Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников

Содержание:

Введение

В настоящее время повышение эффективности бизнеса в целом напрямую связывается с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслуживание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.

Сложившаяся практика показывает, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане.

Подбор и найм персонала - один из важнейших этапов кадровой политики. Он определяет состав коллектива, атмосферу в команде, а значит и общие результаты фирмы. Поэтому выбранная тема является очень актуальной на данный момент.

Написание данной курсовой работы позволило более подробно ознакомиться с теоретическими аспектами управления персоналом, основными принципами, этапами и методами подбора персонала и особенностями подбора кадров в турбизнесе.

Целью написания данной курсовой работы является изучение кадровых рисков, связанных с подбором персонала в туристической фирме "Нева" и рекомендации по усовершенствованию этого процесса. При этом туристическая фирма "Нева" является объектом исследования, а предметом – риски при подборе персонала в данной организации.

Для реализации представленной цели было необходимо решить следующие задачи:

1. Произвести анализ научно-методической литературы;

2. Изучить теоретические аспекты кадрового менеджмента в общем и подбора персонала в туризме в частности;

3. Проанализировать деятельность объекта исследования - туристической фирмы "Нева", изучить внешнюю и внутреннюю среду организации и провести анализ существующей системы подбора персонала.

4. Провести исследование по процедуре подбора персонала в турфирме и рисков возникающих при этом, разработать рекомендации для данной организации.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: наблюдение, анализ литературы, анализ документов (статей об организации, фирменных каталогов организации, почетных грамот, лицензий, дипломов и т.д.), синтез информации, интервью с руководителями.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1. Теоретические аспекты подбора персонала

1.1 Методы отбора персонала

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратиться к уже имеющимся в компании человеческим ресурсам или нанять на работу нового специалиста. И тот и другой методы подбора и отбора персонала эффективен.¹

Внутренние человеческие ресурсы — это уже работающие в компании сотрудники, которым можно поручать новую работу, продвигая тех или иных специалистов по карьерной лестнице. Подобный способ подбора персонала хорош со всех точек зрения: руководителю он обходится достаточно дешево, а для людей, работающих в компании он служит вдохновением и стимулом для более усердного труда.

Однако и приемом на работу новых сотрудников пренебрегать не стоит. Ведь новые люди — это свежие идеи, взгляды и мысли, которые могут быть весьма полезны компании.

Какие же методы отбора персонала для работы в организации зачастую применяются к новым соискателям?

Собеседование. Наиболее распространенный из всех современных методов отбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессоустойчивости, профессионализме и т. д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке — оценить его жесты, позы, интонацию — и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов отбора персонала.

Анкетирование. Применяется для получения точных данных человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и т. д.

Тестирование. Один из наиболее эффективных методов набора и отбора персонала, на основании которого выявляется общий уровень свойств человека, необходимых для данной работы.

Центры оценки. Это метод отбора персонала в условиях игры, имитирующей реальную рабочую обстановку. Человека по ходу игры или тренинга могут попросить выступить с речью перед аудиторией, проанализировать какой-то факт, обосновать мнение и т. д.

Резюме. Краткая информация о кандидате, которую он сам захочет сообщить работодателю.

Это традиционные методы подбора и отбора персонала, проверенные и испытанные на соискателях огромного количества компаний. Выбор того или иного способа зависит от характера должности, на которую планирует попасть человек, стратегии компании, ее традиций и т. д.²

Однако, все больше работодателей, желающих приобрести для своей компании действительно «стоящие» кадры, сегодня прибегают к нетрадиционным методы отбора персонала. Человек, который отправляется на собеседование, может даже не представлять, что его там ожидает. Традиционные способы интервью в некоторых компаниях уступают место нестандартным психологическим методам отбора персонала. Вот лишь некоторые из них:

Стрессовое или шоковое интервью как метод отбора персонала. Сегодня нередко применяется при приеме кандидатов на должности, требующие стрессоустойчивости. Задача рекрутера — создание стрессовых условий для соискателя и анализ его действий в нестандартной обстановке. Тут хороши все способы: от «потери» резюме кандидата до подпиливания ножки стула, на котором тот будет сидеть.

Brainteaser-интервью. Ему могут подвергнуться соискатели, претендующие на должность, требующую креативности или аналитических навыков. Кандидату предлагают решить логическую задачку или задают вопрос на совершенно отвлеченную тему (почему канализационные люки круглые?) и проверяют оригинальность мышления, способность рассуждать и выдавать неожиданные идеи.

Графология. Человека просят написать что-то и подвергают анализу не текст, а почерк соискателя, и на основании полученных выводов принимают сотрудника. Нетрадиционные методы отбора персонала на работу или нет. В России этот метод отбора персонала распространен слабо, зато во Франции - это традиция.

Антропологический метод. Способности к анализу, интеллектуальные и творческие способности кандидата на должность рекрутер оценивает на основании строения его черепа: величины надбровных дуг, положения губ и т. д. Метод спорный, однако, применяющийся уже без малого 150 лет.³

Из всех перечисленных нетрадиционных методов отбора кандидатов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора. Правда, у традиционных методов отбора такой гарантии тоже нет. Именно поэтому руководители «пробуют» на соискателях абсолютно все, что только могут придумать.

1.2 Внешний подбор персонала компании

Подбор персонала (рекрутинг) (recruiting) — обеспечение потребности работодателя в сотрудниках нужной квалификации. Краеугольный камень организации бизнеса. В настоящей статье речь пойдет о внешнем подборе. Это поиск кандидатов на внешнем рынке, в отличие от внутреннего подбора предполагающий удовлетворение потребностей в новых специалистах и руководителях за счет заполнения соответствующих вакансий сотрудниками, уже работающими в организации.

Внешний подбор может осуществляться как силами сотрудников подразделения управления персоналом, так и с привлечением кадровых агентств. Основными недостатками внешнего подбора силами сторонних рекрутеров являются, как правило, относительно высокая стоимость услуг (по сравнению со стоимостью рабочего времени кадровых работников организации), необходимость дальнейшей адаптации нанимаемых извне сотрудников, снижение лояльности своих сотрудников, в том случае если приход нового работника нарушал чьи-то карьерные планы.

