Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации)

Содержание:

Введение

В современных экономических условиях появляются много новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед каждой организацией. Каждый руководитель разрабатывает свою стратегию по подбору персонала. Ведь время не стоит на месте и от каждого работника в любой организации ждут качественной работы, поэтому менеджеру (руководителю) необходимо совершенствоваться всегда. Если рассматривать определенные предприятия, то процветания, получения прибыли и места на рынке зависит не только от рабочих кадров, но и от менеджера (руководителя), т.к. от него зависит правильно построенная система управления персоналом.

Высокоинтеллектуальной деятельностью можно назвать деятельность в формировании системы управления персоналом, которая должна предусматривать все этапы от приема до увольнения.

Любая организация должна ориентироваться на оперативное или стратегическое управление для наилучшего развития организации и получения наибольшей прибыли.

Для высокого уровня и качества управления организацией должно быть достигнуто необходимая теоретическая и методическая база, которая включает в себя надежные и обоснованные управленческие механизмы. Такая база возможно только на основании глубокого изучения реально происходящих в организации процессов производства и управления, их характера, направленности и развития. При таком подходе в первую очередь выходит проблема связи процессов стратегического: долгосрочного и среднесрочного планирования и оперативно-тактического управления реализацией намеченных программ и планов.

Успешное функционирование организации напрямую зависит от грамотно проделанной кадровой работы. Для того, чтобы разработать успешную стратегию управления персоналом необходимо четкость и выполнение определенных задач. И поэтому менеджер по кадрам разрабатывает оригинальные решения по подбору персонала, а также систему поощрений и бонусов для уже существующего коллектива, дабы избежать утечки высококвалифицированных кадров.

Актуальность данной курсовой обусловлена тем, что кадровая стратегия в системе стратегического управления организации имеет большое значение так как, благодаря стратегическому управлению, менеджер может работать наиболее качественно и правильно оценивать различные ситуации необходимые для организации.

Глава 1. Сущность стратегического управления в организации

Понятие «стратегическое управление» было введено в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне руководителя. Необходимость такого различия была вызвана для того, чтобы различать изменения в условиях ведения бизнеса. Такое понятие отражает в первую очередь, внимание высшего руководства на окружение, чтобы своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. [5]

Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Предметом стратегического управления являются:

Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;
Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;
Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?
В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
Каким способом достичь желаемого результата? [10]

Недостатки стратегического управления:

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего.

Во - вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В - третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. [12]

Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. [6]

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды
определение миссии и целей,
выбор стратегии
выполнение стратегии
оценка и контроль выполнения.

1.1 Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление организациями практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового управления бизнесом. Самые первые исследователи стратегий Andrews и Ansoff больше внимания уделяли содержанию понятия «лучшая практика ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании. Приверженцы этого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма развития компании, так называемого «черного ящика», и утверждали, что постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.[18]

В течение следующего периода развития стратегический менеджмент и теоретически, и методологически отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимание на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-х годов, исследования сосредоточились на экономике организации отрасли. [11]

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии управленческой мысли выделяют следующие этапы:

бюджетно-финансовый контроль;
управление на основе экстраполяции;
предвидение изменений;
управление на основе гибких экстренных решений. [3]

Первый этап, 1900-1950 гг., - это управление на основе бюджетно-финансового контроля, где характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации, а также отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем. [8]

Второй этап, 1951-1960 гг., - это управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.[8]

Третий этап, 1961-1980 гг., - это управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

отход от экстраполяции оценок;
учет изменчивости факторов деятельности;
анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время - это управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
децентрализация и демократизация управления;
рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Третий этап развития управления иначе называют стратегическим планированием, а четвертый – стратегическим управлением в реальном масштабе времени. Отличие стратегического планирования от долгосрочного планирования заключается в разной трактовке будущего. Исходя из долгосрочного планирования, будущее определяется на основе экстраполяции прошлых тенденций. В системе стратегического планирования не считается, что будущее можно изучить с помощью экстраполяции. [8]

Можно отметить, что в стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Еще к отличию стратегического планирования от долгосрочного можно отнести его вариативность, т.е. разработку альтернативных версий развития будущего фирмы. [14]

Все чаще используется на предприятиях сочетание последних двух видов управления. Стратегическое планирование заменяет собой долгосрочное планирование и является периодическим управлением. Управление в реальном масштабе времени призвано помочь руководителям предприятий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменения во внешней и внутренней среде организации. [2]

Главной идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому управлению, явилась идея переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом своевременно реагировать на изменения.

