Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы в том, что сегодня нет более трудной профессии, чем профессия руководителя, она является комплексной, потому что требует от человека владения многими и разными занятиями и навыками. Менеджер должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии. Руководитель призван уделять большое внимание перспективным вопросам, мыслить масштабно, глубже других осознавать новые потребности и задачи, разрабатывать и указывать пути и средства повышения эффективной деятельности групп, обладать чувством нового. Он должен уметь претворять в жизнь свои убеждения, планы и замыслы.

Современные условия предъявляют повышенные требования к руководителю, его деятельность весьма сложна и многообразна. В его обязанности входит следующее:- умение уделять большое внимание социальным, моральным, этическим проблемам; уметь правильно планировать и организовывать работу аппарата управления, распределять обязанности, права, устанавливать меру ответственности подчиненных, создавать сплоченный, эффективно работающий коллектив; разрабатывать пути и методы повышения творческой инициативы сотрудников, учитывать индивидуальные способности, интересы, психологические особенности людей, принимать активное участие в укреплении отношений сотрудничества и взаимопомощи.

Степень изученности. В разработке данной темы были использованы работы таких авторов как: Юкаева В. С., Зуб А. Т., Горелик О. М., Ивасенко А. Г., Анокова Н. В., Спивак В. А., Тебекин А. В., Кузнецов Б. Т. и др.

Объектом исследования является ООО «MARS Travel».

Предмет исследования - совокупность типов лидерского поведения в организации.

Целью данной работы является раскрытие методов и стилей управления, исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

- Рассмотреть понятие «руководитель»;

- Исследовать сущность понятия «стиль руководства»;

- Изучить классификацию и характеристики стилей руководства.

- Дать характеристику деятельности ООО «MARS Travel»;

- Оценить стиль руководства в ООО «MARS Travel»;

- Выявить мероприятия по совершенствованию системы лидерства в организации ООО «MARS Travel».

Методика исследования основана на изучении работ специалистов по менеджменту и организационному поведению, использовании методов опроса и анкетирования.

Структура данной работы состоит из: введения, 2 глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятия «руководитель»

В науке приняты два понятия - лидер и руководитель. Руководство - это умственная и физическая деятельность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных им действий и решение определенных задач.

Лидерство - это неформальное положение «звезды» в коллективе: умение человека влиять на коллектив в системе межличностных отношений, основанных на чувстве симпатии или антипатии, принятия или непринятия и т.д. Руководитель - это официальное признание профессиональных и организаторских заслуг человека.

Руководитель - это должность, которая позволяет человеку иметь определенные полномочия, использовать данную ему власть. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен обладать лидерскими качествами. Однако руководитель не становится лидером только благодаря этим качествам.

Современный руководитель является одновременно [23, c.87]:

-Управляющим, наделенным властью;

-Лидером, способным вести за собой подчиненных (используя свой авторитет, положительные эмоции, высокий профессионализм);

-Дипломатом, устанавливающим контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающим внутренние и внешние конфликты;

-Воспитателем, обладающим высокими нравственными качествами;

-Инноватором, понимающим роль науки в современном мире бизнеса, умеющим оценить и незамедлительно внедрить в производство «ноу-хау», изобретения, рациональные предложения;

-Просто человеком, обладающим высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера, сильной волей.

Новое отношение к управлению в нашей стране потребовало введения серьезных изменений в подготовку и повышение квалификации руководителя. Сегодня понятие «руководитель» понимается как довольно широкий спектр определений, которые рассматриваются в направлении менеджмента, это управление, заведование, правление (дирекция, администрация), но, что очень важно, сюда входит и умение владеть инструментом, и умение справляться с работой, и хитрость, уловка, и осторожное, чуткое, бережное отношение к людям.

Человеческий фактор играет все большее значение в управлении, что требует от руководителя любого уровня знания психологии. Современная психология органически входит в методы управления, показывает разнообразные психологические подходы к жизни организаций и управлению ими. От руководителя сегодня требуется умение находить оптимальные методы эффективного управления.

Руководитель должен четко представлять критерии эффективности руководства или управления. Они подразделяются на два класса: психологические и непсихологические.

К психологическим критериям относятся:

-удовлетворенность членов коллектива различными отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.;

-мотивация членов коллектива, их желание трудиться, сохранить взаимоотношения в коллективе и т.д.;

-авторитет руководителя в коллективе;

-самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относят результативность коллектива

-уменьшение текучести кадров;

- производительность, качество продукции;

- экономичность;

- нововведения;

- снижение издержек;

- прибыльность [1, c.50].

Изучение учеными-психологами психологических качеств, обеспечивающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности: доминантность (умение влиять на подчиненных), уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, креативность (способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект), стремление к достижению целей и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, но не авантюрный), готовность брать на себя ответственность в решении проблем, честность, верность обещаниям и гарантиям.

Качествами, противопоказанными руководителю, являются: повышенная чувствительность, высокая неуравновешенность, тревожность.

Одним из основополагающих признаков эффективности управления, позволяющим достигать желаемых результатов с учетом психологических критериев, является стиль руководства [22, c.109].

Под стилем управления (руководства) понимают совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Стиль управления предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями менеджеров, преобладающей системой ценностей, типом культуры, а также некоторыми случайными обстоятельствами.

1.2 Сущность понятия «стиль руководства»

Эффективность и комфортность делового общения в группе в огромной степени зависят от ее руководителя, а точнее от практикуемого им стиля руководства.

Стиль руководства - устойчивая индивидуально-специфическая система психологических средств, приемов, навыков, методов, способов личной работы руководителя, а также особенностей его взаимоотношений с окружающими в процессе руководства. Другие под стилем руководства понимает «совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Стиль руководства влияет на характер реализации всех основных функций руководства, особенно на способы принятия решений.

Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Следует отметить, что стиль руководителя складывается из двух главных компонентов - личностных качеств руководителя - это его социальная направленность, ценностные ориентации, моральные и волевые качества, и характеристики поведения руководителя в процессе осуществления основных управленческих функций.

В зависимости от ситуации одни и те же личностные качества руководителя в разных условиях могут реализовываться по - разному, иными словами индивидуальный стиль деятельности может оказаться не оптимальным с точки зрения эффективности управленческой деятельности. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может быть неприемлемым в других.

Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество, но в аналитических целях обычно различают три основных типа [2, c.77]:

-административный (командный);

-экономический (договорной);

-социально-психологический.

При командном методе управленческого воздействия отношения руководителя и подчиненного проявляются в форме власти и подчинения. В данном случае используются следующие механизмы: административные (приказ, распоряжение, указание); нормативные (закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения). Основные достоинства данного метода заключаются в обеспечении единства воли руководства в достижении цели, в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода проявляются в подавлении инициативы, творческой ᅚработы; ᅚотсутствии ᅚдейственных ᅚстимулов ᅚтруда, ᅚне ᅚисключается ᅚвозникновение ᅚантистимулов.

Экономический ᅚметод ᅚпредполагает ᅚдоговорные ᅚотношения ᅚруководителя ᅚи ᅚподчиненного, ᅚкак ᅚправило, ᅚв ᅚтоварно-денежной ᅚформе. ᅚВ ᅚданном ᅚслучае ᅚиспользуются ᅚследующие ᅚмеханизмы: ᅚ«договорной ᅚпроцент ᅚотчисляемой ᅚприбыли; ᅚзарплата; ᅚматериальное ᅚвознаграждение, ᅚлибо ᅚсанкции, ᅚпредусмотренные ᅚдоговором»/ ᅚДанный ᅚметод ᅚхарактеризуется ᅚсвободой ᅚруководителя ᅚи ᅚподчиненного, ᅚдостаточной ᅚдля ᅚреализации ᅚих ᅚинтересов ᅚв ᅚдоговорном ᅚпроцессе, ᅚа ᅚтак ᅚже ᅚвыполнением ᅚдоговорных ᅚобязательств. ᅚПри ᅚэтом ᅚстимулируется ᅚпроявление ᅚинициативы, ᅚреализуется ᅚтворческий ᅚпотенциал ᅚработников ᅚна ᅚоснове ᅚудовлетворения ᅚматериальных ᅚпотребностей. ᅚОднако ᅚмногие ᅚпотребности, ᅚлежащие ᅚвне ᅚсферы ᅚматериального ᅚинтереса, ᅚостаются ᅚнеудовлетворенными, ᅚчто ᅚснижает ᅚмотивацию.

Социально-психологический ᅚметод ᅚуправленческого ᅚвоздействия ᅚоснован ᅚна ᅚиспользовании ᅚморальных ᅚстимулов ᅚк ᅚтруду ᅚи ᅚоказании ᅚвоздействия ᅚна ᅚличность ᅚс ᅚпомощью ᅚпсихологических ᅚприемов ᅚв ᅚцелях ᅚпревращения ᅚадминистративного ᅚзадания ᅚв ᅚосознанный ᅚдолг, ᅚвнутреннюю ᅚпотребность ᅚчеловека. ᅚВ ᅚрамках ᅚданного ᅚметода ᅚиспользуются ᅚследующие ᅚмеханизмы: ᅚубеждение; ᅚкритика; ᅚинформирование; ᅚвыступление ᅚруководителя ᅚперед ᅚлюдьми; ᅚвыговор, ᅚобъявленный ᅚв ᅚприказе; ᅚнаграждение ᅚграмотой, ᅚблагодарностью ᅚв ᅚприказе ᅚ[21, ᅚc.38]. ᅚ

Следует ᅚотметить, ᅚчто ᅚмеханизмы ᅚтрудовой ᅚмотивации ᅚне ᅚсвязанны ᅚс ᅚудовлетворением ᅚматериальных ᅚпотребностей, ᅚпрактически ᅚне ᅚтребуются ᅚматериальные ᅚзатраты. ᅚПри ᅚформировании ᅚколлектива ᅚруководителю ᅚнеобходимо ᅚучитывать ᅚтип ᅚличности ᅚи ᅚхарактер ᅚработников, ᅚсоздавать ᅚнормальный ᅚпсихологический ᅚклимат ᅚи ᅚтворческую ᅚатмосферу. ᅚИменно ᅚна ᅚтаких ᅚпринципах ᅚи ᅚследует ᅚформировать ᅚколлектив.

