Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

Введение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире.

Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации.

Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления.

Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления.

Планирование – это непрерывный процесс создания и реализации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Организация как функция управления направлена на реализацию планов.

Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он включает установление стандартов, измерение результатов и принятие необходимых корректирующих мер.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что от правильной организации функции менеджмента зависит работа всего предприятия.

Целью данной работы является рассмотрение основных функция менеджмента.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

• рассмотрены различия и сходства в понятиях «менеджмент» и «управление»;
• рассмотрена классификация основных функций менеджмента;
• рассмотрена внутренняя и внешняя среда менеджмента;
• проанализирована реализация основных функция менеджмента на примере ПАО «ВымпелКом».

Объектом исследования является коммерческая организация ПАО «ВымпелКом».

Предметом исследования основные функции менеджмента.

1 Теоретические основы основных функций менеджмента

1.1 Различия и сходства к понятиям «менеджмент» и «управление»

Уточним и более подробно рассмотрим термины «менеджмент» и «управление». По мнению многих авторов, эти термины считаются идентичными, так как понятие «управление» - это перевод с английского термина «management» [13].

В отечественной литературе дано большое количество определений менеджмента. В «Экономическом словаре» менеджмент определяется как успешное управление, как деятельность, которая удается и получается. При этом указывается, что менеджмент является многозначным [3].

В «Большом экономическом словаре» менеджмент определяется как рациональное управление современным производством, тесно связанное с улучшением организации и внедрения новых технологий и методов управления для повышения эффективности производства и бизнеса.

Основная цель менеджмента - получение высокой прибыли производства при минимальных затратах [6]. Большой словарь-справочник «Экономика и право» определяет «менеджмента» как управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и используемых для повышения эффективности производства и увеличения прибылей/

Новая экономическая энциклопедия рассматривает менеджмент как систему управления предприятием, фирмой, учреждением, коммерческой организацией или как предпринимательское управление [5]. «Современный экономический словарь» определяет менеджмент как: совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и его персоналом.

Цель менеджмента - достижение максимальной эффективности производства и лучшего использования ресурсного потенциала предприятия (фирмы, компании, учреждения).

В «Бизнес-словаре» понятие «менеджмент» определяется как совокупность принципов, методов, средств и форм управления экономическим субъектом для улучшения эффективности его деятельности, снижения затрат и увеличения прибыли [7].

По Ж. Т. Тощенко, менеджмент – это способы и методы познания и регулирования экономических и социальных процессов в организациях [6].

В терминологическом словаре «Бизнес и менеджмент» менеджмент рассматривается как частное лицо или группа лиц, которая отвечает за изучение, анализ, формулирование управленческих решений и принятие необходимых действий на благо организации. И несёт ответственность за функции прогнозирования, планирования, координации деятельности, мотивации, коммуникации, контроля [9].

Резюмируя приведённые определения можно сказать, что менеджмент - это сумма определенных технологий для увеличения эффективности деятельности любой системы на уровне организации (предприятия, фирмы, учреждения) с целью увеличения прибыли. Таким образом, менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов преимущественно базирующихся на экономических механизмах.

Менеджмент детище рыночной экономики. Он появился благодаря потребности бизнеса в эффективном управлении. Поэтому основной целью менеджмента является получение максимальной прибыли, или доходности, в деятельности организации путем минимизации затрат за счёт рациональной организации производственного процесса. Включая управление производством и развитие технологической базы, а также эффективного использования кадрового потенциала при одновременном повышении мотивации, творческой активности каждого сотрудника.

Управление в отечественной научной литературе определяется как функция организмов, систем различной природы (биологических, социальных, технических), которая обеспечивает сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы или сознательно поставленную цель [10]. Управление - это властная форма труда, закреплённая социальными отношениями людей в трудовом коллективе. Она характеризуется местом в организации труда (важностью и сложностью выполняемых задач), которое, как правило, называют должностью, или местом в системе распределения труда.

В «Современном экономическом словаре» управление — это сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов управления на людей и экономические объекты, с целью получения желаемые результаты.

В «Новой экономической энциклопедии» управление - это процесс поддержания функционирования или перевода системы из одного состояния в другое посредством целенаправленного воздействия на объект управления с целью изменения его состояния [12].

«Большая экономическая энциклопедия» трактует управление как целенаправленные, целесообразные действия, направленные на согласование мнений людей и совместимость их деятельности [13].

В словаре-справочнике «Экономика и право» управление трактуется как совокупность действий, выбранных на основе анализа определенной информации, направленных на поддержание и оптимизацию функционирования объекта в соответствии с имеющейся программой или целью функционирования [14].

Таким образом управление, можно определить управление как процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект для обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Таким образом, понятия «управление» и «менеджмент» имеют сходства и различия.

