Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации (на примере ООО "МЕТАЛЛ")

Содержание:

Введение

На современном этапе в России формируется новый механизм мотивации труда и совершенствуется его основной инструмент - кадровая политика.

Разработка кадровой стратегии сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки процесса и разработки планов организационно - технических мероприятий по реализации этого курса действий. В любом случае выбранные направления разработки кадровой стратегии нужно основывать на стратегии развития страны, региона и нацеливать на формирование производственного поведения, что способствует его развитию.

В рыночных условиях хозяйствования экономика нового тысячелетия развивается под влиянием новейших технологий, которые требуют значительных интеллектуальных затрат. Поэтому главной ценностью нынешнего общества, источником обновления и прогресса является интеллектуальный капитал – высококвалифицированные специалисты, способные генерировать новые идеи, направленные на совершенствование техники, технологий, методов управления. Следовательно, не нужно объяснять, насколько важным для транснациональной корпорации является эффективное использование человеческого ресурса. Улучшение организационной структуры и планы на будущее теряют смысл, если в транснациональной корпорации не хватает достойных менеджеров, специалистов и квалифицированных рабочих. Нехватка кадров является решающим фактором, препятствующим росту международных компаний.

Итак, проанализировав вышеуказанные факты, становится понятным, что вопросы трудовых отношений являются очень актуальными сегодня. Поскольку, если производство продукции компании могут автоматизировать, работу менеджеров, руководителей, квалифицированных рабочих автоматизировать невозможно.

Наибольший вклад в разработку теории стратегического управления внесли такие известные западные и отечественные специалисты в области менеджмента как Успенская Е.А., Никифорова Л.А., Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г., Корнийчук Г.А. и др. Однако сущность теоретических аспектов кадровых стратегий требует дальнейших исследований.

Объект исследования: система управления персоналом на ООО «Металл».

Предмет исследования: особенности кадровой стратегии предприятия в системе стратегического управления.

Целью работы является общетеоретическое и практическое исследование кадровой стратегии в системе стратегического управления.

Определены следующие основные задачи исследования:

- раскрыть сущность понятия кадровая стратегия;

- рассмотреть особенности разработки кадровой стратегии предприятия;

- изучить процесс разработки стратегии управления кадровым потенциалом;

- осуществить характеристику предприятия ООО "МЕТАЛЛ";

- проанализировать кадровую политику ООО "МЕТАЛЛ";

- оценить эффективность кадровой стратегии;

- предложить рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии.

Методологической основой курсовой работы являются следующие методы: анализ документов (научной литературы, статистических данных, данных хозяйственной деятельности и документации предприятия); наблюдение, в основе которого лежит фиксация данных и их анализ в системе кадрового менеджмента

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления

1.1. Определение понятия кадровая стратегия

Кадровая стратегия - это функциональная стратегия, которая представляет собой систему подготовки, переподготовки, подбора, расстановки и воспитания кадров, адекватных требованиям корпоративной, конкурентной и функциональной стратегий предприятия, способных к стратегическому мышлению и действиям.

Кадровая стратегия должна в себя включать:

• профориентацию, профотбор, профподготовку, профессиональную переподготовку;
• расстановку и закрепление кадров;
• совершенствование мотивационного механизма их деятельности;
• улучшение условий и привлекательности труда;
• профессиональную аттестацию, стимулирование профессионального роста;
• работа с резервом кадров;
• контроль за деятельностью персонала;
• система информирования кадров о задачах коллективов;
• воспитание кадров.

Вышеперечисленные составляющие свидетельствуют о том, что функциональная стратегия персонала крайне важна. Любая филигранно отработанная стратегия останется на бумаге, если уровень кадров ниже ее уровня. Кадры действительно решают все. Поэтому разрабатывая стратегию персонала следует в первую очередь учесть следующие главные требования к ней [1, с.267].

Задачи стратегии персонала можно сформулировать так:

• главной задачей является кадровое обеспечение корпоративной, конкурентных и функциональных стратегий предприятия;
• разработать мероприятия по адаптации имеющегося трудового потенциала новых требований, предусмотренных новой стратегией предприятия; одновременно разработать новую, адекватную новой стратегии, концепцию обеспечения трудовыми ресурсами и систему мероприятий по ее реализации;
• работать на опережение тех изменений, которые предусмотрены стратегиями предприятия, иначе некому будет эти изменения внедрять и организовывать работу по-новому;
• ввести систему кадровой работы, которая бы предусматривала наличие, взаимосвязь и взаимообусловленность всех аспектов управления персоналом, ее непрерывность;
• не допускать исключительно технического, ресурсного подхода к кадрам, как к важному фактору производства, а относиться, как к социальной составляющей деятельности предприятия. Ведь полноценное формирование и восстановление трудового потенциала зависит от социальной среды, что в свою очередь зависит от эффективности экономической деятельности.

Важным условием осуществления экономических реформ в России является совершенствование системы управления предприятий, внедрения современных достижений менеджмента, одним из составных элементов которого является стратегическое управление. Необходимо отметить, что вопросы теории и методологии разработки системы принятия стратегических управленческих решений на предприятиях относятся к таковым, которые недостаточно глубоко разработаны и освещены в отечественной экономической литературе [2, с.92].

Любая стратегия предприятия направлена на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, поэтому именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение.

В настоящее время особое внимание следует обратить на проблематику стратегического управления кадровым потенциалом предприятия как основного элемента достижения его долгосрочной конкурентной позиции. Недостаточность освещения данной проблемы положена в основу исследования, выявление предпосылок, тенденций развития и формирование научной основы для принятия эффективных стратегических управленческих решений по развитию кадрового потенциала предприятия.