Приведенные ᅚтипы ᅚметодов ᅚуправленческого ᅚвоздействия ᅚимеют ᅚсвою ᅚобласть ᅚприменения, ᅚсвои ᅚдостоинства ᅚи ᅚнедостатки, ᅚкоторые ᅚмогут ᅚпроявляться ᅚв ᅚзависимости ᅚот ᅚконкретной ᅚситуации ᅚв ᅚрабочей ᅚгруппе, ᅚпри ᅚэтом ᅚна ᅚобъективную ᅚнеобходимость ᅚвыбора ᅚметодов ᅚуправления ᅚтого ᅚили ᅚиного ᅚтипа ᅚнакладывается ᅚсубъективная ᅚпредрасположенность ᅚруководителя ᅚк ᅚ«любимым» ᅚнавыкам ᅚделового ᅚобщения. ᅚИскусство ᅚруководства ᅚв ᅚтом ᅚи ᅚсостоит, ᅚчтобы ᅚв ᅚданное ᅚвремя, ᅚв ᅚданном ᅚместе ᅚи ᅚдля ᅚданной ᅚгруппы ᅚработников ᅚподобрать ᅚтакой ᅚкомплекс ᅚуправленческих ᅚвоздействий ᅚ(из ᅚтрех ᅚтипов), ᅚкоторый ᅚобеспечит ᅚмаксимальную ᅚэффективность ᅚработы ᅚгруппы.

1.3 ᅚКлассификация ᅚи ᅚхарактеристика ᅚстилей ᅚруководства

Различают ᅚтри ᅚосновных ᅚтипа ᅚстилей ᅚруководства ᅚ(управления) ᅚ[3, ᅚc.89]:

-демократический ᅚ(коллегиальный);

-директивный ᅚ(авторитарный, ᅚединоличный);

-попустительствующий ᅚ(либеральный, ᅚанархический, ᅚпассивный).

Стиль ᅚруководства ᅚопределяется ᅚрядом ᅚфакторов: ᅚтипом ᅚличности ᅚруководителя, ᅚуровнем ᅚего ᅚвоспитания, ᅚнакопленным ᅚопытом, ᅚусловиями ᅚработы ᅚорганизации, ᅚстадией ᅚразвития ᅚколлектива. ᅚТип ᅚличности ᅚи ᅚтемперамент ᅚво ᅚмногом ᅚпредопределяют ᅚформу ᅚобщения ᅚруководителя ᅚс ᅚподчиненными. ᅚВоспитание ᅚвносит ᅚсущественные ᅚкоррективы ᅚв ᅚприродные ᅚнаклонности ᅚи ᅚзадатки ᅚчеловека, ᅚопределяет ᅚразвитие ᅚспособностей, ᅚособенности ᅚхарактера ᅚи ᅚотношения ᅚчеловека ᅚк ᅚделу, ᅚк ᅚдругим ᅚлюдям, ᅚк ᅚсебе, ᅚего ᅚволевые, ᅚинтеллектуальные ᅚи ᅚэмоциональные ᅚчерты. ᅚНакопленный ᅚруководителем ᅚопыт ᅚпозволяет ᅚболее ᅚэффективно ᅚразрешать ᅚразного ᅚрода ᅚситуации ᅚи ᅚконфликты. ᅚУсловия ᅚработы ᅚорганизации, ᅚподразделения ᅚдиктуют ᅚнеобходимость ᅚвыбора ᅚтой ᅚили ᅚиной, ᅚболее ᅚжесткой ᅚ(например, ᅚпри ᅚсжатых ᅚсроках ᅚвыполнения ᅚработ, ᅚдефиците ᅚресурсов) ᅚили ᅚболее ᅚдемократичной, ᅚформы ᅚповедения ᅚруководителя.

Чем ᅚболее ᅚзрелым, ᅚразвитым ᅚявляется ᅚколлектив, ᅚтем ᅚбольше ᅚсвободы ᅚв ᅚрегламентации ᅚего ᅚдеятельности, ᅚв ᅚиспользовании ᅚэлементов ᅚконтроля.

Эффективность ᅚстиля ᅚруководства ᅚопределяется:

-экономическими ᅚпоказателями ᅚдеятельности ᅚорганизации;

-психологическим ᅚклиматом ᅚв ᅚколлективе;

-текучестью ᅚкадров;

-исполнительской ᅚдисциплиной;

-уровнем ᅚконфликтности ᅚв ᅚколлективе.

Рассмотрим ᅚосновные ᅚособенности ᅚстилей ᅚруководства.

Авторитарный ᅚ(или ᅚдирективный, ᅚили ᅚдиктаторский) ᅚстиль ᅚуправления: ᅚдля ᅚнего ᅚхарактерны ᅚжесткое ᅚединоличное ᅚпринятие ᅚруководителем ᅚвсех ᅚрешений ᅚ(«минимум ᅚдемократии»), ᅚжесткий ᅚпостоянный ᅚконтроль ᅚза ᅚвыполнением ᅚрешений ᅚс ᅚугрозой ᅚнаказания ᅚ(«максимум ᅚконтроля»), ᅚотсутствие ᅚинтереса ᅚк ᅚработнику ᅚкак ᅚк ᅚличности. ᅚЗа ᅚсчет ᅚпостоянного ᅚконтроля ᅚэтот ᅚстиль ᅚуправления ᅚобеспечивает ᅚвполне ᅚприемлемые ᅚрезультаты ᅚработы ᅚ(по ᅚнепсихологическим ᅚкритериям: ᅚприбыль, ᅚпроизводительность, ᅚкачество ᅚпродукции ᅚможет ᅚбыть ᅚхорошим), ᅚно ᅚимеет ᅚряд ᅚсущественных ᅚнедостатков:/высокая ᅚвероятность ᅚошибочных ᅚрешений; ᅚподавление ᅚинициативы, ᅚтворчества ᅚподчиненных, ᅚзамедление ᅚнововведений, ᅚзастой, ᅚпассивность ᅚсотрудников; ᅚнеудовлетворенность ᅚлюдей ᅚсвоей ᅚработой, ᅚсвоим ᅚположением ᅚв ᅚколлективе; ᅚнеблагоприятный ᅚпсихологический ᅚклимат ᅚ(«подхалимы», ᅚ«козлы ᅚотпущения», ᅚинтриги), ᅚкоторый ᅚобусловливает ᅚповышенную ᅚпсихологически-стрессовую ᅚнагрузку ᅚвреден ᅚдля ᅚпсихического ᅚи ᅚфизического ᅚздоровья. ᅚЭтот ᅚстиль ᅚуправления ᅚцелесообразен ᅚи ᅚоправдан ᅚв ᅚкритических ᅚситуациях ᅚ(аварии, ᅚдействия ᅚв ᅚусловиях ᅚкризиса ᅚи ᅚт.п.) ᅚ[20, ᅚc.45].

Демократический ᅚ(или ᅚколлегиальный) ᅚстиль ᅚуправления: ᅚуправленческие ᅚрешения ᅚпринимаются ᅚна ᅚоснове ᅚобсуждения ᅚпроблемы, ᅚучета ᅚмнений ᅚи ᅚинициатив ᅚсотрудников ᅚ(«максимум ᅚдемократии»), ᅚвыполнение ᅚпринятых ᅚрешений ᅚконтролируется ᅚи ᅚруководителем, ᅚи ᅚсамими ᅚсотрудниками ᅚ(«максимум ᅚконтроля»); ᅚруководитель ᅚпроявляет ᅚинтерес ᅚи ᅚдоброжелательное ᅚвнимание ᅚк ᅚличности ᅚсотрудников, ᅚучитывает ᅚих ᅚинтересы, ᅚпотребности, ᅚособенности. ᅚДемократический ᅚстиль ᅚявляется ᅚнаиболее ᅚэффективным, ᅚтак ᅚкак ᅚон ᅚобеспечивает ᅚвысокую ᅚвероятность ᅚправильных ᅚвзвешенных ᅚрешений, ᅚвысокие ᅚпроизводственные ᅚрезультаты ᅚтруда, ᅚинициативу, ᅚактивность ᅚсотрудников, ᅚудовлетворенность ᅚлюдей ᅚсвоей ᅚработой ᅚи ᅚчленством ᅚв ᅚколлективе, ᅚблагоприятный ᅚпсихологический ᅚклимат ᅚи ᅚсплоченность ᅚколлектива. ᅚОднако ᅚреализация ᅚдемократического ᅚстиля ᅚвозможна ᅚпри ᅚвысоких ᅚинтеллектуальных, ᅚорганизаторских ᅚи ᅚкоммуникативных ᅚспособностях ᅚруководителя.

Либерально-анархический ᅚ(пассивный, ᅚили ᅚпопустительский, ᅚили ᅚнейтральный) ᅚстиль ᅚруководства ᅚхарактеризуется, ᅚс ᅚодной ᅚстороны, ᅚ«максимумом ᅚдемократии» ᅚ(все ᅚмогут ᅚвысказывать ᅚсвои ᅚпозиции, ᅚно ᅚреального ᅚучета, ᅚсогласования ᅚпозиций ᅚне ᅚстремятся ᅚдостичь), ᅚа ᅚс ᅚдругой ᅚ-- ᅚ«минимумом ᅚконтроля» ᅚ(даже ᅚпринятые ᅚрешения ᅚне ᅚвыполняются, ᅚнет ᅚконтроля ᅚза ᅚих ᅚреализацией, ᅚвсе ᅚпущено ᅚна ᅚ«самотек»), ᅚвследствие ᅚчего ᅚрезультаты ᅚработы ᅚобычно ᅚнизкие, ᅚлюди ᅚне ᅚудовлетворены ᅚсвоей ᅚработой, ᅚруководителем; ᅚпсихологический ᅚклимат ᅚв ᅚколлективе ᅚможет ᅚбыть ᅚнеблагоприятным; ᅚсотрудничество ᅚне ᅚналажено; ᅚмало ᅚстимулов ᅚдобросовестно ᅚтрудиться; ᅚнаправления ᅚработы ᅚскладываются ᅚиз ᅚреализации ᅚинтересов ᅚлидеров ᅚмикрогрупп. ᅚНа ᅚпрактике ᅚредко ᅚвстречаются ᅚруководители, ᅚработающие ᅚв ᅚсоответствии ᅚтолько ᅚс ᅚодним ᅚиз ᅚрассмотренных ᅚстилей. ᅚЧаще ᅚвсего ᅚиспользуются ᅚэлементы ᅚразных ᅚстилей. ᅚВозможно ᅚнесовпадение ᅚформы ᅚи ᅚсодержания ᅚдействий ᅚруководителя, ᅚнапример, ᅚвнешне ᅚиспользуется ᅚформа ᅚдемократического ᅚстиля ᅚ(демонстрация ᅚрасположения, ᅚвежливости ᅚк ᅚподчиненным, ᅚобсуждение ᅚпроблемы), ᅚно ᅚв ᅚдействительности ᅚрешение ᅚруководителем ᅚдавно ᅚуже ᅚпринято ᅚединолично ᅚ(маскировка ᅚавторитарного ᅚруководителя ᅚпод ᅚдемократичного). ᅚВ ᅚто ᅚже ᅚвремя, ᅚстиль ᅚруководства ᅚможет ᅚизменяться ᅚв ᅚзависимости ᅚот ᅚспецифики ᅚситуации, ᅚсвоеобразия ᅚрешаемых ᅚзадач, ᅚквалификации ᅚи ᅚсработанности ᅚчленов ᅚколлектива, ᅚих ᅚличных ᅚособенностей ᅚ[4, ᅚc.123].