Основное сходство заключается в том, что они направлены на достижение поставленной цели или целей. И управление, и менеджмент способствуют развитию системы, в которой они применяются.

Различия. Понятие «управление», является более широким понятием, чем «менеджмент». Управление включает в себя понятие «менеджмент».

Управление - это всегда процесс, направленный на какие-то действия, а менеджмент - это как правило, совокупность способов, инструментов для достижения цели и осуществления управления. Менеджмент направлен на получение максимальной прибыли, управление - на развитие объекта управления. Менеджмент использует кадровый ресурс только как средство для совершенствования деятельности организации, а управление использует человеческий ресурс как объект влияния. Менеджмент обязательно должен быть эффективным, управление может быть любым.

1.2 Классификация функций менеджмента

Существует несколько отличающихся друг от друга классификаций функций менеджмента. Дело тут в авторе, каждый теоретик, обобщая материал старается привнести в теорию управления свое видение.

Вот и получается, что функций управления очень много – планирование целеполагание, организация, мотивирование, руководство, контроль, координация и так далее. Некоторые авторы укрупняют функции менеджмента, другие наоборот дробят их. Получаем, что количество функций меняется от 4 и до 6-8 штук. Сформулируем далее наиболее часто встречаемые классификации.

Функции менеджмента по Мескону (или функции управления по процессному подходу). Это классификация самая распространенная и самая цитируемая, как зарубежными авторами, так и отечественными. Данная концепция выделяет 4 основные функции управления [17]:

• планирование,
• организация,
• мотивация,
• контроль.
  И два связывающих процесса:
• процесс коммуникаций,
• процесс принятия решений.

Схематически функции по данной классификации приведены на рисунке.

Рисунок 1 - Функции менеджмента по Мескону

Однако кроме классификации, представленной в книге «Основы менеджмента» Мескона и Хедоури, в нашей стране часто используются функции, предложенные Румянцевой. По сути это российский аналог функций менеджмента.

Функции менеджмента по Румянцевой включают в себя 5 составных элементов [14]:

• планирование,
• организация,
• мотиваций,
• контроль,
• координация.

Схематически модель Румянцевой выглядит так.

Рисунок 2 - Функции менеджмента по Румянцевой

Данная схема имеет такую взаимосвязь неслучайно. Дело в том, что связывающую роль между основными функциями управления в данном случае выполняет функция координация. Если в модели процессного подхода роль связей выполняют коммуникации и принятие решений, то здесь это именно координация.

Теперь установим взаимосвязь между функциями управления и определим их сущность.

Итак, примем за основу систему функций менеджмента из 4 функций и двух связывающих процессов. Дадим им определение.

Планирование как функция управления – это процесс определения целей и направлений движения организации. Планирование — это разработка конкретных целей и планов, которые организация хотела бы достичь в обозримом периоде.

Организация как функция управления – это процесс распределения конкретных заданий конкретным исполнителям. Организовывая, мы создаем определенную структуру работы, или организации, или действий.

Мотивация как функция управления – это процесс побуждения сотрудников к более эффективной работе. Мотивируя персонал, мы стремимся получить от него большую отдачу и производительность труда.

Контроль как функция управления – это процесс проверки, то, что обеспечивает нам максимально эффективное следование намеченным параметрам, так как сравниваем мы с планом. Контрольная функция, основанная на обратной связи, это основа процессов управления.

Процесс коммуникаций – связывающий процесс, дающий возможность протекать всему процессу управления – это процесс обмена информацией.

Процесс принятия решений – основная деятельность менеджера – это выбор альтернативы.

Два указанных связывающих процесса подводят нас к понятию взаимосвязи функций менеджмента. Суть этой связи состоит в том, что функции управления выполняются, последовательно начиная с планирования заканчивая контролем. Но они не смогли бы осуществляться, если бы не было связи между этими функциями. Роль связующих выполняет обмен информацией и принятие решений.

Вернемся к нашей схеме функций управления по процессному подходу

Рисунок 3 – Цикл менеджмента

Эту схему часто называют цикл менеджмента. Все стрелки на схеме — это связывающие процессы — коммуникации и принятие решений.

Все функции между собой взаимосвязаны, все выполняют общую плановую цель. Но для того чтобы функция смогла работать, необходима информация и необходимо принятие решений. Таким образом, мы имеет циклический взаимосвязанный процесс работы функций управления.

1.3 Внутренняя и внешняя среда менеджмента

Организационная среда — это элементы и факторы, которые окружают любую организацию, и влияет на процессы, которые в ней протекают. Насколько они разнообразны? Тут можно провести параллель с астрономией, факторов столько, сколько звезд на небе. И пусть это образное сравнение, но доля правды в нем есть, факторы разнообразны, и уровень и степень их влияния различна, а потому их можно выделить очень много [17].

