Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты корпоративной культуры в организации

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы обусловлена все возрастающим значением корпоративной культуры в современных организациях. В других странах давно используют этот механизм для повышения эффективности деятельности предприятий и достижения гармоничной внутренней организации. Сейчас в России также набирают популярность вопросы, касающиеся построения своей корпоративной культуры.

Процесс становления и развития компании неразрывно связан с процессом формирования корпоративной культуры. Система управления и принцип внешних взаимодействий компании напрямую зависят от особенностей ее корпоративной среды.

Если говорить о роли корпоративной культуры в бизнес-среде, то можно отметить ее важность для всех процессов функционирования организации. Ее влияние сказывается на таких аспектах деятельности, как: внедрение инноваций, кадровая и социальная политика, маркетинг, продажи. Каждый из этих процессов происходит в рамках корпоративной культуры. Все потому, что сотрудники проводят на своих рабочих местах достаточно много времени, и желают получать нечто большее, чем просто оклад. Они желают вносить свой вклад в общее дело, быть частью единого целого. Именно эту задачу необходимо решать менеджменту организации при построении корпоративной культуры.

Целью данной работы является исследование корпоративной культуры и определение направлений для ее совершенствования на примере ООО «МИЗЕРИКОРД».

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

- охарактеризовать теоретические аспекты корпоративной культуры;

- проанализировать корпоративную культуру ООО «МИЗЕРИКОРД»;

- разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в ООО «МИЗЕРИКОРД».

Объектом исследования является корпоративная культура компании. Предметом же является проявление корпоративной культуры и ее совершенствование.

Методология работы заключается в анализе академической литературы, статей в периодических изданиях, внутренних актов компании и формировании выводов по их результатам, в проведении опроса персонала предприятия.

Вопросы корпоративной культуры в организации рассмотрены в работах Макеева В.А., Василенко С.В., Гарварда Б.Р., Демина Д.В., Жерихова Е.С., Замедлиной Е.А., Козлова В.В. и других авторов. Работы этих и других авторов и были взяты за основу при написании данной курсовой работы.

1. Теоретические аспекты корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие и значение корпоративной культуры

Понятие корпоративной культуры появилось в России вместе с приходом рыночной экономики, поэтому зачастую её считают западным открытием, но это не совсем так. Термин «корпоративная культура» действительно зародился в США, когда американские эксперты Т. Дил и А. Кеннеди заинтересовались крупнейшими международными компаниями, а точнее факторами, которые сделали их таковыми. В России на советских предприятиях подобные факторы относили к «организационному поведению», которое по своим характеристикам, внутренним и внешним атрибутам практически идентично. Таким образом, автор в своем исследовании обращается как к международным, так и к российским исследованиям. На сегодняшний день корпоративная культура выступает важным условием успешной работы компании, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности [6, с. 33].

Существует множество научных трактовок понятия организационной или корпоративной культуры.

Согласно Камерон К. корпоративная культура – «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой» [12, с. 25]. В то же время, Гарвард Б.Р. утверждает, что культура компании может быть определена как “некая совокупность ожиданий и убеждений членов организации, которые формируют нормы, влияющие на индивидуальное и групповое поведение” [7, с. 18].

Однако, наиболее полным определением корпоративной культуры, отвечающим целям данного исследования, является современное понятие Макеева В.А., который утверждает, что “корпоративная культура компании представляет собой своеобразный симбиоз материальных и духовных ценностей, заложенных в основу деятельности фирмы и отражающих присущий только ей одной характер” [15, c. 20].

В работах Э. Шейна предлагается рассмотрение корпоративной культуры по трем уровням [19, с. 105].

К первому уровню, «поверхностному» или «символическому», относятся такие внешние факторы, как применяемые технологии, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются - видятся, слышатся, осязаются, но не всегда подлежат расшифровке и интерпретации в терминах корпоративной культуры.

На втором, «подповерхностном» уровне возможно более глубокое понимание корпоративной культуры. На этом уровне изучаются ценности, верования, которые разделяют члены компании, в соответствии с тем, насколько данные ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и верований обладает сознательным характером, зависящим от желания людей.