В ᅚзависимости ᅚот ᅚнаправленности ᅚруководителя ᅚ- ᅚна ᅚинтересы ᅚдела ᅚили ᅚвзаимоотношения ᅚс ᅚлюдьми ᅚ- ᅚможно ᅚпостроить ᅚ«управленческую ᅚматрицу» ᅚ(впервые ᅚописана ᅚв ᅚ1960-е ᅚгоды ᅚамериканскими ᅚпсихологами ᅚРобертом ᅚБлейком, ᅚДжейн ᅚМутон), ᅚвыделив ᅚ5 ᅚтипов ᅚруководителей. ᅚЭта ᅚмодель ᅚтакже ᅚполучила ᅚназвание ᅚ«решетка ᅚменеджмента», ᅚили ᅚ«управленческая ᅚрешетка ᅚГРИД». ᅚДанная ᅚмодель ᅚпредставляет ᅚпять ᅚбазовых ᅚтипов ᅚповедения ᅚруководителя. ᅚДействия ᅚруководителя ᅚосуществляются ᅚв ᅚдвух ᅚосновных ᅚизмерениях ᅚ[19, ᅚc.23]:

-забота ᅚо ᅚпроизводстве ᅚ(ось ᅚX) ᅚ- ᅚзначение ᅚ«П» ᅚ(производство) ᅚпо ᅚгоризонтали ᅚколичественно ᅚотражает ᅚориентированность ᅚруководителя ᅚна ᅚдостижение ᅚпроизводственных ᅚцелей, ᅚопору ᅚна ᅚформальную ᅚорганизацию ᅚи ᅚвласть ᅚруководителя;

-забота ᅚо ᅚлюдях ᅚ(ось ᅚУ) ᅚ- ᅚзначение ᅚ"Л" ᅚ(люди) ᅚпо ᅚвертикали ᅚколичественно ᅚотражает ᅚориентированность ᅚв ᅚпроцессе ᅚруководства ᅚна ᅚформирование ᅚи ᅚподдержание ᅚблагоприятного ᅚсоциально-психологического ᅚклимата ᅚв ᅚколлективе, ᅚна ᅚлюдей. ᅚТочка ᅚпересечения ᅚперпендикуляров, ᅚпроведенных ᅚна ᅚграфике ᅚот ᅚполученных ᅚзначений ᅚ«Л» ᅚи ᅚ«П», ᅚопределяет ᅚконкретное ᅚзначение ᅚколичественной ᅚоценки ᅚстиля ᅚруководства. ᅚЭта ᅚоценка ᅚлежит ᅚв ᅚпределах ᅚ4-х ᅚкрайних ᅚстилей. ᅚФактически ᅚруководитель ᅚсамоустранился ᅚот ᅚработы, ᅚпустил ᅚвсе ᅚна ᅚсамотек ᅚи ᅚпросто ᅚпроводит ᅚвремя, ᅚпередавая ᅚинформацию ᅚот ᅚсвоих ᅚруководителей ᅚподчиненным ᅚи ᅚнаоборот.

Стиль ᅚ«Групповое ᅚуправление» ᅚ- ᅚидеальный ᅚстиль ᅚруководства, ᅚпри ᅚкотором ᅚв ᅚмаксимальной ᅚстепени ᅚпроявляется ᅚориентированность ᅚна ᅚдостижение ᅚвысоких ᅚпроизводственных ᅚрезультатов ᅚи ᅚна ᅚзаботу ᅚо ᅚсоздании ᅚблагоприятного ᅚсоциально-психологического ᅚклимата ᅚв ᅚколлективе. ᅚТакой ᅚстиль, ᅚкак ᅚправило, ᅚпозволяет ᅚдобиваться ᅚуспешного ᅚрешения ᅚпроизводственных ᅚзадач ᅚи ᅚодновременно ᅚсоздавать ᅚусловия ᅚдля ᅚнаиболее ᅚполного ᅚраскрытия ᅚтворческих ᅚспособностей ᅚработников ᅚи ᅚблагоприятного ᅚразвития ᅚвзаимоотношений ᅚв ᅚколлективе.

Стиль ᅚ«Власть ᅚ- ᅚподчинение» ᅚ(«менеджмент ᅚзадач») ᅚ- ᅚприсущ ᅚчаще ᅚвсего ᅚруководителям-автократам, ᅚзаботящимся ᅚтолько ᅚо ᅚработе, ᅚо ᅚвыполнении ᅚпроизводственно-хозяйственных ᅚзадач, ᅚигнорирующим ᅚчеловеческий ᅚфактор, ᅚличность ᅚработника, ᅚмнение ᅚколлектива. ᅚНередко ᅚтакой ᅚруководитель ᅚпревращается ᅚв ᅚ«погонялу» ᅚи ᅚдействует ᅚпо ᅚпринципу ᅚ«давай-давай», ᅚкоторый ᅚсо ᅚвременем ᅚизживает ᅚсебя ᅚнастолько, ᅚчто ᅚперестает ᅚприносить ᅚуспехи ᅚв ᅚдостижении ᅚпроизводственных ᅚцелей ᅚи ᅚвызывает ᅚнапряженность ᅚв ᅚколлективе.

Стиль ᅚ«Управление ᅚв ᅚстиле ᅚзагородного ᅚклуба» ᅚ- ᅚруководитель ᅚочень ᅚмало ᅚзаботится ᅚо ᅚпроизводстве, ᅚесли ᅚвообще ᅚзаботится ᅚо ᅚнем. ᅚВсе ᅚвнимание ᅚруководителя ᅚнаправлено ᅚна ᅚподдержание ᅚи ᅚсохранение ᅚхороших ᅚприятельских ᅚотношений ᅚс ᅚподчиненными. ᅚСоздается ᅚтакой ᅚсоциально-психологический ᅚклимат, ᅚгде ᅚвсе ᅚрасслаблены, ᅚдружны. ᅚИ ᅚэтот ᅚпсихологический ᅚклимат, ᅚкомфорт ᅚобволакивает ᅚколлектив, ᅚотодвигая ᅚна ᅚ2-й ᅚплан ᅚрешение ᅚпроизводственных ᅚзадач. ᅚВ ᅚконечном ᅚсчете, ᅚтакая ᅚориентация ᅚна ᅚчеловеческие ᅚотношения ᅚне ᅚтолько ᅚзатрудняет ᅚдостижение ᅚпроизводственных ᅚрезультатов, ᅚно ᅚи ᅚподрывает ᅚизнутри ᅚсложившийся ᅚуютный ᅚсоциально-психологический ᅚклимат. ᅚЭто ᅚможет ᅚпривести ᅚк ᅚутрате ᅚруководителем ᅚавторитета ᅚлидера.

Стиль ᅚ«Организационное ᅚуправление» ᅚ- ᅚприсущ ᅚруководителям, ᅚкоторые ᅚпроявляют ᅚв ᅚравной ᅚмере ᅚограниченную ᅚзаботу, ᅚкак ᅚо ᅚдостижении ᅚвысоких ᅚпроизводственных ᅚрезультатов, ᅚтак ᅚи ᅚо ᅚнуждах ᅚи ᅚпотребностях ᅚработников. ᅚТакие ᅚруководители ᅚдобиваются ᅚнекоторых ᅚдостижений ᅚпо ᅚобоим ᅚсоставляющим ᅚстиля ᅚруководства ᅚ- ᅚсредних, ᅚно ᅚне ᅚвыдающихся. ᅚВ ᅚтех ᅚили ᅚиных ᅚконкретных ᅚситуациях ᅚнаиболее ᅚэффективными ᅚоказываются ᅚте ᅚили ᅚиные ᅚстили ᅚруководства. ᅚВ ᅚцелом ᅚже ᅚследует ᅚпризнать, ᅚчто ᅚнаиболее ᅚгармоничным ᅚи ᅚрезультативным ᅚявляется ᅚстиль, ᅚсочетающий ᅚтехнократический ᅚи ᅚгуманистический ᅚподходы, ᅚмаксимальное ᅚвнимание, ᅚкак ᅚк ᅚпроблемам ᅚпроизводства, ᅚтак ᅚи ᅚк ᅚлюдям. ᅚПомимо ᅚнаправленности ᅚна ᅚинтересы ᅚдела ᅚлибо ᅚна ᅚинтересы ᅚлюдей ᅚвстречаются ᅚруководители ᅚ(Карьерист, ᅚнекоторые ᅚвиды ᅚМанипулятора) ᅚс ᅚповышенной ᅚнаправленностью ᅚна ᅚсвои ᅚсобственные ᅚинтересы ᅚ(ради ᅚдостижения ᅚсвоих ᅚцелей, ᅚкарьеры ᅚмогут ᅚпринести ᅚв ᅚжертву ᅚинтересы ᅚдела ᅚили ᅚлюдей), ᅚа ᅚтакже ᅚруководители ᅚ(Бюрократ) ᅚс ᅚнаправленностью ᅚна ᅚофициальную ᅚсубординацию ᅚ[5, ᅚc.61].

Существует ᅚгипотеза ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚвсе ᅚчетыре ᅚвида ᅚстилей ᅚмогут ᅚбыть ᅚв ᅚзависимости ᅚот ᅚспецифической ᅚситуации, ᅚв ᅚкоторой ᅚони ᅚдолжны ᅚсебя ᅚпроявить, ᅚэффективными ᅚи ᅚнеэффективными. ᅚСитуация ᅚможет ᅚбыть ᅚописана ᅚчерез ᅚвоздействие:

1. ᅚОрганизационной ᅚструктуры ᅚи ᅚклимата ᅚорганизации.

2. ᅚСпособа ᅚработы, ᅚтребования ᅚзадачи.

3. ᅚНачальника.

4. ᅚКоллег.

5. ᅚПодчиненных.