В теории менеджмента принято подразделять среду организации. При этом деление проводится, как правило, на две структурные части. Это внутренняя среда организации и внешняя среда. Учитывая их название, эти две среды отличаются друг от друга как вход и выход или как верх и низ. В общем виде организационная среда выглядит как многослойный пирог.

Рисунок 4 – Среда организации

Непосредственное и дальнее окружение представляют собой внешнюю среду организации. Далее разберем подробнее элементы организационной среды.

Внутренняя среда – это элементы или факторы, которые находятся внутри организации. Здесь стоит говорить о родстве понятия внутренней среды и системного похода к управлению. Именно система состоит из частей, которые взаимосвязаны между собой. Точно также и внутренние переменные взаимодействуют друг с другом и дают или не дают возможность организации эффективно работать [18].

Основные элементы внутренней среды это собственно подсистемы внутри организации. При выделении элементов можно использовать два подхода. Общетеоретический или классический и технологический или административный.

Технологически любая организация состоит из ряда внутренних элементов, о которых говорил еще Анри Файоль. Опираясь на его виды деятельности, мы им ожжем сказать, что к элементам внутренней среды относятся [6]:

• производственная подсистема;
• коммерческая подсистема;
• учетная подсистема;
• подсистема безопасности;
• подсистема управления.

В этом подходе можно проводить выделение элементов внутренней среды и по отделам, которые есть в организации – кадры, экономический, продаж, производственный и так далее.

Более же распространенный подход выделяет пять основных элементов внутренней среды. При этом считается, что внутренние переменные неразрывно взаимосвязаны. Эту взаимосвязь можно представить схематически.

Неразрывная взаимосвязь внутренних переменных организации.

Рисунок 5 – Внутренние переменные организации

Охарактеризуем кратко перечисленные элементы внутренней среды.
Цели – это основа любой организации, это основа всего менеджмента, организации создаются для целей.

Люди – это вторая базовая основа организации, нет без человека действий даже при очень хороших целях.

Структура – это своеобразный каркас или скелет организации, расставляет все и всех по местам.

Задачи – говорят, кто и что должен делать в организации.
Технология – это процесс работы, то, как организация работает, и делают продукцию или оказывает услуги.

Таким образом, все переменные оказывают влияние на деятельность всей организации. Кроме того, даже если одна переменная отсутствует, то уже и организации не будет, это и есть неразрывная взаимосвязь внутренних переменных организации. Нет людей, некому работать, нет целей, не для чего работать, нет задача, неизвестно кто и что делает и так далее.

Внешняя среда или как часто ее называют, деловая среда, находится за пределами организации. Эта среда очень разнообразна и оказывает существенное влияние на деятельность всех организаций. Влияние это может быть, как положительным, так и отрицательным.

К примеру, введение продуктового эмбарго в России отрицательно сказалось на деятельности торговых сетей особенно крупных, им пришлось искать новые каналы поставок, новые продукты внутри страны. В тоже время для отечественных производителей это положительный факт, так как они могу продавать свою продукцию в большем объеме не испытывая конкуренции с иностранными производителями, прежде всего Европейскими.
Уровень и степень влияния также различна. Если конкурент предложил новый вид продукции, то организация может ответить тем же. А вот если случился экономический кризис, то здесь что-то противопоставить нечего, нудно будет приспосабливаться. Такие различия и обусловили появление двух элементов внешней среды – среды прямого воздействия и среды косвенного воздействия.
Схематически внешнюю среду можно представить следующим образом.

Рисунок 6 – Внешняя среда организации

Среда прямого воздействия – это факторы в непосредственной близости от организации, которые влияют на нее непосредственно, но и организация на такие факторы также влияет. Получаем взаимовлияние фактора на организацию и организацию на фактор.

Элементы внешней среды организации прямого воздействия:

• конкуренты – предлагают аналогичную продукцию, отвлекают на себя наших возможных потребителей, предлагают им более интересную продукцию;
• потребители – те, кто приносит нам основную прибыль, покупают нашу продукцию, но могут и уйти от организации вслед за конкурентами;
• поставщики – дают возможность работать организации, предоставляя необходимые материалы, но могут и не предоставить и тогда у организации возникнут трудности, к поставщикам относят и организации инфраструктуры;
• трудовые ресурсы – самый уникальный фактор, присутствует и во внутренней среде, и во внешней, в данном случае это те, кто в организацию может прийти, влияют уровнем квалификации или наоборот ее отсутствием, улучшая или ухудшая эффективность работы компании;
• законы и органы государственного регулирования и контроля – устанавливают правила игры всех организаций, обязывают выполнять их и наказывают за несоблюдение норм законодательства.

Среда косвенного воздействия – это макрофакторы оказывающие влияние на деятельность организаций, не всегда сразу, однако сами организации ничего противопоставить им не могут. Косвенная среда заставляет организацию играть по правилам среды. Организация может спрогнозировать и подготовиться или уже приспосабливаться к изменениям. Ну а если не вышло, то значит, организацию ждет разрушение.