Проводится ли внутренний или внешний подбор, используются ли при этом возможности службы персонала организации или для подбора привлекаются внешние организации, работу стоит начинать с формирования подробного описания должности. Т.е. требований к квалификации, знаниям и умениям претендента на данную должность. Формулировка таких требований должна быть результатом подробного анализа содержания выполняемых функций. Только понимая, какие функции и каким способом необходимо выполнять, находясь на данной должности, можно описать квалификационные требования к сотруднику. Идеально, если по итогам такого анализа перечень требований (личностных и профессиональных) будет составлен в виде структурированного списка. Такие требования зачастую отражаются в профиле должности (вакансии), описывающем необходимый опыт, требуемую компетенцию и устойчивые навыки кандидата, претендующего на эту должность.⁴

В создании такого профиля должны принимать участие не только работник службы персонала (кадрового агентства), но и предполагаемый руководитель нанимаемого сотрудника, по сути являющийся внутренним заказчиком для «кадровика». От такого симбиоза выиграют все. Четкое формулирование целей, задач и основных функций (описание работ) для должности со стороны непосредственного руководителя поможет работнику кадровой службы провести анализ рынка труда, оценить конкурентоспособность потенциального предложения, которое компания может предложить с учетом требований к кандидатам и финансовых возможностей. В ходе совместной работы требования к кандидатам (либо предложения по компенсационному пакету) могут корректироваться.

Как уже говорилось, один из наиболее распространенных способов поиска персонала на внешнем рынке - обращение к услугам кадровых агентств. Безусловными преимуществами данного вида подбора являются возможность выбора из значительного количества претендентов, доступ к базе данных соискателей, имеющейся у кадрового агентства, возможность своевременно скорректировать собственные запросы с учетом имеющегося у внешнего рекрутера опыта и знания ситуации на рынке, а также воспользоваться услугами узкоспециализированных агентств, специализирующихся на подборе именно интересующей категории сотрудников.

От того, насколько качественно составлен образ требуемого сотрудника, во многом зависит и результат работы службы персонала или кадрового агентства «на выходе». Что, впрочем, не снимает с них ответственности за то, насколько точное и качественное «ТЗ» на подбор в итоге они получат в работу. Можно сказать, что конечный образ идеального претендента- плод совместных усилий «кадровика» (консультанта) и Заказчика. Зачастую грамотный консультант, выслушав все требования Заказчика, может сформулировать требования к претенденту куда лучше его самого. Но это- в том случае, если консультант- опытный. Именно поэтому при необходимости обращения к кадровым агентствам предпочтительно выбирать те, которые специализируются на поиске определенных категорий сотрудников (топ- менеджеры, руководители среднего звена, линейный персонал).

Далее следует поиск, методы которого существенно разнятся в зависимости от количества и/или категории специалистов или руководителей, по которым этот поиск осуществляется. К примеру, рекрутинг используется при подборе менеджеров среднего звена или линейных сотрудников (особенно в случае их массового набора в сжатые сроки, как при расширении территориальной сети). Поиск проводится в данном случае в основном с использованием СМИ.

Хантинг, хедхантинг, наоборот, применяется при поиске «штучных» специалистов или топ-менеджеров. Очень часто они не ищут новое место работы, информации на «работных сайтах» о них нет, потому для их поиска и привлечения зачастую используют иные способы- например, «сарафанное радио» или работу через соцсети. Как правило, они представляют большую ценность для текущего работодателя, их положение в организации стабильно. Соответственно, и мотивационные механизмы для их переманивания на новое место должны быть иными, чем при рекрутинге. Как и квалификация специалистов по подбору, осуществляющих их поиск и проводящих с ними переговоры о возможном переходе. Поэтому и стоимость таких услуг значительно выше стоимости рекрутинга. Хедхантинг используют хедхантинговые или executive search -компании.

1.3 Внутренний подбор персонала компании

Внутренний подбор персонала – один из двух основных (наряду с внешним) видов подбора персонала, при котором поиск кандидатов на занятие вакантных должностей осуществляется среди сотрудников, уже работающих в организации. Одна из важнейших составляющих всей организации бизнеса, позволяющая удовлетворить кадровые потребности с минимальными затратами, а кроме того, максимально использовать весь потенциал уже работающего в организации персонала.⁵

Внутренний подбор осуществляется за счет формирования и использования кадрового резерва, проведения внутреннего конкурса на замещение вакантных должностей, а также поиска потенциальных кандидатов из числа сотрудников компании, отвечающих формальным квалификационным требованиям к претендентам на занятие соответствующих должностей.

Под кадровым резервом понимают группу работников компании (как руководителей, так и специалистов) с выявленными управленческими способностями, отвечающих формальным требованиям к кандидатам на занятие соответствующих управленческих должностей и прошедших целевое обучение.

Выделяют два основных подхода к формированию кадрового резерва. Один из них предполагает его формирование с учетом предполагаемых (планируемых) изменений в структуре и штатной численности в планируемый период времени (горизонт планирования составляет от одного года до трех лет). Второй подход подразумевает формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей. При этом возможность (вероятность) каких- либо изменений организационной структуры в расчет не принимается. При всей своей громоздкости и большей затратности второй вариант зачастую оказывается более предпочтительным- в особенности в организациях с высокими показателями текучести персонала.

Общая логика работы с кадровым резервом предполагает последовательное прохождение следующих этапов:

Разработка положения о кадровом резерве (если в организации до этого времени не было локального нормативного акта, устанавливающего порядок проведения, основные права и обязанности и т.д.);

Анализ потребности в кадровом резерве;

Формулирование требований к составляющим кадровый резерв с учетом требований к кандидатам;

Поиск и оценка кандидатов в кадровый резерв;

Формирование и утверждение состава участников кадрового резерва (резервистов);

Обучение резервистов;

Назначение резервистов.

Проведение внутреннего конкурса на замещение вакантных должностей

В отличие от формирования кадрового резерва, внутренний конкурс на замещение вакантных должностей (далее- внутренний конкурс) носит открытый характер. В нем может принимать участие любой сотрудник организации. Часто его используют для замещения неруководящих должностей. Для подбора руководящих сотрудников из числа работников организации данный вид внутреннего подбора часто используется в том случае, если для соответствующей должности не сформирован кадровый резерв. Результаты внутреннего конкурса можно (и нужно) использовать для выявления кандидатов в кадровый резерв.

Общая логика проведения внутреннего конкурса во всех организациях приблизительно одинакова:⁶

-разработка положения о внутреннем конкурсе (если ранее такого положения разработано не было);

-уведомление потенциальных участников внутреннего конкурса (всех работников или только тех, кто в принципе может участвовать в конкурсе (обладатели необходимых умений и навыков, удовлетворяющие определенным требованиям, представители определенных профессий, находящиеся в определенном регионе и т.д.);

-сбор заявок на участие в конкурсе;

-организация и проведение внутреннего конкурса: выполнение практического задания (проекта), защита перед экспертной комиссией, проведение интервью;

-подведение итогов и оформление результатов конкурса;

-назначение победителей конкурса на вакантные должности в соответствии с Положением о внутреннем конкурсе.

