее организации, в ходе чего основатели закладывают «теоретический» фундамент создаваемой организации. На данном этапе осуществляется попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Тем не менее, о фактическом рождении организации можно говорить только тогда, когда идея получила положительные отзывы в среде единомышленников основателя, сформулированы внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Требуемый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Наличие высокого уровня обязательств – это ключ к успеху.

Для создания благополучно работающей организации требуется не только перспективная идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивом для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, производство продукта или услуг совершенно нового уровня.

Основой для создания организации у основателя будет ответы на такие вопросы, как:

- что мы реально собираемся делать?

- как это будет сделано?

- когда это может быть сделано?

- кто собирается это делать и почему?

Основатель должен ориентироваться на возможного покупателя товаров и услуг, адекватно воспринимать окружающую обстановку и грамотно реагировать на нее. Только при таких условиях у организации есть шанс позитивного функционирования.

Младенчество

На этом этапе идет переключение от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, для которого образовывалась организация.

Организация в стадии младенчества имеет не совсем четкую структуру, небольшой бюджет, процедуры ведения бизнеса слабо развиты. В таких организациях практически не сформирована субординация, не производится проверка при приеме на работу и выполнении задания. Для выполнения перехода организации от планирования к деятельности необходимо, наличие лидера, ориентированного на результат. Он должен учитывать, что чем больше риск, который организация на себя берет, тем выше потребность в крепком фундаменте.

Для нормальной работы организации нужен действенный бизнес-план, с просчетом потоков денежных средств. При недостатке денежных средств, на этом этапе организация может погибнуть.

Также не следует забывать о необходимости активных действий со стороны руководителя.

На этом этапе руководителю необходимо грамотно организовать управленческий процесс, в том числе, распределение кадров, создание системы контроля и поощрения, механизма принятия решений, а также сформировать систему привлечения денежных потоков.

Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

«Давай-давай» - стадия быстрого роста

При создании организации существует только идея, в младенчестве она включается в основу деятельности. С того момента как работа организации начинает давать положительный результат, может создаться ощущение, что организация процветает. Это ощущение может создать завышенную оценку. Одним из видов патологии на данном этапе развития может стать желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы деятельности, о которых он не имеет представления.

Для недопущения отрицательных последствий от таких явлений руководитель должен четко представлять, что должна делать организация и чем заниматься не следует.

Для выхода из сложных ситуаций организации необходимо перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям.

При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – юность.

Юность

На этапе юности организация получает свое второе рождение. На этой стадии фундаментальные основы организации могут претерпевать кардинальные изменения. Этот процесс протекает дольше и труднее чем предыдущие.

Появляются конфликты, в первую очередь между сотрудниками, создававшими организацию и прибывшими недавно. Цели организации становятся противоречивыми, система стимулирования не соответствует потребностям организации.

Проблемность перехода ставит потребность в одновременном решении трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Изменение целей осуществляется путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

Трудность для руководителя на этом этапе состоит в том, что он самостоятельно уже не справляется с руководством организацией и ему приходится либо децентрализовать полномочия, либо нанимать профессионального менеджера, что, в любом случае, изменяет систему управления организацией.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

Расцвет

Дойдя до наивысшего сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация вступает в стадию расцвета. На этом этапе, в организации конкретизируются должностные обязанности и возрастает организационная культура, усложняется структура, выстраивается четкая система планирования, окончательно определяются перспективы развития. Организация ориентируется на удовлетворение потребностей потребителя, активизируется рост продаж и прибыли.

В итоге, организация в своем развитии достигает следующей стадии – стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Стабилизация

Фаза стабилизации является первым этапом старения в жизненном цикле организации. Организация еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Начинается сокращение инновации и уже не стимулируются изменения, приведшие к ее расцвету. На стадии стабилизации морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Начинаются изменения в распределении прибыли организации. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Организация еще растет, это видно по увеличению объема производимых услуг и их продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух творческого развития или предпринимательства.

В организации падение духа предпринимательства первоначально приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

Аристократизм

На этой стадии жизненного цикла организации проявляются следующие признаки: в организации значительные денежные ресурсы начинают тратиться на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; закрепляются традиции, появляется формализм в одежде и общении; создаются подструктуры для получения новых продуктов.