Исследования в области стратегического управления дают возможность нам сделать вывод, что использование стратегии в процессе формирования и развития кадрового потенциала является подходом, который позволяет эффективно распределить человеческие ресурсы предприятия и скоординировать действия руководства для достижения целей предприятия.

Исследования показали, что не существует единого взгляда на сущность стратегии управления формированием и развитием кадрового потенциала [3, с.9].

Так, М. И. Круглов в своей классификации выделяет «трудовую стратегию», в которую входит стратегия мотивации труда и стратегия влияния научно-технического развития на потребность в трудовых ресурсах и их учет.

А. П. Градов считает, что экономическая стратегия предприятия должна содержать стратегию стимулирования персонала фирмы, которая предполагает разработку систем мотивации работников фирмы, направленных на достижение стратегических целей предприятия [10, с.10].

Г.А. Фатхутдинов выделяет «социальную стратегию фирмы, направленную на достижение целей по: созданию нормальных условий труда и отдыха работников; обеспечения их безопасности, удовлетворения и развития потребностей работников; улучшение состояния здоровья и повышение продолжительности их жизни [8, с.26].

Наиболее глубоко подошли к разработке стратегии персонала. Д. Немцов и Л. Е. Довгань. В процессе обеспечения предприятия трудовыми ресурсами они предлагают применять дифференцированный системный подход. В своей стратегии авторы выделяют меры планирования, отбора и расстановки кадров; повышение эффективности использования и специализации кадров; мотивация персонала [5, с.26].

По нашему мнению, ближе всего к определению понятия «стратегия управления персоналом» подошел С. А. Попов, который понимает стратегию как долгосрочную программу конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации с целью обеспечения ее стратегического преимущества [6, с.29].

Таким образом стратегия управления кадровым потенциалом предприятия предлагаем понимать, как долгосрочное, качественно определенное направление использования и развития персонала, направленное на его совершенствование, удовлетворение потребностей работников и достижение поставленных целей предприятия.

Роль кадровой стратегии предприятия следующая:

• дает возможность предприятию оценить сильные и слабые стороны кадрового потенциала с точки зрения конкурентных преимуществ;
• оценка возможностей и угроз для кадрового потенциала со стороны внешней среды;
• создание базы для распределения трудовых ресурсов;
• определение альтернативных действий или комбинаций действий относительно формирования и эффективного использования кадрового потенциала.

Процесс разработки стратегии управления кадровым потенциалом требует современной технологии ее разработки. В литературе существует несколько взглядов относительно технологии разработки стратегии.

Некоторые авторы предлагают [4, с.50] такую последовательность: миссия, цели, анализ внешней среды, выявление сильных и слабых сторон, разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии.

Существует мнение [2, с.66], что разработка стратегии происходит в такой последовательности: выбор миссии; установление целей; анализ состояния рынка; оценка факторов, влияющих на стратегию; оценка возможностей и угроз; стратегия развития хозяйственного портфеля; стратегические изменения в факторах, которые регулируются; ожидаемые финансовые результаты.

Другие авторы [9, с.59] считают, что нужно 7 этапов: определение миссии, создании стратегических зон хозяйствования, установление целей, ситуационный анализ, разработка стратегии маркетинга, реализация тактики, слежение за результатами.

Ч. Хилл и Г. Джонс [11, с.30] стратегическое управление начинают с миссии и целей, далее анализируют стратегические изменения с помощью внешнего анализа возможностей и угроз и внутреннего анализа сильных сторон и слабостей и, наконец, разрабатывают функциональные, бизнесу, общую и корпоративную стратегии.

Модели стратегического управления по А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом предусмотрено взаимодействие четырех подсистем: стратегического анализа, стратегического выбора, реализации стратегии, мониторинга и оценки [7, с.93].

С. А. Попов предлагает модель стратегического управления, которая состоит из блоков: стратегического анализа, концепции корпоративной стратегии, стратегической программы действий, реализации стратегии, стратегического контроллинга [6, с.30].

Таким образом, большинство авторов считают, что целесообразно начинать процесс стратегического управления с формулировки миссии.

1.2. Особенности разработки кадровой стратегии предприятия

Разрабатывая полноценную стратегию управления персоналом, предприятию следует реализовать следующие основные задачи:

1. Обеспечить стратегическое планирование кадровой работы.

Важно определить реальную потребность в кадрах по этапам стратегического периода и в разрезе качественных параметров в соответствии с новой стратегией предприятия, в частности, к функциональной стратегии производства и конкурентных стратегий. Пользоваться штатно-нормативно-расчетными методами.

Определить наличие кадров в разрезе качественных параметров, и возможные прогнозируемые их изменения в стратегическом периоде (выход на пенсию, выбытия в Армию, на учебу, миграционное выбытие и тому подобное).

Обнаружить нехватку кадров в разрезе их качественных параметров по этапам стратегического периода, в т.ч. с учетом потребности в новых специалистах в соответствии с предполагаемыми стратегическими изменениями на предприятии.

Определить источники покрытия дефицита кадров по годам стратегического периода и в разрезе качественно-квалификационных групп. При этом учитываются как внутренние источники (резервы от неполного использования фонда рабочего времени, неполного привлечения к труду местных жителей, переподготовка кадров), так и внешние источники (наем, возвращения из Армии, с учебы, из местной школы, из числа тех, что работают не по специальности - на рынках, за рубежом и т.д.).

Зная дефицит кадров в разрезе категорий по годам стратегического периода, можно составить план обеспечения ими и заранее проводить их подготовку и переподготовку в учебных заведениях, проводить целенаправленую профориентационную работу в школе, среди жителей села - студентов, организовывать подготовку и переподготовку кадров массовых профессий на месте и тому подобное [12, с.89].

