Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников (Глава 1 Теоретические аспекты кадровых рисков при привлечении новых сотрудников на предприятии)

Содержание:

Введение

В условиях рыночной экономики постоянная конкуренция товаров или услуг вынуждает работодателей относится внимательно ко всем факторам влияющим на функционирование организации. Одним из этих факторов является персонал. Найм сотрудников это только меньшая часть эффективного формирования группы работников, которая способна привести цели организации либо к успеху, либо же провалить их. Основное внимание следует уделить подбору кадров в соответствии с требованиями рабочего места и эффективно расставить сотрудников по рабочим местам.

Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. Оптимизация в области подбора и расстановки персонала позволяет существенно сократить затраты времени на выполнение работы, повышению ее эффективности, возможное сокращение лишних рабочих мест, несоответствующих требованиям, а также могут быть выявлены работники, несоответствующие паспорту рабочего места, которых необходимо, либо отправить на повышение квалификации, либо уволить, либо переместить на более низкую должность. Выявление соответствия рабочему месту связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия. В этом и заключается актуальность выбранной темы.

Чтобы определить критерии подбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности и рабочего места. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Объект исследования данной работы – кондитерская фабрика «Рот Фронт». Предмет исследования – кадровые риски на предприятии для эффективных подбора и расстановки кадров. Отсюда следует, что целью данной работы является: разработка эффективной системы оценки кадров на примере предприятия кондитерской фабрика «Рот Фронт».

Задачи курсовой работы:

- изучить научно-методическую специальную литературу по предмету исследования;

- определить понятие, сущность, особенности предмета исследования;

- проанализировать деятельность предприятия кондитерская фабрика «Рот Фронт»;

- выявить проблемы в области предмета исследования на предприятии

кондитерская фабрика «Рот Фронт»;

- разработать мероприятия по снижению кадровых рисков, возникающих при подборе персонала на предприятии кондитерская фабрика «Рот Фронт».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты кадровых рисков при привлечении новых сотрудников на предприятии

1.1 Основные цели, задачи подбора и расстановки кадров

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Коллектив – это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Производственный коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива. Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание; участвовать в управлении, общественной деятельности, использовать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями. Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов. ^[1]

Первый этап представляет собой процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю, а он в свою очередь, изучает подчиненных. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет объем работы, организует выполнение заданий. Серьезное внимание на этом этапе руководитель должен уделять контролю за исполнением своих распоряжений. Это в дальнейшем поможет формированию чувства ответственности, обеспечит точность и аккуратность при выполнении работы. Таким образом, на этом этапе твердые требования, в том числе этические, его членам предъявляются только со стороны руководителя.

Второй этап характеризуется тем, что внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей коллектива. На этом же этапе выявляются люди добросовестные, но пассивные, не проявляющие инициативы и активности в работе, а также и негативно настроенные по отношению к руководителю люди, могут мешать работе. Руководитель должен, опираясь на актив, стимулировать добросовестных, инициативных работников и в то же время быть жестким к нарушителям дисциплины, формировать общественное мнение коллектива о его членах. Характерной особенностью этого этапа является то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, т. е. через наиболее авторитетную группу. ^[2]

Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива предъявляют установившиеся требования, в том числе и этические, друг к другу и к себе. Это высшая стадия развития коллектива, к которой должен стремиться каждый руководитель, на этом этапе он должен изменить стиль руководства. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль управления, то на третьем он применяет в максимальной степени демократический стиль, являясь представителем и выразителем интересов коллектива. Теперь он только незаметно регулирует этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов, определяет пути его развития. При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образованию. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития в настоящий момент находится коллектив. Не разобравшись в ситуации, руководитель невольно может стать причиной замедления развития коллектива.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При этом следует учитывать пригодность работника к выполнению конкретного вида работы, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание деловые и личностные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и качеств работников, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относиться к какому – либо показателю и должен быть также охарактеризован, ему соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретно рабочем месте, а также необходимые качества работников и изобразить их графически. Сравнение уровней требований, обусловленных конкретной работой, и качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, определяющие подбор и расстановку кадров.

Показатели уровня квалификации:

Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей.

Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.

Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

Показатели деловых качеств:

Работник не выполняет многие должностные обязанности.

Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

Показатели работоспособности:

3.1 Работник недостаточно трудолюбив.

3.2 Работник трудолюбив, но работает безынициативно.

3.3 Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.

3.4 Работник достаточно трудолюбив и инициативен.

3.5 Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

Показатели качества выполняемой работы:

Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

Исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не приводящие к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

Исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности , как правило не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

Показатели стиля и методов работы:

Сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов свой работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или объективной критики.

Сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков.

Работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков, верно строит взаимоотношения в работе.

Работник самокритичен, делает правильные из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, верно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.

Работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1 Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации).

Работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации.

6.3 Работник анализирует деятельность подразделения не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

Показатели участия в инновационной деятельности:

7.1 Работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации).

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации.

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации.

Показатели дисциплинированности:

8.1 Работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.

Работник иногда допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительской дисциплины.

Работник дисциплинирован.

Показатели психологической совместимости с коллективом:

9.1 Работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации.

9.2 Работник психологически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе

Работник психологически с коллективом совместим, правильно строит рабочие взаимоотношения.

При анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:

0 – показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

1 – выполнение требований в указанно объеме является минимально необходимым;

2 – выполнение требований в указанном объеме является желательным;

3 – выполнение требований в указанном объеме является обязательным;

4 – выполнение требований в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места – работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет провести непосредственное сравнение предъявляемых требований и качеств работников.