Таким ᅚобразом, ᅚнет ᅚединственно ᅚправильного ᅚстиля ᅚруководства, ᅚа ᅚв ᅚразличных ᅚситуациях ᅚтребуется ᅚтакже ᅚразличное ᅚповедение ᅚруководителя. ᅚНосителями ᅚчетырех ᅚосновных ᅚвидов ᅚстилей ᅚруководства ᅚявляются:

- ᅚориентированный ᅚна ᅚпроцедуру ᅚруководитель ᅚполагается ᅚв ᅚпервую ᅚочередь ᅚна ᅚспособ, ᅚметоды, ᅚсистему ᅚи ᅚпредпочитает ᅚстабильную ᅚокружающую ᅚситуацию;

- ᅚориентирующийся ᅚна ᅚотношения ᅚруководитель ᅚподчеркивает ᅚхорошие ᅚмежличностные ᅚотношения ᅚи ᅚучитывает ᅚпотребности ᅚсотрудников;

- ᅚориентированный ᅚна ᅚинтеграцию ᅚруководитель ᅚстремится ᅚк ᅚравномерному ᅚодинаковому ᅚвниманию ᅚк ᅚчеловеку ᅚи ᅚзадачам

2. ᅚСОСТОЯНИЕ ᅚРУКОВОДСТВА ᅚВ ᅚ«MARS ᅚTRAVEL»

2.1 ᅚХарактеристика ᅚдеятельности ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel»

Миссией ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel» ᅚявляется ᅚоказание ᅚуслуг ᅚвысокого ᅚкачества ᅚпо ᅚбронированию ᅚи ᅚпродаже ᅚбилетов, ᅚпо ᅚоформлению ᅚмеждународных ᅚудостоверений, ᅚоформлению ᅚстраховок ᅚдля ᅚвыезжающих ᅚза ᅚрубеж, ᅚпо ᅚреализации ᅚпрограммы ᅚWork ᅚ& ᅚTravel ᅚUSA. ᅚИнтересы ᅚклиентов ᅚпревыше ᅚвсего. ᅚВ ᅚработе ᅚиспользуется ᅚиндивидуальный ᅚподход ᅚк ᅚкаждому ᅚклиенту. ᅚ

«MARS ᅚTravel» ᅚсоздано ᅚв ᅚвиде ᅚобщества ᅚс ᅚограниченной ᅚответственностью. ᅚНа ᅚрынке ᅚтуристических ᅚуслуг ᅚданная ᅚправовая ᅚформа ᅚявляется ᅚнаиболее ᅚнадёжной ᅚи ᅚмобильной ᅚк ᅚпостоянно ᅚизменяющимся ᅚвнешним ᅚусловиям.

«MARS ᅚTravel» ᅚдействует ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚгражданским ᅚзаконодательством, ᅚдругими ᅚнормативно-правовыми ᅚактами ᅚРоссийской ᅚФедерации, ᅚдействующими ᅚна ᅚтерритории ᅚРоссии ᅚи ᅚУставом ᅚОбщества. ᅚ

Адрес: ᅚ142600, ᅚМосковская ᅚобласть, ᅚОрехово-Зуево ᅚг., ᅚКарла ᅚЛибкнехта ᅚулица, ᅚ9

Рисунок ᅚ1. ᅚМесторасположение ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel» ᅚ[24]

Все ᅚпродукты ᅚи ᅚуслуги, ᅚреализуемые ᅚСамарским ᅚобособленным ᅚподразделением ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel» ᅚможно ᅚусловно ᅚподразделить ᅚна ᅚ2 ᅚгруппы: ᅚосновные ᅚи ᅚдополнительные.

К ᅚосновным ᅚможно ᅚотнести ᅚте ᅚпродукты ᅚи ᅚуслуги, ᅚкоторые ᅚоказывают ᅚосновное ᅚвлиянием ᅚна ᅚформирование ᅚпотребительского ᅚспроса ᅚи ᅚприбыльность ᅚкомпании. ᅚК ᅚним ᅚотносится ᅚпрограмма ᅚWork ᅚ& ᅚTravel, ᅚпродажа ᅚавиабилетов ᅚи ᅚмеждународные ᅚобразовательные ᅚпрограммы.

Дополнительные, ᅚв ᅚсвою ᅚочередь, ᅚпредставляют ᅚнабор ᅚтоваров ᅚи ᅚуслуг, ᅚкоторые ᅚне ᅚприносят ᅚбольшой ᅚприбыли, ᅚно ᅚделают ᅚосновной ᅚпродукт ᅚболее ᅚценным ᅚс ᅚточки ᅚзрения ᅚпотребителей. ᅚЭто ᅚIBS ᅚ- ᅚпродукты ᅚ(бронирование ᅚотелей ᅚи ᅚхостелов), ᅚоформление ᅚмедицинских ᅚстраховок ᅚи ᅚреализация ᅚмеждународных ᅚудостоверений ᅚстудента ᅚ(ISIC), ᅚпреподавателя ᅚ(ITIC) ᅚи ᅚмолодежи ᅚ(GO ᅚ- ᅚ25) ᅚ[8, ᅚc.190].

Таблица ᅚ1. ᅚУслуги ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel»

№ ᅚп/п	Продукт ᅚи ᅚуслуги	Цена, ᅚруб. ᅚза ᅚединицу
1	Билеты	4000 ᅚ– ᅚ60 ᅚ000
2	Хостелы	от ᅚ750
3	Страховки	от ᅚ25
4	ISIC	300
5	W&T	45 ᅚ000
6	Обучение	55 ᅚ000

Для ᅚопределения ᅚэкономического ᅚсостояния ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel» ᅚнеобходимо ᅚпроследить ᅚобъемы ᅚпредоставленных ᅚуслуг ᅚза ᅚвсе ᅚвремя ᅚдеятельности ᅚАгентства.

Руководитель ᅚподразделения ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel» ᅚявляется ᅚнепосредственным ᅚруководителем ᅚАгентства, ᅚрешает ᅚвсе ᅚтекущие ᅚвопросы, ᅚобщается ᅚс ᅚклиентами, ᅚсоставляет ᅚи ᅚподписывает ᅚдоговора. ᅚТак ᅚже ᅚв ᅚего ᅚобязанности ᅚвходит:

- ᅚформирование ᅚи ᅚзакрепление ᅚв ᅚорганизации ᅚработников ᅚтребуемой ᅚквалификации;

- ᅚулучшение ᅚкачественного ᅚсостава ᅚперсонала;

Таблица ᅚ2. ᅚДинамика ᅚпродаж ᅚ2013 ᅚ– ᅚ2017 ᅚгг.

Продукты	2013	2014	2015	2016	2017 ᅚ(6 ᅚмесяцев)
Авиабилеты	182	561	782	954	504
ISIC	741	1402	2182	3120	1824
Страховки	174	416	858	920	510
IBS	3	4	63	124	63

- ᅚсоздание ᅚусловий ᅚстимулирующих ᅚрост ᅚпрофессиональной ᅚкомпетенции ᅚвсех ᅚработающих ᅚв ᅚорганизации;

- ᅚформирование ᅚусловий ᅚи ᅚстимулов ᅚкарьерного ᅚроста;

- ᅚдостижение ᅚмаксимальной ᅚэффективности ᅚтруда ᅚработников ᅚвсех ᅚуровней ᅚна ᅚоснове ᅚреализации ᅚгибкой ᅚполитики ᅚматериального ᅚи ᅚнематериального ᅚстимулирования, ᅚукрепления ᅚдисциплины ᅚтруда;

- ᅚобеспечение ᅚхорошего ᅚморально-психологического ᅚклимата ᅚв ᅚколлективе, ᅚвыявление ᅚпричин ᅚи ᅚпоиск ᅚпутей ᅚустранения ᅚконфликтов;

- ᅚобеспечение ᅚнорм ᅚтрудового ᅚправа ᅚв ᅚработе ᅚс ᅚперсоналом.

2.2 ᅚОценка ᅚстиля ᅚруководства ᅚв ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel»

Ведущему ᅚменеджеру ᅚтуристической ᅚкомпании ᅚбыл ᅚпредложен ᅚтест ᅚ«Лидерство ᅚи ᅚстиль ᅚуправления», ᅚчтобы ᅚузнать, ᅚкак ᅚона ᅚсама ᅚсебя ᅚоценит ᅚ«со ᅚстороны», ᅚдостаточно ᅚли ᅚона ᅚкорректна ᅚв ᅚотношении ᅚсо ᅚсвоими ᅚсотрудниками, ᅚколлегами. ᅚВ ᅚтеоретической ᅚчасти ᅚмы ᅚговорили ᅚо ᅚразличиях ᅚмежду ᅚлидером ᅚи ᅚруководителем, ᅚи ᅚизвестно, ᅚкак ᅚнеобходимо ᅚначальнику ᅚстремится ᅚбыть ᅚлидером, ᅚбыть ᅚближе ᅚк ᅚэтому ᅚпонятию. ᅚОсновной ᅚзадачей ᅚв ᅚданном ᅚтесте ᅚявляется ᅚопределить, ᅚобладает ᅚли ᅚруководитель ᅚкакой-либо ᅚгруппой ᅚлидерских ᅚкачеств, ᅚкакой ᅚстиль ᅚповедения ᅚв ᅚобщении ᅚс ᅚподчиненными ᅚвыбирает, ᅚкак ᅚвоспринимают ᅚподчиненные ᅚего ᅚприсутствие ᅚна ᅚданном ᅚрабочем ᅚместе. ᅚТем ᅚсамым, ᅚсделаем ᅚвывод ᅚо ᅚстиле ᅚруководства, ᅚкаждый ᅚиз ᅚкоторых ᅚрассматривался ᅚв ᅚтеоретической ᅚчасти.

1. ᅚСклонны ᅚли ᅚвы ᅚискать ᅚпути ᅚк ᅚпримирению ᅚпосле ᅚочередного ᅚслужебного ᅚконфликта?

а) ᅚВсегда ᅚищу ᅚпути ᅚк ᅚпримирению.

б) ᅚВ ᅚнекоторых ᅚслучаях ᅚищу ᅚпути ᅚк ᅚпримирению.

в) ᅚНикогда ᅚне ᅚищу ᅚпути ᅚк ᅚпримирению ᅚ[17, ᅚc.105]

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚчеловек ᅚне ᅚвсегда ᅚидет ᅚна ᅚкомпромиссы, ᅚотстаивает ᅚсвою ᅚточку ᅚзрения, ᅚно ᅚв ᅚто ᅚже ᅚвремя ᅚприслушивается ᅚк ᅚмнению ᅚдругих ᅚлюдей, ᅚесли ᅚони ᅚправы. ᅚМожет ᅚуступить, ᅚесли ᅚэто ᅚбудет ᅚмешать ᅚработе ᅚвсего ᅚколлектива, ᅚа ᅚэто ᅚможет ᅚснизить ᅚпроизводительность ᅚтруда ᅚв ᅚцелом.

2.Как ᅚвы ᅚведете ᅚсебя ᅚв ᅚкритической ᅚситуации?

а) ᅚВнутренне ᅚкиплю.

б) ᅚСохраняю ᅚполное ᅚспокойствие.

в) ᅚТеряю ᅚсамообладание[17, ᅚc.105].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚа). ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚчеловек ᅚпсихологически ᅚуравновешен, ᅚа ᅚсвои ᅚэмоции ᅚон ᅚсохраняет ᅚв ᅚсебе, ᅚвнешне ᅚостается ᅚспокойным, ᅚадекватным. ᅚВ ᅚтаком ᅚсостоянии ᅚон ᅚсможет ᅚпринять ᅚверное ᅚрешение ᅚвзвесив ᅚвсе ᅚ«за» ᅚи ᅚ«против». ᅚЭто ᅚхорошее ᅚкачество ᅚруководителя.