Поиск потенциальных кандидатов из числа сотрудников организации

Своеобразная инвентаризация информации о сотрудниках- прежде всего об их знаниях и умениях. Эффективна в случаях, когда в HR - поlразделении организации (как правило, ответственном за обучение и/ или аттестацию) создана и регулярно актуализируется база данных о квалификации работников, формализованы и закреплены квалификационные требования по каждой должности. Причем такие требования должны быть проработаны исходя из фактического (или предполагаемого) содержания работ.

Общая логика поиска потенциальных кандидатов из числа сотрудников организации:

-Формализация квалификационных требований к претендентам на занятие должностей исходя из фактических (предполагаемых) объемов и содержания работ.

-«Инвентаризация» знаний и умений сотрудников, систематизация полученных данных.

-Выявление кандидатов, наиболее соответствующих должности по признаку формального соответствия их знаний и умений необходимым квалификационным требованиям.

-Организация и проведение интервью с кандидатами, прошедшими формальный отбор, выбор наиболее подходящего претендента.

-Назначение на должность.

1.4 Кадровые риски при наборе персонала

На долю кадровых рисков, по некоторым данным, приходится до 80%.Управлять кадровыми рисками, т. е. минимизировать возможный ущерб, вызванный несанкционированными действиями персонала, значит обеспечить экономическую безопасность организации. ⁷

Экономическая безопасность предприятия – это состояние наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения стабильного функционирования предприятия в настоящее время и в будущем. ⁸

Выделяются следующие функциональные составляющие экономической безопасности, которые, с одной стороны, существенно отличаются друг от друга, с другой стороны образуют единую совокупность: финансовую; кадровую; технико-технологическую;политико-правовую; информационную; силовую.

Для обеспечения своей экономической безопасности предприятия используют следующие корпоративные ресурсы: капитал, персонал, технологии и информацию, технику и оборудование. Отечественный и зарубежный опыт показывает, что более чем две трети всех угроз безопасности предприятия исходят от собственного персонала или связаны с ним. В связи с этим важную роль играет служба персонала предприятия в вопросах противодействия угрозам безопасности. Поэтому видится целесообразным и своевременным обсуждение некоего минимума мероприятий по обеспечению кадровой составляющей, в том числе на стадиях приема и увольнения.

По мнению Е.С. Жарикова и А.А. Парамонова, традиционно кадровая работа не рассматривалась как зона базового риска, т. е. зона, ошибки в которой обязательно сказываются на результатах функционирования и развития предприятия. Лишь в последнее время в рыночных условиях хозяйствования возникло понимание зависимости успехов организаций от подхода к управлению персоналом как к зоне повышенного риска. Такое отношение к кадровым ошибкам стали разделять и ученые, и руководители предприятий.⁹

Чтобы уменьшить количество таких ошибок, необходимо держать в поле зрения работу с кадрами как источник возникновения рисковых ситуаций. Дадим определение кадровым рискам.

Кадровые риски – это «риски, связанные с вероятностью реализации антропогенных угроз, то есть угроз, исходящих от людей».

Учитывая, что человеческий фактор опосредует все стороны экономических отношений в организации, можно определить кадровые риски как комплексные, важнейшими из которых являются риски утраты конфиденциальной информации, коммерческие риски.

Отметим в числе кадровых рисков:

- образовательные риски, т. е. нанесение организации прямого материального ущерба в связи с увольнением работника, получившего образование за счет средств организации;

- риски хищения материальных ресурсов организации, связанные с деформированными социальными установками людей, отсутствием должного контроля и учета использования материальных ресурсов, несоблюдением требований законодательства в организации, как со стороны работников, так и со стороны работодателей.

- риски утраты, искажения, хищения информации работниками в процессе ее получения, обработки, хранения, передачи.

В основе информационных рисков следующие угрозы, исходящие от персонала:

- модификации, повреждение, разрушение программного обеспечения;

- несанкционированный доступ персонала, превышение полномочий;

- нарушение конфиденциальности, угрозы безопасности со стороны персонала (маскировка под зарегистрированного участника,

-ложная отправка сообщения, хищение носителей информации, производственных отходов и др.);

- неумышленные действия персонала;

- атака на информационную часть системы защиты (взлом системы защиты, раскрытие, передача, хищение кодов, ключей, паролей).

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды при подборе персонала на примере ТФ «Нева»

2.1 Общая характеристика туристической фирмы "Нева"

Турфирма "Нева" (ЗАО "Фирма Нева", включена в Единый федеральный реестр туроператоров с присвоением реестрового номера 000002, серия МВТ) успешно работает на туристическом рынке с 1990 года и на сегодняшний день является одним из ведущих многопрофильных туроператоров России. Турфирма "Нева" является одним из учредителей Ассоциации Туроператоров России (АТОР), членом Российского Союза Предприятий Туриндустрии (РСПТИ, бывшей РАТА), членом Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA), официальным туристским агентом Администрации Санкт-Петербурга.

Для обеспечения надлежащего исполнения ЗАО "ФИРМА НЕВА" своих обязательств по всем договорам о реализации туристского продукта, 18 февраля 2010 года с ОСАО "РЕСО-Гарантия" заключен договор № 374998847/375000149 страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащие исполнение обязательств, сроком действия с 01 июня 2010 года по 31 мая 2012 года включительно.  Размер финансового обеспечения 100 000 000 (сто миллионов) рублей.

Турфирма "Нева" - "Лучший туроператор по Европе" (2000 г.), лауреат всероссийской ежегодной премии за достижения в области туризма "Хрустальный глобус" в номинации "Лучший туроператор года"(2001 г.), дипломант международных и российских туристических выставок.

Туры "Невы" реализуют не только в городах России, но и в странах СНГ и Балтии.

Со дня основания деятельность компании направлена на развитие агентской сети, расширение спектра оказываемых услуг и географии маршрутов. Вслед за главным офисом фирмы в Санкт-Петербурге были открыты офисы в Москве, Выборге и Сосновом Бору, филиалы в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске, Казани, информационные представительства в Калининграде, Красноярске, Иркутске и Тюмени.

"Фирменная" корпоративная сеть официально уполномоченных агентств по продаже туров, выступающих под маркой и от имени турфирмы "Нева", включает 25 турагентств в Москве и ближайшем Подмосковье, 9 - в Санкт-Петербурге, уполномоченных по России (включая Киев) - 32, всего - более 120. Вся сеть агентств-партнеров турфирмы "Нева" насчитывает более 4000 фирм в 180 городах России, странах СНГ и Балтии.

В настоящее время «Нева» входит в первую пятерку ведущих туристических фирм России и занимает около 5% российского туристического рынка. На многих направлениях эта доля значительно выше. Так, в 2004 году каждый четвертый россиянин отдыхал в Болгарии по путевкам «Невы», около 15% туристов, съездивших в Тунис, также воспользовались ее услугами. Доля туристов «Невы» в потоке российских граждан, выбравших для отдыха Хорватию, - около 9%, Испанию - 7%, Францию - почти 5%.

