Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации. Корпоративная культура, как инструмент развития и эффективности организации

Содержание:

Введение

Современные вызовы глобальной конкуренции XXI в., связанные с переходом ряда стран к постиндустриальному обществу, отличительными чертами которого является информационно-технологическая революция, сопровождаемая изменениями в различных сферах, в том числе культуре, диктуют условия стремительного роста инноваций, стратегического потенциала организации, а также новейших технологий в области качества продукции сервиса, предоставляемого предприятиями.

Реальные же факты свидетельствуют о том, что многие предприятия в современных условиях не в состоянии быстро адаптироваться к новым условиям рынка, а, в следственно, не способны эффективно управлять качеством продукции и сервиса, работой персонала, взаимоотношениями с клиентами. В большинстве случаев это обусловлено тем, что предприятия по-прежнему используют советскую систему построения производства и управления персоналом, которая, к сожалению, полностью устарела и не может обеспечивать высокой эффективности как раньше.

Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.

Объектом исследования работы является корпоративная культура ООО "Микроб".

Предметом исследования - являются инструменты формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры ООО "Микроб"

Цель курсовой работы - разработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной культуры в ООО "Микроб".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и сущность корпоративной культуры в современных организациях;

- рассмотреть корпоративную культуру, как инструмент развития и эффективности организации;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Микроб»;

- проанализировать корпоративную культуру в компании;

- разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Микроб»;

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

В качестве теоретико-методологической базы выступают библиографический и системный анализ, а также теории мотивации. Используются концепции и понятийный аппарат, разработанные российскими и зарубежными ученым, таких как: М. Вебер, Э. Мэйо, Д. Макгрегора, Э. Шейна, К. Камерона и Р. Куинна.

Методы научного анализа, применяемые в курсовой работе, - восхождение от абстрактного к конкретному, социологический инструментарий (анкетный опрос, включенное наблюдение, вторичный анализ).

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, а также списка использованных источников.

В первой главе рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры, в частности понятие и сущность данного явления, во второй главе произведен анализ корпоративной культуры в кафе «Микроб», выявлены проблемы и недостатки, предложены мероприятия, по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Микроб» и оценена их эффективность.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

Понятие и сущность корпоративной культуры в современных организациях

Анализируя такое явление, как корпоративная культура, важно отметить, что оно не является синонимом такого понятия, как организационная культура, хотя многие авторы придерживаются того мнения, что данные понятия схожи.

Анализ литературы по данному вопросу показывает, что многие авторы также считают синонимами такие понятия, как культура организации и деловая культура. Еще ряд теоретиков рассматривают корпоративную культуру как один из типов или этапов организационной культуры (Е.Н. Скаляр, Э.А. Капитонов)[3]. По-нашему мнению, с этим можно согласиться.

Говоря о значении понятия «корпоративная культура» необходимо отметить, что организационная культура компании – это совокупность таких явлений, как дисциплина труда, правила внутреннего трудового распорядка, организация и нормирование труда, гуманизация труда, мотивационная и социальная политика, кадровый документооборот и т.п., закрепленные в соответствующих локальных нормативных актах. [9]

Это говорит о том, что в любой компании, независимо от ее форм, размеров, а также вида деятельности, имеет свою организационную культуру.

Как правило, в современных компаниях корпоративная культура фиксируется в виде такого документа, как «Положение о корпоративной культуре», каждый сотрудник в обязательном порядке знакомится с этим документом и следует всему, что в нем написано.

Такой документ может и отсутствовать, тогда такое положение существует в устной форме, в виде договоренности между сотрудниками и руководителями.

Отметим, что корпоративная культура организации представляет собой одну из важнейших составных частей управления организационным поведением сотрудников.

Рассмотрим сущность и основные элементы корпоративной культуры. Сущность корпоративной культуры заключается в том, что она применяется каждым из работников по своей воли, без давления со стороны руководителя. Благодаря корпоративной культуре в компании можно выделить своих и посторонних, иными словами, корпоративная культура выделяет тех сотрудников, которым нравится работать в компании, которые довольны условиями и заботятся не только о своей карьере, но и о процветании компании в целом.