На третьем, «глубинном» уровне находятся базовые предположения, трудно осознаваемые даже самими членами компании без специального изучения данного вопроса. Эти скрытые предположения, которые принимаются на веру, направляют поведение людей, помогают их восприятию атрибутов, характеризующих корпоративную культуру. Индивидов формирует и организует социальная среда, а закон является социальным фактом, воплощенным в формально закодированных правилах, и не зависящем в своем существовании от отдельных индивидов (см. рисунок 1).

Знакомство с корпоративной культурой начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, который включает в себя следующие видимые внешние факторы: применяемую технологию и архитектуру, применение пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и др., т.е. то, что люди могут ощущать и воспринимать с помощью чувств. На данном уровне вещи и явления легко обнаруживаются, но не всегда поддаются интерпретации в терминах корпоративной культуры.

Корпоративная культура

Поверхностный уровень

Провозглашаемые ценности

Базовые представления глубинный уровень

Инфраструктура, здание, офисы.

Технология, продукты деятельности, стиль одежды, манера общения, рабочее место, эмоциональная атмосфера, внешние ритуалы и церемонии.

Смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, национальный менталитет, природа истины, важность работы, семьи и т.п.

Моральные взгляды, этические правила, стратегия, философия, ценности, кодекс поведения, нормы взаимоотношений, цели и целеполагание, миссия и девизы.

Объективная культура

Субъективная культура

Рис. 1. Уровни корпоративной культуры [5, с. 49]

Феномен корпоративной культуры заключается в том, что она сама по себе является продуктом взаимодействия сотрудников, их личных убеждений, ценностей, прошлого опыта и основополагающих ценностей и параллельно относится к тому фактору, который оказывает на них схожее влияние, накладывая свои нормы и роли и корректируя поведения каждого члена коллектива.

Несмотря на различные подходы к описанию термина, в каждом из них отражается главная суть – корпоративная культура — это средство, формирующее в компании сообщество людей, действующих определенным образом, которое проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам.

Если созданием корпоративной культуры не заниматься рукотворно, она будет создана стихийно из «обломков» культур, принесенных членами коллектива из предыдущих компаний, национальных и конфессиональных сообществ, к которым они принадлежат. В тех случаях, когда система сформирована неправильно, её возможно изменить и направить на благо компании, используя различные методики и инструменты.

В каждой организации можно выделить доминирующие корпоративные культуры и субкультуры - при единых ценностях корпоративной культуры для всех сотрудников, вполне допустимо существование субкультур в отдельных группах, подразделениях, близких по профессиональной специфике. Также свои особенности корпоративной культуры могут быть в отдельных филиалах и представительствах компании.

Доминирующая культура представляет основные ценности, которые принимаются большинством членов организации – это макроподход, выделяющий отличительную характеристику организации [14, с. 55].

Субкультуры, развиваются в крупных компаниях, и отражают общие те особенности, проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники «на местах».

Субкультуры возникают по географическому или профессиональному признаку, вертикально или горизонтально.

Любая группа людей в компании может создать свою субкультуру, как правило, их объединяет департаментская (профессиональная) структурная схема или географическое разделение. Такая субкультура, как правило, строится на основных ценностях доминирующей культуры, а так же включает дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

При этом, если интересы субкультуры разнятся с «официальными», её скорее можно отнести к контркультуре, существование которой в организации нежелательно.

Как правило, контркультуры образуются в организациях, когда сотрудники не чувствуют удовлетворения от своей работы. Подобные субкультуры бывают следующих видов:

- прямая оппозиция корпоративным ценностям;

- оппозиция структуре власти;

- оппозиция к отношениям и взаимодействиям между сотрудниками [10, с. 46].

Корпоративная культура является не только имиджем организации, но и эффективным способом стратегического развития бизнеса. Ее формирование основано на инновациях, которые направлены на достижение долгосрочных целей и, следовательно, повышение общей конкурентоспособности [1, с. 107].

1.2. Управление корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура прежде всего ориентирована на внутреннюю среду и имеет проявление в организационном поведении сотрудников. К ней относится следующие параметры:

- устойчивость и надежность внутрифирменных организационных связей;

- дисциплина и культура персонала;

- динамизм и гибкость к нововведениям и переменам в организации;

- общеупотребляемый стиль управления, который основан на сотрудничестве;

- активных процессах позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в повседневном поведении сотрудников в соответствии с установленными правилами и признанными нормами, которые объединяют индивидуальности, группы и организации в целом [3, c. 77].