Число сотрудников компании превышает 400 человек. Они работают в трех офисах компании в Санкт-Петербурге и одном - в Выборге, в двух офисах в Москве, в филиалах «Невы» в Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Казани.

Фирма "Нева" - ведущий туроператор по выездному туризму.

Ежегодно турфирма "Нева" отправляет более 300 тысяч туристов по чартерным направлениям: в Испанию, Тунис, Египет, Болгарию, Хорватию, Грецию (о. Крит), Кипр, Турцию, Таиланд, и по экскурсионным групповым программам в Финляндию, Швецию, Данию, Норвегию, Англию, Австрию, Андорру, Израиль, Китай, Индию, Мальту, Бали, Германию, Кубу, ОАЭ, Францию, Чехию, Швейцарию, Индонезию, Германию, Венгрию, Италию, в автобусные и железнодорожные туры по Европе, а также организует индивидуальные туры в любую точку мира.

Компания специализируется на следующих видах туризма: экскурсионный, пляжный, культурно-познавательный, речной, детский и молодежный отдых, образовательный, экологический, горнолыжный, конгресс-туризм, спортивная охота и рыбалка, религиозный и другие.

Большой опыт накоплен "Невой" по организации чартерных перевозок российских граждан на самолетах российских и иностранных авиакомпаний. Турфирма "Нева" выступает одним из основных заказчиков чартерных рейсов ГТК "Россия" (авиакомпания Управления Делами Президента) и ГУАП "Пулково", а также активно сотрудничает с "Аэрофлотом", "Трансаэро", "Уральскими авиалиниями", АК "Сибирь", "ВИМ-АВИА", "Саратовскими Авиалиниями", "Калининградавиа", "Центравиа", "Air France", "CSA", "British Airways" и другими ведущими отечественными и зарубежными авиакомпаниями. Турфирма "Нева" организует туры с вылетом не только из Москвы и Санкт-Петербурга, но и из Казани, Новосибирска, Екатеринбурга и Калининграда.

В собственности компании имеются отели, автомобили, офисы, автобусный парк: "Нева" располагает собственным транспортным парком: двадцатью единицами современных автобусов - Неоплан, Сетра, Мерседес (среди них есть полутора- и двухэтажные) и легковыми машинами представительского класса. Туры по Скандинавии, Финляндии, Чехии и другим странам Европы проходят на комфортабельных автобусах компании, что позволяет предлагать клиентам выгодные цены, при высоком качестве обслуживания.

Во всех офисах "Невы" используется корпоративная система автоматизации, обеспечивающая полный технологический цикл производства туристических услуг.

В фирме используются компьютерные системы бронирования авиабилетов и мест в гостиницах, такие как "Габриэль", "Сирена", "Амадеус". На web-сайте компании представлена полная и подробная информация о фирме, работает система оп-line- бронирования. "Нева" сотрудничает с крупнейшими операторами связи России, такими как "Метроком", "BCL", "Коминком", "Петерстар", "Маккомнет" и др.

"Нева", как крупная авторитетная фирма, располагает специальными тарифами при бронировании номеров в отелях многих стран мира, что дает возможность предлагать сегодня более выгодные условия отдыха. Предварительная оплата мест в гостиницах позволяет избежать проблем "овербукинга", характерного для многих массовых и популярных направлений.

Фирма "Нева" - туроператор по внутреннему и въездному туризму.

Помимо выездного туризма, "Нева" успешно реализует программы по России: в Сочи, Абхазию, Анапу, Геленджик, в Крым, по Москве и Подмосковью, Санкт - Петербургу и Ленинградской области, по городам Золотого кольца, на Байкал и в другие города и регионы РФ и стран СНГ, как для групп, так и для индивидуальных туристов.

С 1990 года "Нева" занимается приемом и обслуживанием иностранных туристов. Прямые договора с гостиницами Санкт-Петербурга, Москвы, Новгорода и других городов России, собственные профессиональные гиды-переводчики, наличие автопарка высококлассных автомобилей и автобусов способствуют быстрому росту этого направления.

"Нева" активно продвигает свои услуги в России и за рубежом.

"Нева" - постоянный участник самых крупных и представительных международных туристических выставок в Лондоне, Берлине, Хельсинки, Мадриде, Праге, а также в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Казани, Екатеринбурге, Новосибирске, Красноярске, Калининграде и других городах.

Ежегодно "Нева" издает каталоги маршрутов с полной информацией о странах, курортах, отелях и экскурсиях, регулярно проводит семинары по различным направлениям, участвует в крупнейших туристических Work Shop и презентациях, информирует агентства и клиентов обо всех новостях через ТВ (в туристических программах), печатные издания, наружную рекламу, Интернет и еженедельный директ-мейл.

С 1998 года существует "Клуб "Нева", членство в котором позволяет получать постоянные скидки до 5% на все туры фирмы, подарки, сувениры и специальное сервисное, льготное обслуживание.

За эти годы "Нева" приобрела немало постоянных клиентов и партнеров, многие турагентства предпочитают работать именно с "Невой" не только потому, что ее клиенты имеют солидные скидки, но, прежде всего потому, что фирму отличает надежность, высокое качество работы и уважение к тем, кто воспользовался услугами фирмы.

Фирма "Нева" активно занимается благотворительной деятельностью, спонсорством, меценатством и участвовала в акциях: "Летние балетные сезоны-2006" (г. Москва); конкурс красоты "Лето-2006" (г. Калининград), ТВ акция "Наши за границей" (г. Мурманск); Спонсорство клуба по мини-футболу "Аврора" (постоянно), Федерация спортивно-прикладного каратэ (постоянно); Фотовыставка "Лики лета" (2006 г.); Всероссийский Фестиваль пляжного волейбола (2005 г.); Турнир по настольному теннису PRO TOUR Russian Open (2005 г.); Выставка "Сервантес. Дон Кихот в изобразительном искусстве и театральных постановках" (2005 г.); IV Турнир по футболу среди любителей, "Лига чайников" (2005 г.); Международный баскетбольный турнир Кондрашина и Белова (2005 г.); "День Святого Валентина" в Петровском форте (2004 г.); "Планета детства" (2004 г.); Открытый турнир по спортивным танцам "Saint-Petersburg Open 2002"; МКФ "Фестиваль Фестивалей" (2002г.); Турнир любителей волейбола "Петрополь" (2002 г.); Международный фестиваль по танцевальной и оздоровительной аэробике (2002 г.); Высшая театральная премия Санкт-Петербурга "Золотой Софит" (2002 г.); V юбилейные ежегодные открытые соревнования по полицейскому многоборью "Антикриминал Санкт-Петербург" (2001 г.).