Как правило, выделить «своего» или «постороннего» сотрудника можно с первых дней его работы в компании, в период его адаптации. Если он смог сладить с коллективом, влиться в него, быстро уловить все тенденции развития компании и получать от всех этих процессов удовлетворение, значит это свой сотрудник.

Если же он находится в среде чуждой ему корпоративной культуры, то он сам будет испытывать неудовлетворенность, а его деятельность будет скована.

Таким образом, корпоративная культура – это ничто иное, как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации.

Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается менеджерами и другими сотрудниками организации, по мере того как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами.

Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих.

Рассмотрим основные элементы корпоративной культуры (рис.1).

Рис.1. Основные элементы корпоративной культуры

Превращение России в страну с рыночной экономикой и рыночными отношениями привело к смене типов корпоративной культуры, принятых при существовавшей ранее экономической системе.

Таким образом, на сегодняшний день многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном или негосударственном секторе экономики рассматривают задачу формирования корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих эффективность труда персонала.

1.2 Корпоративная культура, как инструмент развития и эффективности организации

В современном мире корпоративная культура все активнее завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества, обретая независимость и качественно новую ступень развития.

Корпоративная культура задает ориентиры управления организацией, социально-трудовым отношениям, а также формирует и стимулирует организационно-управленческие, производственно-хозяйственные и социально-политические отношения.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать: она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, дает ощущение стабильности и надежности самой организации, формирует чувство социальной защищенности, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника.[14]

В последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым не только для правильного понимания и управления организационным поведением и мотивации сотрудников, но и показателем конкурентоспособности организации. Корпоративная культура формирует имидж компании на рынке и влияет на прибыль организации. Вкладывая деньги в развитие корпоративной культуры, компания получает преданных сотрудников, а они, в свою очередь, формируют лояльных, постоянных клиентов. Именно от постоянных клиентов зависит реакция рынка, измеряемая доходностью компании. Таким образом, по сути, созданная, управляемая, постоянно обогащаемая и гибко меняющаяся корпоративная культура - это конкурентное преимущество компании.

Следует отметить, что в ведущих российских фирмах стало все больше возникать не только осознание важной роли корпоративной культуры, но и готовность кропотливо работать над ее формированием и развитием. Такие фирмы начинают подходить к созданию корпоративной культуры как стратегически, создавая общие ценности и вдохновляя сотрудников на достижение корпоративной миссии, так и тактически, улучшая информированность сотрудников, облегчая общение между ними, печатая внутрикорпоративные журналы и т. п.

Также необходимо в рамках данной темы рассмотреть методологию управления компанией и персоналом, ведь глубокое преобразование в производстве привели к тому, что существенно изменилось отношение к персоналу организации. Буквально 10 лет назад основной упор делался на технику, а человек рассматривался исключительно, как дополнение к этой технике, в сегодняшних же реалиях, ставки делаются именно на человека, а техника воспринимается как вспомогательный инструмент для персонала.

В связи с этим и были разработаны новые, современные стили и методы управления компанией. Раньше люди стремились к усовершенствованию технологий настолько, чтобы они перестали быть зависимыми от человека, его квалификации или рабочей силы, что давало возможность заметно сэкономить не только на заработной плате, но и на поиске и найме сотрудников.

«Методология управления персоналом подразумевает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом».[15]

Следует констатировать, что сегодня очень маленький процент руководителей способен эффективно организовать работу персонала, а вместе с тем, любой предприниматель обязан иметь представление об актуальных проблемах управления персоналом, ведь именно это позволит избежать наиболее распространенных ошибок.

Проблема заключается в том, что работа с сотрудниками часто инициируется руководством как раз для того, чтобы улучшить ситуацию, но она все ухудшается, предприятие теряет свои позиции в отрасли.

Пересмотр методов управления сотрудниками может значительно оздоровить коллектив.

Но здесь необходимо учесть тот факт, что не все работники примут новые методы. При возникновении конфликта между руководством и частью персонала возможно ухудшение ситуации внутри компании.

К методам управления персоналом относят экономические, социально-психологические, а также административные методы (рис.2).

Рис.2. Классификация методов управления персоналом

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета).

Экономические методы управления – это экономические отношения между работодателем и сотрудником. Каждый сотрудник при трудоустройстве рассчитывает на то, что будет получать хорошее вознаграждение за свой труд, работодатель же рассчитывает на то, что работник будет показывать хорошие результаты в работе.

