Коллективные методы разработки и принятия управ (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОЛЛЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, принятие управленческого решения – это связующий процесс, присутствующий при выполнении любой управленческой функции. Необходимость принятия решения диктуется проблемами, стоящими перед управляемой системой. Решение представляет собой такой акт человека или органов управления, в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые и т.п.).

Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях

Основной целью данной работы является изучение коллективных методов разработки и принятия управленческого решения в предпринимательской деятельности. Для достижения поставленной цели, необходимо решить ряд задач, среди которых:

1. Изучить понятие и сущность управленческого решения,
2. Отразить методы принятия управленческого решения,
3. Выделить особенности коллективных управленческих решений,
4. Изучить особенности коллективных управленческих решений на предприятии,
5. Предложить меры по совершенствованию принятия управленческих решений на предприятии.

Объектом исследования выступает управленческое решение.

Предметом исследования стали коллективные методы в принятии управленческого решения.

Теоретической базой для написания работы выступили труды и монографии отечественных и зарубежных специалистов, а также ресурсы сети Интернет.

В процессе написания данной работы были использованы различные научные методы, включая метод анализа и синтеза, классификации и обобщения.

В структуре курсовой работы: введение с обоснованием актуальности выбранной темы, основная часть, состоящая из трех глав, заключение с выводами и список использованной в процессе написания работы литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОЛЛЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Сущность управленческого решения

Говоря о понятии «решение», следует отметить его многозначность. Под ним понимается не только процесс, но также и акт, и результаты выбора. Основной причиной неоднозначного определения данного понятия является различный смысл, который вкладывается в него, при осуществлении конкретного направления исследования.

В качестве процесса решение является протекающим во времени, осуществляющимся в несколько этапов. Именно поэтому, является уместным говорить и о подготовительных этапах, принятии и самой реализации решений. Этап, на котором принимается решение трактуется в качестве акта выбора, который осуществляется индивидом или группой, которые принимают решение (ЛПР) на основе некоторых правил^[1].

Решение в виде результата выбора фиксируется в устной форме или в письменном виде. В него включается план или программа определенных действий, которые направлены на достижение поставленной ранее цели.

К тому же, решение - это один из видов мыслительной деятельности, на основании проявления человеческой воли. Ему характерны следующие признаки:

1. возможность выбора из множества альтернативных вариантов: при отсутствии альтернатив, отсутствует и выбор, соответственно и решение не может быть принято
2. Наличие определенной цели: решение не может рассматриваться в качестве бесцельного выбора
3. Необходимость волевого акта лица, принимающего решение, ведь решение формируется таким лицом через борьбу мотивов и мнений

Получается, что под управленческим решением понимается следующее:

1. Поиск и нахождение самого эффективного, рационального и оптимального варианта действий руководства
2. Окончательный результат постановки и выработки управленческого решения.

Процесс принятия решений и его реализация, в качестве последовательной смены взаимоувязанных стадий и действий руководителя, при вскрытии технологий мыслительных процессов и действий, представляет собой наибольший интерес. Именно такой подход сможет позволить понять, как зафиксирован акт управленческого решения, а также выявить источники его происхождения.

К управленческим решениям предъявляют достаточно много требований, к которым относятся:

1. Своевременность (Принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Решение, которое было принято преждевременно не сможет найти почву для его реализации и развития. Подобное положение дел способно дать импульс к развитию негативных тенденций. Решения, которые являются запоздалыми так же вредны для общества. Они не смогут способствовать решению вопросов, которые надо было решить уже достаточно давно, однако, могут усугубить этот болезненный процесс)^[2].
2. Полнота содержания (необходимость в полноте содержания принимаемого решения подразумевает полный охват управляемого объекта, каждую сферу его деятельности, а также все направления в развитии). Говоря о наиболее широкой форме, управленческое решение обязано охватывать следующее:
3. Цели (совокупность идей)
4. Ресурсы и средства, направленные на достижение данных целей
5. Основные пути и способы достижения цели
6. Сроки достижения цели
7. Особый порядок взаимодействия между исполнителями и подразделениями
8. Организация выполнения работ на каждом этапе реализации решения^[3].
9. Всесторонняя обоснованность решения (необходимость принятия решения на основании наиболее полной, точной и достоверной информации. Но и этого иногда бывает недостаточно. Решение обязано полностью охватывать спектр вопросов, а также полноту потребностей управляемой системы. Управленцу необходимо знать все особенности, пути развития управляющей и управляемой систем и окружающей среды. Необходимо тщательно проанализировать ресурсное обеспечение, научно-технические возможности, целевые функции развития, экономические и социальные перспективы предприятия, а также отрасли, региона, национальной и даже мировой экономики).
10. Полномочность (Достаточно важное требование. Ведь субъект управления должен соблюдать те полномочия, которыми его наделили высшие управленческие органы. Постоянной проблемой, связанной с неизбежностью возникновения новых задач, их развития или отставания системы от них, является сбалансированность ответственности и прав каждого органа, звена и уровня управления)^[4].
11. Согласованность с принятыми ранее решениями. (Означает необходимость соблюдать четкую причинно-следственную связь в общественном развитии. Необходимо так же соблюдать традиции, уважение к законам, постановлениям или распоряжениям. Если говорить об уровне отдельной фирмы, то необходимость данной функции состоит в том, чтобы осуществить последовательную научно-техническую, рыночную и социальную политику, а также четкость функционирования производственного аппарата).

Методы принятия управленческого решения

Под управленческим решением понимается результат конкретной управленческой деятельности отдельного менеджера. Основой управления выступает принятие решений. Как известно, выработка и принятие управленческого решения – это особый творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, в который включаются следующие этапы:

1. Выработка и постановка цели,
2. Изучение проблемы на основе имеющейся информации,
3. Выбор и обоснование различных критериев эффективности,
4. Анализ возможных последствий принимаемого решения,
5. Принятие решения,
6. Конкретизация решения для тех, кто будет его исполнять.

Управленческое решение рассматривается технологией менеджмента в виде процесса, который состоит из трех стадий, в составе которых:

1. Подготовка решения (Проведение экономического анализа на микро и макроуровне, в который включаются поиск, сбор, обработка информации, помимо этого выделяются и формулируются проблемы, которые требуют решения),
2. принятие решения (Осуществление разработки и оценки альтернативных решений и курсов действий, которые проводятся с помощью многовариантных расчетов, отбора критериев по выбору оптимального решения, а также выбор и принятие наиболее подходящего решения),
3. реализация решения (Принятие мер для конкретизации решения и доведения его до конкретных исполнителей. Осуществление контроля за ходом выполнения работы, внесение необходимых коррективов, оценка полученного результата от выполненного решения).

Помимо этих трех главный стадий, существуют элементы, включаемые в процесс принятия решения. Он схематично отражен на рис.1.

Рисунок 1- Процесс принятия управленческого решения.

Все управленческие решения имеют свой результат, именно поэтому основная цель управленческой деятельности необходима для того, чтобы найти формы, методы, средства инструментов, способствующие достижению максимально эффективного результата в определенных обстоятельствах и условиях.

Управленческие решения могут быть обоснованными. Приниматься они должны на основе экономического анализа, а также многовариантного расчета. Однако, существуют так же и интуитивные решения. Бесспорно, экономящие время, но содержащие в себе вероятность ошибки и неопределенности^[5].

Принимаемые решения должны быть основаны на достоверной и прогнозируемой информации. Должен учитываться анализ факторов, которые могут оказать непосредственное влияние на решение, учитываются различные возможные последствия.

Каждый руководитель предприятия обязан регулярно и всесторонне изучать поступающую к нему информацию. Это необходимо для того, чтобы на ее основе принять управленческое решение, которое следует согласовать на всех уровнях управления внутри предприятия.