3. ᅚКакой ᅚсчитают ᅚвас ᅚколлеги?

а) ᅚСамоуверенной ᅚи ᅚзавистливой.

б) ᅚДружелюбной.

в) ᅚСпокойной ᅚи ᅚне ᅚзавистливой[17, ᅚc.105].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚчеловек ᅚкультурный, ᅚвежливый, ᅚстарается ᅚбыть ᅚдля ᅚсвоих ᅚсотрудников ᅚне ᅚтолько ᅚруководителем, ᅚно ᅚи ᅚдругом, ᅚему ᅚдоверяют, ᅚему ᅚподчиняются, ᅚк ᅚнему ᅚтянутся ᅚлюди.

4. ᅚКак ᅚвы ᅚотреагируете, ᅚесли ᅚвам ᅚпредложат ᅚответственную ᅚдолжность?

а) ᅚПриму ᅚее ᅚс ᅚнекоторыми ᅚопасениями.

б) ᅚСоглашусь ᅚбез ᅚколебаний.

в) ᅚОткажусь ᅚот ᅚнее ᅚради ᅚсобственного ᅚспокойствия[17, ᅚc.105].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚа). ᅚЧеловек ᅚготов ᅚзанять ᅚответственную ᅚдолжность, ᅚно ᅚон ᅚуже ᅚпривык ᅚк ᅚсвоей ᅚработе, ᅚс ᅚкоторой ᅚон ᅚвполне ᅚсправляется. ᅚНо ᅚради ᅚпродвижения ᅚпо ᅚкарьерной ᅚлестнице ᅚон ᅚконечно ᅚпойдет ᅚна ᅚэту ᅚдолжность ᅚи ᅚбудит ᅚтак ᅚже ᅚна ᅚней ᅚстарательно ᅚработать, ᅚчтобы ᅚв ᅚдальнейшем ᅚзанять ᅚдолжность ᅚеще ᅚвыше. ᅚВедь ᅚлюбой ᅚруководитель ᅚхочет ᅚдостичь ᅚвысшего ᅚуровня ᅚуправления, ᅚно, ᅚне ᅚпройдя ᅚнизовой ᅚуровень ᅚуправления ᅚочень ᅚтяжело ᅚэто ᅚсделать.

5. ᅚКак ᅚвы ᅚпрореагируете, ᅚесли ᅚкто-либо ᅚиз ᅚколлег ᅚбез ᅚразрешения ᅚвозьмет ᅚс ᅚвашего ᅚстола ᅚкакой-нибудь ᅚдокумент?

а) ᅚВыдам ᅚему ᅚпо ᅚпервое ᅚчисло.

б) ᅚЗаставлю ᅚвернуть.

в) ᅚСпрошу, ᅚне ᅚнужно ᅚли ᅚему ᅚеще ᅚчто-нибудь[17, ᅚc.106].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЧеловек ᅚтребует ᅚпорядка, ᅚуважения, ᅚчто ᅚбы ᅚсотрудники ᅚспрашивали ᅚу ᅚнего ᅚразрешения, ᅚно ᅚесли ᅚони ᅚэто ᅚвсе-таки ᅚсделали ᅚдолжны ᅚвернуть ᅚс ᅚизвинениями, ᅚа ᅚесли ᅚэтого ᅚне ᅚтребовать, ᅚто ᅚсотрудники ᅚне ᅚтолько ᅚдокумент ᅚвозьмут ᅚони ᅚи ᅚвнимания ᅚобращать ᅚна ᅚруководителя ᅚне ᅚбудут, ᅚэто ᅚпросто ᅚнельзя ᅚдопустить. ᅚКричать ᅚтоже ᅚне ᅚследует, ᅚиначе ᅚсотрудники ᅚбоятся ᅚбудут ᅚдаже ᅚподойти ᅚк ᅚруководителя, ᅚдаже ᅚесли ᅚэто ᅚкрайне ᅚне ᅚобходимо.

6. ᅚЕсли ᅚвы ᅚв ᅚчем-то ᅚуверены, ᅚникто ᅚне ᅚразубедит ᅚвас?

а) ᅚМеня ᅚникто ᅚне ᅚразубедит.

б) ᅚВлиятельные ᅚлюди ᅚсмогут ᅚразубедить.

в) ᅚМеня ᅚлегко ᅚразубедить[17, ᅚc.106].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚОна ᅚсчитает, ᅚчто ᅚее ᅚмогут ᅚубедить ᅚтолько ᅚте ᅚкоторые ᅚвыше ᅚее, ᅚв ᅚтом ᅚслучае ᅚона ᅚпросто ᅚподчинится ᅚим, ᅚно ᅚскорей ᅚвсего ᅚостанется ᅚпри ᅚсвоем ᅚмнении, ᅚа ᅚэто ᅚочень ᅚплохо, ᅚведь ᅚчеловек ᅚне ᅚхочет ᅚслушать ᅚи ᅚсвоих ᅚсотрудников ᅚв ᅚтом ᅚчисле, ᅚона ᅚхочет, ᅚчто ᅚбы ᅚбыло ᅚвсе ᅚтак ᅚкак ᅚона ᅚскажет.

7. ᅚСчитаете ᅚсебя ᅚспособным ᅚк ᅚкомпромиссам?

а) ᅚДа, ᅚя ᅚспособна ᅚк ᅚкомпромиссам.

б) ᅚВсегда ᅚиду ᅚна ᅚкомпромисс.

в) ᅚНикогда ᅚне ᅚиду ᅚна ᅚкомпромиссы[17, ᅚc.106].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚа). ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚчеловек ᅚхочет ᅚдобиться ᅚхороших ᅚрезультатов ᅚна ᅚпроизводстве ᅚи ᅚготов ᅚнаходить ᅚкомпромиссы ᅚв ᅚрешении ᅚкаких-либо ᅚзадач ᅚколлектива. ᅚЭто ᅚхорошее ᅚкачество ᅚруководителя.

8. ᅚКакими ᅚвы ᅚсчитаете ᅚсвои ᅚвзгляды ᅚна ᅚжизнь?

а) ᅚСбалансированными.

б) ᅚЛегкомысленными.

в) ᅚКрайне ᅚжесткими[17, ᅚc.106].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚа). ᅚЧеловек ᅚкак ᅚмыслит, ᅚтак ᅚи ᅚделает. ᅚОна ᅚне ᅚтребует ᅚот ᅚсотрудников ᅚневозможного, ᅚвсе ᅚв ᅚпределах ᅚразумного. ᅚПеред ᅚтем ᅚкак ᅚувеличить ᅚплан ᅚвыпускаемой ᅚпродукции ᅚили ᅚужесточение ᅚмер ᅚпо ᅚведению ᅚконтроля, ᅚона ᅚобязательно ᅚпроведет ᅚсобрание ᅚ(«кружок ᅚкачества») ᅚсреди ᅚсотрудников, ᅚна ᅚкотором ᅚвсе ᅚэто ᅚобсудят, ᅚвыслушают ᅚмнение ᅚкаждого ᅚотдельно. ᅚБаланс ᅚвласти ᅚэто ᅚкогда ᅚподчиненный ᅚзависит ᅚот ᅚруководителя ᅚ(выплата ᅚзаработной ᅚплаты, ᅚпоощрения), ᅚтак ᅚже ᅚкак ᅚруководитель ᅚот ᅚподчиненного ᅚ(своевременное ᅚвыполнение ᅚработы, ᅚколичество, ᅚкачество).

9. ᅚЧто ᅚвы ᅚпредпринимаете, ᅚесли ᅚне ᅚвсе ᅚудается?

а) ᅚПытаюсь ᅚсвалить ᅚвину ᅚна ᅚдругого.

б) ᅚСмиряюсь.

в) ᅚСтановлюсь ᅚосторожным[17, ᅚc.107].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚв). ᅚЧеловек ᅚстанет ᅚдействовать ᅚосторожнее, ᅚпроверяя ᅚкаждую ᅚмелочь, ᅚдело ᅚсделает ᅚпусть ᅚмедленнее, ᅚно ᅚкачественно, ᅚон ᅚнайдет ᅚлюдей-специалистов ᅚв ᅚданной ᅚобласти. ᅚВедь ᅚнастоящий ᅚменеджер ᅚне ᅚможет ᅚвсе ᅚсделать ᅚсам ᅚу ᅚнего ᅚдолжны ᅚбыть ᅚспециалисты ᅚво ᅚвсех ᅚобластях ᅚ(бухгалтерский ᅚучет, ᅚюриспруденция ᅚи ᅚт.д.) ᅚи ᅚон ᅚсам ᅚтоже ᅚдолжен ᅚзнать ᅚо ᅚкаждой ᅚобласти ᅚкратко. ᅚА ᅚесли ᅚу ᅚнего ᅚчто-то ᅚне ᅚполучается ᅚв ᅚего ᅚличных ᅚделах, ᅚто ᅚон ᅚне ᅚдолжен ᅚсдаваться, ᅚведь ᅚчеловек ᅚучится ᅚна ᅚсвоих ᅚошибках ᅚучится, ᅚчто ᅚбы ᅚвсе ᅚполучилось ᅚнадо ᅚк ᅚэтому ᅚупорно ᅚстремиться.

10. ᅚЧто ᅚвы ᅚощущаете, ᅚесли ᅚдолжность, ᅚкоторую ᅚвы ᅚхотели ᅚзанять, ᅚдосталась ᅚдругому?

а) ᅚ"И ᅚзачем ᅚя ᅚтолько ᅚна ᅚэто ᅚнервы ᅚтратил ᅚ(а).

б) ᅚ"Видно, ᅚэтот ᅚчеловек ᅚначальнику ᅚприятнее".

в) ᅚ"Может ᅚбыть, ᅚмне ᅚэто ᅚудастся ᅚв ᅚдругой ᅚраз"[17, ᅚc.107]

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚв). ᅚПосле ᅚтакой ᅚситуации ᅚчеловек ᅚпросто ᅚзадумается ᅚи ᅚбудет ᅚискать ᅚв ᅚсебе ᅚнедостатки ᅚи ᅚбудит ᅚих ᅚисправлять, ᅚи ᅚбудет ᅚработать ᅚеще ᅚлучше. ᅚВедь ᅚесли ᅚон ᅚсейчас ᅚопустит ᅚруки, ᅚто ᅚуже ᅚдальше ᅚон, ᅚвероятно, ᅚничего ᅚне ᅚдобьется. ᅚНужно ᅚстановится ᅚболее ᅚактивным, ᅚболее ᅚстремительным, ᅚно ᅚи ᅚначальнику ᅚнавязываться ᅚне ᅚследует, ᅚхороший ᅚначальник ᅚвидит ᅚстремление ᅚкаждого ᅚсвоего ᅚсотрудника.