Экономические методы управления являются действенными, однако на практике часто случается так, что интересы работников заключаются не только в материальном вознаграждении своего труда, а значит одни только экономические методы не принесут хороших результатов.

Административные методы необходимы на любом предприятии, независимо от его организационно-правовой формы, размеров и направления деятельности. Суть таких методов заключается в прямом воздействии на сотрудников компании, которые основываются на власти руководящего состава, дисциплине и взысканиях. Они носят директивный, обязательный характер и отличаются достаточной жесткостью.

Иными словами, каждый сотрудник должен выполнять свои прямые обязанности и не наносить вред компании своими действиями или бездействием.

Административные методы имеют, как преимущества, так и недостатки. К первым можно отнести оперативное достижение целей компании, единство воли управленцев в достижении цели, а также минимальные материальные затраты.

К недостаткам следует отнести отсутствие стимула в труде, а также подавленную инициативу сотрудников.

Социально-психологические методы направлены на то, чтобы обеспечивать сотрудникам хорошие условия труда, поднимать их коллективный дух, тем самым улучшать их работоспособность.

Такие методы направлены на подавление конфликтов, создание здорового психологического климата в коллективе.

Наряду с методами управления, важную роль в любой организации занимают стили управления.

Стиль – это совокупность методов, приемов и форм работы, которые применяются той или иной организацией. Выделяют три вида стилей управления персоналом (рис.3).

Рис.3. Виды стилей управления персоналом

Авторитарный стиль подразумевает централизацию власти руководителя. При этом персонал не имеет возможность предлагать свои мысли идея, и вообще выражать свое мнение. Вся работа сотрудников находится под жестким контролем. Данный стиль управления в сегодняшних реалиях подходит далеко не во всех компаниях.

Вместе с тем, несмотря на всю жесткость такого стиля, он имеет массу преимуществ, например, позволяет достигать высочайшей производительности и оперативности, также в таких компаниях царит строжайшая дисциплина, что положительно сказывается на компании в целом.[7]

Демократический стиль – это стиль, при котором сотрудники имеют право голоса и полностью включены в рабочий процесс. Руководитель хорошо относится к своим подчиненным, советуется с ними, прислушивается к их мнению. При таком стиле управления в коллективе царит командный дух, текучесть кадров сводится к минимуму.

Демократический стиль является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний. "Мы не имеем возможности строго контролировать все нюансы работы всех сотрудников, да и не должны этого делать, – считает Альберт ван Грид, глава отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались создать такие условия труда, при которых персоналу было бы выгодно демонстрировать максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности сотрудников положен в основу всей работы".[11]

Нейтральный стиль управления – это тот стиль, который практически не имеет преимуществ и состоит из одних только недостатков. В современных организациях такой стиль можно применять лишь в том случае, если компания находится в стадии продажи или ликвидации. При нейтральном стиле коллектив неуправляем, отсутствует иерархия, а потому ни о каком развитии при таком управлении, говорить не приходится.

Весьма трудно в современном управлении выбрать какой-то один метод и стиль управления, ведь для того, чтобы осуществлять качественное и эффективное управление, необходимо пользоваться разными методами и стилями в зависимости от специфики компании, и от конкретной ситуации, сложившейся в компании и коллективе.

Так, например, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: "Обычно я пользуюсь демократическим стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной задачи".[12]

Также рассмотрим современные методы управления персоналом. Их можно классифицировать по характеру воздействия, а также по управленческим этапам.

Воздействовать на персонал можно посредством убеждения, информирования или принуждения. Убеждение может проявляться в использовании различных воспитательных разъяснительных, организационных мер для формирования воли подчиненного или ее преобразования.

Посредством информирования можно постоянно держать весь персонал в курсе происходящих в компании событий. Принуждение же, это мера управления, которая основана на наказаниях за определенный проступок персонала.

К управленческим этапам относят организацию, планирование, анализ, а также контроль. Организация – это создание всех необходимых условий для работы сотрудников.[5]

Планирование позволяет регламентировать поведение персонала в процессе реализации поставленных целей.

В ходе анализа можно делать выводы о работе персонала и принимать какие-то решения по совершенствованию управления персоналом, контроль позволяет отслеживать каждый из процессов.