Ведущий российский туроператор "Нева" к началу каждого туристического сезона выпускает полный комплект каталогов, в которых представлены подробные описания как традиционных, так и новых маршрутов "Невы".

Издания "Невы" отличаются от привычной стандартной выставочной продукции тем, что открывают новый жанр каталогов, являющихся одновременно постоянным рабочим инструментом для менеджеров агентств, справочником для туроператоров и полезным путеводителем для туристов.

"Триста тысяч туристов ежегодно доверят нам организацию путешествий в более чем 30 стран мира. Однажды обратившись к нам, наши туристы остаются верны турфирме Нева и в дальнейшем. Туристическая фирма "Нева" - это синоним надежности, высокого качества работы".

2.2 Анализ кадровых рисков, связанных с внутренней средой туристической фирмы "Нева"

Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процесс её жизнедеятельности.

Цель туристической фирмы "Нева" - "Стать самым крупным туроператором в России за счет надежности и высокого качества обслуживания"

 Рассматривая внутрифирменную среду организации для "Невы", необходимо учитывать характеристики:

-структура управления в организации - линейно-штабная;

-менеджмент - принятие главных решений руководителем фирмы с учетом предложений подчиненных. Руководство фирмы пытается создать доброжелательную атмосферу, чтобы каждый работник почувствовал свой вклад общее дело и осознал, что он является частицей фирмы. На функциональном уровне действуют соответствующие менеджеры в пределах своей компетенции;

-в фирме работает около 60 человек, не считая сотрудников филиалов. Текучесть кадров невысока, так как руководство постоянно прислушивается к пожеланиям своих работников;

  Задача анализа внутренней среды заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих её состояние. При этом в центре внимания должны быть следующие основные факторы.

Менеджмент:

1. Организационная структура организации - линейно-штабная, географическая департаментализация.

2. Функциональное и иерархическое разделение труда - при каждом руководителе существует штаб из функциональных специалистов, выполняющих определенную функцию, но иерархия не строгая; делегирование полномочий.

3. Методы и порядок принятия основных решений - все имеют право совещательного голоса, решение принимается руководством.

4. Организация системы контроля за исполнением решений - прямая связь поощрения работника с его конкретными результатами.

5. Стиль управления - демократичный.

6. Квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента - квалификация высшая, большой опыт работы в отрасли.

7. Система стратегического планирования - глобальное управление финансовыми ресурсами, следование стратегии диверсификации, основная цель - повышение конкурентоспособности фирмы.

 Маркетинг:

1. Применяемые концепции стратегии - реализуются корпоративная, оперативная и стратегия бизнеса.

2. Рынки - собственная доля на рынке ≈5%, доля конкурентов - Capital Tour ≈6,23%, TES ≈5,50%, Tez Tour ≈5,3%, Mostravel ≈4,8%.

3. Потребители - с уровнем дохода от низкого до высокого.

4. Товар - туры, осуществляемые более чем по 30 направлениям; VIP-туры.

5. Ценовая политика - рассчитана на все слои населения.

6. Рекламная деятельность - сфера достаточно развита, реклама на телевидении, в СМИ, Интернете.

 Технология производства:

1. Состав кадров - руководители высшего звена, экономисты, менеджеры, мелкие исполнители.

2. Квалификация - высшая, компетентность в различных вопросах.

3. Производственные подразделения - сгруппированы, в основном, по географическому принципу, насчитывают около десяти.

4. Организация обслуживания и планирования - на высшем уровне, как с отправляющей, так и с принимающей стороны.

5. Основные поставщики - "Аэрофлот", "Трансаэро", "Уральские авиалинии", АК "Сибирь", "ВИМ-АВИА", "Саратовские Авиалинии", "Калининградавиа", "Центравиа", "Air France", "CSA", "British Airways".

6. Состояние безопасности - обеспечение страхования.

 Персонал:

1. Структура - штатные работники разного пола и возраста.

2. Текучесть кадров - незначительная.

3. Условия найма - высшее образование, небольшой опыт работы в отрасли.

4. Обучение и повышение квалификации сотрудников - присутствует, проводятся многочисленные семинары и тренинги.

5. Системы оплаты труда - фиксированная заработная плата и премии.

6. Системы оценки персонала - по результатам работы.

Финансы:

1. Финансовая стабильность - финансовая система полностью стабильна, получение экономической прибыли.

2. Источники финансовых ресурсов - банки.

3. Прибыль и ее использование - используется для развития новых технологий, географии туризма и партнерских контактов.

4. Планирование финансов - четкая система планирования финансов на каждое подразделение.

 Организационная культура:

1. Ценностные приоритеты - престиж и репутация компании на первом месте.

2. Стандарты поведения и традиции - дружественная атмосфера между сотрудниками, взаимопомощь.

3. Мировоззренческие особенности руководителей - опора на опыт и надежность.

2.3 Анализ кадровых рисков, связанных с внешней средой организации и конкурентных сил в отрасли

Анализируя макросреду, следует выделить несколько важных особенностей.

Социальные факторы тесно связаны с экономическими, что особенно явно прослеживается в туризме. В настоящее время в России (как и во всем мире) туризм развивается быстрыми темпами, опережая другие отрасли экономики.

Природный фактор выступает в роли движущей силы. Загрязнение окружающей среды заставляет искать места с более благоприятной экологией; люди стремятся во время отпуска укрепить свое здоровье. Другая причина - это климатические условия. Желающие продлить для себя лето едут отдохнуть на курортах с мягким климатом (Багамские о-ва, Испания и т.д.).

Политическая и, как следствие, экономическая обстановка (финансовая нестабильность, увеличение таможенных пошлин, изменения в законодательстве), особенно если они оказывают решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов.

Активное развитие новых технологий в туризме - в частности, массовое использование сети Internet, что делает намного проще и эффективнее работу с партнерами и клиентами.

Оценивая микросреду туристической фирмы "Нева", можно выделить следующие составляющие:

-поставщики - авиакомпании "Аэрофлот", "Трансаэро", "Уральские авиалинии", "Air France", "CSA", "Lufthansa", "British Airways". Принимающая сторона - известные гостиничные сети - "More Nostrum Resort", "Iberostar", "Robinson Club", "Renassanse" и т.д.;

-конкуренты фирмы - Capital Tour, Tez Tour, Pegas, Mostravel, TES, Coral, Альфа Вояж.

-контактные аудитории - банковское обслуживание - ОАО "Международный банк Санкт-Петербурга";

-посредники - большое количество агентств, работающих под большие комиссионные;

-потребители фирмы - лица с высоким и средним уровнем доходов.