Таким образом, сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

1.2 Сравнение оперативного и стратегического управления

В современной науке, рассматривающей предмет управления, анализируется множество разных моделей управления организациями. Конкретный выбор какой - либо из них есть самостоятельная и весьма важная для успешной деятельности предприятия задача. При этом не все решения, которые касаются системы и методов управления в организации, можно отнести к стратегическим управлением.

Наиболее существенными являются три группы стратегических решений, варианты которых и составляют стратегию управления в организации [4]:

выбор характера управления;
определение организационной и управленческой структур;
определение механизма принятия решений на предприятии.

Под характером управления следует понимать обобщенную характеристику управления с учетом близости к одному из двух различных случаев: оперативному или стратегическому управлению.

Стратегическое управление основано на представлении об организации как о стабильной (в относительном смысле) и обособленной системе, которая интегрирует в экономическом пространстве и времени разные формы комбинаций ресурсов и усилий. В его основе находятся попытки менеджера проникнуть за границы управляемого процесса или системы, а также предвидеть причины, результаты и факторы функционирования фирмы, суметь предотвратить негативные события и попадание в ситуации риска. Со стороны экономической безопасности стратегическое управление основано на культивировании «здоровых» аспектов данной фирмы, его внутренней устойчивости, способности к самостоятельному восстановлению в случае негативного воздействия внешней среды. [5]

Оперативное управление держится на создании и поддержании высокого уровня мобильности, а также управляемости и реактивности управленческих процессов и объектов в организации, немедленном вмешательстве руководителя в процесс работы фирмы и мгновенной реакции управляемого контура. Здесь культивируются гибкость, быстрота реакции, перестраиваемость элементарных производственных и хозяйственных процессов и значительная несамостоятельность управляемых элементов.

Тактический тип управления занимает промежуточное положение между этими типами управления. Он ориентируется одновременно как на краткосрочную реакцию на изменения во внешней или внутренней среде фирмы, так и на профилактические меры, не рассчитанные, при этом, на длительный период. Тактическое управление не ставит основной целью стратегию предприятия, однако и не отказывается от использования информации о стратегии своих контрагентов.

Отличия между оперативным и стратегическим управлением можно проанализировать с помощью, представленных в таблице 1 характеристик. [15]

Таблица 1 Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
1	2	3
Миссия или назначения	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Употребление организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического равновесия с окружающей средой
Сосредоточение внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск рациональных путей эффективного использования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Перспективы: на краткосрочную и среднесрочную	Ориентация только на долгосрочную перспективу
Продолжение таблицы 1
1	2	3
Фактор построения системы управления	Управленческие функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Коллектив работников, системы информационных технологий, рынок
Управление персоналом	Отношение к работникам как к ресурсу организации и исполнителей отдельных работ и функций	Рассматривает работников как основу организации , ее ценность и источник прибыли
Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая доходность и рациональность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности и управления определяется в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы рынка и видоизменяться в зависимости от изменения окружающей обстановки

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое управление наиболее дальновиднее, выгоднее, чем оперативное управление.

1.3 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления небезграничны, т.к. существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. В стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее всего совокупность качественных пожеланий к тому, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.д. [7]

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат. [7]

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. [7]

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. [7]

1.4 Содержание и структура стратегического управления

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия организации. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента организации. [1]

Содержанием стратегического менеджмента являются:

определение назначения и главных целей бизнеса организации;
анализ внешней среды организации;
анализ ее внутренней обстановки;
выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, организации;
анализ портфеля диверсифицированной организации;
проектирование ее организационной структуры;
выбор степени интеграции и систем управления;
управление комплексом " стратегия - структура - контроль";
определение нормативов поведения и политикорганизации в отдельных сферах ее деятельности;
обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
совершенствование стратегии, структуры, управления.