Объем информации, который следует переработать для того, чтобы выработать наиболее эффективное управленческое решение настолько велико, что уже давно превысило возможности человека. Широкое использование техники, выработка автоматизированных систем управления были обусловлены трудностями управления современным крупномасштабным производством.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, различны:

1. метод, основанный на интуиции управляющего, обусловленной наличием у него ранее накопленного опыта и знаний в конкретной области деятельности, способствующих выбору и принятию правильного решения;
2. метод, основанный на понятии "здравого смысла". Управляющий, при принятии решения, обосновывает их последовательными доказательствами. Их содержание должно опираться на накопленный им практический опыт.
3. Метод, основанный на научно-практическом подходе. Предполагает выбор оптимального решения на основе переработки большого количества информации, помогающего в обосновании принимаемых решений. Данный метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения является одной из самых важнейших в современной науке управления. Предполагается необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельного принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений^[6].

У руководителя имеется возможность выбора при принятии решений, на него ложится ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы, и подлежит контролю за их реализацией. Именно поэтому управленцы должны позаботиться о реализации функции управления.

Необходимо соблюдать принцип выбора принимаемого решения из определенного набора вариантов. Чем больше такой выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения следует опираться на следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Как известно, принятие решений зависит как от личности лица принимающего решение и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы — личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств лица, принимающего решение, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства. Психические процессы. Психические процессы обычно разделяют на три основных вида: познавательные, волевые и эмоциональные. Кроме того, в отдельную группу можно выделить мотивационные процессы, которые предопределяют направленность, интересы, предпочтения, притязания личности и влияют на формирование целей деятельности человека. Эти процессы оказывают значительное влияние на принятие решений, которое рассматривается как регулятивный психический процесс, включающий все «базовые» или частные психические процессы — познавательные, волевые, эмоциональные, мотивационные.

Психические состояния. Целостная реакция личности на внешние и внутренние стимулы, направленная на достижение некоторого полезного результата. Психические состояния очень изменчивы и мало подвластны человеку. Можно привести такие примеры психических состояний, как бодрость, усталость, утомление, психическое пресыщение, информационная перегрузка, апатия, депрессия, эйфория, отчуждение, скука, стресс, фрустрация, тревога, истощение и многие другие.

Психические свойства. Всю совокупность психических свойств, или качеств, можно разделить на два класса: общие и индивидуальные. К общим свойствам относятся наиболее типичные и фундаментальные особенности психики, присущие всем людям, и прежде всего, ограничения индивидуальных возможностей по хранению и переработке информации. К индивидуальным свойствам относятся предпочтения и уровень притязаний личности. Под системой предпочтений понимают совокупность взглядов, ценностей, убеждений, интересов, с помощью которых человек сравнивает альтернативы и принимает решение^[7].

Ситуационные факторы – это конкретные обстоятельства, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. В данном вопросе будут рассмотрены только факторы внешне среды, ведь именно они и являются основным вопросом данного исследования.

Внешняя среда. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение. Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние.

1. Экономические условия — это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. О состоянии экономики обычно судят по значениям макроэкономических показателей, таких как размер валового национального продукта, темпы инфляции, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, величина заработной платы и другим. Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, инвестиционную политику, реальность и своевременность осуществления тех или иных мероприятий.
2. Политика — это деятельность органов государственной власти, политических партий, общественных организаций. Принимая важные управленческие решения, лица, принимающего решение, должны иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена власти и политических лидеров, какие направления деятельности и отрасли хозяйства они будут поддерживать. Понимание этих и многих других вопросов помогает разрабатывать верные сценарии развития событий и принимать адекватные решения, позволяющие воспользоваться благоприятной политической ситуацией или, напротив, избежать крупных потерь вследствие ее ухудшения.
3. Право — это законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность. В процессе принятия управленческих решений правовые факторы выступают в роли юридических ограничений. В частности, это могут быть ограничения полномочий и другие.

Социокультурные факторы — это социальные явления и процессы, происходящие в обществе. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей.

Так как Российская Федерация провозглашает себя социально ориентированным государством, эта группа факторов имеет наибольшее значение.