Основные элементы среды косвенного воздействия и их влияние на организацию:

• экономическая среда – влияние экономических процессов,
• политическая среда – влияние политических процессов и преобразований,
• научно-техническая среда – влияние новых технологий и инноваций,
• социокультурная среда – влияние общества, моды в обществе, культурного уклада,
• природная среда – влияние различных природных факторов и техногенных,
• международная среда – влияние событий, протекающих в жизни мирового сообщества.

Итого можно сделать вывод, что внешняя среда организации оказывает серьезное влияние на все процессы, протекающие в жизни любых организаций. Современный менеджмент говорит о необходимости постоянно и систематически собирать, и анализировать данные о внешней среде.

Процесс сбора информации о среде и особенно ее анализа для современного управления крайне важен, все это дает поле для дальнейших управленческих процедур и действий.

2. Реализация основных функций менеджмента на примере ПАО «ВымпелКом»

2.1 Экономическая характеристика ПАО «ВымпелКом»

Компания «ВымпелКом» была создана 15 сентября 1992 года российским радиотехником Дмитрием Зиминым и американским бизнесменом Оги Фабелой II.

В 1993 году начала предоставлять услуги сотовой связи под брендом «Билайн». В 1996 году компанию «ВымпелКом» официально включили в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

С 2009 года входит группу компаний Veon Ltd (до сентября 2017 года — VimpelCom Ltd), оказывающей услуги 235 млн абонентов в 13 странах. Крупнейшими акционерами Veon Ltd являются LetterOne Михаила Фридмана (47,9%) и норвежская Telenor (14,6%).

В России работает под брендом «Билайн». Предоставляет услуги сотовой (GSM, UMTS и LTE) и фиксированной связи, проводного (FTTB) и беспроводного (Wi-Fi) доступа в сеть и IP-телевидения. Сейчас сотовой связью «Билайн» в России пользуются 57 млн человек, абонентами фиксированной связи являются 2,2 млн потребителей.

Таблица 1 - Финансовые показатели

Год	Выручка, млрд руб.	Чистая прибыль (убыток), млрд руб.	EBITDA, млрд руб.	Место в топе компаний Ъ
2015	276,8	32,6	109	48
2016	272,4	19,8	104,8	47
2017	275,3	13,9	104,3	46

ПАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн») в I квартале 2018 года продемонстрировало значительное улучшение по сравнению с IV кварталом 2017 года по показателю EBITDA, на который оказали влияние единовременные затраты. Однако компания ожидает, что в результате ослабления курса рубля в России сохранятся сложные макроэкономические и рыночные условия.

Общая выручка в I квартале 2018 года выросла на 2,9% до 66,4 млрд рублей.

Основным драйвером роста стало увеличение мобильной сервисной выручки, а также рост продаж устройств и аксессуаров, что частично обусловлено появлением дополнительных монобрендовых магазинов после интеграции «Евросети» с 26 февраля 2018 года.

Сервисная выручка в мобильном сегменте показала рост на 3,7% до 54,3 млрд рублей за счет увеличения выручки от передачи данных, дополнительных сервисов и мобильных финансовых услуг, которые компенсировали снижение выручки от голосовых услуг.

Показатель среднего дохода в месяц в расчёте на абонента (ARPU) в мобильном сегменте продолжил рост в I квартале 2018 года, увеличившись на 4,4% по сравнению с показателем аналогичного периода предыдущего года.

Выручка от передачи мобильных данных показала устойчивый рост на 8,9% до 15,1 млрд рублей. Увеличение показателя обеспечил рост проникновения пакетных предложений и смартфонов, а также соответствующий рост объемов, передаваемых данных. ARPU в сегменте мобильный интернет также продемонстрировал позитивную динамику, увеличившись на 6,3% за счет эффективной деятельности по активизации продаж и оптимизации тарифных планов. Поддержку такому росту оказывает также увеличение проникновения пакетных предложений внутри клиентской базы.

Количество абонентов «Билайн» в мобильном сегменте в I квартале 2018 года сократилось на 1,2% по сравнению с аналогичным периодом 2017 года и составило 56,3 млн абонентов. В основе такой динамики лежит сокращение продаж в альтернативных каналах распространения, поскольку «Билайн» фокусируется на развитии продаж в монобрендовой сети.

Сервисная выручка в фиксированном сегменте сократилась на 8,2 % и составила 8,9 млрд рублей, тем не менее замедлив темп снижения по сравнению с предыдущими кварталами.  На показатель повлияло сокращение на 341 млн рублей транзитного трафика, централизованного в VEON Wholesales Services, подразделении Группы VEON, которое взаимодействует с международными операторами.