11. ᅚПрежде ᅚчем ᅚпринять ᅚрешение, ᅚвыслушиваете ᅚразличные ᅚмнения?

а) ᅚНикогда ᅚне ᅚвыслушиваю ᅚмнение ᅚдругих.

б) ᅚИногда ᅚмогу ᅚвыслушать ᅚмнение ᅚдругого ᅚчеловека.

в) ᅚВсегда ᅚслушаю ᅚмнение ᅚдругих[17, ᅚc.108].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЗначит ᅚчеловек ᅚс ᅚнежеланием ᅚслушает ᅚдругих ᅚлюдей, ᅚно ᅚпонимает, ᅚчто ᅚдругие ᅚмогут ᅚдать ᅚдельный ᅚсовет ᅚбез ᅚкоторого ᅚне ᅚобойтись ᅚили ᅚпримут ᅚкакое-то ᅚрешение, ᅚкоторого ᅚон ᅚсам ᅚне ᅚможет ᅚили ᅚне ᅚдолжен ᅚпринимать.

12. ᅚКак ᅚвы ᅚбудете ᅚсебя ᅚвести, ᅚесли ᅚв ᅚрезультате ᅚдорожной ᅚпробки ᅚвы ᅚопоздали ᅚна ᅚважные ᅚделовые ᅚпереговоры?

а) ᅚБуду ᅚнервничать ᅚво ᅚвремя ᅚпереговоров.

б) ᅚПопытаюсь ᅚвызвать ᅚснисходительность ᅚпартнеров.

в) ᅚПросто ᅚогорчусь[17, ᅚc.108].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚчеловек ᅚне ᅚрастеряется ᅚв ᅚлюбой ᅚситуации, ᅚон ᅚостанется ᅚспокойным, ᅚрассудительным,

13. ᅚКак ᅚвы ᅚотноситесь ᅚк ᅚсвоим ᅚуспехам?

а) ᅚПобеда ᅚ-- ᅚмоя ᅚцель.

б) ᅚЧувствую ᅚсебя ᅚвновь ᅚмолодым ᅚи ᅚэто ᅚощущение ᅚценю.

в) ᅚЕсли ᅚпроигрываю, ᅚочень ᅚсержусь[17, ᅚc.108].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚа). ᅚЧеловек ᅚлюбит ᅚпобеждать, ᅚпобеда ᅚпридает ᅚему ᅚбольше ᅚуверенности ᅚв ᅚсебе. ᅚУ ᅚчеловека ᅚесть ᅚопределенная ᅚцель ᅚ- ᅚпобеждать, ᅚэто ᅚочень ᅚхорошее ᅚкачество ᅚдля ᅚруководителя. ᅚПобеда ᅚне ᅚтолько ᅚв ᅚспорте, ᅚно ᅚи ᅚделах ᅚэто ᅚбольшой ᅚуспех ᅚв ᅚжизни. ᅚТакой ᅚчеловек ᅚзнает, ᅚчего ᅚон ᅚхочет ᅚи ᅚдобивается ᅚэтого, ᅚдля ᅚэтого ᅚу ᅚнего ᅚесть ᅚконкретная ᅚцель ᅚ- ᅚидти ᅚвперед ᅚи ᅚпобеждать ᅚвсегда, ᅚа ᅚесли ᅚгде ᅚне ᅚполучится, ᅚне ᅚсдаваться ᅚи ᅚпродолжать ᅚсвой ᅚпуть ᅚк ᅚпобеде.

14. ᅚПредпочитаете ᅚвсе ᅚделать ᅚсами?

а) ᅚЛюблю ᅚничего ᅚне ᅚделать.

б) ᅚСтараюсь ᅚвсе ᅚделать ᅚсама.

в) ᅚПрошу ᅚкого-то ᅚмне ᅚпомочь[17, ᅚc.108].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚчеловек ᅚне ᅚхочет ᅚделегировать ᅚсвои ᅚполномочия, ᅚне ᅚдоверяет ᅚсвоим ᅚсотрудникам, ᅚа ᅚдоверяет ᅚтолько ᅚсамому ᅚсебе.

15. ᅚПредпочитаете ᅚуступить, ᅚчем ᅚспорить?

а) ᅚВсегда ᅚвсе ᅚуступаю ᅚдругим.

б) ᅚСпорю ᅚпока ᅚне ᅚдокажу, ᅚчто ᅚя ᅚправ.

в) ᅚУступлю, ᅚесли ᅚспор ᅚпереходит ᅚв ᅚконфликтную ᅚситуацию[17, ᅚc.109].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚв). ᅚЗначит ᅚчеловек ᅚне ᅚхочет ᅚтратить ᅚвремя ᅚна ᅚспоры ᅚи ᅚсоздавать ᅚконфликт ᅚв ᅚколлективе, ᅚон ᅚидет ᅚна ᅚуступки, ᅚно ᅚв ᅚпоследствии ᅚможет ᅚдоказать, ᅚчто ᅚон ᅚбыл ᅚправ.

16. ᅚКакой ᅚвы ᅚчеловек?

а) ᅚСредней ᅚактивности. ᅚб) ᅚСамоуверенный. ᅚв) ᅚПробивной[17, ᅚc.109].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚв). ᅚЧеловек ᅚникогда ᅚне ᅚсдается ᅚвсегда ᅚидет ᅚк ᅚсвоей ᅚконкретной ᅚцели. ᅚЕсли ᅚэто ᅚне ᅚполучится ᅚпервый ᅚраз, ᅚон ᅚпойдет ᅚвторой ᅚи ᅚтретий ᅚраз. ᅚОн ᅚочень ᅚхорошо ᅚзнает ᅚсвои ᅚправа, ᅚи ᅚобязанности ᅚтем ᅚсамым ᅚбудет ᅚдобиваться ᅚдостойного ᅚотношения ᅚк ᅚсебе ᅚи ᅚк ᅚсвоим ᅚсотрудникам, ᅚблизким ᅚлюдям. ᅚОн ᅚникогда ᅚне ᅚбудит ᅚшуметь ᅚ(шум ᅚтолько ᅚмешает ᅚв ᅚделах), ᅚкричать, ᅚстучать ᅚруками ᅚи ᅚногами, ᅚон ᅚуверено ᅚбудит ᅚдобиваться ᅚсвоей ᅚцели.

17. ᅚЧто ᅚвы ᅚскажете ᅚподчиненному, ᅚесли ᅚстолкнулись ᅚс ᅚним ᅚв ᅚдверях?

а) ᅚ"Простите, ᅚэто ᅚмоя ᅚвина".

б) ᅚ"Ничего, ᅚпустяки".

в) ᅚ"А ᅚповнимательнее ᅚВы ᅚне ᅚмогли ᅚбыть?" ᅚ[17, ᅚc.109]

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚчеловек ᅚне ᅚвспыльчивый, ᅚуравновешенный, ᅚне ᅚагрессивный, ᅚно ᅚи ᅚмеланхолик, ᅚа ᅚскорей ᅚвсего ᅚсангвиник. ᅚС ᅚподчиненными ᅚстарается ᅚбыть ᅚобщительным, ᅚтактичным, ᅚкультурным, ᅚделикатным, ᅚчто ᅚбы ᅚего ᅚне ᅚбоялись, ᅚа ᅚуважали, ᅚвосхищались, ᅚценили. ᅚУ ᅚтакого ᅚруководителя ᅚзахочет ᅚработать ᅚкаждый ᅚчеловек.

18. ᅚВ ᅚстрессовом ᅚсостоянии ᅚнеожиданно ᅚпереходите ᅚна ᅚкрик?

а) ᅚВ ᅚнекоторых ᅚслучаях ᅚмогу ᅚприменить ᅚкрик.

б) ᅚСтараюсь ᅚникогда ᅚне ᅚкричать.

в) ᅚВ ᅚстрессовом ᅚсостоянии ᅚвсегда ᅚперехожу ᅚна ᅚкрик[17, ᅚc.110].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЗначит, ᅚчеловек ᅚсчитает, ᅚчто ᅚкриком ᅚон ᅚничего ᅚне ᅚрешит. ᅚИ ᅚстарается ᅚбез ᅚкрика ᅚвсе ᅚрешать, ᅚно ᅚесли ᅚэтого ᅚне ᅚудается, ᅚто ᅚон ᅚможет ᅚи ᅚкрикнуть ᅚв ᅚредком ᅚслучае. ᅚВедь ᅚесть ᅚруководители, ᅚкоторых ᅚвнутренне ᅚбоятся, ᅚа ᅚвнешне ᅚочень ᅚуважают, ᅚхотя ᅚони ᅚникогда ᅚне ᅚкричат ᅚна ᅚподчиненных. ᅚ«Чтобы ᅚбыть ᅚхорошим ᅚруководителем, ᅚнужно ᅚеще ᅚи ᅚбыть ᅚхорошим ᅚполитиком».

19. ᅚСпособны ᅚточно ᅚвыражать ᅚсвои ᅚмысли?

а) ᅚКак ᅚдумаю, ᅚтак ᅚи ᅚговорю.

б) ᅚДа, ᅚя ᅚвсегда ᅚстараюсь ᅚвыражать ᅚсвои ᅚмысли ᅚточно.

в) ᅚМне ᅚочень ᅚтяжело ᅚвыражать ᅚсвои ᅚмысли[17, ᅚc.110].

Менеджер ᅚвыбрала ᅚответ ᅚб). ᅚЗначит, ᅚчто ᅚэтот ᅚруководитель ᅚпонятно, ᅚясно ᅚизложит ᅚтребуемые ᅚзадачи ᅚсвоим ᅚподчиненным, ᅚа ᅚони ᅚсоответственно ᅚсмогут ᅚих ᅚчетко ᅚи ᅚправильно ᅚвыполнить. ᅚИ ᅚэто ᅚприведет ᅚк ᅚэффективной ᅚработе ᅚколлектива ᅚв ᅚцелом. ᅚВедь ᅚот ᅚтого, ᅚкак ᅚруководитель ᅚобъяснит ᅚзадачи ᅚподчиненным, ᅚтак ᅚони ᅚих ᅚи ᅚвыполнят.