Рассматриваемая культура может проявлять себя разнообразными способами: некоторые из них четко выражены, другие - труднопонимаемые. О многом говорит архитектура. Классические фасады и холлы многих офисов и компаний являются данью традициям, солидности и респектабельности. Кроме того, показательным является рекламный и информационный материал, который выпускает компания. Регулярные отчеты, брошюры, проспекты, каталоги несут в себе информацию о культурном насыщении компании.

Каждая компания по-своему структурирует среду, оценивает себя по различным критериям, руководствуется различными показателями [24, с. 125]. Если для одних организаций первым по значимости показателем является новизна и креативность и нестандартность мышления, то для других, главным становиться вопрос технологичности и норм.

По мнению Гарвард Б.Р.: “Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации” [4, c. 58].

Организации, которые имеют развитую корпоративную культуру, пользуются большим уважением на рынке и являются наиболее привлекательными как для потенциальных работников, так и для партнеров по бизнесу.

Следует особо отметить тот факт, что каждый коллектив уникален по разнообразным характеристикам: половозрастному составу, профессионально-квалификационной структуре, отраслевой и географической специфике и так далее. Значительное влияние имеет история организации, формирования самого коллектива и укоренившиеся традиции [13, c. 54].

В процессе своем движения корпоративная культура проходит следующие стадии [17, с. 126]:

- зарождение;

- формирование;

- поддержание;

- развитие и совершенствование;

- прекращение (замена).

На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные корпоративные культуры характеризуются своими путями их решения.

Для формирования эффективной корпоративной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (см. рис. 2).

Задачи построения корпоративной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рис. 2. Задачи построения культуры корпорации [18, с. 13]

Основа корпоративной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации, поэтому в организации должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности [5, c. 49].

Для обеспечения эффективности деятельности предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою корпоративную культуру, каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями внешней среды и избранной стратегии.

Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении [9, с. 12].

Таким образом, в рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру. Корпоративная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

2. Анализ корпоративной культуры в ООО «МИЗЕРИКОРД»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «МИЗЕРИКОРД» осуществляет свою деятельность в сфере консалтинга и размещается по адресу: Москва, Малая Сухаревская площадь, 12, 6 этаж.

ООО «МИЗЕРИКОРД» оказывает консалтинговые услуги и объединяет высококвалифицированных специалистов в сфере корпоративного, зарубежного и гражданского права, а также профессионалов в области аудиторских и бухгалтерских услуг.

Опыт, накопленный фирмой за все время работы, позволяет ей предложить своим клиентам высокое качество юридических услуг. В основе этого лежит, прежде всего, комплексный подход: различные юридические департаменты, входящие в структуру компании, объединяются для решения любой проблемы.

Консультанты организации постоянно следят за изменениями в законодательстве и расширяют спектр оказываемых услуг в соответствии с требованиями сегодняшнего дня, так как основная задача их деятельности - это правильное построение бизнеса, начиная от выбора организационно-правовой формы и заканчивая налоговой оптимизацией деятельности предприятия. Правильная организация структуры предприятия предусматривает экономическую безопасность фирмы, защиту активов, в том числе и оптимизацию налогообложения, а также учитывает фактор дальнейшего развития фирмы.

Особенностью деятельности ООО «МИЗЕРИКОРД» является работа с зарубежными компаниями, правовой анализ договоров внешнеэкономической деятельности, правовое регулирование международной торговли, предоставление консультаций по вопросам заключения сделок с иностранным элементом, и другие специализированные юридические услуги. Компания предлагает крупному и среднему бизнесу комплексное решение проблем, начиная от регистрации и ликвидации компании и заканчивая юридическим, бухгалтерским и аудиторским сопровождением на всех этапах ее развития. Особенностью работы является построение долгосрочных отношений с клиентами, основанных на принципах индивидуального подхода к каждому клиенту и сохранению конфиденциальности информации.

Среди клиентов компании как государственные, так и частные организации, работающие в самых различных отраслях (транспорт и авиация, недвижимость, розничная торговля, телекоммуникации, медиа и технологии, энергетика и добывающая промышленность, сельское хозяйство и агропромышленность), фонды прямых инвестиций и их портфельные компании, банки и инвестиционные компании, венчурные фонды.