2. Перестроить работу кадровых служб (менеджеров по персоналу) в соответствии с требованиями рыночной экономики и конкретной стратегии.

Кадровую работу должен возглавить заместитель руководителя по совместительству (с отметкой в контракте). Ему подчинить 2-3 менеджеров по персоналу. Все должны пройти специальную переподготовку. А на будущее следует подготовить специалистов по управлению трудовыми ресурсами.

Работники кадровых служб должны подбираться так, чтобы иметь удовлетворительные знания по крайней мере таким дисциплинам: управление персоналом, экономики и организации производства, психологии, социологии, правоведения, педагогики, владеть навыками тестирования, работы на компьютере и тому подобное.

Поменять содержание деятельности кадровой службы. Следует иметь в виду, что их работа не техническая, как это было раньше.

Подбор, расстановку и воспитание руководящих кадров и специалистов следует осуществлять с обязательным соблюдением известных принципов: подбирать кадры по деловым (компетентность, профессионализм, организаторские способности), морально-психологическими и политическими качествами, на демократической основе, с сочетанием опытных и молодых работников, систематически обновлять и закреплять кадры, работать с резервом.

Внедрять разработанную нами методику отбора трудового потенциала „снизу”. Речь идет о целенаправленном отслеживании людей с природными организаторскими способностями и психологическими задатками к определенному роду деятельности среди школьников местной школы и объединение на договорной основе усилий педагогических коллективов школы и кадровых служб, руководителей, специалистов и опытных рабочих сельскохозяйственного предприятия по их профориентации, формированию и привлечению на производство [13, с.8].

Коренным образом перестроить профориентационную работу по следующим направлениям:

а) адаптация традиционных подходов к современным требованиям и требованиям новой стратегии;

б) внедрение новых, адекватных времени и новой стратегии, форм и методов профориентационной работы;

в) координация усилий всех возможных субъектов профессионального ориентирования.

Совершенствование системы подготовки и переподготовки кадров, в основе которой должна быть целенаправленность на стратегические потребности предприятия, подбор абитуриентов с не окольными задатками „снизу”, непрерывность, систематичность.

Совершенствование подходов, форм и методов отбора, расстановки и продвижения кадров по службе, в частности:

- отбор и расстановка должны осуществляться строго в соответствии с отмеченных выше принципов;

- отбор по деловым, политическим и морально-психологическим качествам должен обязательно дополняться оценкой результатов работы на предыдущей должности, причем не только экономических, но и морально-психологических;

- проводить отбор и расстановку таким образом, чтобы тип личности максимально соответствовал типу среды, достигая таким образом большую отдачу человеческого фактора;

- отработать порядок продвижения по службе кадров всех категорий, в т.ч. и массовых профессий, для стимулирования творчества, самосовершенствования, повышения производительности и качества труда. Учитывая, что возможности продвижения ограничены, следует предусмотреть максимальное внедрение категорий, классности, разрядов и т. п. с соответствующими материальными и моральными стимулами;

- необходимо переходить к планированию карьеры [14, с.66]. Критериями при этом должны быть стаж работы, положительная деятельность на занимаемой должности, положительные результаты аттестаций;

- следует избавиться от формализма и по-новому выстроить систему аттестации кадров. Здесь важны две вещи: объективно оценивать работника и обязательно принимать решение по итогам аттестации с моральным и материальным празднованием лучших и применением моральных и материальных взысканий вплоть до увольнения тех, кто не укладывается в требования.

То есть результатами аттестации должно стать ранжирование персонала, а) по шкале рейтинга оценки результатов труда и б) шкале рейтинга оценки возможности продвижения.

Согласно данного рейтинга и проводят работу по результатам аттестации: одним высшие и средние категории, классность, разряды, надбавки, премии, благодарности и зачислении в резерв или выдвижения, а другим - помощь, предупреждение, моральное и материальное взыскание, вывод из резерва и даже увольнения.

1.3 Процесс разработки стратегии управления кадровым потенциалом

По нашему мнению, целесообразнее было бы начинать процесс разработки стратегии управления кадровым потенциалом с изучения тенденций изменений внешней среды (демографические изменения, доходы населения, уровень занятости, уровень образования и тому подобное) и ведущего опыта и анализа сильных и слабых сторон кадрового потенциала предприятия. Сильные и слабые стороны управления кадровым потенциалом невозможно выявить без их зависимости от условий внешней среды. Сам процесс выявления сильных и слабых сторон осуществляется через сопоставление своих позиций с позициями конкурентов и оптимальными (желаемыми) значениями [14, с.66].

В процессе исследования внешней среды открываются возможности и опасности, а также разрабатываются требования к изменению кадровой стратегии с учетом прогнозируемого состояния среды.

Выявление сильных и слабых сторон открывает тот кадровый потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе, пытаясь достичь своих целей. Диагностика кадрового потенциала позволяет определить конкурентные преимущества, которые необходимо максимально использовать, и недостатки, от которых необходимо избавиться или минимизировать их влияние. Этот процесс происходит в неразрывной связи с параллельной оценкой между желаниями получить выгоду с изменением внешней среды и возможностями делать то, что позволяют ограниченные ресурсы.

Одновременно с диагностикой внешней среды и внутреннего кадрового потенциала рекомендуется использовать бенчмаркинг - метод современного менеджмента, с помощью которого предприятие сравнивает свой кадровый потенциал с потенциалом других компаний с целью осуществления конкретных изменений, позволяющих улучшить деятельность предприятия в целом и повысить его конкурентоспособность [1, с.268].