Уменьшение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие. В итоге способность достигать результаты должна также упасть.

Желание организации сохранить уровень прибыли на прошлом уровне приводят к увеличению цен на продукцию. Тем не менее, настает момент, когда достигается ценовой предел. Начинается борьба за выживание не организации, а каждого сотрудника. Это говорит о начале следующего этапа старения - ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация

Основным отличием организаций на стадии ранней бюрократизации можно назвать большое количество внутренних конфликтов между сотрудниками, вступивших в открытую форму. В организации начинается полный упадок, который вызывает поиск виновного во всех бедах.

Организация превращает сама себя в бюрократический аппарат, ориентированный на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат деятельности.

Бюрократизация и смерть

На этом этапе бюрократизации и смерти организация не создает ресурсов для самосохранения. Отсутствие ориентирования организации на запросы потребителя, преобладание формализованности приводит к смерти. Даже небольшие изменения внешней среды могут привести к разрушению организации.

Смерть организации происходит в форме ликвидации или в форме поглощения ее более крупной организацией. Тем не менее, этого можно избежать при условии, что руководство решит возродить организацию.

Для этого необходимо пересмотреть систему управления, ассортимент производимой продукции и обстановку на рынке. При грамотных действиях организация начнет новую стадию развития – обновление. В дальнейшем организацию ждет очередной жизненный цикл уже в новом качестве.

2.3 Применение на практике теории жизненного цикла организации

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что некая компания решила развивать бизнес детских товаров и открыла магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство	Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система	В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще четыре точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство	Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система	В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не мог обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство	Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы	Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов. [13]

3. Процесс управления организацией.

3.1. Функции управления организацией

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны, каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции, необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:

а) Планирование;

б) Организация;

в) Стимулирование /мотивация/

г) Контроль

Функция планирования.

Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути, это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Функция мотивации.

Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

а) во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. б) во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

в) в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Функция контроля.

Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии: эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля.

Различают следующие виды контроля:

1.Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

2.Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

3.Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

- Понимают ли сотрудники цели организации?

-Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

- Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.[13]

Наряду с общими функциями происходит процесс обособления специальных (конкретных) функций управления, отражающих отраслевые особенности, структуру производства и стадии производственного процесса.

По мере роста организации менеджмент разделяется на все более мелкие элементы, происходит специализация управленческих функций в рамках профессиональной группы, развивается иерархия менеджмента.

Обычно выделяют функциональных, генеральных, линейных, аппаратных и инновационных менеджеров. Особое положение среди менеджеров (чаще всего среди инновационных) занимают "риск-тейкеры" – новое поколение менеджеров по рискам, действующих незаурядно, творчески и дерзко, рискованно, но расчетливо.

Люди, обладающие способностью к риску, но подчиняющиеся при этом необходимыми регламентациям, – важное достояние общества, ценный ресурс устойчивого развития экономики.

3.2. Методы управления организацией

Методы управления организацией - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

В системе методов управления персоналом выделяют:

Административные методы;

Экономические методы;

Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы управления.

Итак, методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся Устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать “писаные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией. [11,129]

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий. [11, 131]

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают.

Экономические методы управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма. [9]

Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления [11,132]

Роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Рынок труда является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределят распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального производства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере обращения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений. [11,133]

В качестве примера проявления экономических методов управления персонала можно привести следующее: [7, 39]

Субсидирование персонала. Многие компании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала. Это может быть невозможно для малого бизнеса в финансовом отношении, но можно рассмотреть возможность установки автоматов для продажи горячих напитков и лёгкой закуски и предложить талоны на завтрак.

Товары со скидкой. Большинство бизнесменов позволяют приобретать своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 10% и выше. Всегда следует предоставлять своим работникам большие скидки. Это позволит увеличить лояльность персонала.

Ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели (например, для переезда).

Страхование здоровья. Некоторые фирмы производят страхование здоровья своих работников. Многие из этих работников будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся, если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить пользу - работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности.

Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Социально-психологические методы.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).[11,133]

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Здесь стоит отметить социологические методы. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе [4, 69].