В работе с клиентами ООО «МИЗЕРИКОРД» неуклонно соблюдает профессиональные принципы:

- приоритетность интересов клиентов;

- высокие стандарты качества

- конфиденциальность;

- комплексный подход к решению задач;

- ответственность по принятым обязательствам;

В перспективе компания ставит перед собой следующие стратегические цели развития:

- увеличение капитализации компании

- расширение продуктовой линейки и открытие новых направлений бизнеса

- усиление профессиональной команды специалистов;

- региональная и международная экспансия;

- улучшение качества предоставляемых услуг;

- достижение лидерства на рынке в текущих и новых направлениях деятельности;

- поддержание безупречной деловой репутации;

- усиление бренда консалтинговой группы на российском рынке и формирование узнаваемости бренда на международном рынке.

Организационная структура управления рассматриваемой фирмой изображена рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ООО «МИЗЕРИКОРД»

На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Руководство мотивирует сотрудников финансово, устраивает корпоративные праздники, ценные подарки, конкурсы.

Уровень зарплаты в организации находится на среднеотраслевом уровне. В организации четко распределены права и обязанности работников.

2.2. Оценка уровня корпоративной культуры в ООО «МИЗЕРИКОРД»

На сегодняшний день, не одно предприятие не может развиваться без эффективной корпоративной культуры

В ООО «МИЗЕРИКОРД» последовательно проводится политика, направленная на формирование коллектива, способного эффективно работать на достижение результата в непростых на сегодняшний день экономических условиях, повышение производительности труда, оптимизацию организационных процессов.

Оценка уровня корпоративной культуры была дана на основании методики Д. Денисона. Анкета для исследования корпоративной культуры организации представлена в Приложении.

При проведении данного исследования ставились две цели:

1) оценить сложившуюся в компании корпоративную культуру;

2) выявить наиболее значимые характеристики корпоративной культуры рассматриваемой организации.

В анкете представлено 12 вопросов, охватывающие различные аспекты корпоративной культуры рассматриваемого предприятия. При этом предусмотрено пять вариантов ответов типа: 1) очень часто, 2) часто, 3) редко, 4) очень редко, 5) никогда.

Респондентам предлагалось выбрать наиболее подходящий к их организации вариант ответа. По результатам ответов на эти вопросы определяется уровень развития характеристик культуры.

Структурно анкета представлена в виде четырех разделов, каждый из которых является характеристикой корпоративной культуры: адаптивность, миссия, взаимодействие и вовлеченность. В каждом разделе имеются три индикатора по пять вопросов в каждом.

Анализируя результаты обработки данных каждого раздела, сделали следующие выводы:

1. По мнению 19,8% респондентов, изменения в организации проходят достаточно трудно, 25% опрошенных сотрудников считают, что их организация лишь иногда испытывает трудности при изменениях под воздействием внешних факторов.

Только 55,2% респондентов считают, что их организация достаточно легко адаптируются к факторам внешней среды. Однако 37,4 % считают, что в организации редко используют новые, улучшенные способы выполнения работы, что является мощным фактором торможения всего процесса адаптации. Кроме того, почти 30% респондентов отмечают сильное сопротивление сотрудников, вызванное переменами. Из выше сказанного следует, что организация утрачивает способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

2. Как показали данные опроса, большинство работников (более 90%) хорошо знают своих клиентов, глубоко понимают их желания и потребности. В организации поощряется прямой контакт сотрудников с клиентами. Однако одного понимания потребностей мало, необходимо чтобы желания клиентов удовлетворялись. К сожалению, в организации это не всегда понимается и реализуется. По мнению 54,2% респондентов, замечания и рекомендации клиента не приводят к изменениям в компании, а 17,7% считают, что интересы конечного потребителя вообще игнорируются при принятии решений. Недостаточное внимание к интересам своих потребителей может стать препятствием на пути динамического и стабильного развития организации.

3. Как показывает анализ подраздела «Организационное обучение», у организации есть все шансы стать инновационно-направленной системой. Почти 45% респондентов отмечают, что у них всегда поощряются инновации и принятие риска, для 72% респондентов обучение – это важная цель ежедневной работы, а для 80,5 % сотрудников любые неудачи являются возможностью для обучения и усовершенствования своих профессиональных навыков. Однако более половины опрашиваемых сотрудников видят в работе своей организации большие упущения.