1.2 Основное содержание процесса подбора и расстановки кадров

Подбор и расстановка кадров является одной из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор – это выделение кого–либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.^[3]

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном участке работы; возможность изменении профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение) в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; законы о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановки кадров. В итоге вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

- равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

- использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда работника. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

Подбор кадров - это выявление нужных работников, оценка их деловых и личных качеств с целью назначения их на определенную должность. Расстановка кадров – распределение и перераспределение кадров в системе управления. Работа по подбору, расстановки и воспитанию кадров на предприятии ведется администрацией и частичном участии трудового коллектива. Предприятие формирует стабильный трудовой коллектив, способный добиться высоких конечных результатов. Подбор кадров обеспечивается соответствующей системой, которая включает перечень необходимых требований к работникам, формирование кадрового резерва на выдвижение, работу с кадровым резервом. Суть процесса подбора персонала заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников и последующей их оценки и приема на работу. Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем, преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых или по направлению бюро занятости, по внешним признакам, используя метод « проб и ошибок ». Отсутствие апробированных методик подбора приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т. е. четко выделить типы работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа эффективна только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности. Ответственность за побор сотрудников целиком ложиться на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно много времени потратить на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.

Подбор кадров – процесс изучения соответствия выдвигаемых кандидатов функциональным обязанностям по определенной деятельности (конкретной должности). Включает следующие этапы:^[4]

- сбор информации по кандидатам,

- оценка их качеств,

- сопоставление качеств претендентов,

- выбор наилучшего из претендентов,

- назначение на должность.

Расстановка кадров – целесообразное распределение кадров по структурным подразделениям предприятие. При этом преследуется две цели:

формирование активно действующих коллективов в рамках подразделений

создание перспектив для профессионального роста.

Расстановка кадров - задача очень сложная. После того, как произведен подбор специалиста для работы по всем формальным признакам соответствующего требованиям должности, руководству организации приходиться принимать решения в отношении его наиболее рационального использования, последующих перемещений (вертикальных и горизонтальных), определять степень его соответствия занимаемой должности и т.д. Нередки ситуации, когда специалиста, принятого для работы на определенном участке, рациональнее использовать в другой области деятельности. В этом случае руководитель принимает решение о перераспределении функциональных обязанностей между специалистами возглавляемой им структуры. В рамках мероприятий по расстановке кадров нельзя не учитывать и личные предпочтения сотрудников, характер неформальных отношений. Негативный социально – психологический климат в коллективе, отсутствие общих интересов у работников может создать значительные сложности в деятельности организации, существенно снизить общую продуктивность работы.

При подборе и расстановки кадров применяются следующие методы: тестирование, рекомендации астрологов, тест по почерку, создание стратегических групп (генераторы идей, информационные привратники – сбор и аккумуляция информации). Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности. Исходным моментом кадровой работы является кадровое планирование, определяемое как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на правильные должности в правильное время. Главная задача планирования персонала – перевести имеющиеся цели и задачи организации в конкретные потребности, в квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного «уравнения» планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. По существу каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала. Как бы то ни было, но долговременный успех любой организации в конечном счете зависит именно от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранные должности. С помощью эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации.

1.3 Кадровые риски, связанные с подбором персонала

Как было установлено в предыдущем разделе, кадровые риски чрезвычайно опасны для организации, однако наибольшую угрозу представляют ошибки при подборе персонала.

В своих трудах Е.С. Жариков и А.А. Парамонов отмечают, что^[5]:

1) эти ошибки могут детерминировать сбои в работе в любых, в том числе ключевых, подразделениях организации, так как работа с персоналом распространяется на организацию в целом;

2) ошибки этого плана могут длительное время быть нераспознанными, поэтому, отсутствует готовность к сбоям в работе;

3) ошибки в подборе людей на должности могут порождать явления, которые трудно отличать от следствий, не связанных напрямую с кадровой работой.

Подбор персонала – это многоступенчатая система, перед которой стоит, как минимум, несколько задач:

– детальное прояснение вакантной должности;

– определение личностных и деловых качеств, которые необходимы для эффективного выполнения работы на данной должности;

– поиск возможных источников и методов привлечения подходящих кандидатов;

– определение способов и методов, которые позволят наилучшем образом оценить пригодность кандидатов к работе на вакантной должности;

– введение нового работника в должность и организацию.

Пропуск какого-либо этапа или невыполнение поставленных задач будет значительно повышать риск.

Кроме этого, следует помнить, что с точки зрения информационной теории, обращенной к человеческим коммуникациям, неопределенность в оценках любых объектов проистекает:

а) из неполноты информации об этих людях;

б) низкого качества оценочной информации из-за методологических и методических несовершенств механизма оценивания;

в) субъективных предпочтений в оценках, ведущих к искажению информации о людях под влиянием интересов оценщиков.

Следовательно, для понижения риска в кадровых решениях необходимо получение полной информации о работниках, обеспечение повышения качества оценочной информации за счет ликвидации несовершенств механизма оценивания и элиминирование (ограничение) субъективистских склонностей в оценках возможностей людей.

Консультант в области управления человеческими ресурсами Гарет Робертс^[6] и российские специалисты Е.С. Жарикова и А.А. Парамонова отмечают, что к негативным последствиям могут привести ошибки, рассмотренные нами ниже.

Игнорирование спецификации. Эту очевидную ошибку, по мнению Г. Робертса, не всегда легко избежать, поскольку может существовать опасность превращения подбора в конкурентную борьбу, когда кандидатов сравнивают друг с другом, а не сопоставляют с описанием должности. Необходимо учитывать соответствие качеств кандидата описанию требований должности при принятии финального решения. Назначение на должность не должно состоятся в тех случаях, когда ни один из кандидатов не соответствует описанию позиции и нельзя перестроить роль для урегулирования проблемы.