Централизация международного интерконнекта и выручки от транзитного трафика продлится до конца текущего года. Прогнозируемое максимальное влияние на выручку в России составит 43 млн долларов США, а ожидаемое максимальное воздействие на EBITDA – 7 млн долларов США в 2018 году.

«Билайн» продолжает деятельность по переориентации фиксированного сегмента, расширяя и модернизируя фиксированную сеть, улучшая ее качество и продвигая конвергентное тарифное предложение (FMC).  В массовом потребительском сегменте клиентская база ШПД показала рост в I квартале 2018 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 3,3% до 2,3 млн абонентов. Одним из главных факторов такого роста стало расширение базы FMC до 925 тысяч клиентов – на 47% по сравнению с I кварталом прошлого года. Таким образом, доля клиентов FMC в общей базе клиентов ШПД составила 42%, что оказало влияние на снижение оттока клиентов и рост ARPU.

Показатель EBITDA увеличился на 4,7% и достиг 25,2 млрд рублей, обеспечив базовую прибыль EBITDA рентабельностью 38,0%, что эквивалентно росту на 2,3 процентных пункта в квартальном исчислении и на 0,7 процентных пункта по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

В основе роста EBITDA по сравнению с аналогичным показателем периода прошлого года - рост выручки, частично компенсированный затратами на интеграцию «Евросети» в I квартале 2018 года, составившими около 600 млн рублей. Более того, благодаря увеличению количества монобрендовых магазинов выросли продажи устройств с высокой маржинальностью, что положительно сказалось на общем показателе прибыли от продажи устройств.

К концу апреля 2018 года в монобрендовую сеть «Билайн» было интегрировано около 800 магазинов «Евросети». «Билайн» ожидает продолжение негативного воздействия на EBITDA (в объеме приблизительно 3 млрд рублей в 2018 году) из-за интеграции и затрат на ребрендинг магазинов «Евросеть». Также «Билайн» ожидает давление на рентабельность базовой прибыли EBITDA из-за изменений соотношения доходов вследствие интеграции и ребрендинга магазинов «Евросети». При этом планируется сокращение затрат на альтернативные каналы продаж, что частичного нивелирует негативное воздействие.

Интеграция магазинов «Евросети» - важный шаг в реализации монобрендовой стратегии «Билайн». По завершении процесса интеграции ожидается позитивное влияние на выручку, и начиная с 2019 года – на EBITDA, за счет активизации продаж устройств и повышения эффективности каналов продаж. Кроме того, продажи SIM-карт в каналах с высоким оттоком будут сокращены, что ожидаемо снизит затраты на привлечение клиентов.

«Билайн» продолжил развитие сегмента В2В, совершенствуя портфель предложений за счет более кастомизированных решений как для крупного, так и для малого бизнеса. Вследствие этого, выручка от мобильных услуг в сегменте В2В продемонстрировала рост в условиях стагнирующего рынка, увеличившись в годовом выражении на 8,0%. В целом, общая выручка в сегменте В2В составила 12,1 млрд рублей.

Капитальные затраты за вычетом затрат на лицензии увеличились на 34,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в основном в результате более эффективного планирования с равным распределением капзатрат по кварталам. «Билайн» продолжает инвестировать в развитие сети, в целях создания технологичной и современной инфраструктуры, готовой к интеграции передовых технологий. Показатель соотношения капитальных затрат за вычетом лицензий к выручке за последние 12 месяцев в I квартале 2018 года составил 14,8%.

2.2 Реализация основных функций менеджмента в ПАО «ВымпелКом»

Предприятие осуществляет свои управленческие процессы на основе функционального распределения. Управленческая деятельность предприятия на весь уровень управления базируется на основных функциях менеджмента: планирование; организация; мотивация; контроль; координация [1].

От наличия всех функций и грамотного выполнения их зависит успех предприятия.

В современном мире для того, чтобы предприятие было конкурентоспособно в своей отрасли необходимо своевременно оценивать свой реальный конкурентный статус.

Публичное акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд». Данное предприятие предоставляет различные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений.

Рассматриваемое предприятие предоставляет услуги под брендом

«Билайн», который является одним из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Клиенты и партнеры «ВымпелКом» представлены частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с населением около 739 миллионов человек [10].

Миссия ПАО «ВымпелКом»: мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и в пространстве. Миссия компании свидетельствует о том, что ПАО «ВымпелКом» помогает всем людям получать качественные и доступные услуги связи, которые помогут им свободно общаться по всей территории нашей страны и за рубежом.

Целью компании является исследование, проектирование и производство радиоэлектронных систем связи и их компонентов; эксплуатация и предоставление услуг местной и международной сотовой радиотелефонной связи.

Задачами компании являются:

• усиление конкуренции на рынке телекоммуникаций;
• расширение сети;
• развитие новых услуг и инфраструктуры;
• рост клиентской базы;
• расширение трафика.