4. Исследование показало, что стратегическое планирование не является важной характеристикой предпринимательской деятельности. Имеется ли в вашей организации ясная миссия - 17,7% отвечают «возможно», а 9,4% считают, что о ней ничего не знают. Аналогичные результаты и по вопросу «Имеет ли организация долгосрочную цель и направление деятельности». Почти 10% сотрудников говорят, что в их компании отсутствует ясная стратегия, а 21% затрудняются ответить на данный вопрос в связи с незнанием о ее наличие.

5. Гораздо лучше обстоят дела с постановкой целей и задач в исследуемой организации. По мнению 76% респондентов, сотрудники их предприятий в основном понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в перспективе. Большинство опрашиваемых (67,7%) говорят о полном согласии по поводу целей организации между сотрудниками и руководителем. Почти 20% считают, что такое согласие достигается лишь иногда. По мнению большинства сотрудников (около 70%), о поставленных целях лидер говорит официально, гласно и открыто, а также отслеживает продвижение по сравнению с установленными целями.

6. Что касается перспектив развития организации с точки зрения ее сотрудников, то здесь не все однозначно. Почти 23 % сотрудников затрудняются ответить на вопрос «Есть ли в их организации разделяемое всеми видение будущего», 9,4 % респондентов считают, что его нет вообще. Важным фактором в развитии является то, что 76 % респондентов считают, что их лидеры ориентированы на будущее и вполне способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу долгосрочные перспективы. С точки зрения 40,6% сотрудников, основной проблемой в развитии их компании является противоречие между краткосрочными целями и долгосрочной ориентаций организации.

7. Анализируя такую характеристику корпоративной культуры, как координация персонала, можно сказать, что руководство компании старается прилагать максимум усилий для того, чтобы персонал был объединен для решения поставленных задач, а все действия координируются руководителями, чтобы держать коллектив в работоспособной организованности, что является чрезвычайно важным для компании.

8. Однако не смотря на усилия, коллектив организации плохо скоординирован. При возникновении споров, не всегда удается найти взаимовыгодные решения для всех участников конфликта. Почти 64% сотрудников говорят о том, что согласие по трудным вопросам достигается сложно, и лишь 12,6 % считают, что спорные моменты решаются достаточно легко. В таких случаях руководству необходимо поддерживать функциональные конфликты и, наоборот, предотвращать появление дисфункциональных (разрушительных) конфликтных ситуаций.

9. Центральной составляющей в большинстве трактовок корпоративной культуры являются ценности организации. Основными кооперативными ценностями являются самостоятельность в действиях, честность, открытость и социальная ответственность. Однако лишь 67,7 % респондентов говорят о наличии ясного и последовательного набора ценностей, который определяет способ ведения предпринимательской деятельности, 26 % затрудняются ответить на данный вопрос, а 6,3 % говорят о полном отсутствии ценностей. Отсутствие ценностей приводит к потере своеобразного ориентира для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и может сказаться негативно на конечных результатах, а также отрицательно оказывать влияние на формирование и сплочение коллектива.

10. В современных условиях большинство специалистов сходятся во мнении, что развитие человеческого потенциала организации обеспечивает ее конкурентоспособность на рынке. По данным исследования, только половина респондентов говорят о непрерывном вложении капитала в повышение квалификации работников, а 30 % считают, что в их организации отсутствует непрерывное обучение персонала. 33 % респондентов отмечают, что часто проблемы в организации возникают вследствие того, что сотрудники не имеют необходимых для работы знаний и навыков.

Около 20 % работников считают, что в их организации полностью отсутствует рост человеческого потенциала.

11. Как показал анализ, большая часть сотрудников, по всем показателям, ориентирована на сотрудничество и взаимную поддержку, нежели на конкуренцию между собой. Почти 67 % ответили, что руководители поощряют кооперацию и сотрудничество сотрудников из разных функциональных отделов. Управление в основном направлено на создание эффективно работающих команд, где каждый сотрудник чувствует себя частью этой команды.

12. Характеризуя последний подраздел анкеты, можно сказать, что большинство сотрудников увлечены своей работой (об этом говорят почти 73 % респондентов), практически все сотрудники имеют доступ к необходимой для них информации о деятельности организации (этот факт отмечают 84 % респондентов) и 74 % сотрудников верят, что могут оказать положительный эффект на работу организации.