К ошибке также может привести чрезмерное доверие к одному из оцениваемых элементов. Например, блестящее интервью заглушает сомнения, вызванные прошлым опытом или результатами теста. Несмотря на то, что в некоторых случаях решения принимаются с допуском некоторых недостатков, в общем, необходимо стремиться к получению всесторонних данных о кандидате. Для этого используется подход множественных методов отбора.

Эффект ореола (гало-эффекта) проявляется когда, определенное достоинство кандидата способствует затушевыванию или преуменьшению негативных факторов. Это особенно характерно для интервью, где кандидат может дать ответ, который обеспечивает позитивные индикаторы компетенций, но за тем не проверяется какими-либо негативными примерами. Другой пример когда, учеба в определенном университете или опыт работы в той или иной компании могут иметь вес для лица, принимающего решение, и негативные аспекты оценки кандидата преуменьшаются или игнорируются.

Стереотипизация. При положительной стереотипизации люди определенного возраста или квалификации, или с определенным опытом, аналогичным другим нанятым людям (но без причинной связи с исполнением работы), непременно считаются подходящими кандидатами. При негативной стереотипизации тот же процесс происходит в ущерб кандидату. По замечанию Робертса, специалисты по подбору неизбежно приходят к распределению людей по категориям, но не следует объединять людей на основе их физических качеств, социального происхождения. Тщательно разработанное описание позиции способствует устранению такой поверхностной классификации.

Суждение «по себе» или «предвзятость ввиду схожей идентичности» имеет место, когда специалист по подбору отдает предпочтение кандидату (обычно неосознанно) на основании схожей внешности, опыта и т. д. Это очень распространенная проблема в тех случаях, когда описание позиции не было разработано надлежащим образом или не было согласовано с клиентом.

Предвзятость бывает как осознанная, так и неосознанная. Попрежнему наблюдаются случаи отказа людям по причине их физического нездоровья, или возраста, или по социальным и этническим мотивам. Моральные (и правовые) перспективы подлежат осуждению, но в равной степени достоин сожаления тот печальный факт, что организации лишаются подходящих кандидатов из-за личных ошибок специалистов по подбору.

Невовлеченность клиентов в отборочный процесс и принятие решений может отрицательно влиять на успешную адаптацию нового сотрудника и поэтому, в свою очередь сделать решение неправильным. По-настоящему редки случаи, когда консультант кадрового агентства не привлекает своих клиентов к участию в интервью и не идет дальше рекомендаций для принятия окончательного решения клиентом. В случае внутренних специалистов по отбору время от времени бывает, что решения принимаются от имени внутренних клиентов, или клиента вынуждают принимать те или иные решения, или заставляют принимать их вслепую. Межличностные взаимоотношения между новым сотрудником и его новым менеджером важны для успеха, и такую «психологическую совместимость» нельзя игнорировать. К тому же участие линейных менеджеров (и будущих коллег) в отборе заставит их больше содействовать успеху нового человека.

К ошибкам при подборе относят вынесение оценок кандидатов на должности без детального учета требований конкретных должностей. Они называют их оценками типа «он (она) справится». ^[7]

Ошибкой является отсутствие криминального фильтра в службах персонала, что ведет к проникновению в организацию людей, потенциально способных нанести ей огромный ущерб.

Отсутствие механизма выявления у кандидатов на должности соответствия их индивидуальных навыков поведения и внутренних психологических установок требованиям корпоративной культуры принимающей организации.

Отсутствие ориентировки на выявление способностей и готовности кандидатов на должности к руководящей работе в условиях рыночного хозяйствования. Подбором «неизменных» (на все времена одинаковых) работников.

Отсутствие установки на формирование представлений о будущем деловом поведении кандидатов на должности.

Если рассмотреть стандартную технологию поиска и подбора персонала, то риск подбора неподходящего кандидата может иметь место по следующим причинам:

– неправильный выбор источника кандидатов (из какой сферы деятельности, какие должности);

– неточная постановка задания при обращении к рекрутерам.

Может возникнуть эффект помехи при передаче информации от заказчика исполнителю (нет точного описания должности, технологических процессов).

– неправильная оценка кандидатов на этапе отбора (низкий профессиональный уровень кандидата, низкая мотивация, несоответствие целей компании и личных целей человека ).

– отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий по отношении к компании на предыдущем месте работы и т. д. Исследования показывают, что около 80% ущерба материальным активам компаний наносят их собственные сотрудники.

Наиболее часто рисковые ситуаций в работе с персоналом возникают в областях распознавания и оценки соответствия кандидатов требованиям должности.

Таким образом, можно выделить три области, по отношению к которым необходимо выявлять соответствие кандидатов, претендующих на получение работы в данной организации.

Во-первых, это, обычно учитываемые, требования должности.

Во-вторых, организационная культура предприятия. Эмпирически выявлено, что высококвалифицированный специалист, профессиональный опыт и навыки которого полностью соответствует требованиям должности, может не только оказаться неуспешным, но и стать источником многих проблем предприятия, если корпоративная культура, которой он следовал на предыдущем месте работы, существенно отличаются от исповедуемой в принимающей компании. Тем не менее, следует учитывать возможность кандидата адаптироваться к новой для него организационной культуре. Чем выше эта адаптационная способность, тем больше у кандидата на должность шансов получить работу в данной организации, даже когда расхождение в культурах достаточно велико. ^[8]

В-третьих, необходимо знать видение руководителя, принимающего окончательное решение о приеме кандидата, о том, каким должен быть работник на определенной должности.