Вывод: ᅚТестируемый ᅚменеджер ᅚявляется ᅚчеловеком, ᅚобладающим ᅚценными ᅚлидерскими ᅚкачествами. ᅚОна ᅚстремится ᅚдостигнуть ᅚвсех ᅚжизненных ᅚуспехов, ᅚи ᅚобладает ᅚвсеми ᅚданными ᅚдля ᅚэтого. ᅚУмеет ᅚчувствовать ᅚлюдей ᅚи ᅚспособна ᅚидти ᅚна ᅚкомпромисс. ᅚВ ᅚней ᅚдостаточно ᅚ«здорового ᅚчестолюбия», ᅚона ᅚумеренно ᅚагрессивна. ᅚНе ᅚбоится ᅚответственности. ᅚСпособна ᅚдумать ᅚна ᅚперспективу ᅚи ᅚверно ᅚоценивать ᅚситуацию, ᅚчто ᅚдает ᅚей ᅚпреимущество ᅚпри ᅚпринятии ᅚрешений. ᅚНо ᅚона ᅚхочет ᅚделать ᅚвсе ᅚтак, ᅚкак ᅚона ᅚсчитает ᅚнужным.

3. ᅚМЕРОПРИЯТИЯ ᅚПО ᅚСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ᅚСИСТЕМЫ ᅚЛИДЕРСТВА ᅚВ ᅚОРГАНИЗАЦИИ ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTRAVEL»

Анализ, ᅚпроведенный ᅚв ᅚтуристическом ᅚпредприятии ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel», ᅚпоказал, ᅚчто ᅚна ᅚрассматриваемом ᅚпредприятии ᅚсуществует ᅚцелый ᅚряд ᅚпроблем ᅚпо ᅚуправлению, ᅚкоторые ᅚнеобходимо ᅚисправлять.

1. Делегирование ᅚсвоих ᅚполномочий ᅚподчиненным

Причины, ᅚпо ᅚкоторым ᅚруководитель ᅚс ᅚнежеланием ᅚделегируют ᅚполномочия ᅚподчиненным ᅚ[16, ᅚc.120]:

Заблуждение ᅚ- ᅚ«Я ᅚэто ᅚсделаю ᅚлучше»; ᅚОтсутствие ᅚдоверия ᅚк ᅚподчиненным; ᅚБоязнь ᅚриска

В ᅚрассматриваемом ᅚслучае ᅚменеджер ᅚне ᅚхочет ᅚосуществлять ᅚпроцесс ᅚделегирования ᅚсвоих ᅚполномочий ᅚподчиненному. ᅚОна ᅚпривыкла ᅚвсе ᅚделать ᅚсама, ᅚне ᅚлюбит ᅚпринимать ᅚрешение, ᅚпока ᅚвсе ᅚсама ᅚне ᅚувидит, ᅚдоверяет ᅚтолько ᅚсамой ᅚсебе. ᅚСчитает, ᅚчто ᅚона ᅚэто ᅚсделает ᅚлучше ᅚдругих.

Для ᅚулучшения ᅚработы ᅚэтому ᅚруководителю ᅚнеобходимо ᅚ[11, ᅚc.49]:

-Начать ᅚпроцесс ᅚделегирование ᅚсвоих ᅚполномочии ᅚподчиненным

-Обучать ᅚи ᅚразвивать ᅚподчиненных

-Как ᅚможно ᅚбольше ᅚобщаться ᅚс ᅚподчиненными

-Применять ᅚсистему ᅚстимулирования ᅚподчиненных

-Соблюдать ᅚпринцип ᅚмежду ᅚответственностью ᅚи ᅚполномочиями

-Понятно ᅚизлагать ᅚих ᅚобязанности, ᅚпределы ᅚполномочий.

Если ᅚвсе ᅚэти ᅚтребования ᅚбудут ᅚвыполняться, ᅚтогда ᅚв ᅚорганизации ᅚвырастит ᅚпроизводительность, ᅚкачество ᅚтруда. ᅚА ᅚсамому ᅚруководителю ᅚбудет ᅚлегче ᅚработать, ᅚпотому ᅚчто ᅚпоявятся ᅚлюди, ᅚкоторые ᅚбудут ᅚделать ᅚкакую-то ᅚчасть ᅚработы ᅚза ᅚнего, ᅚа ᅚон ᅚбудит ᅚвести ᅚконтроль ᅚза ᅚее ᅚвыполнением ᅚи ᅚу ᅚнего ᅚпоявится ᅚвремя ᅚдля ᅚсамообразования, ᅚповышения ᅚквалификации, ᅚкомандировки

2) ᅚУстанавливать ᅚдвухстороннее ᅚобщение. ᅚРуководитель ᅚи ᅚподчиненный ᅚдолжны ᅚвысказывать ᅚпроблемы ᅚи ᅚобсуждать ᅚих. ᅚТем ᅚболее ᅚэто ᅚкасается ᅚвопросов, ᅚнапрямую ᅚсвязанных ᅚс ᅚдеятельностью ᅚкомпании, ᅚучитывая, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚмогут ᅚдать ᅚдельный ᅚсовет;

3) ᅚИзбегать ᅚчрезмерного ᅚконтроля ᅚ- ᅚэто ᅚбудет ᅚпоглощать ᅚвнимание ᅚсотрудников ᅚна ᅚчем-то ᅚодном ᅚво ᅚвред ᅚобщей ᅚцели. ᅚНеобходимость ᅚконтроля ᅚв ᅚданной ᅚситуации, ᅚв ᅚданное ᅚвремя ᅚдолжна ᅚбыть ᅚопределенна;

4) ᅚВознаграждать ᅚза ᅚдостижения ᅚрезультата. ᅚЕсли ᅚработник ᅚне ᅚощущает ᅚтакой ᅚсвязи, ᅚили ᅚвознаграждение ᅚне ᅚсправедливо ᅚих ᅚпроизводительность ᅚбудет ᅚослабевать;

5) ᅚОриентироваться ᅚна ᅚинтересы ᅚдела ᅚи ᅚуспехи ᅚколлектива;

6) ᅚПовышать ᅚквалификацию ᅚрабочим; ᅚсамому ᅚруководителю ᅚповышать ᅚквалификацию ᅚв ᅚобласти ᅚлидерства;

7) ᅚРуководителю ᅚнеобходимо ᅚпонятно ᅚизлагать ᅚобязанности, ᅚзадачи, ᅚпределы ᅚполномочий ᅚсвоим ᅚподчиненным;

8) ᅚПрименять ᅚсистему ᅚстимулирования ᅚподчиненных ᅚ[10, ᅚc.71]:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким ᅚобразом, ᅚруководитель ᅚ- ᅚдолжностное ᅚлицо, ᅚна ᅚкоторое ᅚофициально ᅚвозложены ᅚфункции ᅚуправления ᅚколлективом ᅚи ᅚорганизации ᅚего ᅚдеятельности.

Стиль ᅚруководства ᅚ(управления) ᅚ- ᅚсовокупность ᅚнаиболее ᅚхарактерных ᅚи ᅚустойчивых ᅚметодов ᅚрешения ᅚтиповых ᅚзадач ᅚи ᅚвыработки ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚс ᅚучетом ᅚособенностей ᅚвзаимодействия ᅚдолжностных ᅚлиц, ᅚподчиненных ᅚданному ᅚруководителю. ᅚСтиль ᅚруководства ᅚопределяется ᅚособенностями ᅚвластно-распорядительных ᅚотношений ᅚруководителя ᅚи ᅚчленов ᅚколлектива ᅚпри ᅚподготовке, ᅚпринятии ᅚи ᅚреализации ᅚуправленческого ᅚрешения.

Большинство ᅚисследователей ᅚвыделяют ᅚследующие ᅚстили ᅚруководства:

-Директивный ᅚстиль ᅚ(авторитарный);

-Демократический ᅚстиль ᅚ(коллегиальный);

-Либеральный ᅚстиль ᅚ(попустительский ᅚили ᅚанархический).

Не ᅚсуществует ᅚ«плохих» ᅚили ᅚ«хороших» ᅚстилей ᅚуправления. ᅚ ᅚКонкретная ᅚситуация, ᅚвид ᅚдеятельности, ᅚличностные ᅚособенности ᅚподчиненных ᅚи ᅚдр. ᅚфакторы ᅚобусловливают ᅚоптимальное ᅚсоотношение ᅚкаждого ᅚстиля ᅚи ᅚпреобладающий ᅚстиль ᅚруководства. ᅚИзучение ᅚпрактики ᅚруководства ᅚорганизациями ᅚсвидетельствует, ᅚчто ᅚв ᅚработе ᅚэффективного ᅚруководителя ᅚв ᅚтой ᅚили ᅚиной ᅚстепени ᅚприсутствует ᅚкаждый ᅚиз ᅚтрех ᅚстилей ᅚруководства.

Подводя ᅚитог ᅚисследованию, ᅚпроведенному ᅚв ᅚкомпании ᅚООО ᅚ«MARS ᅚTravel», ᅚреализующей ᅚсвою ᅚдеятельность ᅚв ᅚсфере ᅚуслуг, ᅚможно ᅚсделать ᅚследующие ᅚвыводы.

В ᅚходе ᅚисследования ᅚбыли ᅚразработаны ᅚпрактические ᅚрекомендации ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚуправления ᅚпредприятием:

-Делегировать ᅚсвоих ᅚполномочий ᅚподчиненным;

-Устанавливать ᅚдвухстороннее ᅚобщение, ᅚособенно ᅚэто ᅚкасается ᅚвопросов, ᅚнапрямую ᅚсвязанных ᅚс ᅚдеятельностью ᅚкомпании, ᅚучитывая, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚмогут ᅚдать ᅚдельный ᅚсовет;

-Избегать ᅚчрезмерного ᅚконтроля;

-Вознаграждать ᅚза ᅚдостижения ᅚрезультата;

-Ориентироваться ᅚна ᅚинтересы ᅚдела ᅚи ᅚуспехи ᅚколлектива;

-Повышать ᅚквалификацию ᅚрабочим; ᅚсамому ᅚруководителю ᅚповышать ᅚквалификацию ᅚв ᅚобласти ᅚлидерства;

-Руководителю ᅚнеобходимо ᅚпонятно ᅚизлагать ᅚобязанности, ᅚзадачи, ᅚпределы ᅚполномочий ᅚсвоим ᅚподчиненным;

-Применять ᅚсистему ᅚстимулирования ᅚподчиненных.

Таким ᅚобразом, ᅚв ᅚходе ᅚнаписания ᅚданной ᅚкурсовой ᅚработы ᅚбыли ᅚрешены ᅚзадачи, ᅚпоставленные ᅚвначале: ᅚбыли ᅚрассмотрены ᅚпонятие ᅚи ᅚсущность ᅚстиля ᅚруководства, ᅚпроанализированы ᅚосновные ᅚстили ᅚруководства; ᅚвыявлен ᅚстиль ᅚруководства ᅚменеджера ᅚтуристического ᅚпредприятия; ᅚданы ᅚконкретные ᅚрекомендации ᅚпо ᅚусовершенствованию ᅚстиля ᅚруководства ᅚи ᅚповышения ᅚэффективности ᅚлидерского ᅚповедения ᅚменеджера ᅚна ᅚоснове ᅚпроведённого ᅚанализа.