Необходимо отметить тот факт, что большая часть сотрудников вовлечена в рабочий процесс и чувствует ответственность за выполняемую работу.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов можно сделать основные выводы по четырем значимым характеристикам корпоративной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие.

Таким образом, в результате анализа корпоративной культуры рассматриваемой организации были определены ее достоинства и недостатки. В частности, было выявлено, что трудовой коллективы организации недостаточно хорошо скоординирован и сплочен. Это является негативным фактором, отрицательно влияющим на конкурентное положение по сравнению с другими компаниями. Основные корпоративные ценности должны разделяться сотрудниками и являться ориентиром для работы. Еще одним недочетом при управлении персоналом является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала.

3. Пути совершенствования корпоративной культуры в ООО «МИЗЕРИКОРД»

3.1. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в организации

Совершенствованию корпоративной культуры ООО «МИЗЕРИКОРД», которое бы модернизировало стратегию компании, является очень важным для успешного выполнения задач, так как культура формирует гармоничный социально-психологический климат и организационный дух, которые способствуют выполнению ежедневных задач и являются основой для достижения успеха.

В процессе непосредственного проведения изменений в корпоративной культуре нужно пользоваться различными формами информирования и обучения персонала. Контакты всех участников преобразований могут быть представлены при помощи небольшого числа однородных групп (таблица 1).

Таблица 1

Управленческие контакты всех участников преобразований

Характер

взаимодействия

Описание взаимодействия

Индивидуальное

непосредственное

Постановка задач, замечания, предоставление рекомендаций,

индивидуальные беседы, аттестационные собеседования

Индивидуальное

опосредованное

Общение по телефону, личная переписка, рапорты, организация

приемного времени, использование Интернета

Групповое

непосредственное

Подведение итогов, объявления, горячая линия, совещания,

вводный инструктаж, обучение руководящих кадров, работа

комиссии

Групповое

опосредованное

Ведение производственной хроники, составление справочников, формуляров, использование наглядных средств и внутренней

радиосети и т. д.

Оказать влияние на различные аспекты корпоративной культуры могут следующие мероприятия:

− проведение конкурсов на лучшего специалиста, наставника, подразделение и т. д.;

− формулирование заявлений о философии, нормах и ценностях, видении и миссии компании;

− использование историй и мифов организации;

− оформление помещений с использование организационной символики и фирменного архитектурного дизайна;

− введение единого стиля одежды сотрудников.

Совершенствование корпоративной культуры рассматриваемой организации должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом корпоративная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников рассматриваемой организации.

На основе проведенного анализа выявленными проблемами в деятельности организации являются следующие:

- отсутствие командой работы;

- низкая лояльность персонала;

- несовершенный коммуникационный климат в организации.

Является целесообразным направить усилия управляющего и членов коллектива на совершенствование эффективности корпоративной культуры, акцентированного на следующих моментах:

- повышение «командного духа»;

- рост лояльности членов коллектива;

- совершенствование коммуникаций в коллективе организации.

Для достижения максимальных результатов цель объединения миссии и культуры должна иметь длительный характер, при этом все изменения, произведенные в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства данной организации.

3.2. Детализация предложенных рекомендаций

Для решения проблемы недостаточной сплоченности предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить специальный тренинг по взаимодействию в организации. Единая и сплоченная команда – это залог успешной работы предприятия, компании, фирмы, или любой другой организации коммерческой или иной направленности [19, с. 26].

Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 4).

Рис. 4. Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, которые следует применять в программе данного тренинга: проведение лекций, проведение общих дискуссий, ролевые игры, тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такого рода мероприятия добавят энергии коллективу консалтинговой фирмы для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса формирования адекватной корпоративной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач директора предприятия [16, с. 165]. Основные элементы этого механизма представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Мероприятия по формированию лояльности коллектива

Повышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности ООО «МИЗЕРИКОРД».

Корпоративную культуру, представляющую собой систему норм поведения и ценностей, следует документально узаконить. При этом необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, а что второстепенно.

Первую группу правил, требований следует жестко регламентировать, а вторую – оформить в качестве рекомендательных норм. Все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников сними под роспись. В дальнейшем при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех требований, то их целесообразно собрать в одном документе – корпоративном кодексе.

Для совершенствования управления корпоративной культурой предприятия необходима работа по развитию человеческого потенциала.