Для того чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, организация должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле. [16]

Наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

быть хорошо информированными;
уметь управлять своим временем и энергией;
быть хорошими политиками (создателями консенсуса);
они не должны быть, как эксперты, "зациклены";
способностью продвигать программу в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей. [9]

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамическую совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих (или следующих) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического менеджмента изображена на рис. 1.1

Рис. 1.1 Структура стратегического менеджмента

Следовательно, изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что организация должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

1.5 Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
передача продукта во внешнюю среду (выход).

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации. [10]

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. [10]

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т п;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ — сила, слабость, возможности и угрозы — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. [10]

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

1.6 Выбор стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними организационную структуру, руководство организации приступает к выбору стратегии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа. На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей. Это значительно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант. Поэтому к работе привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена. [17]

Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.

Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельности фирмы в будущем для достижения ее главных целей. Происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. [17]

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.п.

Существует несколько методических вариантов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития организации. Это – стратегии предпринимательства, выживания, ликвидации, динамического роста, максимизации прибыли. Если рассмотреть взаимосвязь стратегий организации и управления персоналом, то можно выделить различные характеристики для типов стратегии, из этого, следует, что каждая стратегия не совершенна.

Стратегия предпринимательства в основном работает на основе проектов с большой степенью денежного риска. В управлении персоналом идет подбор руководителей - специалистов более с творческим складом ума, которые могут гибко действовать, быть ответственным и принимать внедрение всего нового.

Стратегия динамического роста включает в себя работу, построенной на стандартной схеме, и степень риска в работе невысока. Для данной стратегии подбирают руководителя опытного, волевого, жесткого, способного требовать и контролировать работу подчиненных.

Суть стратегии максимизации прибыли заключается в том, что основные усилия в управлении сосредоточены на поиске резервов сокращения затрат и снижения себестоимости продукции. Применяется стремление использовать дешевую рабочую силу, меры стимулирования труда направлены на увеличение выработки продукции. [17]

Главная цель стратегии выживания – это спасти организацию от банкротства любыми способами: сокращение затрат, сокращение убыточных видов проектов, продажа активов, сокращение штатов и расходов на социальные нужды, сокращение обучения и развитие персонала и т.д.

В стратегии ликвидации не пытаются спасти от банкротства организацию, большую часть активов распродают, сокращаются объемы производства, существенное сокращение штатов. В основном все усилия падают на увольнение персонала, сохранение опытных и преданных кадров.

Глава 2. Стратегическое управление персоналом

Согласно понятиям современного менеджмента, стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса предприятия, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии предприятия. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период. Рассмотрение вопроса о стратегическом управлении персоналом в современной организации требует общего определения термина стратегического управления предприятия. [13]

Стратегическое управление персоналом – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в организации. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию организации в условиях растущей конкуренции.

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели:

Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании;
Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников;
Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях;
Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании;
Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками;
Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии организации в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния организации и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала.

Стратегическое управление персоналом строится на следующих принципах:

долгосрочный анализ перспектив;
ориентированность на изменение кадрового потенциала;
обеспечение реализации трудового потенциала;
многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения;
отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Применение системы стратегического управления персоналом позволяет повысить уровень синергии в организации при выполнении указанных ниже условий:

хороший уровень адаптации к внутреннему и внешнему рынку трудовых ресурсов;
гибкая структура организации необходимых работ и исполнения служебных функций;
гибкая система заработной платы, которая учитывает личный вклад и профессиональный уровень сотрудников;
демократическое участие коллектива в обсуждении административных решений;
делегирование прав сверху вниз (наиболее важный и сложный принцип управления персоналом);
развитая структура коммуникаций, которая выполняет интегрирующую функцию для всей структуры стратегического управления персоналом. [1]

Стратегическое управление персоналом направлено на следующие объекты:

коллектив организации;
условия работы;
структура трудового коллектива.