Глава 2 Анализ рисков подбора персонала на кондитерской фабрике «РотФронт»

2.1 Общая характеристика кондитерской фабрики «Рот Фронт»

«Рот Фронт» - уже несколько десятилетий бренд № 1 на рынке фасованной карамели, халвы, вафель и драже. Кондитерская фабрика « Рот Фронт» выпускает более 200 видов продукции, среди которых как давно знакомые названия, так и совсем новые разработки. Численность работников составляет более 1000 человек. По всей России и во многих странах мира хорошо знают и любят замечательные сладости под этой маркой, которая служит гарантией оригинального вкуса и высочайшего качества.

Немногие из современных российских предприятий имеют такую замечательную историю и богатые традиции. Почти 180 лет назад была основана в Москве знаменитая кондитерская мастерская Леновых, которая славилась своей карамелью. В 1896 году карамель Леновых получила официальное признание и была удостоена медали на Всероссийской художественно- промышленной выставке в Нижнем Новгороде. Одним из первых «Товарищество Леновых» перешло на электрическое освещение, установило уникальное оборудование и расширило производство. В 1931 году прогрессивное предприятие посетила делегация немецких рабочих во главе с Эрнстом Тельманом. Тельман рассказал советским кондитерам об участниках немецкого движения антифашистов – «Красного фронта». В этом же году в знак солидарности с движением немецких рабочих фабрика получила название «Рот Фронт» и стала самой известной кондитерской маркой в молодой советской стране. В 1957 году был создан первый, самый крупный в Советском Союзе комплексно-механизированный цех по производству вафель. По уровню оснащения и механизации он превосходил существующие вафельные цеха в Европе. В течении следующего десятилетия в результате совместной технической работы с машиностроительным комбинатом «Нагема» в городе Дрезден (Германия) была создана и пущена в работу механизированная линия по производству оригинальной карамели «Мечта». Новая линия обеспечивала механическую завертку, расфасовку и упаковку изящной карамели в красочные целлофановые пакеты – это был первый опыт производства фасованной карамели в нашей стране. В 1971 году произошло объединение фабрики «Рот Фронт» с московской кондитерской фабрикой им. Марата, специализирующейся на выпуске халвы – появился кондитерский комбинат «Рот Фронт», выпускающий широкий ассортимент продукции: карамель и конфеты, вафли и шоколад, драже и халву. С середины 80-х годов началась полная реконструкция цехов с установкой современного оборудования с высокой механизацией всех процессов.

Сегодня «Рот Фронт» - современный бренд для молодых и динамичных, для всех кто привык жить с удовольствием и ценит каждый момент. Активное развитие перспективного направления производства фасованной продукции вызвано ростом рынка сетевой торговли, а также высоким спросом покупателей на кондитерские изделия «Рот Фронт». «Рот Фронт» предлагает оптимальные возможности для партнеров – развитую систему дистрибуции, поддержку в области построения и развития системы управления персоналом, регулярную рекламную и информационную поддержку бренда. В каждом регионе России действуют дистрибьюторы «Рот Фронт», которые через команду профессиональных торговых представителей осуществляют продажи и поставки в розничные торговые предприятия. Главным достоянием для фабрики «Рот Фронт» являются люди, там уверены, что процветание любого бизнеса напрямую зависит от профессионализма людей, их лояльного отношения к компании и заинтересованности в общем успехе. Придя на начальную позицию и имея стремление к росту, любой человек, обладающий необходимым потенциалом и нацеленный на постоянное самосовершенствование, может рассчитывать на поддержку со стороны руководства.

Таблица 1 - Анализ основных показателей, характеризующих деятельность предприятия «Рот Фронт»

Показатели	2012	2013	2014	2014/2013, %
Объем товарной продукции, тыс.руб.	332560,0	334739,3	349486,0	104,4
Численность работников, чел.	1230	1220	1225	100,4
Производительность труда, тыс. руб.	270,3	274,3	285,2	103,9
Фонд ЗП, млн.руб.	17956,0	18034,0	18375,0	101
Среднегодовая ЗП 1раб, тыс.руб.	174,0	176,0	180,0	102,2
Среднемесячная ЗП 1раб,тыс.руб.	17,3	18,2	20,0	109,9
Затраты на производство, тыс.руб.	20456	20532	24812	120,8
Себестоимость продукции, руб/коп.	0,06	0,06	0,07	116,6
Прибыль, тыс. руб.	312104	306207	324674	106
Рентабельность производства, %	15	14	13	92

Из таблицы 1 видно, что в 2014 году по сравнению с 2013 увеличилась общая численность работников, следовательно, увеличился и фонд заработной платы. Объем товарной продукции тоже увеличился и прибыль возросла. Выросли затраты на производство, это связано с закупкой нового оборудования. Также увеличилась среднегодовая и среднемесячная заработная плата одного работника, но не значительно.

2.2 Анализ организационной структуры управления и персонала кондитерской фабрики «Рот Фронт»

Организационная структура управления организацией – это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды, организационные структуры управления организацией подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении организационной структуры управления организации в целом.

Генеральный директор организует всю работу компании; представляет компанию во всех организациях и учреждениях; распоряжается имуществом компании; заключает договора; издает приказы; в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников компании; открывает в банках счета компании.

Главный бухгалтер выполняет расчетные работы; следит за точностью и своевременностью расчетов с поставщиками и органами налогового контроля; составляет итоговые бюджетные отчеты для предоставления в налоговые органы; принимает активное участие в планировании в области налоговой и ценовой политики компании.

Заместитель директора по кадрам предоставляет рекомендательные материалы руководству по организации оплаты труда и материальному поощрению; осуществляет соблюдение трудового законодательства; дает рекомендации по отбору и приему на работу новых сотрудников; составляет штатное расписание, график работы компании и т.д.