Первым этапом должна стать подготовка менеджеров – формирование навыков организационного лидерства, которая предоставит возможность их профессионального роста. Для этого целесообразно проводить тренинги на рабочих местах с приглашением тренера.

Большое значение для развития компании имеет укрепление деловых коммуникаций внутри персонала организации:

- программы трудового соперничества;

- освещение программ трудового соперничества;

- публикации материалов о деятельности отдельных подразделений;

- конкурсы профессионального мастерства.

1. Проведение тренингов менеджеров.

Цели, которые необходимо поставить в ходе проведения тренингов:

а) Формирование навыков раскрытия внутреннего потенциала для создания команды, способной решать поставленные задачи.

б) Формирование из участников носителей и проводников корпоративной культуры ООО «МИЗЕРИКОРД».

в) Формирование внутренней готовности персонала к естественному восприятию философии бизнеса заведения.

Данные цели помогут сформировать и закрепить у коллектива следующие навыки и качества:

- навык снятия внутреннего напряжения и активизации личностного ресурса;

- умения создать психологический комфорт для клиента (чувство психологической территории оппонента);

- конфликтоустойчивость;

- лидерские качества, чувство команды;

- выявление и противостояние манипуляции;

- целеполагание, концентрация задач, определение методов;

- навыки принятия решений, разделение ответственности и другие.

Основным результатом проводимых тренингов является повышение отдачи коллектива за счёт повышения личной эффективности менеджеров и компании в целом. Кроме того, тренинг решает задачу устранения синдрома «спящих профессиональных знаний», посредством активизации необходимых личностных качеств и навыков. Это однозначно способствует более полному раскрытию делового потенциала.

В условиях настоятельной необходимости развития корпоративной культуры, вопрос о наличии в организации эффективной программы управления развитием трудового потенциала работников перерастает в актуальную проблему. В рамках решения данной проблемы все мероприятия должны способствовать достижению следующих качественных параметров:

- обеспечение повышения престижности работы по ключевым должностям для достижения стратегических и оперативных целей фирмы;

- дополнительное материальное стимулирование наиболее профессиональных работников;

- снижение уровня текучести по ключевым должностям;

- формирование позитивного и привлекательного HR-имиджа фирмы как работодателя.

Программа может быть реализована через конкурс профессионального мастерства. В рамках программы «Лучший работник ООО «МИЗЕРИКОРД»» фирма может использовать единовременное премирование для целей поощрения высокого уровня мастерства и качества консультационных услуг для работников, показавших лучшие результаты.

Таким образом, корпоративная культура ООО «МИЗЕРИКОРД» должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства и привлекательности корпоративного духа фирмы.

Заключение

В процессе проведенного исследования были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические аспекты корпоративной культуры.

2. Проведен анализ корпоративной культуры на примере ООО «МИЗЕРИКОРД».

3. Разработаны рекомендации по развитию корпоративной культуры в ООО «МИЗЕРИКОРД».

В рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Практическая часть исследования проводилась на базе общества с ограниченной ответственностью «МИЗЕРИКОРД», которое оказывает консалтинговые услуги и объединяет высококвалифицированных специалистов в сфере корпоративного, зарубежного и гражданского права, а также профессионалов в области аудиторских и бухгалтерских услуг.

Оценка уровня корпоративной культуры ООО «МИЗЕРИКОРД» проводилась с помощью анкетирования.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов сделали основные выводы по четырем значимым характеристикам корпоративной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие. Исследуемое предприятие способно эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способно достаточно быстро трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному ведению хозяйственной деятельности. Объективным фактором, препятствующим развитию предприятия, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. При руководстве обществом основной акцент делается на краткосрочную перспективу.

Кроме того, трудовой коллектив организации плохо скоординирован и сплочен в команду. Это является негативным фактором, отрицательно влияющим на конкурентное положение фирмы. Основные организационные ценности должны разделяться сотрудниками и являться ориентиром для работы. Еще одним недочетом при управлении персоналом является также недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала.

Для совершенствования корпоративной культуры предложено проведение тренингов по камандообразованию, тренингов для менеджеров и конкурсов профессионального мастерства. Благодаря внедрению предложенных мероприятий, формирование корпоративной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия. Схемы, проекты и идеи так и останутся символами на бумаге, если однажды руководство фирмы не уяснит для себя, что этот проект есть не что иное, как создание «души» организации.