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция - это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Пример реализации основных функций менеджмента в ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Пример реализации основных функций менеджмента в ПАО «ВымпелКом»

Содержание

Основные функции менеджмента
Планирование	Регулирование плана продаж; Планирование поставок электронной техники и сим-карт; Определение смен продавцов.
Организация	Распределение обязанностей между продавцами; Составление графика смен продавцов; Отчет руководителя группы офисов региональному управлению о состоянии офисов.
Мотивация	Премии за выполнение плана; Премии за перевыполнение плана; Призовой кубок за самый большой процент выполняемости планов;
	Увеличение премии по результатам недели за большой прирост мобильной выручки; Закрытие недельного плана офиса увеличивает премию каждого сотрудника на 40%; Штрафы за некачественные продажи (фиктивное выполнение планов с целью увеличения своей з/п); Штрафы за невыполнение целевых показателей (мобильная выручка, общая выручка, сервисные показатели).
Контроль	Контроль выполнения планов; Проверка уровня знаний продавца (ежемесячное тестирование); Проверка качества работы продавцов с клиентами (тайный покупатель); Плановые мероприятия по оценке знаний продавцов.
Координация	Совместная работа между руководителем группы офисов и управляющим салона связи; Работа между управляющим салона и продавцами; Совместная работа между продавцами.

Несмотря на то, что функции менеджмента универсальны, однако на практике осуществляются специфически в связи с разными видами деятельности. Эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации.

Конкурентоспособность организации во многом зависит от способности эффективно реагировать на факторы, которые оказывают влияние на ее деятельность. При реализации основных функций менеджмента необходимо учитывать слабые стороны предприятия и угрозы, с целью их нивелирования. А также изучать преимущества и возможности деятельности организации для эффективного развития.

Без объективной оценки рыночной позиции и понимания своего текущего положения невозможно определить направления развития бизнеса, сформулировать цели экономической деятельности компании и разработать мероприятия, направленные на достижение этих целей.

Как правило, анализ положения компании на рынке проводится в рамках формирования стратегии развития предприятия или используется для отслеживания результатов деятельности и, при необходимости, корректировки стратегии.

Проведем анализ внешнего окружения ПАО «ВымпеКом».

Политические факторы.

В РФ на рынок сотовой связи будут оказывать влияния такие государственные органы, как ФАС (федеральная антимонопольная служба), который следит за соблюдением законодательства, связанного с конкуренцией, монополией и т.д. А еще свое влияние оказывает система налогообложения, потому что повышение ставки налога влечет падение доходов.

Экономические факторы.

В связи с экономическим кризисом в мире упала ликвидность, то есть покупательная способность населения. Производителям приходилось принимать антикризисные меры (сокращать персонал, производство, отказываться от внедрения новых мощностей и т.д.). В связи с неплатежеспособностью клиентов упал спрос «ВымпелКома». Хотя не смотря на посткризисное состояние ликвидность, к сожалению, остается в нестабильном состоянии.

С другой стороны, российский рынок развит слабее чем западный, тем не менее, его динамика значительна, что обуславливает перспективу развития, в том числе и для мобильного рынка.

Социокультурные факторы

Современному человеку не просто прожить без сотового телефона. В настоящее время многие люди отключают дома стационарный телефон, отдавая предпочтение сотовому, так как им очень редко пользуются. Во многих городах уже не осталось непокрытых зон, поэтому связь ловится везде.

С января по август операторы «большой тройки» разместили на 16% больше рекламы, чем за аналогичный период прошлого года: 20 тыс. минут против 17,2 тыс. минут. В 2017 году «ВымпелКом» на 125% увеличил объем размещений на радио, говорится в исследовании. МТС и «МегаФон» в свою очередь сокращают бюджеты своих рекламных кампаний. Только в радиоблоках МТС потеряла 11% объема рекламы, «МегаФон» -- 80%

То есть маркетинг становится приоритетным направлением ПАО

«Билайн» для увеличения количества абонентов, или по другому прибыли.

Как известно, в будущем многих фирм могут постигнуть убытки, связанные с демографической ямой 90-х. Молодые люди лучше осваивают новые технологии, предлагаемым рынком, активнее пользуются мобильной связью. Следовательно, конкурентная среда в сфере телекоммуникаций может вырасти.

Наблюдается непрерывное снижение цен на протяжении 10 лет. Компании борются за потребителей, чтобы увеличить свой доход, создают адаптированные тарифные планы для разных видов потребностей людей. Такая же война операторов происходит в секторе интернета для мобильных телефонов, в связи с появлением 3G и 4G, они пытаются теми же способами, что и для сектора сотовой связи переманить клиентов.

Технологические факторы.