Заместитель директора по маркетингу осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии; руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия; обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции. Осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.

Начальник производственного отдела руководит рабой по оперативному регулированию с использованием средств вычислительной технике, коммуникаций и связи. Организует оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением технической документацией, оборудованием, инструментами, материалами; обеспечивает ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий.

Начальник технического отдела организует техническую подготовку производства или других видов основной деятельности предприятия, обеспечивает улучшение качества продукции, работ и повышения ее конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат на изготовление продукции. Координирует работу технических служб предприятия по испытанию новых технических средств, комплексной автоматизации и механизации производства. Осуществляет руководство текущим и перспективным планированием технического развития предприятия.

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба. Отдел кадров на предприятии насчитывает 12 человек. Назначение кадровой службы не только в осуществлении стратегии развития кадров, но и использовании трудового законодательства, реализации социальных программ.

Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением предприятия по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе ее основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ регулирование групповых и межличностных отношений; отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения.

Работа с персоналом на фабрике «Рот Фронт» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам, отделом кадров. Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности в кадрах, повышении квалификации кадров, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Работа с персоналом на фабрике «Рот Фронт» основана на следующих принципах:

1) Корпоративная культура, выстраивающая отношения внутри компании таким образом, что каждый сотрудник всегда найдет поддержку, будет оценен по заслугам и в свою очередь работает ради общего успеха.

2) Передовая методика управления человеческими ресурсами, включающая различные системы материального и нематериального стимулирования и дающая каждому сотруднику возможность профессионального развития и карьерного роста.

3) Авторитетное руководство, дающее коллективу четкие стратегические цели и уверенность в завтрашнем дне.

4) Постоянная обратная связь со стороны руководителей: оценка результатов работы и поощрение достижений.

5) Стабильная заработная плата.

6) Обеспечение социальных гарантий, предусмотренных ТК РФ.

7) Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

8) Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

9) Работа по изучению деловых и личных качеств работника.

Система управления персоналом на фабрике «Рот Фронт» подразделяется на следующие подсистемы:

Схема подсистем системы управления персоналом

Управление наймом и учетом персонала

Управление трудовыми отношениями

Управление планированием и маркетингом персонала

Система управления персоналом

Управление развитием орг. структур управления

Управление мотивацией трудовой деятельности персонала

персоналом

Управление информационным обеспечением

Стратегическое управление персоналом и кадровой политикой

Управление социальным развитием

Управление условиями труда

Управление развитием персонала

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает  в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально - психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией  трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью подбора и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Подбор персонала на фабрике «Рот Фронт» сводиться к созданию необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по подбору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечение срок договора найма.

Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников. Главная цель этого обучения – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам. Обучение проводиться на добровольной основе, а не принудительной. Повышение квалификации на данном предприятии ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим. Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

После обучения проводиться оценка, которая предполагает:

- оценка уровня профессиональных знаний работника;

- оценка производственной деятельности работника;

- оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводиться по следующим критериям на 5-ти уровнях: 1) результаты; 2) качество работы; 3) профессионализм; 4) оценка индивидуально-психологических качеств работника.

Следует отметить, что оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результатов зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Заработная плата является основным стимулом в работе, однако на данном предприятии применяются также следующие виды мотивации:

1) Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское страхование проводиться один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев и профессиональных заболеваний.

2) Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере двух минимальных заработных плат.

3) Льготы для рабочих с вредными условиями труда.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются.

Проанализировав систему управления персоналом на фабрике «Рот Фронт» можно сделать следующий вывод.

В целом система управления персоналом не плохая. К людям относятся с уважением и пониманием, всячески поддерживают, что не мало важно. Но стоит отметить то, что руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, а с другой стороны на предприятие не приходят новые люди, с современными взглядами и новыми идеями. Еще одним недостатком в системе управления персоналом данной организации является отсутствие работы по адаптации новых сотрудников. Большое внимание уделяется именно уровню квалификации и профессионализму, а не тому, как новый сотрудник будет приспосабливаться к новому рабочему месту. Похоже, этот вопрос считают не столь важным. Стоило бы немного больше внимания уделить адаптации работников, ведь это одна из главных проблем работы с персоналом в любой организации.

Персонал любой организации распределяется по полу, возрасту, по категориям работников, по стажу работы. Также выявляется количество специалистов, рабочих, руководителей, младшего обслуживающего персонала, квалифицированных и неквалифицированных рабочих имеется на предприятии и т.д.

Проанализировав кадровый состав фабрики «Рот Фронт» можно сделать следующий вывод: на фабрике работает больше женщин, чем мужчин, так в 2014 году их численность составила 700 человек, а мужчин всего лишь 525 человек. Что можно сказать про возраст, то на фабрике преобладают работники возрастом от 41 года до 50-ти лет, на втором месте идут работники с возрастом от 30 до 40 лет, отсюда можно сделать вывод, что на фабрике не особо приветствуются молодые кадры, и предпочтение больше отдается знающим и опытным работникам. Что касается стажа работы, то на предприятии преобладают работники со стажем работы от 5-ти до 10-ти лет, что опять же говорит о том, что на фабрике «Рот Фронт» действительно работают опытные и знающие свое дело люди. Если рассматривать структуру персонала фабрики, то можно сказать, что специалисты занимают первое место (52%), на втором месте идут рабочие (43%), на третьем – руководители (3%), а на четвертом – младший обслуживающий персонал (уборщики, охрана и т.д.), который составляет всего лишь 2%. Естественная текучесть кадров (3-5%) это способствует позитивному обновлению коллектива. На фабрике текучесть кадров в 2014 году составила 10%, а это может пагубно отразиться на экономике предприятия.