Удачная реализация выбранной стратегии формирования и развития кадрового потенциала требует соответствующих рычагов. Такими рычагами являются системы мотивационного, организационного и информационного обеспечения.

Поскольку стратегия управления кадровым потенциалом отражает состояние развития социальной составляющей предприятия, то появляется необходимость формулирования действенной мотивационной системы.

Реализация стратегии управления кадровым потенциалом требует соответствующего организационного обеспечения и определение связи влияния кадрового потенциала на систему управления предприятием в целом.

Важным элементом модели управления кадровым потенциалом предприятия является создание должного информационного обеспечения. На сегодня к информационному обеспечению предъявляются следующие требования: создание глобальной системы учета персонала; использование современных операционных систем; доступность информации; возможность осуществления контроля за динамикой изменений кадрового потенциала.

Результаты диагностики состояния кадрового потенциала предприятия используются в процессе определения возможных стратегий его развития. Для повышения обоснованности определения стратегических альтернатив развития кадрового потенциала предприятия и выявление возможностей влияния внешней среды как основание целесообразно использовать количественную оценку взаимодействия кадрового потенциала с внешней средой.

Вопрос количественной оценки взаимодействия кадрового потенциала предприятия и окружающей среды еще недостаточно научно разработаны, что обусловлено сложностью проведения эмпирических исследований взаимосвязи внешней среды и стратегии управления формированием кадрового потенциала и ограниченностью релевантной информации.

По нашему мнению, для разработки эффективной и взвешенной кадровой стратегии необходимо использовать научный, а не интуитивный подход, как это часто бывает на практике. С этой целью мы предлагаем использовать методический подход к формированию рациональной основы определения стратегических альтернатив управления кадровым потенциалом, в основу которого положен матричный метод анализа, который содержит в себе такие этапы: исходный этап; этап согласований; этап выбора стратегии развития кадрового потенциала (рис.1.1.).

Этапы матричного анализа факторов, влияющих на формирование стратегии развития кадрового потенциала предприятия

Первый этап - исходный этап. На данном этапе формируются:

• матрица оценки внешних факторов, влияющих на формирование кадрового потенциала предприятия;

• матрица оценки внутренних факторов, влияющих на формирование кадрового потенциала предприятия;

• матрица оценки конкурентов, влияющих на формирование кадрового потенциала предприятия

Второй этап - Этап согласований. На данном этапе моделируется графический способ оценки альтернативных стратегий кадрового потенциала предприятия

Третий этап - этап выбора стратегии кадрового потенциала предприятия. На этом этапе строится матрица выбора стратегии развития кадрового потенциала предприятия

Рисунок 1.1 - Этапы матричного анализа факторов, влияющих на формирование стратегии развития кадрового потенциала предприятия.

На исходном этапе процесса разработки кадровой стратегии предлагаем построить матрицы оценки возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон кадрового потенциала предприятия, а также оценку кадровых конкурентных преимуществ. Они обеспечивают основную информацию для формирования будущих стратегий управления кадрового потенциала.

На втором этапе анализа целесообразно использовать графический метод оценивания стратегических позиций, известный в литературе как SPACE - метод. Он основывается на комплексном подходе и предназначен для анализа позиций на рынке и выбора оптимальной стратегии. Влияют на формирование стратегии развития кадрового потенциала предприятия

Завершающим этапом формирования кадровой стратегии является третий этап - этап выбора [8, с.16]. Для оценки сравнительной привлекательности возможных альтернативных действий формируется матрица выбора кадровой стратегии. Она базируется на анализе информации из предыдущих этапов.

Для принятия эффективных управленческих решений в рамках предложенного методического подхода целесообразно применять методы стратегического анализа, которые позволяют сохранить баланс между количественно выраженными вероятными альтернативами решений и интуицией, использованной в нужное время.

Применение стратегического анализа позволит менеджерам высшего уровня и среднего уровней управления предприятий отказаться от чисто интуитивного подхода к принятию решений по стратегическому управлению собственным кадровым потенциалом и опираться в практической деятельности на научный анализ через применение экономико-математического моделирования.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии предприятия на примере ООО "МЕТАЛЛ"

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "МЕТАЛЛ"

Общество с ограниченной ответственностью "МЕТАЛЛ", в форме частной собственности, основано в 1996 году. ООО "МЕТАЛЛ" занимается следующими видами деятельности:

• обработка металлических отходов и лома;
• оптовая торговля черными и цветными металлами в первичных формах и полуфабрикатами из них;
• другие виды оптовой торговли;
• деятельность автомобильного грузового транспорта;
• строительство зданий;
• посредничество в торговле товарами широкого ассортимента.

Репутация ООО "МЕТАЛЛ" подтверждается наличием лицензий на осуществление вышеперечисленных видов деятельности.

Формирование организационной структуры предприятия должно направляться на обеспечение эффективной деятельности предприятия, осуществление и внедрение новых, а также изменение старых подходов к управлению структурой предприятия. Ведь в любой организации происходит большое количество эволюционных изменений. Это касается технологий и обновление производственных процессов, персонала, методов управления, с развитием и совершенствованием науки становятся рациональными в использовании.

Организационная структура управления представляет собой совокупность определенным образом связанных между собой управленческих звеньев. Она характеризуется количеством органов управления, порядком взаимодействия и функциями, которые они выполняют. В рамках структуры управления проходит управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений).

Главное назначение организационной структуры - обеспечить эффективную деятельность управленческого персонала. В его состав на предприятии входят: руководитель предприятия, руководители подразделений, специалисты, обслуживающий персонал (технический). В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение [2, с.15].