Список использованной литературы

1. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108.

2. Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - 2014. - №1. - С. 5-9.

3. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. — 2015. — № 3. — С. 77.

4. Богданова В.В., Бажин А.С., Светайло Р.В. Управление трансформацией корпоративной культуры организации: преобразование элементов неформальной корпоративной культуры в структуру формальной корпоративной культуры. Монография / В.В. Богданова, А.С. Бажин, Р.В. Светайло - Saarbrucken, 2015. - 94

5. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко– М.: Дашков и Ко, 2011. – 256 c.

6. Вонсовская А.Ю. Корпоративная культура в России как синтез западных стратегий и восточной моноэтнической культуры // Вестник научных конференций. - 2016. - № 2-2 (6). - С. 33-35.

7. Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями / Б.Р. Гарвард – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 304 c.

8. Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений / Д.В. Демин – М.: Инфра-М, 2011. – 70 c.

9. Жерихов Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности: автореф. дис. канд. фил. Наук / Е.С. Жерихов – Иркутск, 2011. – 78 c.

10. Замедлина Е.А. Организационное развитие / Е.А. Замедлина - М.: Инфра-М. 2012. – С. 45-48.

11. Клименко А.А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2014. — №11. Т.2. — С. 173-179.

12. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ. – СПб.: Нева, 2010. – 281 c.

13. Козлов В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2010. – 193 c.

14. Крымчанинов М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру // Управление персоналом. – 2014. – № 19 (105). – С. 54–57.

15. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. М.: Ленанд, 2015. – 248 с.

16. Макорина Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. - 2011. - № 6 (102). - С. 164-166.

17. Максименко М.В. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры // Культура - духовный фундамент бизнеса в современном мире (сборник материалов XI Международной межвузовской научно-практической конференции). - 2014. - С. 124-134.

18. Матвеева А. Корпоративная культура должна быть привязана к бизнес показателям // Управление персоналом. – 2015. - №4. – С12-19

19. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. –360 с.

20. Шумейко М.В. Типологии корпоративной культуры // Общество, политика, право. - 2014. – №1. - С.124-125.

Приложение

Структура и характеристика разделов анкеты для исследования корпоративной культуры организации

Характеристики	Сущность
Раздел I. Адаптивность	Характеризует склонность организации к нововведениям, изменениям, ориентация компании на потребителя
1. Перемены в компании	Указывает, в какой мере организация способна к созданию эффективных механизмов по удовлетворению потребностей в переменах
2. Ориентация на потребителя	Показывает, насколько компания хорошо знает своих клиентов и быстро реагирует на их потребности и предложения
3. Организационное обучение	Говорит о том, способна ли компания интерпретировать сигналы внешней среды и трансформировать их в реальные действия по повышению эффективности бизнеса
Раздел II. Миссия	Данный раздел позволяет определить степень понимания сотрудниками предназначения организации
4. Стратегическое планирование	Отражает наличие четко сформулированных стратегических целей, которые придают действиям организации целенаправленный характер
5. Постановка целей	Характеризует наличие ясных и четких целей и задач, которые согласуются с миссией и стратегией организации
6. Видение	Показывает, насколько компания имеет четкое представление о перспективах развития и своем состоянии в будущем
Раздел III. Взаимодействие	Определяет уровень интеграции и координации, эффективность и согласованность действий различных сотрудников и подразделений
7. Координация	Указывает на то, способны ли различные подразделения эффективно взаимодействовать для решения совместных задач
8. Согласие	Свидетельствует о том, насколько сотрудники способны достичь консенсуса в спорных ситуациях
9. Ценности	Показывает, насколько сотрудники организации разделяют единые принципы поведения и набор ценностей
Раздел IV. Вовлеченность	Характеризует степень личной ответственности сотрудников за общие результаты деятельности
10. Развитие способностей	Характеризует, на каком уровне осуществляются инвестиции в развитие навыков и способностей персонала
11. Работа в команде	Отражает, в какой мере сотрудники ориентированы на сотрудничество и взаимную поддержку, а не на конкуренцию между собой
12. Ответственность и полномочия	Характеризует ситуацию, когда сотрудники инициативны, когда имеют достаточно возможностей для того, чтобы оказывать влияние на рабочий процесс