2.3 Анализ подбора и расстановки кадров и возможные кадровые риски

На фабрике «Рот Фронт» как и на любом другом предприятии одной из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия является планирование и организация их подбора и расстановки.

Работа с кадрами на предприятии строиться на следующих принципах:

- сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами;

- обеспечение необходимой преемственности кадров;

- создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных критериев их оценки;

- помощь кадрам в овладении знаниями и опытом;

- сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;

- четкое определение обязанностей и ответственности кадров;

- учет общих и специальных требований при подборе работников.

На данном предприятии подбором кадров занимаются лишь по мере необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах. Планы работы с кадрами составляются обычно на год и лишь по некоторым направлениям этой работы. Планируется главным образом повышение квалификации и специальная подготовка работников. Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные условия для разработки долгосрочных планов работы с кадрами. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

Планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено. Прежде всего, необходимо разработать планы в потребности кадров, осуществить организационную работу по подбору кадров и формированию резерва. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать систему их обучения, отработать систему их аттестации. В результате решения этих задач уменьшиться вероятность ошибок при назначении кадров, станет возможным заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.

Наиболее распространенной формой подбора предприятия является использование резерва на выдвижение. Формирование кадрового резерва производится путем отбора работников соответствующего уровня квалификации. Резерв кадров постоянно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятии выделяются новые работники с хорошей теоретической подготовкой и способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв работников по разнообразным причинам (переход на другую работу, смена места жительства и др.). Однако, создание общего резерва, в том виде, в каком он существует в настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на выдвижение. Происходит это в силу следующих причин.

Во-первых, созданный резерв на выдвижение не является полным. Он не охватывает все должности.

Во-вторых, нет возможности выдвижения из резерва двух-трех кандидатов на одну вакантную должность, с тем, чтобы иметь в последствии возможность выбора из них наиболее подходящих кандидатур.

В-третьих, в случае формального отношения к отбору работников в состав резерва в его списках могут оказаться такие работники, которые по каким-либо причинам (уровню профессиональной подготовки, моральным качествам и т.д.), несмотря на пребывание в резерве, не могут быть выдвинуты на должность.

В-четвертых, как показывает практика, большинство зачисленных в резерв работников не имеют еще достаточного опыта, и поэтому необходимо определенное время для того, чтобы они его приобрели. Иногда можно встретить в числе кандидатов на выдвижение работников, которые теоретически разбираются в самой сложной производственной или управленческой ситуации, предлагают варианты их решения, однако испытывают затруднения при выборе необходимого для данного случая варианта или реализации своих же вариантов. Очевидно таких работников целесообразнее использовать в функциональных подразделениях или в качестве специалистов в аппарате управления.

Хоть и резерв еще не стал основным источником формирования кадров и основной формой работы с ними, с целью очищения резерва от «случайно» попавших в него работников, а также для его пополнения и обновления состав резерва кадров должен ежегодно пересматриваться.

Практика показывает, как бы тщательно не происходил подбор кадров, решающим критерием правильности подбора кадров является их творческие достижения в самом процессе работы, ее эффективность. Поэтому организация подбора и расстановки кадров должна предусматривать также возможность перестановки работников, использование которых на данном уровне или должности оказалось малоэффективным. Таких работников лучше использовать на должностях более низкого уровня.

Обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на должность. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются работнику на той или иной должности.

Без ясного представления о требованиях, предъявляемых к кадрам не возможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. Численность работников увеличивается, требования постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе.

Проведя анализ системы подбора и расстановки кадров на предприятии можно выявить следующие риски:

Во-первых, недостаточно хорошо разработана программа адаптации сотрудников на новом рабочем месте.

Во-вторых, уровень подготовки, квалификации, личных и деловых качеств работника не всегда соответствует занимаемой должности. Для этого нужно лучше оценивать должность и качества работника, а также ежегодно совершенствовать практику и проводить работу по повышению квалификации.

В-третьих, недостаточно экономиться рабочее время. Не правильно сориентированный работник должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Люди, которые призваны оказать эту помощь, являются чаще всего сотрудники, а также непосредственные руководители, тратящие на это свое время.

Глава 3. Снижение кадровых рисков при подборе персонала на кондитерской фабрике «РотФронт»

С учетом проведенного анализа системы подбора и расстановки кадров на фабрике «Рот Фронт» и выявленными недостатками можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы подбора и расстановки кадров.

Перечень мероприятий по снижению кадровых рисков:

1)Повышение квалификации работников кадровой службы: Изучение новых технологий производства, выезд за границу для обмена опытом и обучения. Пригласит и включить в штат специалиста для проведения лекций и семинаров по повышению квалификации работников.

2)Сокращение потерь рабочего времени: Закупка нового, усовершенствованного оборудования. Более качественная расстановка работников по рабочим местам, с учетом их индивидуальных качеств и возможностей. Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает особенностей работы и как работает предприятие. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных затрат. Сокращение текучести рабочей силы. Если работники ощущают себя неумелыми, то они могут отреагировать на это уходом с работы. Текучесть высока как раз в период изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию.

3)Разработка программы адаптации работника на новом месте:

Совмещение одним работником несколько специальностей. Взаимозаменяемость на рабочих местах. Дорога молодым специалистам. Повышение эффективности работы, увеличение производительности труда и объема выпускаемой продукции. Сохранение кадров, крепкий, дружный, устоявшейся, здоровый коллектив.

Проведем оценку экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий по снижению кадровых рисков:

Повышение квалификации работников кадровой службы.