На предприятии ООО "МЕТАЛЛ" линейная организационная структура, которая представляет собой систему управления, в которой каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом подразделении выполняется весь комплекс работ, связанных с его управлением. Основной признак линейной организационной структуры - наличие исключительно линейный связей.

Преимущества такого типа структуры это:

• четкость и простота взаимодействия;
• надежный контроль и дисциплина;
• оперативность принятия и выполнения управленческих решений;
• экономичность в условиях небольших размеров организации.

Недостатки такого типа структуры это:

• потребность в руководителях универсальной квалификации;
• ограничение инициативы работников низших уровней;
• перегрузка высшего руководства;
• возможность необоснованного увеличения управленческого аппарата.

Основные сведения о предприятии за отчетный период приведены в приложении А.

Кадровое планирование на ООО "МЕТАЛЛ" - это система подбора квалифицированных кадров, которая позволяет обеспечить предприятие персоналом в соответствии с количеством и требованиями рабочих мест.

В зависимости от длительности кадрового периода, целей и условий планирования на ООО "МЕТАЛЛ" различают три вида кадрового планирования:

1. Стратегическое кадровое планирование. Оно включает кадровую стратегию предприятия (разрабатывается отделом кадров кадровая политика, создаются возможности кадрового и профессионального перемещения, обеспечивается развитие персонала для выполнения новой квалифицированной работы, адаптация к постоянно меняющимся условиям производства), кадровые цели предприятия (определяются конкретные цели организации и каждого работника, исходя из кадровой стратегии), кадровые задачи (обеспечение предприятия в нужное время нужным количественным и качественным персоналом для обеспечения реализации целей, кадровые мероприятия (разрабатываются кадровые мероприятия для реализации конкретных целей организации и работников, определяются затраты на реализацию плана кадровых мероприятий).

2. Тактическое кадровое планирование включает в свой состав такие виды планов по персоналу:

• планы по вопросам комплектования и использования персонала и планы движения персонала;
• планы подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала;
• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального перемещения;
• планирование производительности и заработной платы;
• планирование мероприятий по совершенствованию структуры занятости;
• планирование затрат на персонал;

3. Оперативный план работы с персоналом предприятия выполняется отделом кадров ООО "МЕТАЛЛ" в такой последовательности:

• собирается информация о персонале;
• определяются цели кадрового планирования;
• проверяется информация о персонале с целью определения его ответственности целям организации;
• определяется, возможно ли выполнить цели каждого работника;
• планируется потребность в персонале;
• планируется обучение, переподготовка и повышение;
• планируется деловая карьера, служебно-профессиональное процветание;
• планируются расходы;
• проводится регулярный контроль.

Планирование потребности в персонале на ООО "МЕТАЛЛ" является начальной стадией в процессе подбора персонала и основывается на данных по количеству рабочих мест, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатное расписание и план замещения вакантных должностей, после чего разрабатываются планы использования, развития, сокращение персонала и планирование затрат на персонал.

2.2 Анализ кадровой политики ООО "МЕТАЛЛ"

Кадровая политика ООО "МЕТАЛЛ" - это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом. Кадровая политика предприятия направлена на создание ответственного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития предприятия.

Целью кадровой политики ООО "МЕТАЛЛ" является обеспечение сбалансированности профессий, обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров. Безусловно, что основными факторами влияния на кадровую политику фирмы является состояние внешней среды и ситуация на рынках услуг и труда.

Кадровая политика на ООО "МЕТАЛЛ" строится на следующих принципах:

Значимость (люди являются ключевой и наиболее ценной составляющей предприятия);

Обоснованность (любые решения и действия в отношении персонала должны приниматься и реализовываться только для повышения эффективности деятельности предприятия);

Системность (любые решения и действия в отношении персонала должны приниматься и реализовываться только с учетом всех элементов кадровой политики);

Объективность оценки (предприятие гарантирует, что оценка каждого работника и кандидатов на должности осуществляется объективно. Под объективностью имеется в виду, что оценивание каждого работника или кандидата на должность осуществляется по единым критериям, согласно установленных процедур оценки и максимально независимо от субъективных суждений руководителей, работников и тому подобное);

Нацеленность на результат (все отделы, специалисты и руководители должны иметь четко определенный результат их деятельности все сотрудники должны стремиться его достичь. Именно этот результат является критерием оценки достижения успеха, а также это единственный критерий, на котором базируется система стимуляции и мотивации персонала предприятия);

Постоянное личное развитие и обеспечение самореализации работников (развитие предприятия напрямую зависит от развития и самореализации его работников. Предприятие способствует саморазвитию своих специалистов и поощряет их к этому);

Соответствие материального вознаграждения квалификации и уровню личного участия в деятельности предприятия (система материального вознаграждения работников учитывает не только квалификацию работника, но и способствует увеличению уровня его участия в деятельности предприятия).

Для руководителя ООО "МЕТАЛЛ", персонал является наиболее ценным активом. Он стремится создать такую обстановку, которая стимулировала бы всех работников на более полное использование своих творческих и профессиональных способностей путем расширения производственных мощностей, стремится обеспечить признание успехов работников и соответствующее конкретное вознаграждение за каждое достижение. Коллектив ООО "МЕТАЛЛ" работает наиболее эффективно, как единая команда, преданная своему руководителю, а отношения в ней самые гармоничные.

В состав персонала ООО "МЕТАЛЛ" входят рабочие, служащие, специалисты и руководители.

Руководители - это работники, которые занимают управляющие должности на предприятии, в структурных подразделениях. Руководители ООО "МЕТАЛЛ" - директор, заместитель директора.