Поставленная ᅚв ᅚданной ᅚработе ᅚцель ᅚдостигнута.

Подводя ᅚитог ᅚпроведенных ᅚисследований, ᅚможно ᅚсделать ᅚвывод, ᅚчто ᅚесли ᅚне ᅚбудет ᅚлидерства, ᅚпредприятие, ᅚи ᅚв ᅚчастности ᅚтуристическая ᅚорганизация, ᅚимеет ᅚгораздо ᅚменьше ᅚшансов ᅚдостигнуть ᅚмаксимум ᅚпроизводительности, ᅚцелостного ᅚрезультата ᅚи ᅚгармонии ᅚв ᅚотношениях ᅚсотрудников. ᅚЭто ᅚосновной ᅚинструмент ᅚуправления ᅚпредприятием, ᅚкоторым ᅚнеобходимо ᅚобладать, ᅚразвивать ᅚи ᅚуметь ᅚиспользовать ᅚна ᅚпрактике. ᅚИ, ᅚпоэтому ᅚнеудивителен ᅚвсе ᅚвозрастающий ᅚинтерес ᅚк ᅚданной ᅚтеме ᅚмногих ᅚкомпаний ᅚразных ᅚразмеров. ᅚЛидерство ᅚ- ᅚэто ᅚновая ᅚмодель ᅚуправления, ᅚспособная ᅚобеспечить ᅚвыживание ᅚтуристического ᅚпредприятия ᅚв ᅚсовременных ᅚусловиях.

Проведенные ᅚисследования ᅚи ᅚрекомендации ᅚмогут ᅚбыть ᅚиспользованы ᅚна ᅚлюбом ᅚтуристическом ᅚпредприятии, ᅚт.к. ᅚлидерство ᅚи ᅚруководство ᅚявляется ᅚострой ᅚпроблемой ᅚв ᅚменеджменте ᅚи ᅚорганизационном ᅚповедении.

Можно ᅚтакже ᅚсделать ᅚвывод, ᅚчто ᅚведущий ᅚменеджер ᅚкомпании ᅚООО ᅚMARS ᅚTravel» ᅚгармонично ᅚсочетает ᅚавторитарный ᅚи ᅚдемократический ᅚстили ᅚруководства: ᅚстремится ᅚсоздать ᅚблагожелательную, ᅚкомфортную ᅚобстановку ᅚв ᅚколлективе ᅚ(что ᅚхарактерно ᅚдля ᅚдемократического ᅚстиля), ᅚно ᅚв ᅚто ᅚже ᅚвремя ᅚсохраняет ᅚобщую ᅚориентацию ᅚна ᅚцель, ᅚтяжело ᅚтерпит ᅚвозражения ᅚи ᅚконтролирует ᅚдействия ᅚподчиненных.

СПИСОК ᅚИСПОЛЬЗУЕМОЙ ᅚЛИТЕРАТУРЫ

1. Анокова ᅚН. ᅚВ. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚН. ᅚВ. ᅚАнокова. ᅚ- ᅚМ.: ᅚЭкзамен, ᅚ2015. ᅚ- ᅚ352 ᅚс. ᅚ
2. Аширов ᅚД. ᅚА. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚД. ᅚА. ᅚАширов. ᅚ- ᅚМ.: ᅚПроспект, ᅚ2014. ᅚ- ᅚ432 ᅚс. ᅚ
3. Бухалков ᅚМ. ᅚИ. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚМ. ᅚИ. ᅚБухалков. ᅚ- ᅚМ.: ᅚИнфра-М, ᅚ2014. ᅚ- ᅚ400 ᅚс. ᅚ
4. Горелик ᅚО. ᅚМ. ᅚПроизводственный ᅚменеджмент. ᅚПринятие ᅚи ᅚреализация ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚ/ ᅚО. ᅚМ. ᅚГорелик. ᅚ- ᅚМ.: ᅚКноРус, ᅚ2011. ᅚ- ᅚ272 ᅚс. ᅚ
5. Дорофеев ᅚВ.Д., ᅚШмелева ᅚА.Н., ᅚШестопал ᅚН.Ю. ᅚМенеджмент. ᅚМ.: ᅚИнфра-М, ᅚ2014. ᅚ- ᅚ440 ᅚс.
6. Журавлев ᅚА. ᅚЛ. ᅚСоциальная ᅚпсихология ᅚ/ ᅚА. ᅚЛ. ᅚЖуравлев, ᅚВ. ᅚА. ᅚСоснин, ᅚМ. ᅚА. ᅚКрасников. ᅚ- ᅚМ.: ᅚФорум, ᅚИнфра-М, ᅚ2010. ᅚ- ᅚ416 ᅚс ᅚЗельдович ᅚБ. ᅚЗ. ᅚОрганизационное ᅚповедение: ᅚУчебное ᅚпособие ᅚ. ᅚМ.: ᅚАспект ᅚПресс, ᅚ2014. ᅚ320 ᅚс.
7. Зуб ᅚА. ᅚТ. ᅚПринятие ᅚуправленческих ᅚрешений. ᅚТеория ᅚи ᅚпрактика ᅚ/ ᅚА. ᅚТ. ᅚЗуб. ᅚ- ᅚМ.: ᅚФорум, ᅚИнфра-М, ᅚ2010. ᅚ- ᅚ400 ᅚс.
8. Кафидов ᅚВ. ᅚВ. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚВ. ᅚВ. ᅚКафидов. ᅚ- ᅚМ.: ᅚПитер, ᅚ2015. ᅚ- ᅚ208 ᅚс. ᅚ
9. Кови ᅚС. ᅚЛидерство, ᅚоснованное ᅚна ᅚпринципах. ᅚМ.: ᅚАльпина ᅚБизнес ᅚБукс, ᅚ2014. ᅚ302 ᅚс.
10. Кузнецов ᅚБ. ᅚТ. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚБ. ᅚТ. ᅚКузнецов, ᅚА. ᅚБ. ᅚКузнецов. ᅚ- ᅚМ.: ᅚИнфра-М, ᅚ2015. ᅚ- ᅚ576 ᅚс.
11. Кравченко ᅚА.И., ᅚТюрина ᅚИ.О. ᅚСоциология ᅚуправления: ᅚФундаментальный ᅚкурс. ᅚ- ᅚ2-е ᅚизд., ᅚиспр. ᅚи ᅚдоп. ᅚ- ᅚМ.: ᅚАкадемический ᅚпроект, ᅚ2005. ᅚ- ᅚ1136 ᅚс.
12. Крюков ᅚС.В. ᅚОрганизационное ᅚповедение: ᅚТеория ᅚи ᅚпрактика. ᅚРостов-на-Дону, ᅚФеникс, ᅚ2016. ᅚ272 ᅚс.
13. Мескон ᅚМ.Х., ᅚАльберт ᅚМ., ᅚХедоури ᅚФ. ᅚОсновы ᅚменеджмента. ᅚ3-е ᅚизд.: ᅚПер. ᅚс ᅚангл. ᅚМ.: ᅚООО ᅚИздательский ᅚдом ᅚ«Вильямс», ᅚ2014. ᅚ672 ᅚс.
14. Менеджмент: ᅚУчеб. ᅚПособие ᅚдля ᅚстудентов ᅚвузов./Под ᅚред. ᅚВ.В.Лукашевича, ᅚН.И.Астаховой. ᅚ- ᅚМ.:ЮНИТИ-ДАНА, ᅚ2005. ᅚ- ᅚ255 ᅚс.
15. Менеджмент. ᅚКраткий ᅚкурс: ᅚУчебное ᅚпособие./Под ᅚред. ᅚВ.С.Юкаева. ᅚ- ᅚМ.: ᅚДашков ᅚи ᅚКо, ᅚ2005. ᅚ- ᅚ104 ᅚс.
16. Питерс ᅚТ. ᅚОсновы. ᅚЛидерство. ᅚСПб.: ᅚСтокгольмская ᅚшкола ᅚэкономики ᅚв ᅚСанкт-Перербург, ᅚ2016. ᅚ160 ᅚс.
17. Слотина ᅚТ. ᅚВ. ᅚПсихология ᅚличности ᅚ/ ᅚТ. ᅚВ. ᅚСлотина. ᅚ- ᅚМ.: ᅚПитер, ᅚ2014. ᅚ- ᅚ304 ᅚс.Хмельник ᅚД.В. ᅚРуководство ᅚи ᅚлидерство ᅚна ᅚразличных ᅚэтапах ᅚжизненного ᅚцикла ᅚорганизации. ᅚАвтореф. ᅚдисс. ᅚ… ᅚканд. ᅚэк. ᅚнаук. ᅚМ., ᅚ2015. ᅚ- ᅚ26 ᅚс.
18. Спивак ᅚВ. ᅚА. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚВ. ᅚА. ᅚСпивак. ᅚ- ᅚМ.: ᅚЭксмо, ᅚ2015. ᅚ- ᅚ336 ᅚс. ᅚ
19. Тебекин ᅚА. ᅚВ. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ/ ᅚА. ᅚВ. ᅚТебекин. ᅚ- ᅚМ.: ᅚКноРус, ᅚ2015. ᅚ- ᅚ624 ᅚс.
20. Шейн ᅚЭ. ᅚКорпоративная ᅚкультура ᅚи ᅚлидерство. ᅚ- ᅚСПб: ᅚПитер, ᅚ2014.- ᅚ280 ᅚс.
21. Юделовиц ᅚДж., ᅚКох ᅚР., ᅚФилд ᅚР. ᅚЛидерство. ᅚМ.: ᅚЭксмо, ᅚ2015. ᅚ176 ᅚс.
22. Ивасенко ᅚА. ᅚГ. ᅚРазработка ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚ/ ᅚА. ᅚГ. ᅚИвасенко, ᅚЯ. ᅚИ. ᅚНиконова, ᅚЕ. ᅚН. ᅚПлотникова. ᅚ- ᅚМ.: ᅚКноРус, ᅚ2011. ᅚ- ᅚ168 ᅚс.
23. Юкаева ᅚВ. ᅚС. ᅚПринятие ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚ/ ᅚВ. ᅚС. ᅚЮкаева, ᅚЕ. ᅚВ. ᅚЗубарева, ᅚВ. ᅚВ. ᅚЧувикова. ᅚ- ᅚМ.: ᅚДашков ᅚи ᅚКо, ᅚ2010. ᅚ- ᅚ324 ᅚс.
24. Информация ᅚо ᅚтуристическом ᅚагентстве ᅚ«MARS ᅚTRAVEL» ᅚ[Электронный ᅚресурс] ᅚ- ᅚhttp://www.spr.ru/orehovo-zuevo-i-orehovo-zuevskiy-rayon/mars-travel-219333.html ᅚ(дата ᅚобращения: ᅚ16.04.2020)