Экономия рабочего времени.

Разработка программы адаптации на новом рабочем месте.

Повышение квалификации кадровой службы.

Для этого необходимо привлечь и включить в штат специалиста для проведения лекций и семинаров по повышению квалификации.

Подсчитаем затраты предложенного мероприятия: заработная плата специалиста равна 15 тыс. руб., годовой фонд его заработной платы составляет:

В 2014 году квалификацию повысили 12 человек, затраты на 1 работника по повышению квалификации составляют 5,2 тыс. руб., следовательно:

В общем затраты увеличились на 242 тыс. руб. и стали составлять 21,5 млн. руб.

Данное мероприятие позволило сократить текучесть кадров с 10% до 6%.

Подсчитаем экономию суммарных затрат на производство:

Эз=мпРтбаз×1-КтплКтбаз

Где,Эз - экономия суммарных затрат на производство

пмРтбаз - среднегодовой ущерб от текучести кадров при учете различных затрат предприятия

Ктпл - коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по ее сокращению

Ктбаз - коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом недостатков в организации труда на предприятии

В среднем, в настоящее время расход предприятия при увольнении и замене 1 работника составили около 50 тыс.руб., тогда:

Количество уволившихся в базовом году составит:

Расходы, которые несет предприятие в связи с текучестью кадров, составят:

Отсюда: Эз=6100×1-610

Суммарные затраты составили 2440 тыс. руб.

Таким образом, суммарные затраты на производство сократятся на 5698 тыс. руб.

В связи со снижением затрат на производство уменьшилась себестоимость продукции, рассчитаем себестоимость:

С = Нов.затрат / Vпр-ва = 5698 / 349486,0 = 0,02

Где, С - себестоимость, коп./руб.

- новые суммарные затраты

Vпр-ва - объем производства

Себестоимость будет равна 0,02 коп./руб.

В связи с уменьшением себестоимости подсчитаем годовую экономию:

Эч=С1-С2×Vпр-ва=0,06-0,02×349486,0=13979,4 тыс. руб.

Где, Эч – годовая экономия

С1-С2 – себестоимость ед. услуг, работ и продукции до и после внедрения мероприятия

Vпр-ва - объем производства

Годовая экономия составила 13979,4 тыс. руб.

Подсчитаем срок окупаемости данного мероприятия:

Где, – срок окупаемости капитальных затрат

– изменение затрат на производство

– годовая экономия

Предлагаемое мероприятие окупиться через 2 месяца.

2) Сокращение потерь рабочего времени.

Потери рабочего времени составили 12%.

В 2014 году была произведена закупка нового, более усовершенствованного оборудования.

Данное мероприятие позволило сократить потери рабочего времени с 12% до 9%, рассчитаем рост производительности труда:

Пт=100-n100-м×100-100=100-9100-12×100-100=3

Где, - производительность труда

– потери рабочего времени в плановом периоде

- потери рабочего времени в базовом периоде

Производительность труда была равна 285,2 тыс. руб., принимаем ее за 100%, после проведения мероприятия она увеличилась на 3% , следовательно:

285,2 – 100%

X – 103%

X293,7

В итоге, производительность труда выросла на 3%, что составило 293,7 тыс. руб.

Проследим, как рост производительности труда отразился на себестоимости продукции:

∆S=∆Ср.год.ЗП-∆Пр-ти тр.100+∆Пр-ти тр×dзп

Где, – процент изменения себестоимости продукции

– процент прироста среднегодовой заработной платы одного работника

– процент прироста производительности труда

dзп - удельный вес фонда ЗП в суммарных затратах на производство в базовом году

В плановом году производительность труда возросла на 3%, а заработная плата 1 работника увеличилась на 1%, доля фонда заработной платы в суммарных издержках на производство в базовом году составила 15%

Отсюда: == -0,29

Таким образом, если себестоимость продукции в базовом периоде составляла 0,07 коп. на 1руб. продукции, то в плановом она сократиться до 0,06 коп.

Разработка программы адаптации на новом рабочем месте.

Данное мероприятие позволяет сократить текучесть кадров с 10% до 8%

Подсчитаем экономию суммарных затрат на производство:

Эз=мпРтбаз×1-КтплКтбаз

Количество уволившихся в базовом году составит 122 человека

Расходы, которые несет предприятие в связи с текучестью кадров, составит 6100,0 тыс. руб.

Отсюда: Эз=6100×1-810=1220,0 тыс. руб.

,0 тыс. руб.

Экономия суммарных затрат на производство составила тыс. руб.

В связи со снижением затрат на производство, рассчитаем себестоимость продукции:

С= нов.затрат / V пр-ва = 23592,0 / 349486,0 = 0,06

Себестоимость составила 0,06 коп./руб.

Так как себестоимость уменьшилась, подсчитаем годовую экономию:

Эч=С1-С2×Vпр-ва=(0,07-0,06)×349486,0=3494,86 тыс. руб.

Годовая экономия составила3494,86 тыс. руб.

Затраты на производство до внедрения мероприятий составляли 24812,0 тыс.руб., после внедрения мероприятий в общем они сократились на 3320 тыс. руб. и стали составлять 21492 тыс.руб. Себестоимость составляла 0,07 коп./руб., после проведения мероприятий она уменьшилась и стала составлять 0,06 коп./руб. Производительность труда стала составлять 293,7 тыс. руб., так как увеличилась на 8,5 тыс. руб. За счет увеличения производительности труда вырос объем производства на 10296,5 тыс. руб. и стал составлять 359782,5 тыс. руб. Отсюда следует, что с увеличением объема производства и уменьшением затрат на производство увеличилась прибыль предприятия. Она стала составлять 330908,0 тыс. руб. А если увеличилась прибыль и затраты на производство сократились, то следовательно и рентабельность производства тоже стала больше. Она составляет 17%. Фонд заработной платы также вырос на 275,6 тыс. руб. и стал равен 183,75 тыс. руб. А так как увеличился фонд заработной платы, то среднемесячная и среднегодовая заработная плата 1 работника тоже выросли.