К специалистам ООО "МЕТАЛЛ" относятся работники, которые заняты инженерно-техническими, экономическими и другими работами. Это является главный бухгалтер/кадровый делопроизводитель, юрист и системный администратор.

К служащим ООО "МЕТАЛЛ" относят работников, осуществляющих подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, а именно - мастер, водитель.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей. В свою очередь по характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на рабочих основного производства и вспомогательного производства.

До основных рабочих ООО "МЕТАЛЛ" относят тех, которые заняты непосредственно изготовлением продукции - мастер козлового крана, мастер грузового крана, мастер передвижного крана, стропальщик-бригадир, газорезчик, электрик.

К вспомогательным рабочим ООО "МЕТАЛЛ" относят тех, которые обслуживают производственные процессы, выполняемые основными рабочими - разнорабочий, охранник, уборщик.

Состав работников по категориям создает структуру кадров ООО "МЕТАЛЛ". Структура - это удельный вес соответствующей группы работников в общей численности персонала (табл.2.1.).

Таблица 2.1 - Состав и структура персонала ООО "МЕТАЛЛ"

Показатели	2014	2015	2016	Отклонение (+,-) 2016 к
				2014 р.	2015 р.
Руководители	2	2	2	-	-
Специалисты	2	3	3	1	-
Служащие	3	3	5	2	2
Рабочие:	27	27	31	4	4
- основные	11	13	15	4	2
- вспомогательные	16	14	16	-	2
Всего	34	35	41	7	6

Согласно таблице 2.1 наибольшую численность в структуре персонала ООО "МЕТАЛЛ" занимают основные и вспомогательные рабочие.

Эквивалент полной занятости практически не меняется в течение исследуемого периода. Соотношение мужчин и женщин и предприятии составляет 93: 7, что связано с производственной спецификой предприятия. За анализируемый период количество работающих женщин не изменилась. В 2015 году было принято на работу одного системного администратора и освобождены двое разнорабочих за нарушение трудовой дисциплины. В этом же году в связи с приобретением новой техники было взято на работу двух мастеров передвижного крана.

В 2016 году был приобретен грузовой кран и принято на работу двух мастеров грузового крана и двух разнорабочих.

Численность персонала предприятия не остается постоянной. Она непрерывно меняется вследствие того, что предприятие в течение определенного периода осуществляет наем и увольнение рабочих.

Предприятие обладает достаточным количеством рабочих как основного, так и вспомогательного производства. На ООО "МЕТАЛЛ" возможно проследить текучесть кадров отдельных категорий работников и отследить их квалификационный уровень, поскольку на предприятии существует автоматизированная база данных, которая учитывает все требования кадрового делопроизводства.

По уровню квалификации рабочие делятся на четыре группы: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные и неквалифицированные. Они выполняют различные по сложности работы и имеют неодинаковую профессиональную подготовку (табл.2.2.).

Таблица 2.2 - Группы рабочих по уровню квалификации, выполняемые ими работы и сроки их подготовки на ООО "МЕТАЛЛ"

Квалификационные группы	Основные работы, выполняемые	Срок подготовки, стажировки, опыт
рабочих	Особо сложные и ответственные работы-ремонт, наладка и использование сложного оборудования, деятельность автомобильного грузового транспорта (мастер козлового крана, мастер грузового крана, мастер передвижного крана, стропальщик - бригадир)	Больше 2-3 лет.
Высококвалифицированные	Сложные работы - обработка металлических отходов и лома, слесарные, строительные и т. п (газорезчик, электрик)	Периодическую стажировку. Большой практический опыт работы
Квалифицированные	Несложные работы-ремонтные, строительные, металосбор, т. (разнорабочий)	1-2 года. Немалый опыт работы
Малоквалифицированные	Вспомогательные и обслуживающие (охранник, уборщик)	Несколько недель. Определенный опыт работы.

Приведенные выше классификационные признаки персонала предприятия наряду с другими (пол, возраст, степень механизации труда, стаж) служат основой для расчетов разных видов структур. Для эффективного управления важна не простая констатация численности (или ее динамики) отдельных категорий работников, а изучение соотношения между ними.

Структура персонала рабочих по категориям ООО "МЕТАЛЛ" представлены на рис.2.2.

Руководители

Специалисты

Служацие

Работники:

- основные

- вспомогательные

Рисунок 2.2 - Структура персонала по категориям ООО "МЕТАЛЛ"

Кадровая политика на ООО "МЕТАЛЛ" строится на следующих принципах: полное доверие работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; результат деятельности предприятия определяется степенью единства коллектива; максимальное делегирование функций управления сотрудникам; справедливость, последовательность, равенство, отсутствие дискриминации по возрасту, полу, религии, соблюдения трудового законодательства.

Следовательно, кадровая политика ООО "МЕТАЛЛ" направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась на получение не только экономического, но и социального эффекта, при условии действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

На поведение отдельного работника все сильнее влияют коллектив, в котором он работает, и культурные традиции, что сложились, а эффективность работы коллектива, в свою очередь, во многом определяется психологическими характеристиками руководителя, стилем его работы.

Руководитель ООО "МЕТАЛЛ", высокообразованный специалист с большим опытом, постоянно повышает свой профессиональный и научный уровень. Он посещает специализированные отраслевые семинары, тренинги и стажировки для менеджеров из разных стран, способствуя при этом внедрению эффективных деловых контактов.

Руководитель ООО "МЕТАЛЛ" умеет организовать свое рабочее время так, чтобы успеть выполнить все поставленные задачи, встретиться с деловыми партнерами, проконтролировать работу подчиненных, а также оказать им помощь.