«Билайн» совместно со «МТС» и «Мегафоном» успешно интегрирует 4G связь и технологии LTE, для сокращения затрат. В 2008г Билайн не перешел 3G и уступил Мегафону. На данный момент времени технологии «большой тройки» находятся на одном уровне и ничем не отличаются. Как известно, «Вымпелком» предоставляет услуги домашнего интернета, чем заметно выделяется среди своих конкурентов.

Явные намерения ПАО «ВымпелКом» улучшать и модернизировать свой бизнес привели к тому, что компания вошла в топ 50 самых инновационных организаций и заняла 8 место. Операторы сотовой связи приходится осваивать новые рынки услуг, так как рынок сотовой связи почти перенасытился количеством операторов. Поэтому активно развивается рынок М2М (Machine- to-Machine) – это услуга передачи данных между устройствами при помощи сети мобильного оператора; используется во многих сферах, например, телемедицине, для снятия показаний различных счетчиков и диагностики оборудования. МТС лидирует, занимая 44 % доли рынка, на втором месте Билайн с 32 %. M2M бизнес может являться приоритетным направлением, так как его инфраструктура в России не так развита, как могла бы быть. Сейчас

«Билайн» направлен на повышения качества услуг вдоль российских железных дорог (РЖД). Для начала эта деятельность будет направлена непосредственно на работников российских железных дорог, хотя в будущем планируется поставлять услуги связи и пассажирам. Данный проект осуществляется в Финляндии и Америки, и есть довольно таки хорошие результаты.

«Билайн» является одним из лидеров среди операторов сотовых услуг и занимает второе место на рынке (первое «МТС»). «Билайну» необходимо увеличивать долю занимаемого рынка, то есть количество абонентов. Это можно сделать следующими способами:

• переманивание абонентов других сотовых операторов ценой ниже их.
• возможность осуществления каких-нибудь «уникальных» услуг для абонентов (например, выдача или оплата кредита до 5000руб.)
• создание удобных способов оплаты услуг
• создание системы бонусов и скидок постоянным клиентам и т.п.

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании является SWOT-анализ.

Изучив и проанализировав все факторы, полученные данные, заносятся в SWOT - матрицу. Таблица поможет составить список угроз и возможностей для предприятия.

SWOT-анализ деятельности ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 3.

Таблица 3 - SWOT-анализ ПАО «ВымпелКом»

	ВОЗМОЖНОСТИ (О): 1 Расширение услуг связи в регионах	УГРОЗЫ (Т): 1 Влияние со стороны государства (увеличение налогооблагаемой базы)
	Развитие дополнительных услуг Увеличение тарифов на связь в 2-3 раза в ближайшее время Организация связи с новыми поставщиками и партнерами, что позволит уменьшить расходы компании, например, заключив договор с российскими компаниями на поставку техники Развитие инноваций в сфере технологий передачи связи (сигнала) Участие в проектах совместных с государством	Нестабильность экономики РФ, применение санкций к поставщикам компании из-за рубежа Появление нового оператора Yota, усиление конкуренции Повышение цен на сырье и услуги, в связи с высоким курсом валют 5Создание конкурентами более совершенного или нового продукт
ИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): Передовые позиции на рынке Широкий спектр предоставления услуг 3 Развивающийся маркетинг 4 Продуманная организационная структура 5 Хорошо развита функция мотивации в менеджменте 6 Сотрудничество с мировыми компаниями (Samsung, Comverse ONE)	Компания предоставляет широкий спектр услуг, что позволяет расширить услуги связи по стране в целом, а также в регионах. Продвижение тарифов по средствам маркетинга, что поможет привлечь новых клиентов или удивить постоянных пользователей. Связь с мировыми компаниями позволит компании технологически развиваться с помощью их новых разработок.	Привязанность клиента к компании и длительное функционирование на рынке, позволяют превосходить нового оператора Yota. Уникальное дилерство: Заключение договора с Apple на поставку техники в компанию для последующей продажи. Это позволит получить сотрудничество с популярной маркой и его совершенным продуктом, чтобы предотвратить конкуренцию на новый продукт, созданный компанией Apple.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): Непрозрачность тарифов и участие в сомнительных акциях клиентов Некачественная связь в отдаленных регионах Частые перебои на линии связи Навязчивое обслуживание клиентов Небольшой ассортимент товаров известных качественных брендов	Развитие инноваций позволит улучшить связь в отдаленных регионах. Появление новых партнеров и сотрудничества может переквалифицировать персонал и обучить его правильным продажам и общению с клиентами. При расширении зоны покрытия (то есть при расширении услуг связи в регионах) будут появляться новые клиенты, потребности которых могут повлиять на расширение ассортимента товаров.	Участие в совместных проектах с государством, например чемпионат мира по футболу в России, а компания может выпускать брелки, чехлы для телефонов с лейблом данного чемпионата.

По результатам проведенного SWOT-анализа можно выявить следующие цели ПАО «ВымпелКом»:

• расширение услуг связи в регионах;
• развитие дополнительных услуг;
• увеличение спроса потребителей на товары и услуги компании;
• повысить качество связи.