1. Технологии — это общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Лица, принимающие решения должны знать перспективные направления фундаментальной и прикладной науки, отслеживать все изменения, происходящие на рынке новых технологий^[8].
2. Природно-географические факторы — это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Влияние этих факторов нельзя недооценивать.
3. Потребители. В этой роли могут выступать население в целом, жители определенной территории, общественные организации, частные предприятия, то есть все объекты, на которых направлено государственное и муниципальное управление.
4. Конкуренты — для лица, принимающего решения, на муниципальном уровне, это могут быть частные организации, другие муниципальные образования и прочие. Для государственного управления можно также привести такие примеры как другие государства или частные структуры.
5. Инфраструктура — это среда, которая обеспечивает объект управления (муниципальное образование для муниципального управления, субъект федерации или страна в целом для государственного управления) трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами и оказывает ей необходимые услуги.
6. Отношения с местным населением. Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не допустить в город промышленной предприятие. В некоторых общинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогового обложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов, либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами^[9].
7. Другие государственные и муниципальные организации. К ним относятся государственные и муниципальные органы законодательной и исполнительной власти, налоговые инспекция и полиция, фонды, суды и другие организации, выполняющие разнообразные функции государственного контроля и регулирования общественных отношений.

Особенности коллективных методов разработки и принятия управленческого решения

Коллективные методы (методы организации коллективной деятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:

1. Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения.

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений.

Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. "Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода также возможно, но при этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

2. Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода – вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений.

С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

3. Метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние.

Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на успех^[10].

Итак, в качестве процесса, решение является протекающим во времени, осуществляющимся в несколько этапов. Именно поэтому, является уместным говорить и о подготовительных этапах, принятии и самой реализации решений. Этап, на котором принимается решение трактуется в качестве акта выбора, который осуществляется индивидом или группой, которые принимают решение (ЛПР) на основе некоторых правил.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ КОЛЛЕКТИВНОЙ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СИС-МОНТАЖ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Строительная компания ООО «Сис-Монтаж» имеет большой опыт в сфере строительно-монтажных работ. На данном рынке услуг она находится с 2012 г. За этот промежуток времени ООО «Сис-Монтаж» накопила богатый опыт.

Направления деятельности^[11]:

1. Организация земляных работ силами профессиональной команды.

Земляные работы - один из самых важных процессов, которые осуществляются перед сооружением любого объекта. На данном этапе на территории строительства здания происходит разработка, выемка, укладка и перемещение грунта. От качества проведения таких работ в полной мере зависит устойчивость постройки и срок службы ее подземных коммуникаций. Решение задач должно обеспечиваться полным соблюдением всех строительных правил и норм.

1. Устройство бетонных и железобетонных монолитных конструкций.

Одним из основных направлений деятельности нашей компании являются монолитные работы. ООО «Сис-Монтаж» оказывает услуги, связанные с монтажом фундаментов и установкой железобетонных и бетонных конструкций. Хорошее материально-техническое оснащение, в том числе наличие специальной техники, позволяет ООО «Сис-Монтаж» успешно выполнять строительные заказы любой сложности.

Технология монолитного возведения объектов из железобетона и бетона повсеместно используется при строительстве производственных сооружений. Количество таких проектов непрерывно увеличивается.

1. Монтаж бетонных и железобетонных конструкций

Одним из ключевых направлений деятельности компании ООО «Сис-Монтаж» традиционно остается установка сборных железобетонных и бетонных конструкций. Сотрудники имеют большой опыт выполнения работ по установке и демонтажу изготовленных из бетона и железобетона изделий, оказывают услуги в соответствии с действующими нормами и стандартами выполнения подобных работ^[12].

1. Монтаж металлических конструкций

Металлические конструкции, выпускаемые сегодня, получили широкое применение в различных сферах деятельности. Такие изделия активно используются при строительстве жилых и коммерческих зданий, незаменимы при подготовке ограждений, возведении заводов, фабрик и других производственных строений.

Если необходимо построить цех, ангар, склад, благодаря установке металлоконструкций строительство будет самым дешевым вариантом и завершится в кратчайшие сроки.

ООО «Сис-Монтаж» предлагает профессиональные услуги и специализируется на установке стальных конструкций различного назначения.

1. Выполнение электромонтажных работ

Важным условием для обеспечения комфорта и безопасности проживания в частном доме, квартире или работы в офисе является качественный электромонтаж. Ответственный и квалифицированный подход избавляет от штрафов со стороны контролирующих организаций.