Кроме формальных оснований по управлению, получает признание своих подчиненных как лидер благодаря личным качествам - компетентности, решительности, настойчивости, целеустремленности, требовательности, энергичности, умению пробуждать энтузиазм в других. Именно личностные качества играют одну из основных ролей в обеспечении экономической безопасности предприятия, помогают руководителю избежать рисков.

Руководитель ООО "МЕТАЛЛ" добивается целей, с помощью использования различных ресурсов (человеческий ресурс, оборотный капитал, технология, информация). Для директора персонал является наиболее ценным активом. Он стремится создать такую обстановку, которая стимулировала бы всех работников на более полное использование своих творческих и профессиональных способностей путем расширения производственных мощностей, уменьшение количества устаревшего оборудования, стремится обеспечить признание успехов работников и соответствующее конкретное вознаграждение за каждое достижение. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

На ООО "МЕТАЛЛ" работают специалисты высшей и средней квалификации, которые своевременно и точно выполняют распоряжения собственника, соблюдают трудовой и технологической дисциплины, требований нормативных актов об охране труда, бережно относятся к имуществу.

Коллектив ООО "МЕТАЛЛ" работает наиболее эффективно, как единая команда, преданная своему руководителю, а отношения в ней самые гармоничные.

Руководитель ценит уважение коллег и с уважением относится к сотрудникам, защищая их интересы. Подчиненные благодарны лидеру и всячески его поддерживают. Его профессиональный подход позволяет оптимизировать коммуникации интегрированных команд, что гарантирует своевременную и качественную реализацию в пределах заложенного бюджета.

Несмотря на проблемные вопросы, кадровая политика ООО "МЕТАЛЛ" направлена на формирование работы с кадрами.

2.3 Оценка эффективности кадровой стратегии

После проведения исследования и анализа деятельности организации ООО «Металл» в сфере реализации кадровой стратегии были определены следующие замечания и проблемы:

1) Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала. кадровый стратегия персонал

На предприятии ООО «Металл» используется только материальная мотивация в виде премий и доплат, но в тоже время активно применяется практика взыскания дисциплинарных штрафов и вычислений из заработной платы. При этом для получения премии персоналу выдвигается большой объем требований, который иногда просто невозможно осуществить. Такая стратегия руководства снижает желание персонала работать на данном предприятии вообще.

2) Отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников.

По причине недостатка свободного времени для работников не проводятся мероприятия по адаптации сотрудника на новом рабочем месте. В таком случае человеку сложней вникнуть в рабочий процесс, адаптироваться к специфике работы организации, что влечет за собой снижение трудоспособности персонала.

3) Отсутствие кадрового резерва персонала. То есть имеющиеся специалисты в организации не рассматриваются в перспективе в качестве руководящих работников. Такое положение дел не мотивирует сотрудников к профессиональному росту и снижает эффективность стратегического управления персоналом.

4) На предприятии отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

Как было отмечено ранее, на предприятии проводиться систематическое обучение персонала, характеризующееся стабильными статистическими показателями. Однако, в нынешних рыночных условиях этого недостаточно, то есть количество работников, которые повышают свой профессиональный уровень, должна быть значительно больше, а программа осуществления обучения кадров - направленной на поддержку качественного фактора подготовки кадров.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии

Как уже было отмечено, руководство организации ООО «Металл» уделяет мало внимания нематериальной мотивации, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий на рабочем месте сотрудников. Система мотиваций развита достаточно слабо, что способствует значительному снижению эффективности реализации кадровой стратегии.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе организации.

Также можно использовать следующие методы морального стимулирования:

• отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»;
• награждение почетными грамотами ООО «Металл».

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые могут быть использованы в ООО «Металл», являются:

• корпоративная газета;
• собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
• информационные стенды на территории организации.

В вопросе профессиональной адаптации относительно вновь принятых сотрудников на предприятии ООО «Металл» необходимо использовать два направления адаптации:

- первичную, то есть приспособление молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной работы (выпускники средних и высших учебных заведений); кадровый стратегия персонал

- вторичную, то есть приспособление работников при переходе на новые рабочие места, должности, объекты.

В условиях деятельности ООО «Металл» возрастает роль вторичной адаптации. Производственную адаптацию, как сложное явление, целесообразно рассматривать с разных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально - психологическую и организационную ее стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Ключевым условием успешного проведения адаптации является разработка организационных механизмов управления этим процессом [11, c. 105].

В заключении, можно выделить следующие направления профессионально-квалификационного развития персонала ООО «Металл», которые представлены на рис. 3.1.

Профессионально-квалификационное продвижение специалистов

Внутрипрофессиональное продвижение

Межпрофессиональное продвижение

Линейно-функциональное продвижение

Социальное

продвижение

Рис. 3.1. Направления профессионально-квалификационного развития персонала ООО «Металл»

Внутрипрофессиональные продвижения персонала происходят в пределах своей профессии и категории за счет овладения смежных операций и приемов, расширение зон обслуживания и овладения передовыми методами труда.

Профессионально-квалификационное продвижение персонала в организации проводится на основе:

- разработки четких требований к работнику как условия его профессионально-квалификационного продвижения (стаж работы по специальности, в занимаемой должности, уровень профессиональной подготовки, наличие ученой степени или звания, прохождении повышения квалификации или профессиональной переподготовки и т.п.);

- обоснование направлений продвижения (по горизонтали, вертикали, комбинированное), в том числе и типовых вариантов;

- соблюдение принципов планомерности и последовательности в профессионально-квалификационном продвижении;

- информированности работников и их активного участия в решении вопроса планирования собственной трудовой карьеры;

- объективные оценки результатов трудовой деятельности специалистов, определения соответствия их профессиональных, деловых и личных качеств занимаемой должности, выделения перспективных специалистов организаторскими способностями и включение их в резерв на должности руководителей.