Вполне возможно, что со временем станет появляться все больше новых методов управления, однако нет никакой гарантии, что руководство и персонал готовы к таким переменам, люди, чаще всего, предпочитают пользоваться проверенными и известными методами управления, которые долгие годы хорошо показывали себя на практике.

Вместе с тем, чтобы двигаться вперед и совершенствовать деятельность компании, любой руководитель должен осознавать, что существующие методы устарели, и необходимо осуществлять поиск новых методов, или хотя бы грамотно пользоваться имеющиеся методы управления.

Подытожив необходимо отметить, что реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях - вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современности уже сегодня требует от них выбора новых ориентиров стратегического развития. Любая российская организация, стремящаяся идти в ногу со временем, должна иметь в качестве одного из таких общепризнанных ориентиров формирование эффективной корпоративной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутверждения, максимального проявления способностей, осознание значимости своей личности, что является одним из основных мотивов эффективной работы всей организации. Определяющую роль в становлении такой культуры должны играть именно российские руководители нового типа, способные превратить высокую корпоративную культуру из красиво звучащего эпитета в фундаментальное качество своей организации.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры на примере ООО «Микроб»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Микроб»

Полное фирменное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью «Микроб». Сокращенное наименование: ООО «Микроб».

Место нахождения общества: Российская федерация, Покровский бульвар, 6/20, стр.1.

Размер уставного капитала составляет 10 млн. рублей, единственным владельцем является Карасев Юрий Владимирович. Генеральный директор общества – Тихомиров Олег Михайлович.

Руководство осуществляет директор. Ему подчиняется весь административно-управленческий и вспомогательный персонал.

Директор кафе полностью отвечает за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, в частности осуществляет контроль за выполнением плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности компании, а также несет ответственность за качество обслуживания клиентов, качество всех выполненных работ, сохранение материальных ценностей, и, конечно же, отвечает за полное соблюдение всех норм трудового законодательства.

Также именно директор компании составляет и предоставляет всю необходимую отчетную документацию о производственной деятельности. Вся отчетность сдается непосредственно владельцу кафе.

Весь персонал находится в подчинении у директора, в частности ему подчиняется бухгалтер, администратор зала, повар, бармен, официанты, а также технический служащий.

Рис.5. Организационная структура кафе «Микроб»

Бухгалтер компании занимается осуществлением организации бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственностью предприятия. Кроме того, в обязанности бухгалтера компании входит формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия.

Основной задачей администратора является работа с клиентами и персоналом, а также обеспечение высокого уровня продаж. Вместе с тем, администратор рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием клиентов, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия, контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены; информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании клиентов, принимает меры к их ликвидации.

Таким образом, можно считать организационную структуру управления оптимальной для данной компании.

Численность персонала организации определяется штатным расписанием, которое утверждается приказом директора.

Важным мотивом к труду в компании является заработная плата сотрудников. Заработная плата представляет собой один из основных факторов социально-экономической жизни каждого коллектива.

Кафе «Микроб» вмещает до 60 посетителей. Банкетный зал - около 150 человек, а кофейня рассчитана всего на 40 персон. Летом можно расположиться на открытой уютной террасе. Концепция кафе включает в себя несколько направлений работы заведения. Это корпоративные мероприятия, свадьбы и ежедневное посещение гостями.

Рис. 6. Сайт кофе «Микроб»

Время работы кафе: Ежедневно с 12:00 до 05:00

Адрес: Покровский бульвар, 6/20, стр.1. Вход с Хохловского переулка.

м. Чистые Пруды, м. Китай-Город

Таблица 2.1

Основное меню кафе «Микроб»