Вывод: турфирма "Нева" занимает одну из лидирующих позиций, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной массой населения - с потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный и даже международный. Основное стратегическое намерение фирмы: сохранить имеющуюся позицию в пятерке лидеров отрасли. Цель в отношении рыночной доли: сохранение и увеличение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка).

Анализируя конкурентную силу потребителей на примере "Невы", можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним и даже низким уровнем дохода. Из-за консерватизма клиентов фирма вынуждена ограничиваться их определенным кругом, а, учитывая специфичность бизнеса (сезонность), - ориентироваться и на региональные рынки.

2.4 Подбор персонала в туристической фирме "Нева"

Для анализа работы кадровой службы в туристической фирме "Нева" будет рассмотрен офис турфирмы в г. Екатеринбурге по адресу ул. Мамина-Сибиряка,  д. 71. Он был открыт питерской турфирмой в 1998 году.

Этот филиал "Невы" очень небольшой, в штате сотрудников в настоящий момент числится шесть человек. Это директор подразделения (Пиджаков Андрей Викторович), бухгалтер, экономист, два менеджера по продажам и менеджер визового отдела. Кадровая служба как таковая в данном филиале отсутствует. Это  обуславливается малым размером филиала и уровнем текучести кадров, которая практически отсутствует на предприятии. Все сотрудники работают в "Неве" длительное время, более 5 лет. Тем не менее, в связи с расширением представительства в Екатеринбурге - открытием второго офиса по адресу Ленина, 40 - подбор персонала является актуальной проблемой для организации.

Персонал в туристическом бизнесе, как было сказано выше, отличается особенно большой вовлеченностью в работу, в сознании потребителей работники турфирмы неразрывно связаны с оказанными ими услугами. Очень важно найти "нужных" людей, которые будут лишь укреплять престиж фирмы.

В филиале "Невы" на Урале никогда не уделялось много времени подбору персонала ввиду малой нуждаемости в сотрудниках. Сейчас эта проблема остро встала перед организацией.

Для того чтобы узнать об особенностях подбора персонала в "Неве", было проведено интервью с директором Екатеринбургского филиала Андреем Викторовичем Пиджаковым.

"- Здравствуйте, Андрей Викторович. Насколько мне известно, в вашем подразделении отсутствует кадровая служба. Каким образом Вы набираете действительно достойных сотрудников?

- В нашем филиале уже долгое время работает стабильный и сплоченный коллектив, мы друг для друга стали "второй семьей" и уже несколько лет не набирали персонал. Раньше подбор кадров осуществлялся по очень простой схеме: рассмотрение резюме и собеседование с кандидатом. Причем не было никаких жестких критериев отбора: принимались сотрудники разных возрастов и даже без опыта работы. Некоторые из них с нами до сих пор. Это доказывает, что главное в нашей работе не опыт, а энтузиазм и личные качества. Единственным обязательным требованием для кандидатов являлось профильное образование. Уже долгое время в уральских вузах обучают по специальности "социально-культурный сервис и туризм", поэтому с этим проблем никогда не возникало.

- Ситуация как-то изменилась с открытием второго офиса?

- Да, разумеется. Проблема подбора персонала для второго офиса целиком и полностью легла на наши плечи. В целях уменьшения затрат, мы не нанимали менеджеров по персоналу и не сотрудничали с кадровыми агентствами. Мы решили, что накопленный опыт позволит нам набрать персонал самостоятельно.

- Каковы были методики подбора персонала для нового офиса? Каким образом осуществлялась оценка кандидатов, и кто конкретно этим занимался?

- Данная работа была поручена одному из менеджеров по продажам, т.к. она прекрасно разбирается в специфике бизнеса и может с легкостью определить "подходящих" нашей компании кандидатов. Никаких новых методик отбора применено не было. Важнейшими критериями отбора стали возраст (от 25 до 45 лет), профильное образование, опыт от одного года, а также желательное знание тех туристических направлений, на которые набирается персонал. Всех подходящих кандидатов приглашали на собеседование, где уже более подробно оценивали их личные качества.

- Почему критерии отбора ужесточились?

- С момента открытия первого офиса на Урале прошло уже более 12 лет, и многое за это время поменялось. Изменились и условия среды, и квалификация персонала, увеличилось также и количество конкурентов. А нам бы хотелось, чтобы клиенты, пообщавшись с нашими менеджерами, приходили к нам снова.

- Можете оценить текучесть кадров в новом офисе?

- В офисе по улице Ленина набраны, в основном, молодые сотрудники, коллектив еще не сформировался окончательно. Кто-то приживается, кто-то уходит. Вполне естественно, что в новом подразделении существует небольшая текучка кадров, и мы не паникуем по этому поводу.

- Возможно, новых сотрудников не устраивает ваша система мотивации?

- Думаю, что это утверждение не совсем верное. В офисе на Мамина-Сибиряка система мотивации никак не отличается от нее же в новом офисе, однако сотрудники работают в течение долгого времени и вполне довольны своей работой. В нашей турфирме система мотивации рассчитывается как оклад (около 300-400 долларов) и проценты от прибыли, которые могут быть даже выше оклада. Также предусмотрены премии по результатам работы. Молодые специалисты более амбициозны, им хочется больше узнать и попробовать, поэтому они и меняют места работы.

- Как Вы оцениваете кадровый состав сотрудников в офисе по ул. Ленина?

- Не могу дать однозначного ответа. Когда пройдет некоторое время после открытия этого офиса и сформируется своеобразный "костяк" сотрудников, тогда мы сможем оценить успешность и эффективность их работы.

- Что для Вас главное в ваших сотрудниках?

- Наверное, их интерес к своей работе и нацеленность на результат.

- Что можете сказать о корпоративной культуре в "Неве"? Является ли она неотъемлемой частью Вашей организации?

- Основной упор нашей компании в управлении - на делегирование полномочий и право совещательного голоса у всех сотрудников при принятии важных решений. В связи с этим я положительно оцениваю моральный климат в организации, конфликты у нас - большая редкость".