Заключение

Компания – это не только коллективный инструмент, но и миниатюрное общество. Его можно представить в виде искусственной (ведь оно создано человеком) и естественной системы. Как каждая природная система, предприятие имеет способность к эволюции. Одной из решающих частей этой способности являются человеческие ресурсы. Персонал должен быть приравнен к основному капиталу, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции, кадровое планирование тесно переплетается с производственным.

Кадровая стратегия позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики.

На формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб, взаимосвязи организации с внешней средой.

Организационно-управленческая структура ООО «Металл» имеет линейно-функциональный характер. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах.

Стратегический потенциал организации ООО «Металл» включает в себя:

- наличие высококвалифицированных сотрудников;

- эффективно функционирующую систему управления организацией;

- использование высокотехнологичного оборудования;

- оперативность;

- ориентация деятельности на запросы клиентов.

Сотрудники фирмы – это молодые, энергичные с достаточным уровнем образования специалисты, большая часть которых имеет приличный стаж работы в исследуемой организации. Всего в организации работает 145 человек.

Проведенный анализ стратегии управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что организация деятельности в области управления персоналом на предприятии находится на должном уровне. Вопросами кадровой политики занимаются высшие руководящие органы правления. Организация имеет достаточный кадровый потенциал и способна к нововведениям, в том числе и в области кадровой политики и стратегии. Однако, наряду с вышесказанным, кадровая стратегия компании «ООО «Металл» имеет и недостатки, а именно:

1) Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала.

2) Отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников.

3) Отсутствие кадрового резерва персонала.

4) На предприятии отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

На основе выявленных проблем кадровой стратегии ООО «Металл» были предложены следующие рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии:

• повышение мотивации персонала;
• организация работы с вновь принятыми сотрудниками – проведение профессиональной адаптации;
• формирование кадрового резерва;
• внедрение в практику системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

Библиография

• 1. Гаврилов Д.В. Инновационные технологии в кадровом менеджменте [Текст]/ Д.В. Гаврилов, Э.В. Бардасова // Вестник Казанского технологического университета. - 2013. - Т. 16. - N 3. - С. 267–270.
  2. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, А.В. Беспалько. – М.: Издательско-торговая корпарация «Дашков и К0», 2013. – 392 с.
  3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / Кибанов А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 309 с.
  4. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - Эксмо, 2015. - 68 с.
  5. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 415 с.
  6. Левченко Т. А., Чиповская И. С. Использование студенческого потенциала для развития инновационной деятельности университет // Известия ДВФУ Экономика и управление. - 2015. - № 1. - С. 29-37.
  7. Левченко Т. А., Чиповская И. С., Хаблак В. В. Источник синергетического эффекта в кластерных образованиях // Прорывные экономические реформы в условиях риска и неопределенности: сборник статей Международной научно-практической конференции (10 апреля 2015 г., г. Уфа). - Уфа : АЭТЕРНА, 2015. - С. 92-97.
  8. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс. - 2014. - 86с.
  9. Национальная экономика. Система потенциалов: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / [С.Г. Тяглов и др.]; под ред. Н.Г. Кузнецова, С.Г. Тяглова. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 359 с.
  10. Одегов Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование : учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. - М. : Издательство Юрайт, 2014. - 14 с.
  11. Румянцева З.П., Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник.– М.: ИНФРА-М, 2014. – 301 с.
  12. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала / - М.: Изд. ЭКСМО - Пресс, 2012 - 389с.
  13. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 48 с.
  14. Соломанидина Т.О., Согоманидин В.Г., Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 313 с.
  15. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2015. - 638 с.
  16. Управление предприятием гостиничного бизнеса: учебное пособие / Р.Я. Вакуленко, О.В. Каткова, Е.А. Кочкурова, С.М. Шевченко. – Н.Новгород: НГПУ, 2013. – 314 с.
  17. Чиповская И. С., Левченко Т. А. Формирование синергетического эффекта в процессе функционирования рыбохозяйственного кластера // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 4 (ч. 2). -С. 291 - 296.
  18. Чуланова О.Л. Развитие компетентностного подхода в управлении персоналом: основные подходы // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2013, №2(5). - С.23-29.
  19. Чуланова О.Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О.Л. Чуланова // Вестник университета (ГУУ). – 2013. - № 18. - С.174-179
  20. Шапиро С.А., Концепции управления человеческими ресурсами: учебное пособие / С.А. Шапиро [и др.]. – М. - Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 340 с.

Приложение А

Основные сведения о предприятии за отчетный период

1	Наименование предприятия, приятное в учредительных документах	Отчетный период
2	Код предприятия	65
	Отраслевой код	50
	Вид деятельности	Купля-Продажа
	Организационно-правовая форма	ООО
	Форма собственности	Частная
3	Состав (объекты) основного производства	-
4	Основные виды выпускаемой продукции	-
5	Размер уставного капитала, тыс.руб.	120
6	Среднесписочная численность персонала, чел.	145
	Персонал, находящийся в вынужденных отпусках	0
	Число вакантных рабочих мест	1
	Среднемесячная заработная плата, руб.	18 000
	Минимальная заработная плата, руб.	14 300
	Структура заработной платы, % (деньги, натуроплата)	100% деньги
7	Объёмные показатели	548 тонн
	Товарная продукция (по видам деятельности)	Цветной металл