Сертифицированные специалисты - это залог того, что работы будут выполнены на самом высоком уровне. Их ключевыми отличиями являются:

• богатый опыт;
• профессиональный подход;
• высококачественные материалы, инструменты и оборудование.

Штат компании состоит из квалифицированных работников и опытных мастеров, в распоряжении которых имеется современная техника, позволяющая осуществлять работы разной сложности при четком соблюдении строительных норм. ООО «Сис-Монтаж» гарантирует своим клиентам высокое качество предоставляемых услуг.

2.2. Анализ коллективной разработки и принятия управленческих решений на предприятии ООО «Сис-Монтаж»

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально^[13].

1. Получение информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

2. Определение целей.

Как справедливо считают некоторые авторы, положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ^[14].

3. Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

4. Анализ ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

5. Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Итак, не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять.

Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

В принятии управленческих решений коллективными методами, на предприятии ООО «Сис-Монтаж» имеют место следующие проблемы:

Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения,

Недостаточное внимание основным инструментам делопроизводства,

Отсутствие конкретных критериев необходимых для исполнителя: размытые сроки, неопределенные инструменты и т.д.,

Недостаточное количество инновационных решений. На деле их объем составляет максимум 10% от общего количества,

Отведение нереально коротких сроков для выполнения той или иной управленческой задачи,

Неправильное или недостаточное делегирование полномочий приводит к отсутствию баланса во взаимодействии с различными подразделениями. Признаком подобной проблемы является тот факт, что руководитель уделяет непропорционально большое внимание работе всего одного отдела.

Отсутствие достаточного уровня технологизации процессов принятия управленческих решений.

Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» - должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» - прямой путь к «псевдоуправлению»^[15].

Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятыми до этого или же в какой-то степени дублируют их.

Приведем пример. Организации потребовалось найти финансовые средства для расширения деятельности (аренды нового офиса, найма новых сотрудников и т. п.). В начальный период существования организации деньги в развитие компании не вкладывались, сотрудники отдела продаж (которые составляли основной персонал компании) получали предельно высокий процент от сделок. Руководство решило снизить этот процент и направить деньги на развитие. Это вызвало сопротивление сотрудников. Люди говорили, что в этом случае они уйдут из фирмы и уведут своих клиентов. Директор компании предложил привлечь к решению проблемы самих сотрудников и провести "мозговой штурм" с целью наметить план развития компании на ближайшие три года. В коллективном поиске было предложено несколько десятков новых идей. Наиболее важные из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение стать руководителем отдела) и обучения менеджеров на специальных тренингах. Кроме того, в ходе "мозгового штурма" возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации персонала компании.

В организации метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения нового направления в работе - финансирования проектов по новому направлению. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких проектов наиболее выгодные с точки зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым руководил один из заместителей руководителя, было принято решение финансировать проект по жилищному строительству. Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.

2.3. Меры совершенствования коллективной разработки и принятия управленческих решений на предприятии ООО «Сис-Монтаж»

Принятие решения – это особый тип деятельности людей, направленный на то, чтобы выбрать способ достижения поставленной цели. Начиная с доисторических времен, людям приходилось принимать большое количество решений, необходимых для того, чтобы отыскать пропитание, спастись от диких животных или стихийных природных явлений. Особо важную роль принятие решений играет в случае коллективного подхода к их формированию. Одной из важных сторон данной стадии выступает развитие не только производства, но и фирмы. Обеспечение данного аспекта станет залогом обеспечения успеха в работе компании.

Каждое предприятие обладает своими взглядами касательно данного вопроса. И отношение компании к этому будет зависеть от руководства предприятия.

Всем известно, что любой начальник обязан стремиться к тому, чтобы в его отделе или на его предприятия существовала и работала именно сплоченная команда. Ответом на вопрос о ее необходимости выступает всем известная русская сказка об отце, его детях и венике, который можно сломать по прутьям.

В процессе создания командного духа на предприятии руководство компании обязано принимать активное участие. Любая норма командного воздействия должна органично вписываться в корпоративную культуру предприятия. В противном случае, положительного результата будет очень сложно добиться.