При создании стратегии управления персоналом, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления: условия работы и требования безопасности; способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства; формы и способы регламентации трудовых отношений; работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива; внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса; политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха; мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников; улучшение способов прогнозирования и составление перспективных планов по развитию персонала с учетом будущих потребностей организации на основании исследования требований к работникам в области специальных навыков и квалификации и обустройству рабочих мест; новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов; создание концепции развития персонала, в том числе новые способы обучения, повышения квалификации, планирования продвижения по служебной лестнице, создание трудового резерва, опережая возникновение новых потребностей в кадрах; развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях; улучшение механизма регулирования поощрения и стимулирования персонала; создание новой системы начисления заработной платы, материальной и моральной мотивации персонала; меры по улучшению всей структуры управления персоналом или отдельных компонентов этой системы; улучшение информационной системы работы с персоналом в соответствии с разработанной стратегией и т.п. [1]

Существует несколько видов стратегического управления персоналом: стратегия инновационных компаний, диверсификационная стратегия, стратегии прибыли, стратегии с упором на потребителей, организационные стратегии и так далее. Выделяют и другие виды стратегий управления персоналом, такую, как стратегия расчета на собственные силы. Эта стратегия предполагает, что организация занимает прочную позицию на рынке, имеет представление о будущих изменениях в течение следующих нескольких лет и планирует изменение стратегических задач, принимая во внимание рыночные изменения. Организация планирует создать группу специалистов для производства, и сбыта будущих продуктов. Период планирования зависит от уровня нового продукта. Затраты зависят от стоимости работ по отбору специалистов и их подготовки. Расходы также включаются в стоимость тестирования навыков будущих специалистов. Конечно, присутствует определенный риск того, что обученные специалисты не смогут решить новые задачи и удовлетворить новые потребности в трудовых ресурсах. Но этот риск можно минимизировать с помощью рациональной системы подбора кадров и обеспечения определенной избыточности относительно количества подбираемых специалистов – то есть избыточного соотношения числа принимаемых работников и количества специалистов, запланированных на определенный период в будущем в соответствии со стратегическим прогнозом. [13]

Успех такой стратегии зависит от нескольких параметров:

уровень привлекательности на трудовом рынке;
число молодых сотрудников, которые уже осуществляют работы в компании, и число профессионалов, которые могут быть трудоустроены в организацию;
сегодняшний уровень компетенции и квалификации сотрудников организации;
существование перспектив для возможного роста молодых работников.

Стратегия получения уже подготовленных специалистов может вызвать некоторые трудности в связи с большими расходами и сложной адаптацией различных специалистов со стороны в существующих группах и отделах организации. Разработка такой стратегии занимает не очень большое время, так как организация планирует приобретать уже готовых работников, а рыночные условия требуют быстрого вывода на рынок новой продукции и завоевания новых сегментов. Затраты могут быть большими в связи со следующими факторами:

расходы на разработку плана внедрения и определение потребностей компании относительно квалификационного уровня и компетенции набираемых специалистов;
расходы на приобретение требуемых работников и адаптацию к существующим условиям работы;
затраты на предполагаемую высокую заработную плату новых специалистов. [15]

Реализация поставленной цели займет немного времени при высоком уровне вероятности успешного выполнения поставленных задач, если отобранные специалисты смогут адаптироваться к существующей системе управления, или администрация организации предоставит таким специалистам достаточно прав и самостоятельности для выполнения поставленных перед ними задач.

Стратегия отбора небольшого числа специалистов с высокой квалификацией (выполнение необходимых работ с помощью малого числа высококвалифицированных работников) - эта стратегия характерна для небольших консалтинговых компаний, которые должны быстро и с хорошим уровнем качества решить научную, проектную, внедренческую или иную подобную задачу. Данная стратегия применяется для управления трудовыми ресурсами, если общая стратегия менеджмента организации относится к концепциям «динамического роста», «динамики изменений» или «предпринимательства». Если компания перейдет к стратегии «прибыльности», то может уменьшиться потребность организации в высококвалифицированных работниках, и сами отобранные специалисты могут отказаться выполнять рутинные и обычные задачи в этой организации или за ее пределами. Часто это становится причиной смены состава сотрудников в организации малого бизнеса после нескольких лет работы. Стратегия отбора специалистов со средним уровнем компетенции, но в количестве, необходимом для выполнения поставленных задач характерна для зрелых компаний или организаций с авторитарным руководством, где относительно легко руководить специалистами со средним уровнем квалификации. На реализацию такой стратегии потребуется не очень много времени, расходы тоже не будут очень высокими, так как уровень заработной платы для среднеквалифицированных работников также будет средним. Общие задачи организации могут быть реализованы на основе четкой системы организации работ и разделения функций. Обычно в таких условиях вся работа координируется руководителем компании. Преимущества этой стратегии заключаются в возможности экономии денежных средств на заработную плату и времени, необходимого для дополнительного обучения работников, а также зависимости и подчинения сотрудников руководителю организации (или линейным менеджерам). Ограничения использования стратегии связаны с уровнем сложности поставленных задач и видами работ, проводимых в данной организации. [16]