В заключении можно сказать, что предложенные мероприятия оказали благоприятное воздействие на экономическую эффективность предприятия. Они помогли сократить затраты, увеличить объем продукции и производительность труда, а также получить больше прибыли, а это одни из основных экономических показателей на любом предприятии.

Заключение

Проблема рисков, возникающих в системе управления персоналом, является новой и отражает увеличение значимости человеческого фактора в организационном развитии. Лозунг «кадры решают все» следует в данном случае трактовать так: от кадров зависит как возможность получения сверх прибылей, так и вероятность полного провала организации.

В данной работе были рассмотрены основные понятия, цели и задачи подбора и расстановки кадров и кадровых рисков возникающих при них, а также была рассмотрена система подбора и расстановки кадров в целом с учетом передового отечественного и зарубежного опыта. Было выбрано предприятие кондитерская фабрика «Рот Фронт», на примере которой, рассматривалась организационная структура. Был проведен анализ системы управления персоналом, кадрового состава предприятия, кадровых рисков найма персонала.

Проанализировав систему подбора и расстановки кадров на фабрике «Рот Фронт» были выявлены следующие риски: во-первых, недостаточно хорошо разработана программа адаптации сотрудников на новом рабочем месте; во-вторых, уровень подготовки, квалификации, личных и деловых качеств работника не всегда соответствует занимаемой должности. Для этого нужно лучше оценивать должность и качества работника, а также ежегодно совершенствовать практику и проводить работу по повышению квалификации; в-третьих, недостаточно экономиться рабочее время. Не правильно сориентированный работник должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Люди, которые призваны оказать эту помощь, являются чаще всего сотрудники, а также непосредственные руководители, тратящие на это свое время.

В связи с выявленными рисками были предложены следующие меры по их устранению:

Повышение квалификации специалистов.

Экономия рабочего времени.

Разработка программы адаптации работника на новом месте.

После внедрения предложенных мер по снижению рисков был сделан вывод, что предложенные мероприятия оказали благоприятное воздействие на экономическую эффективность предприятия. Они помогли сократить затраты, увеличить объем продукции и производительность труда, а также получить больше прибыли, а это одни из основных экономических показателей на любом предприятии.

Библиография

1. Силин А.Н. «Управление персоналом», учебник по кадровому менеджменту 2012 г., «ЦентрЛит».
2. «УП организации» под ред. Кибанов А.Я., М., Инфра-М, 2013 г
3. Бизюкова И.В. «Кадры управления: подбор и оценка», М., «Экономика», 2012 г, учебное пособие.
4. «УП» (курсовые проекты, практика, гос. Экзамен, диплом. поект) под
5. ред.Кибанов А.Я.., М., «Инфа-М», 2013 г.
6. Журавлев П.В. «Мировой опыт в управлении», М., «РЭА», Деловая книга 2007 г.
7. А.А. Брасс «кадровый менеджмент», Минск, РИВШ, 2012 г.
8. М.Ю. Рогожин «УП Практическое пособие», М., «Проспект», 2013 г.
9. Куцивол В.Ф. «Управление персоналом в японском менеджменте»
10. Управление персоналом № 7.
11. В.Р. Веснин «УП теория и практика», учебник, М., «Проспект», 2013 г.
12. В.М. Колпаков «Управление развитием персонала», Киев, МАУП, 2006 г.
13. М.А. Коргова «Кадровый менеджмент» , Ростов-на-Дону, «Феникс», 2007 г.
14. Ю.Г. Одегов «УП в структурно-логических схемах», М., Аккад. Просп. 2005 г.
15. Ю.Г. Одегов, Л.Р. Котова «Организация службы УП», М., «Альфа-Пресс», 2013 г.
16. Н.Л. Андропова, Н.В. Макарова, И.Ю. Андропова «кадровый менеджмент», М., «Академия», 2012 г.
17. И.К. Макарова «Управление человеческими ресурсами», М., изд. «Дело», 2012 г.
18. В.И. Сперанский «Современные технологии УП», М., «Альфа-Пресс», 2012 г.
19. Боб Адамс «Эффективное УП», М., «АСТ Астрель», 2012 г.
20. Н.Л. Моренков, Е.А. Алимарина «Управление трудовыми ресурсами», М., «Феникс», 2004 г.
21. С.В. Ковалев «Работа с персоналом: системный подход», М., «Альфа-Пресс», 2012 г.
22. В.П. Пугачев «Руководство персоналом» (тренинг), практикум, М.,
23. «Аспект-Пресс», 2006 г.

1. В.Р. Веснин «УП теория и практика», учебник, М., «Проспект», 2013 г. ↑

2. Бизюкова И.В. «Кадры управления: подбор и оценка», М., «Экономика», 2012 г, учебное пособие. ↑

3. В.Р. Веснин «УП теория и практика», учебник, М., «Проспект», 2013 г. ↑

4. В.Р. Веснин «УП теория и практика», учебник, М., «Проспект», 2013 г. ↑

5. Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2005. – 98 C. ↑

6. Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. – М.: HIPPO, 2005. – 288 с. ↑

7. Бизюкова И.В. «Кадры управления: подбор и оценка», М., «Экономика», 2012 г, учебное пособие. ↑

8. Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2005. – 288 с. 102 ↑