Однако, создавать подобные команды в подразделениях, где работают люди, конкурирующие между собой, например по специфике работы, создать команду будет невозможно. Сотрудники просто в конечном итоге поругаются из-за денег, ведь, кто-то получает фиксированный оклад, а кто-то проценты с продаж.

Что касается тренингов по «teambuilding», то, как для коллектива, так и для руководства они не всегда являются полезными. Разумеется, для того чтобы решить ряд задач, они могут оказаться актуальными. К примеру, если руководство хочет получить определенные знания, касательно генерирования новых идей или есть желание реализовать несколько проектов для вывода товаров на рынок. Если на предприятии «царит» общая «неотложенность» кадровых процедур и авторитарный стиль управления, столь часто присущий отечественным предприятиям, то необходима предварительная диагностика и «работа» с руководством предприятия на таких тренингах. Лишь потом есть смысл приступать уже к «воспитанию» коллектива.

Одним из самых важных факторов успешной деятельности любого предприятия является готовность сотрудников к добросовестному выполнению их работы. Никто из людей не является машиной, которую можно было бы включить и выключить при необходимости. Для того, чтобы эффективно управлять персоналом, управленец должен пройти не самый легкий путь и понять, чем же можно мотивировать сотрудников. Если он будет знать, что именно движет работниками, что будет являться эффективным побуждением к действию и какие мотивы лежат в основе этих действий, то сможет создать систему методов и форм управления персоналом. Но при этом, руководитель должен знать, откуда и как возникают определенные мотивы, как их можно привести в действие, после чего можно мотивировать людей^[16].

В связи с этим вопросы, связанные с мотивацией, все больше и больше привлекают внимание многих исследователей и практических работников.

Понятие мотивации труда сотрудников не является однозначным. Проблемы разбираются психологами, социологами и экономистами, внимание которых акцентируется на всевозможных сторонах данного вопроса.

За счет наличия двух направлений движения в удовлетворении потребностей будут открываться:

1) Дополнительные возможности мотивации сотрудников на предприятии,

2) Перспективы поиска эффективных форм мотивации, которые соотносятся с более низкими уровнями потребностей, если не будет возможности создать все условия для того, чтобы удовлетворить потребности более высокого уровня.

Рассматривая мотивацию в качестве процесса, необходимо заметить, что можно выделить шесть стадий, следующих друг за другом. Разумеется, подобное рассмотрение данного вопроса является условным, и в реальной жизни столь четкого разграничения на стадии нет, так же, как и нет обособленных мотивационных процессов. Но для того, чтобы уяснить, как именно разворачивается мотивационный процесс, в чем состоит его логика и на какие составные части делится процесс, следует использовать приведенную модель.

На первой стадии данного процесса возникают определенные потребности. Они проявляются в качестве ощущения, что человеку чего-либо не хватает. Проявление таких потребностей характеризуется конкретным временем и начинанием «требований», предъявляемых к человеку, чтобы он нашел способ это ощущение устранить. У всех людей потребности являются различными. Но условно, можно разбить их на три группы: психологические, социальные и физиологические.

На второй стадии осуществляется поиск путей удовлетворения потребности. Если потребность уже возникла и является для человека проблемой, то он старается найти какой-либо способ, чтобы эту проблему устранить, т.е. не замечать, подавить или же все-таки удовлетворить, что является самым эффективным вариантом. Появляется необходимость что-то предпринять и приложить усилия для достижения желаемого.

На третьей стадии определяются цели действия. В своем мозгу люди фиксируют, как и с помощью каких средств можно получить желаемое, то есть, устранить потребность.

Происходит увязка четырех моментов^[17]:

1) Что человек должен получить для устранения потребности?

2) Что человек должен сделать для получения желаемого?

3) В какой мере человек сможет добиться желаемого?

4) Насколько то, что человек получит, удовлетворит его потребности?

На четвертой стадии происходит осуществление конкретных действий. Люди затрачивают усилия для осуществления определенных действий, которые в результате предоставят возможность получения чего-либо необходимого для устранения потребности. Если в процессе работы было оказано обратное влияние на мотивацию, то на данной стадии может произойти корректировка целей человека.