Стратегия индивидуальной и независимой работы применяется в тех организациях, где нет необходимости в тесном общении различных специалистов, не создаются рабочие группы и команды, и работа каждого сотрудника зависит только от его собственных усилий. Временные и денежные затраты предполагаются небольшие. Успешная реализация поставленных задач достигается с помощью грамотного, оперативного и гибкого управления всеми работниками.

Рассматривая стратегию командной работы, можно выявить, что организация старается сформировать единый коллектив, который работает на общую для всех цель: «Моя компания – моя семья».

С учетом вышеприведенного описания различных стратегий управления персоналом, можно сформулировать главные факторы, которые определяют выбор той или иной стратегии:

общая стратегия менеджмента в компании;
имеющаяся оргструктура;
статус компании;
количество существующих работников;
период времени, на который выполняется прогноз;
уровень компетенции и квалификации главных руководителей фирмы и отдела управления персоналом. [5]

В реальной жизни совмещаются разнообразные вариации и типы стратегий управления кадрами. Кроме того, варианты разных стратегий управления персоналом меняются в зависимости от деятельности организации, достижения поставленных целей, замене существующей стратегии организации и т.д.

Стратегическое управление персоналом состоит из следующих стадий:

оценка и анализ;
составление планов;
реализация.

На стадии анализа следует определить и оценить факторы, имеющие большое значение для развития организации. Среди инструментов анализа самым распространенным считается определение угроз и вероятностей внешнего окружения и SWOT-анализ. На этапе составления планов требуется сформулировать вероятные стратегии и выбрать наиболее приемлемую альтернативу для воплощения выбранной стратегии. На этой стадии также формулируются цели, задачи и миссия организации. После формулирования общей стратегии начинается этап ее реализации. Стратегия осуществляется с помощью создания программ, правил, процедур, регламентов и бюджетов, которые можно классифицировать в качестве планов на среднюю и краткую перспективу. Итак, можно сделать следующие выводы:

стратегическое управление персоналом – это управление созданием конкурентоспособного кадрового потенциала организации в зависимости от существующих и будущих внутренних и внешних изменений;
цель и задачи стратегического кадрового управления заключается в обеспечении согласованного и соответствующего статусу среды (как внутренней, так и внешней) создания кадрового потенциала компании на длительный период времени;
субъект современного стратегического кадрового управления включает отдел кадров, линейных менеджеров и руководителей отделов;
объект современного стратегического кадрового управления включает совокупный кадровый потенциал организации, динамику роста, отделы и существующие между ними взаимосвязи, политику в области кадров, а также методику стратегического менеджмента;
стратегическое управление персоналом основано на общем стратегическом менеджменте, который применяется в организации и здесь есть также обратная взаимосвязь;

2.1 Поэтапное внедрение стратегической модели

Первым, самым важным шагом, предшествующим внедрению новой стратегии, должен быть анализ системы менеджмента организации, ее резервов, дефектов и их устранение до начала процесса внедрения стратегии. Для этого следует провести управленческую диагностику фирмы, определить сильные и слабые стороны системы управления. [5]

Процесс внедрения стратегической модели организации включает ряд этапов:

Подготовительный этап:
Анализ существующей системы менеджмента организации, определение ее соответствия внедряемой стратегии. Разработка мер по устранению выявленных дефектов.
Решение проблемы мотивации менеджеров и специалистов, внедряющих стратегию.
Разработка системы управления внедрением стратегии.
Разработка системы стратегического контроля.
Подбор управленческого персонала и принятие решений о расстановке менеджеров, связанных с внедрением стратегии.
Формирование рабочих групп и команд по решению проблем внедрения стратегии.
Изменение организационной структуры и приведение ее в соответствие с новой стратегией.
Подготовка персонала к внедрению стратегии, определение необходимых изменений в организационной культуре, прежде всего, обучение и повышение квалификации персонала для работы в изменившихся условиях, развитие обучения и самообучения, трансфера (распространения и передачи знаний), применение новых систем мотивации и стимулирования.
Разработка плана внедрения (этапы внедрения, результаты) и формирование временных графиков внедрения стратегии, распределение функций власти и ответственности между конкретными менеджерами, участвующими во внедрении стратегий. [5]
Внедрение:
Проведение рабочих совещаний групп и команд по внедрению стратегии.
Установление прямых коммуникаций и взаимодействия между работниками, внедряющими стратегию, в том числе по каналам телекоммуникаций.
Финансирование внедрения стратегии, рабочих групп и команд.
Контроль результатов внедрения стратегии.
Определение экономической эффективности и результатов стратегии. Сравнение их с планом.
Сравнение достигнутых результатов с результатами главных конкурентов.
Проведение совещаний руководства организации и руководителей рабочих групп и команд.
Разработка стратегических установок по внедрению стратегии и распространение ее в организации.
Анализ текущих результатов внедрения стратегии и их сопоставление с планами, определение причин отклонений и принятие решений о продолжении работ, коррекции или прекращении.
Этап завершения:
Оценка общих результатов внедрения стратегии в плановых периодах (месяцы, кварталы, годы).
Определение причин отклонений и принятие корректирующих решений.
Анализ перспектив развития стратегических процессов.

Для быстрого и эффективного внедрения стратегии необходимы:

развитие стратегического мышления менеджеров организации;
разработка и применение систем управления внедрением стратегии стратегического контроля;
создание прогрессивной, инновационной культуры организации;
расширение и интеграция функций менеджеров в единый комплекс;
реорганизация структуры управления на основе применения сетевых и проектных структур. [5]

Управление в процессе реализации стратегии проблем значительно упрощается, если используются механизмы политик, процедур и правил.

Политика определяет общие ориентиры действий. Процедуры указывают обязательную последовательность действий при возникновении проблем. Правила определяют обязательные действия менеджеров в условиях стандартных и часто возникающих ситуаций.

Среди процессных, непрерывно повторяющихся действий менеджеров, следует выделить виды деятельности, существенно влияющие на внедрение стратегии:

применение систем мотивации и стимулирования успешной разработки и реализации стратегии;
планирование и прогнозирование результатов стратегии на основе количественно измеримых показателей;
обеспечение научной организации труда менеджеров и рабочих групп;
переход к экономичной и гибкой структуре управления фирмой, имеющей минимум уровней управления;
координация и контроль стратегических задач, закрепление за ними не подразделений, а конкретных менеджеров;
организация внедрения стратегии на основе сети рабочих групп и команд;
стимулирование инноваций;
рост квалификации и мотивация развития личностей работников, непрерывное обучение и самообучение;
развитие организационной культуры и создание благоприятных условий труда в организации.

Для подготовки системы менеджмента к внедрению стратегии нужно обеспечить:

расширение функций менеджеров с учетом новых видов функций — интегральных (объединяющих ряд базовых функций) и объектно-ориентированных (специализированных функций, направленных на конкретный объект, например, маркетинговый менеджмент);
обеспечение взаимодействия всех основных функций в процессе управления и интеграция всех функций управления в единый процесс;
перенос центра тяжести в принятии и реализации управленческих решений от формальных административных структур к сети команд менеджеров и специалистов и изменение приоритетов.