В результате проведения интервью можно провести сравнение критериев для отбора кандидатов в «Неве» и «идеального» менеджера по продажам индустрии туризма по мнению журнала «Турбизнес». Директором фирмы были названы следующие критерии: возраст (от 25 до 45 лет), профильное образование (оно может быть и средне-специальным), знание основных туристических направлений, опыт работы от одного года, интерес к работе, нацеленность на результат и иные личные качества, которые, однако, не уточняются. В статье, представленной в журнале «Турбизнес», указаны эти требования к персоналу со степенью их значимости в баллах (от 1 до 5). Например, наличие профильного образования оценивается как очень важный фактор (в 4 балла); стаж работы кандидата имеет непринципиальное значение (1), считается, что сотрудника можно всему обучить; ориентация сотрудника на достижение результата и его интерес к своей работе (лояльность) оцениваются как максимально значимые факторы(5). Такой критерий как «знание основных направлений» не должен использоваться, вместо него вводится критерий «обучаемость» (3). Кроме этого, неправильным является выделение критерия возраста кандидата - это означает возрастную дискриминацию людей, что запрещено Трудовым Кодексом РФ. Но «идеальный» кандидат на работу в сфере туризма должен отвечать и другим требованиям, не применяемым в фирме. Одно из важнейших таких требований - знание иностранного языка, которое хоть и не имеет максимальной важности (2), но иногда крайне необходимо для выполнения служебных обязанностей. В требования к кандидату можно включить и такие параметры как навыки продаж и ведения переговоров, умение работать с персональным компьютером и информационными специализированными системами (н-р, системой бронирования). Также нельзя забывать и о личных качествах соискателей - таких, как коммуникабельность, клиентоориентированность, ответственность, внимательность, стрессоустойчивость. Поэтому можно отметить, что в турфирме «Нева» критерии отбора персонала сформулированы неоптимально.

Для полноты исследования кроме турфирмы «Нева» были изучены и другие туристические фирмы на предмет содержания их вакансий и требований к кандидатам. Большинство фирм также указывает среди обязательных параметров в вакансии диапазон возраста кандидатов. Желательно, но не всегда обязательно профильное образование - иногда в турфирмы принимают сотрудников с высшим образованием по различным другим специальностям. Работодателям требуется и опыт работы, как правило, от одного года. Многие фирмы указывают наличие знания иностранных языков и массовых направлений. Опыт работы в продажах указывает  каждая вторая фирма, что неудивительно в условиях современной рыночной экономики. Личностные и деловые качества обычно отходят на второй план. Таким образом, такая ситуация наблюдается не только в «Неве», но и в целом по отрасли. Данная фирма отражает в целом ситуацию по отрасли.

Непосредственно  менеджеру по продажам турпродукта, осуществляющему подбор персонала в "Неве", было предложено ответить на ситуационное интервью (Case-интервью).

"- Опишите идеальную команду. Назовите Ваше место в ней.

- Идеальная команда - та, у которой есть общая цель. Она должна быть сплоченной и совместно идти к своей цели. Чувствую себя неотъемлемой частью команды и важным ее членом.

- Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или "звезда" с большими амбициями и меньшей стабильностью? Кого бы Вы взяли на работу?

- Думаю, что в нашем бизнесе, где не так важен талант и новаторство, лучше взять на работу идеального исполнителя. С другой стороны, если есть возможность, нужно взять в команду и человека с большими амбициями и потенциалом, только уметь корректировать его самооценку и уровень "звездности".

- Вам необходимо осуществить подбор кандидата на несколько открытых вакансий. Какие пути поиска Вы выберете и почему?

- Буду искать кандидата с помощью СМИ и Интернета, проанализирую все факторы, проведу отбор в соответствии с требованиями фирмы, выберу оптимальный вариант для нашей компании.

- Два кандидата в ходе конкурса показали одинаковый уровень развития профессиональных навыков, сопоставимый опыт и образование. По каким критериям Вы выберете того, кто станет членам Вашего коллектива?

- Нужно уметь расставлять приоритеты. Подумаю, какие параметры наиболее важны для данной вакансии и оценю соответствие кандидата корпоративной культуре нашей компании, после этого выберу наиболее понравившегося кандидата.

- Каким образом Вы сможете определить основные факторы, мотивирующие кандидата?

- Думаю, что смогу узнать это в ходе беседы с кандидатом".

После проведения этих интервью можно сделать весьма справедливый вывод, что подбор персонала в уральских филиалах "Невы" реализуется на достаточно низком уровне. Комплектование кадров осуществляется не специалистами, а линейными менеджерами турфирмы, не имеющими специального образования в области человеческих ресурсов. Кроме того, помимо стандартного собеседования, не применяется никаких методик по изучению деловых и личных качеств кандидата.

В этой связи была выявлена задача: подобрать идеального сотрудника для турфирмы, искомая вакансия - менеджер по продажам турпродукта.

Первый этап отбора - определение целей компании и конкретного филиала с уточнением обязанностей нужного работника. Основная цель компании - повышение конкурентоспособности фирмы и последовательное увеличение ее доли на рынке. Соответственно, основными обязанностями менеджера будут заключение и сопровождение сделок, консультирование клиентов, оформление документов, взаимодействия с авиакомпаниями и визовыми службами и т.д.

Далее следует провести анализ конъюнктуры рынка труда для определения размера оплаты труда, что в "Неве" не делается.

Следующий этап - нужно определиться с критериями отбора. Предпочтительный возраст - 30-40 лет. Образование высшее, по специальности "Социально-культурный сервис и туризм". Опыт работы в туристическом бизнесе - минимум 1 год. Личные качества - коммуникабельность, ответственность и доброжелательность. Приятные внешние данные.

Далее - выбор тактики поиска кандидатов и инструментов отбора. Поиск кандидатов осуществляется всеми возможными способами - через коллег по работе и друзей; через внешние источники и кадровые агентства.

Подходящие кандидаты приглашаются на собеседование, где работник (желательно менеджер по персоналу) проводит собеседование, предварительно проведя анкетирование соискателей.

Далее с кандидатами проводится собеседование, целями которого является:

- оценить внешний облик кандидата и особенности его поведения;

- дать предварительную оценку некоторым качествам претендента;

     -  познакомить в общих чертах с характером деятельности организации и особенностями предстоящей работы.

В ходе собеседования необходимо задать вопросы как относительно личности кандидата, его установок и предпочтений, так и относительно мотивации. В заключении претенденту нужно дать возможность задать интересующие вопросы, они отразят то, что для него наиболее значимо в этой работе.

Если после анализа анкеты кандидата и собеседования с ним, ему не было отказано,  то желательно провести тестирование кандидата.  Нужно определить, какое тестирование будет целесообразнее провести - психологическое, творческое или тесты на интеллект (примеры тестов в теоретической части).

В завершение нужно оценить кандидата со всех сторон - соотнести его с корпоративной культурой компании, оценить его способность работать в команде и сроки адаптации в коллективе.

Окончательное решение о приеме или отсеве кандидата должно выноситься по всей совокупности результатов.

В деле организации отбора претендентов, и в частности в туристической фирме "Нева", часто допускаются следующие ошибки:

- недостаток системности в организации отбора;

- отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств;

- ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить;

- ориентация на формальные заслуги;

- суждение о человеке по одному из качеств;

- нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.