Современное развитие компании связано с освоением новых технологий и рынков, из чего следует, что будущее компании основываться на стратегии развития продукта. То есть, оставаясь на рынке сотовой связи, предприятие развивается путем освоения новых видов услуг и расширением товарного ассортимента. Основными потребителями новых технологий на ранних стадиях жизненного цикла являются, согласно концепции маркетинга, потребители-новаторы, готовые платить высокую цену, чтобы идти «в ногу со временем». Учитывая, что клиентами компании ПАО «ВымпелКом» с момента зарождения в основном были группы потребителей с доходами выше средних, переход к стратегии развития продукта будет означать - предложение.

Так стратегия ПАО «ВымпелКом» может привести компанию к достижению целей, которые сформулированы по результатам проведения SWOT-анализа.

Стратегия соответствует факторам внешней и внутренней среды.

Данное стратегическое решение не несёт каких-либо рисков для компании. Это обусловлено тем, что стратегия направлена на разработку, внедрение и представление рынку сотовых операторов новых, конкурентоспособных продуктов, которые может предложить компания ПАО «ВымпелКом».

Таким образом, для компании ПАО «ВымпелКом» в условиях усиленной конкуренции на рынке сотовой связи будет актуально внедрение таких изменений, которые будут основаны на использовании инновационных технологий (стандартов) связи и маркетинговых стратегий продвижения услуг.

Заключение

Менеджмент детище рыночной экономики. Он появился благодаря потребности бизнеса в эффективном управлении. Поэтому основной целью менеджмента является получение максимальной прибыли, или доходности, в деятельности организации путем минимизации затрат за счёт рациональной организации производственного процесса. Включая управление производством и развитие технологической базы, а также эффективного использования кадрового потенциала при одновременном повышении мотивации, творческой активности каждого сотрудника.

Управление в отечественной научной литературе определяется как функция организмов, систем различной природы (биологических, социальных, технических), которая обеспечивает сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы или сознательно поставленную цель.

Управление - это властная форма труда, закреплённая социальными отношениями людей в трудовом коллективе. Она характеризуется местом в организации труда (важностью и сложностью выполняемых задач), которое, как правило, называют должностью, или местом в системе распределения труда.

Существует несколько отличающихся друг от друга классификаций функций менеджмента. Дело тут в авторе, каждый теоретик, обобщая материал старается привнести в теорию управления свое видение.

В обобщенном варианте классификация функций менеджмента можно представить в виде четырех взаимосвязанных функций:

Планирование как функция управления – это процесс определения целей и направлений движения организации. Планирование — это разработка конкретных целей и планов, которые организация хотела бы достичь в обозримом периоде.

Организация как функция управления – это процесс распределения конкретных заданий конкретным исполнителям. Организовывая, мы создаем определенную структуру работы, или организации, или действий.

Мотивация как функция управления – это процесс побуждения сотрудников к более эффективной работе. Мотивируя персонал, мы стремимся получить от него большую отдачу и производительность труда.

Контроль как функция управления – это процесс проверки, то, что обеспечивает нам максимально эффективное следование намеченным параметрам, так как сравниваем мы с планом. Контрольная функция, основанная на обратной связи, это основа процессов управления.

Список использованной литературы

1. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2015. - 152 c.
2. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2015. - 384 c.
3. Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2015. - 416 с.
4. Иванов, И.Н. Производственный менеджмент / И.Н. Иванов. - М.: Юрайт, 2015. - 576 с.
5. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия / Е.Н. Клочкова. - М.: Юрайт, 2014. - 448 с.
6. Лясников, Н.В. Стратегический менеджмент / Н.В. Лясников. - М.: КноРус, 2015. - 256 с.
7. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 641 с.
8. Методика проведения SWOT-анализа [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.businesstuning.ru/pm/80-swot-analiz-chto-eto-metodika-provedeniya-swot-analiza.html.
9. Михненко П.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://free.megacampus.ru.
10. Официальный сайт Билайн. О компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://beeline.ru.
11. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басавский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. Проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 288 с.
12. Пивоваров, С.Э. Менеджмент / С.Э. Пивоваров. - СПб.: Питер, 2014. - 544 с.
13. Разу, М.Л. Менеджмент / М.Л. Разу. - М.: КноРус, 2015. - 320 с.
14. Савельева, Н.А. Стратегический менеджмент / Н.А. Савельева. - М.: Феникс, 2016. - 384 с.
15. Теория управления: учеб. пособие для бакалавров / Н. И. Астахова и др.; Под общ. Ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. – М.: Изд. Юрайт, 2014. – 375 с.
16. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 608 с.
17. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 256 c.
18. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с.
19. Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2014. — 368 c.
20. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2015. — 398 c.