На пятой стадии люди получают вознаграждение за осуществленные ими действия. После того, как человек проделал какую-то работу, он получит что-то, что можно использовать для того, чтобы появившуюся потребность устранить или же что-то, что можно обменять на желанный для него объект. Эта стадия помогает людям понять, насколько выполнение действий дало ожидаемый результат. От этого зависит, что произойдет в дальнейшем: ослабнет, сохранится или же усилится мотивация к действию.

На шестой стадии происходит непосредственно само устранение потребности. Степень снятия напряжения, которое вызвано потребностью, а также ослабление или усиление мотивации к деятельности влияют на дальнейшие действия человека. Он будет либо дальше искать возможности для устранения потребности, либо прекратит свою деятельность до тех пор, пока не возникнет очередная потребность.

Как ни странно, но знание логики мотивационного процесса никаких преимуществ в управлении данным процессом не даст.

Существует ряд факторов, которые оказывают непосредственное влияние на мотивацию персонала. Они усложняют и делают процесс практического развертывания мотивации неясным.

Главным таким фактором выступает неочевидность мотивов. Можно предполагать и догадываться, какие мотивы действуют, однако, в явном виде их невозможно будет выявить. Для того, чтобы определить, какие же мотивы выступают в качестве движущих в мотивационном процессе человека, необходимо проводить достаточно длительные наблюдения [2, c.89].

Еще одним не менее важным фактором является изменчивость процесса мотивации. Его характер находится в прямой зависимости от потребностей, которые его инициируют. Но при этом, сами потребности находятся в сложном динамическом взаимодействии между собой, достаточно часто противореча друг другу, либо, усиливая действия отдельных потребностей.

Составляющие данного взаимодействия имеют свойство изменяться во времени, меняя при этом направленность и характер действия мотивов.

Итак, даже при самом глубоком познании мотивационной структуры людей, мотивы их действий могут оказаться непредвиденными, что приведет к неожиданным изменениям в поведении людей и такой же неожиданной реакции на мотивирующие воздействия.

Следует подчеркнуть, что мотивационная деятельность – это сложный и непредсказуемый процесс, который вызывает трудности при ее организации. Изучая аспекты осуществления мотивационной деятельности, необходимо более подробно рассматривать подходы к организации мотивационного процесса.

Заключение

Опираясь на изученный материал, следует отметить следующее:

Анализ предпосылок, ведущих к низкопробным решениям, позволит снизить их количество, тем самым обеспечивая компании повышение эффективности функционирования.

Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Например, некоторые заблаговременно создают в коллективе благоприятную обстановку, граничащую с праздничной, чтобы спровоцировать у подчиненных положительную реакцию во время озвучивания принятого решения.

Решения должны быть прозрачными и обоснованными.

Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности. Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как:

• Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем,
• Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности.
• Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант.

Обязательная своевременность принимаемого решения. Этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию. Здесь работает принцип ложки, которая дорога именно к обеду, а не в какое-то другое время. Поэтому руководитель должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения. Ведь чем дольше он будет заниматься его формулировкой, тем, по сути, меньше останется времени у исполнителя на то, чтобы воплотить его в жизнь.

Работа с ожиданиями подчиненных - это не только очень важный аспект, но и один из наиболее сложно выполнимых. Речь пойдет о том, что не всегда решения, которые принимает руководитель, правильно воспринимаются коллективом. Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы решений на три вида:

• Разрешающие,
• Запрещающие,
• Конструктивные.

С разрешающими решениями все более или менее понятно: подчиненный проявляет инициативу, предлагает новый путь в своей работе и обосновывает его объективную пользу для предприятия. Руководитель тщательно анализирует предложение, сравнивает его возможные результаты с имеющимися перспективами и дает активному работнику «зеленый свет».

С запрещающими решениями дело обстоит хуже. Если большинство предложений, которые выдвигаются подчиненными, не будут воплощаться в жизнь, они, в конце концов, прекратят их разрабатывать – чит. «думать об эффективности компании». Все это приведет к подрыву авторитета руководителя.