Глава 3. Мероприятия по снижению кадровых рисков туристической фирмы «Нева»

"Неве" также можно порекомендовать разрабатывать свои инструменты отбора - анкеты и тесты, адаптированные под специфику бизнеса. Специализированные методы набора персонала в туризме гарантировано дают охарактеризовать углубленные составные части личности, к такой группе методик можно отнести тесты на профпригодность сотрудников: ДМО Т.Лири, вопросник MBTI, КОТ, СПМ-А и ЦПМ-АВ Дж. Равена. Стоит пересмотреть свои взгляды и на систему мотивации - изучать рынок туристских услуг и определять уровень заработной платы в соответствии с тенденциями времени. Кроме того, для развития кадрового менеджмента необходимо ввести вакансию менеджера по подбору персонала.

Развитие отрасли обосновывает и внедрение новых вакантных мест в турагентстве. Одна из вакансий, необходимых агентству - страновед. Опираясь на свои знания культуры, достопримечательностей, традиций той или иной страны, эти специалисты составляют туристские маршруты, консультируют будущих путешественников, рассказывая об особенностях национального колорита, с которыми тем придется столкнуться на месте. Это одновременно и грамотный инструктаж для туриста, и вводная лекция об истории и традициях страны, которую они собираются посетить. Примечательно, что в своих рассказах консультанты опираются не только на теоретические знания, но и на собственный опыт, подкрепленный личными впечатлениями. По совместительству страновед может быть менеджером в турагентстве, консультирующим клиентов, гидом или руководителем группы. Возможен и еще один вариант, когда в роли страноведа выступает гражданин того самого государства, куда выезжают туристы.

В заключение стоит отметить, что подбор кадров силами организации - трудоемкий и растянутый во времени процесс, а обращение в специализированные агентства может стоить достаточно больших финансовых средств. Способ подбора определяется не только сроками, денежными средствами и уровнем кадров, но и спецификой бизнеса, в данном случае туристического. Нет единственно верного метода, подходящего для конкретной организации в определенной ситуации, всегда есть альтернатива, зависящая от целей фирмы.

Заключение

Изучив теоретические аспекты подбора персонала в туризме и рисков возникающих при нем, можно сказать, что он имеет свою специфику, связанную с большой вовлеченностью персонала в процесс реализации турпродукта. Поэтому "качественность" трудовых ресурсов - один из важнейших показателей работы туристической фирмы.

Только комплексное изучение методов подбора персонала может помочь разработать действительно действенную стратегию кадровой политики. В этой области каждой турфирме нужно использовать как проверенные эффективные методы подбора персонала, так и внедрять что-то инновационное.

Написание данной курсовой работы позволило изучить наибольшее число существующих критериев и методов подбора персонала в ходе ознакомления с большим количеством литературы по этой теме.

Познакомившись с туристической фирмой "Нева" и проанализировав кадровую политику в этой организации, нужно сделать вывод, что "Нева" является одним из крупнейших туроператоров в нашей стране, но в филиалах города Екатеринбурга мало заботится об управлении персоналом. Возможно именно это и не позволяет ей стать лидером в отрасли.

Таким образом, поставленная в начале курсового исследования цель была достигнута за счет решения соответствующих задач в ходе ее написания - был проведен анализ системы подбора персонала и разработаны рекомендации по эффективности кадровой политики фирмы.

Вывод можно сделать только один. Руководитель сам выбирает, взять ли на себя риск поиска сотрудников и эффективного отбора и сэкономить средства или поручить эту задачу специализированным агентствам и положиться на их профессионализм. Но в любом случае, гарантий при подборе кадров не существует, и каждая фирма, в том числе и "Нева", сумевшая создать свой рабочий коллектив, проходит через множество проблем на пути к желаемому результату.

Список литературы

1. Бойкова О.С., Е.А. Варламова, М.В. Филиппова, Ю.Е. Мелихов. Реорганизация и вопросы управления персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2012.
2. Брагина З.В., В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2010. – 126 с.
3. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. – Москва, 2014.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2013.
5. Варданян, И. С. Новые тенденции к мотивации персонала / И.С. Варданян//Управление персоналом.- 2011. – № 5. – С. 93-95.
6. Вишняков, О. Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей / О.Л. Вишняков// Управление персоналам. – 2010. – № 19. – С. 47-49.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2012. – 224 с.
8. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев //Управление персоналом.- 2011. – № 4. – С. 39 – 41.
9. Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014.
10. Евтихов Олег. Психология управления персоналом. Теория и практика. – СПб.: Речь, 2010. – 320 с.
11. Кибанов А.Я., Л.В. Ивановская. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
12. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2013.
13. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. – СПб., 2012.
14. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. – М.: русская Деловая Литература, 2013.
15. Ловчева М.В., Е.Н. Галкина, Е.В. Гурова. Делопроизводство в кадровой службе. – М.: Проспект, Государственный Университет Управления ГУУ, 2013. – 80 с.
16. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2012. – 492 с.
17. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. – М.: Либроком, 2012. – 250 с.
18. Митрофанова Е.А., Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 72 с.
19. Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2012. – 0 с.
20. Одегов Ю.Г., К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 752 с.
21. Потемкин В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 432 с.
22. Потапов С.В. Управление персоналом. – Воронеж: Научная Книга, 2012. – 0 с.
23. Рудавина Елена, Вадим Екомасов. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2011. – 368 с.
24. Федорова Н.В., О.Ю. Минченкова. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2012. – 432 с.
25. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2012. – 224 с.
26. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. – М.: Либроком, 2012. – 250 с.
27. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. – М.: русская Деловая Литература, 2013.
28. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев //Управление персоналом.- 2011. – № 4. – С. 39 – 41.
29. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. – СПб., 2012.
30. Евтихов Олег. Психология управления персоналом. Теория и практика. – СПб.: Речь, 2010. – 320 с.
31. Ловчева М.В., Е.Н. Галкина, Е.В. Гурова. Делопроизводство в кадровой службе. – М.: Проспект, Государственный Университет Управления ГУУ, 2013. – 80 с
32. Митрофанова Е.А., Л.В. Ивановская. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013. – 72 с.
33. Потемкин В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 432 с.

1 Потемкин В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2010. –32 с.

2 Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев //Управление персоналом.- 2011. – № 4. – С. 39 – 41.

3 Рудавина Елена, Вадим Екомасов. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2011. – 168 с.

4 Потемкин В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2010. –92 с.

5 Потемкин В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2010. –141 с.

6 Рудавина Елена, Вадим Екомасов. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2011. – 211 с.

7 Одегов Ю.Г. Предпринимательские риски и управление непредвиденными кадровыми ситуациями // Управление персоналом. – 2004. – № 5. – С. 66-71.

8 Одегов Ю.Г., Соломандина Т.О. Безопасность и философия управления Персоналом компании. – УП № 10, 2003.

9 Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2005. – 288 с. 62