В настоящее время лучшие западные компании ("Sоnу", "Nissan", "Ford”, "Mitsubishi") формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи. [4, 71]

Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей.

Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом. [11, 134]

Итак, знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

Психологические методы управления.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия [9].

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относятся: 

- формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников. [11, 134]

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.

Таким образом, управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль. Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда: отчетливо поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет; диспетчирование; нормирование операций; эффективное планирование; нормализация условий труда; стандартные письменные инструкции; вознаграждение за производительность. [13]

Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития. Способность и умение быстро перестраиваться, не упускать возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития, - все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики являются основополагающими идеями новой философии управления организацией и ее развития.

Заключение

В ходе проведенного исследования было сформулировано содержание и определение жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в прохождении всеми организациями в своем развитии нескольких стадий развития, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организаций. Стадии, в которых организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от идеи создания до смерти.

Модели жизненного цикла были созданы для планирования изменений, ожидаемых в организации, состоящей в определенной стадии развития.

Имея информацию о нахождении организации на определенном этапе, руководитель может оценивать правомерности принятого в организации стиля руководства.

В работе были рассмотрены модели эволюции организаций, разработанные авторами в разное время, при этом в основе каждой из них лежит особая уникальная идея.

Все модели в определенной степени отражают сущность эволюции организаций, рассматриваемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой модели объясняется тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых должны были стать организации, прошедшие полный жизненный цикл. Трудность таких исследований объясняется большим временным разбросом стадий развития организации и изучение таких процессов в различных организациях может дать разные результаты. Но следует отметить, что в работе обозначены основные критерии, по которым можно диагностировать организации на предмет пребывания ее на определенном этапе эволюции.

На основе модели, созданной И. Адизесом, были подробно рассмотрены такие стадии развития, как выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

Даны описания проблем, характерных для определенных этапов развития, и рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений, способных предотвратить возможное старение организации.

На каждой стадии жизненного цикла необходимо грамотное принятие управленческих решений. Современный эффективно работающий руководитель должен уделять большое внимание человеческим ресурсам, о которых руководитель порой вспоминает в самый последний момент или не вспоминает вовсе.

Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

В управлении организацией можно определить функции управляющей системы, такие как:

а) Планирование;

б) Организация;

в) Стимулирование /мотивация/

г) Контроль

В управлении организацией большое внимание следует уделить системе методов управления персоналом, таким как:

Административные методы;

Экономические методы;

Социально-психологические методы.

Таким образом, можно сказать, что теория жизненного цикла может успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные решения по управлению организацией. При условии профессионального применения на практике рассмотренных в данной работе методов управления организацией, постоянном повышении уровня управленческой культуры, стремлении к самоутверждению, руководитель, как и его деятельность, становятся действительно эффективными. Всё это, вместе взятое, принесёт рост и процветание его организации.

Библиография

1.Адизес И.К Управление жизненным циклом корпорации. Отзывы о книге «Управление жизненным циклом корпорации» и методологии И.К. Адизеса. - URL: http://lib.rus.ec/b/261313/read (дата обращения: 20.01.2020)

2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Электронное учебное

пособие / Жизненный цикл организации //www.aup.ru/books/m150/

3.Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие// www.distance.ru

4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. // М., 2017

5.Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ http://ecsocman.edu.ru

6.Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2018. - 192 c.

7.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.. – М.: Дело. 2017

8.Современный финансово-кредитный словарь//www.rubicon.ru

9.Справочник директора предприятия // www.rubricon. com/books/showart. asp?aid=%7B81DAB3CD-FAE8-46F8-A1FC-B21DE11D5A53%7D

10.Теория организации: Учебник / Под ред. Ременникова В.Б.. - М.: Юнити, 2017. - 384 c.

11.Угрюмова Н.В. Теория организации и организационное поведение: учебник для вузов. стандарт третьего поколения / Н.В. Угрюмова. - СПб.: Питер, 2018. - 320 c.

12.https://studbooks.net/1455661/menedzhment/kontseptsiya_razvitiya_malymi_shagami_mintsberga_kuinna

13.https://studref.com/487488/menedzhment/kontrol_regulirovanie_sisteme_menedzhmenta