Профессиональные функции современного менеджера целесообразно разделить на следующие виды [17]:

базовые функции общего менеджмента, универсальные для всех менеджеров и всех видов деятельности, независимо от подразделения, в котором менеджеры работают, образующие каркас содержания труда каждого менеджера. К ним относятся планирование, организация, контроль, координации и активизация персонала. Эти функции дополняются функциями, входящими в две другие группы;
интегральные функции менеджмента. Эти функции образуют общую платформу для всех других функций, тесно связаны со всеми другими функциями и друг с другом. Их особенность в обобщенном характере и влиянии на все функции и все виды действий менеджеров. Они включают функции дебюрократизации, руководства на основе лидерства, непрерывные инновации, развитие самоуправления, новой культуры менеджмента, непрерывное обучение и формирование интеллектуального потенциала. На основе этих функций менеджерами производится разработка концепций управления своими подразделениями и работниками, развитие нестандартного мышления и быстрой реакции на изменения. Создание позитивной культуры менеджмента основывается на развитии взаимного доверия, уважения, открытости, честности, доброжелательности и справедливости;
специальные (объектно-ориентированные) функции менеджмента. Эти функции как самостоятельные возникли сравнительно недавно в связи с углублением и расширением специализации управленческого труда. Рост конкуренции, появление новых видов деятельности, рост сложности технологий и создаваемых продуктов, обладающих различными потребительными качествами, вызвали необходимость перехода от общего руководства специализированными процессами к ориентации на конкретные объекты управления, например на маркетинг, новые продукты, инвестиции. Так, место системы маркетинга все больше занимает маркетинговый менеджмент, содержащий систему маркетинга, средства и методы управления этой системой. Чем выше конкурентоспособность компании, тем полнее набор функций менеджмента. Во многих современных организациях они реализуются частично. Их развитие сдерживается внутренней бюрократией, в условиях которой отсутствуют стимулы эффективной работы, практикуется конформизм или соглашательство с любыми указаниями руководства, безразличие и беспринципность, отказ от инициативных инноваций, стремление избежать риска.

Управление в организации в условиях внедрении новой стратегии следует формировать в виде обеспечения взаимосвязей функций общего менеджмента. Особое внимание необходимо уделить развитию прогрессивного лидерства, мотивации персонала, стимулированию достижения целей, развитию методов работы в командах и рабочих группах. Без прогрессивного лидера, все остальные функции не смогут быть эффективными, а процесс внедрения стратегии будет сложно реализовать. Прогрессивное лидерство опирается на социальную ответственность, интеллектуальное руководство, коллегиальность и взаимное уважение во взаимодействии с людьми. [8]

Процессы управления внедрением стратегии должны привести к достижению конкретных конечных результатов — главных продуктов управленческой деятельности. Но во многих российских компаниях вместо конкретных целей выдвигают расплывчатые характеристики, которые невозможно оценить и контролировать. Например, цель нашей организации — «добиться успешного внедрения новой техники, повысить эффективность».

В условиях внедрения стратегии необходимо определение по каждому этапу конечные результаты и способы контроля их достижения, систему корректирующих действий.

Поэтому для эффективного внедрения стратегической модели необходима целостная структура процесса управления и понимание ее сущности руководителями. Часто в практике управления функции управления не объединяются в единую систему. Плохо координированные и фрагментарные элементы процесса управления, противостоящие друг другу, могут стать препятствием на пути внедрения стратегии.

Глава 3. Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом. Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления. Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом. [6]

В становлении системы стратегического управления можно выделить четыре основные фазы:

хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):
управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы управления, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, стратегических и тактических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на развитие способности решать задачи, на повышение качества персонала. Конечно, определение и представление развития организации в целом обычно выбор делают высшее руководство. [8]

Существует много вероятных стратегий управления персоналом и этому свидетельствует большое число их разновидностей, например:

По способу реагирования на изменения среды:

внутренняя стратегия — это система управления персоналом, которая реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;
внешняя стратегия — это система управления персоналом, которая пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.[8]

Если рассматривать стратегии, которые зависят от условий внешней среды, то можно выделить: определенный динамизм внешней среды и стратегии конкурентов; финансово-экономическое состояние организации; изменении в технологии, организационной структуре организации; определение уровня рыночных отношений внутри организации и внешних связях организации.[8]

В зависимости от базы стратегии, то выделяем стратегии базирующие на ресурсах и условиях, которыми располагает и в которых функционирует организация, ее движимые амбиции.