Конструктивные решения – это один из наиболее интересных подходов к стратегии предприятия. Грамотный руководитель наметит нужный ему план и аккуратно подведет подчиненного к тому, чтобы он сам озвучил ему верное стратегическое решение. После этого он начальник милостиво «разрешает» работнику воплотить его инициативу в жизнь. Некоторые руководители не хотят подобным образом наступать на хвост собственному тщеславию. Однако на деле такой принцип демонстрирует достойную эффективность.

Список использованной литературы

1. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2018. - № 3. - С. 98 - 101.

2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2019. - 496 с.

3. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2019. - 128 с.

4. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2019. - 256 с.

5. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2018. - № 3. - С. 13 - 15.

6. Гапоненко, Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2018. – 220 с.

7. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2019. - № 7. - С. 165 - 169.

8. Горелик О. Информационные системы и ситуационный подход при подготовке управленческих решений // Школа университетской науки. - 2018. - № 1. - С. 35 - 38.

9. Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2019. – 140 с.

10. Виды управленческих решений [Электронный ресурс], режим доступа: http://psihologija-upravleniya.odn.org.ua/chapter_26.html (дата обращения: 17.06.2020)

11. Как правильно принимать управленческие решения [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.acmegroup.ru/node/246 (дата обращения: 17.06.2020)

12. Коллективные методы принятия управленческих решений [Электронный ресурс], режим доступа: http://www.konspekt.biz/index.php?text=53116 (дата обращения: 17.06.2020)

13. Коллективное принятие решений: достоинства и недостатки [Электронный ресурс], режим доступа: http://textb.net/126/13.html (дата обращения: 17.06.2020)

14. Об умении принимать управленческие решения [Электронный ресурс], режим доступа: http://trenerprofi.ru/ob-umenii-prinimat-upravlencheskie-resheniya/ (дата обращения: 17.06.2020)

15. Официальный сайт компании ООО «Сис-Монтаж» [Электронный ресурс], режим доступа: http://atomstroym.ru/ (дата обращения: 17.06.2020)

16. Сущность управленческого решения [Электронный ресурс], режим доступа: https://moluch.ru/archive/88/17444/ (дата обращения: 17.06.2020)

1. Гапоненко, Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2018, с 67 ↑

2. Гапоненко, Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2018, с 68 ↑

3. Гапоненко, Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2018, с 69 ↑

4. Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2019, с. 112 ↑

5. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2019. - № 7, с. 165 ↑

6. Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2019, с. 113 ↑

7. Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2019, с. 123 ↑

8. Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2019, с. 132 ↑

9. Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2019, с. 134 ↑

10. Об умении принимать управленческие решения [Электронный ресурс], режим доступа: http://trenerprofi.ru/ob-umenii-prinimat-upravlencheskie-resheniya/ (дата обращения: 17.05.2020) ↑

11. Официальный сайт компании ООО «АтомСтрой» [Электронный ресурс], режим доступа: http://atomstroym.ru/ (дата обращения: 17.06.2020) ↑

12. Официальный сайт компании ООО «АтомСтрой» [Электронный ресурс], режим доступа: http://atomstroym.ru/ (дата обращения: 17.06.2020) ↑

13. Об умении принимать управленческие решения [Электронный ресурс], режим доступа: http://trenerprofi.ru/ob-umenii-prinimat-upravlencheskie-resheniya/ (дата обращения: 17.06.2020) ↑

14. Об умении принимать управленческие решения [Электронный ресурс], режим доступа: http://trenerprofi.ru/ob-umenii-prinimat-upravlencheskie-resheniya/ (дата обращения: 17.06.2020) ↑

15. Коллективное принятие решений: достоинства и недостатки [Электронный ресурс], режим доступа: http://textb.net/126/13.html (дата обращения: 17.06.2020) ↑

16. Коллективное принятие решений: достоинства и недостатки [Электронный ресурс], режим доступа: http://textb.net/126/13.html (дата обращения: 17.06.2020) ↑

17. Коллективное принятие решений: достоинства и недостатки [Электронный ресурс], режим доступа: http://textb.net/126/13.html (дата обращения: 17.06.2020) ↑