Интуитивная, авторитарная классическая, спонтанная – это все относится к стратегиям, которые зависят от механизма разработки и формализации.[6]

Стратегия, зависящаяся от целей и средств, представляет собой:

стратегии инвестирования — большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;
стратегии стимулирования — поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;
стратегии вовлеченности — значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

К зависимости от ориентиров корпоративной стратегии относятся:

инновационная — которая, характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;
стратегия, ориентированная на улучшение качества, указывает на активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации “кружков качества”;
стратегия сокращения издержек производства в большей степени направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства. [6]

Можно выделить стратегию в зависимости от объекта:

децентрализованная, которая непосредственно учитывает специфику условий деятельности крупных многопрофильных организаций, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;
централизованная, в основном для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.[6]

При формировании вариантов стратегии управления персоналом необходимо сначала абстрагироваться от результатов стратегического анализа, а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ данных стратегий. Критериями анализа может быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по предыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирующих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом.

Сформированный анализ данных альтернативных стратегий подлежит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив - оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом вероятности наступления каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии - они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. При этом, если к анализу среды и разработке альтернатив возможно, и даже желательно, привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений является прерогативой высшего руководства. [18]

Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается соответствие стратегии требованиям внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска.

Главная цель разработки стратегического плана - определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

Рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих организаций вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить которые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом.[8]

Разрабатывая стратегию управления персоналом, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы управления персоналом.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. снизу — вверх: Подразделения --------- ► Собственная стратегия и план мероприятий ► Интеграция в единый план организации;

2. сверху — вниз: Руководство ----------- ► Стратегия развития --------- ► Стратегия и план для каждого подразделения. [6]

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);
политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
профориентация и адаптация персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов. [8]

Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.

Заключение

Актуальность данной темы подчеркивает и раскрывает все многообразие Кадровой стратегии в системе стратегического управления организации. Грамотное использование кадровой стратегии приводит любую организацию к долголетнему процветанию и конкурентоспособности в современных условиях рыночной экономики, т.к. нет большего богатства, чем люди. Самый ценный и ключевой ресурс представляет собой – человек, т.к. за последнее время уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и стратегические преимущества. Любая современная организация должна стремится максимально использовать потенциал сотрудников, создавая атмосферу для более интенсивного развития и полной их отдачи.

Согласно, изученной темы, можно отметить, что в системе стратегического управления организации к основным этапам относятся: бюджетно-финансовый контроль; управление на основе экстраполяции; предвидение изменений; управление на основе гибких экстренных решений.

Рассмотрев в курсовой работе каждый основной этап, можно отметить, что в прошлом многие организации могли успешно работать, будучи направлены на повседневную работу, внутренние проблемы. В настоящее время для выживания в жестокой конкуренции организация должна ориентироваться на долгосрочные стратегии, которые бы позволили успеть за изменениями, происходящими в их окружении.

Разработка стратегии для каждой организации должна быть индивидуальна и ориентироваться на адаптацию организации к быстроменяющимся требованиям современного мира. Всегда следует помнить, что разработка стратегического управления является продуктом творчества высшего руководства, которая должна учитывать не только выгодное положение на экономическом рынке организации, но и создавать комфортные условия для высококвалифицированных кадров.

Целью кадровой стратегии в системе стратегического управления является реформации всеобщей стратегии деятельности организации и реализации самостоятельных действий персонала по содержанию и расширению, использованию кадровых ресурсов. По разработанной стратегии должны действовать все отделы для наиболее эффективной работы всей организации, иначе в конечном итоге главная цель может быть не достигнута.

Библиография

Ансофф И. Стратегическое управление. / И. Ансофф - М.: Экономика, 1989.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c
Бадалова А. Г., Пантелеев А.В. Управление рисками деятельности предприятия / А.Г.Бадалова, А.В.Пантелеев. – М.: Учебное пособие, 2016. – 234с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Гаршин А.С. Экономика и управление / А.С. Гаршин. – М.: Молодой ученый, 2017. – 99 – 102с.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 492 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 513с.