Наименование	Описание	Стоимость, руб.
Чибатта «Цезарь»	Чиабатта с курицей, обжаренной на гриле, каперсами, листьями салата романо, соусом Цезарь и сыром Грана Падано.	230
Чиабатта c запеченным перцем и соусом «Пхали»	Чиабатта с соусом из овечьего сыра, сливок, оливкового масла с помидорами, запеченным сладким перцем, рукколой, салатом романо, мятой, кинзой и грузинским пряным соусом Пхали.	340
Чиабатта с подкопченым лососем	Чиабатта с соусом из домашнего майонеза, каперсами, рукколой, китайским салатом и лососем, маринованным в свекольном соке.	250
Бургер с креветками и картофелем по-деревенски	Бургер с рубленой котлетой из креветок, огурцом, луком и рукколой. Подается на пшеничной булочке с пряно-острым соусом. На гарнир на выбор:картофель по-деревенски или картофель фри	400
Рис с пряностями и курицей	Отварной рис с кусочками обжаренного куриного филе и соусом из сладкого перца, кедровых орешков, вяленых томатов с оливковым маслом и бальзамическим уксусом.	280
Форель в имбирном соусе	Стейк карельской форели, маринованный в имбирном соусе из меда, кунжутного масла, имбиря, лимонного сока и соевого соуса, обжаривается на гриле. На гарнир подаётся табуле из чечевицы	490
Стейк из свинины с яблоками	Маринованный с специях стейк из свинины, обжаривается на гриле. Подаётся с карамелизированными яблоками и болгарским перцем.	450

Для оценки финансово состояния компании рассмотрим основные экономические показатели компании ООО «Микроб» за 2014-2016 гг (таблица 2.2.).

Таблица 2.2

Финансовые показатели компании

Показатель	Ед.изм.	2014	2015	2016	Темпы роста
Показатель	Ед.изм.	2014	2015	2016	2015 к 2014	2016 к 2015
1.Выручка от реализации	Тыс. руб	63955	85408	88013	21453	2605
2.Себестоимость реализованной продукции	Тыс. руб	20847	38496	39024	17649	528
3. Прибыль от продаж (стр.1-стр.2)	Тыс.руб	43108	46912	48989	3804	2077
4. Затраты на 1 руб. объема продаж продукции (стр.2/стр.1)	Руб.	0,32	0,45	0,44	0,13	0,01
5.Рентабельность продаж (стр.3/стр.1)	%	0,67	0,54	0,55	0,13	0,1
6. Среднесписочная численность работников	Чел.	59	65	71	6	6
7. Производительность труда (стр.1/стр.6)	Тыс.руб.	1083,9	1313,9	1239,6	230	-74,3
8. Фонд оплаты труда	Тыс.руб	1500	1700	1900	200	200
9. Среднесписочная заработная плата на одного работающего (стр.8/стр.6/12)	Руб.	2118,6	2179,4	2230	60,8	50,6

Проанализировав деятельность компании, очевидно, что предприятие работает в стабильном режиме, у предприятия наблюдается ликвидность баланса.

Таким образом, можно сделать вывод, что у компании ООО «Микроб» достаточно активов, которым владеет и распоряжается организация для достижения своей цели.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется стабильным превышением доходов над расходами, возможностью свободного маневра денежными средствами, эффективностью использования денежных средств в процессе текущей (операционной) деятельности.

2.2 Анализ корпоративной культуры в организации

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение администрации к работникам;

- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство кафе «Микроб» ожидает положительного отношения работников к посетителям кафе, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

Одной из проблем кафе «Микроб» является большая текучесть кадров. Показатель текучести кадров равен 50%.

Текучесть кадров в кафе «Микроб» приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении.

Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. В кафе отсутствует менеджер по управлению персоналом, что непосредственно негативно сказывается на текучке кадров.

К другим негативным моментам высокой текучести кадров являются: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы.

Многие из сотрудников часто нарушают дисциплину (рис.4).

Рис.4. Нарушения трудовой дисциплины в кафе «Микроб»

По диаграмме видно, что основными нарушениями трудовой дисциплины в компании являются прогулы, а также нарушения требований инструкции по охране труда и невыполнение функций по кругу своих обязанностей.

За 2016 год в компании зарегистрировано 19 случаев нарушений трудовой дисциплины. Привлечено к дисциплинарной ответственности за прогулы – 2 человека; за появление на работе в нетрезвом виде - 3 человек.

К основным видам нарушений трудовой дисциплины относятся: опоздания на работу в начале смены и после обеденного перерыва; преждевременный уход с работы на обеденный перерыв и в конце смены; прогулы; появление на работе в нетрезвом виде; несвоевременное или не в полном объеме выполнение трудовых обязательств; неполное и нерациональное использование рабочего времени для производительного труда.

Для того, чтобы повысить уровень корпоративной культуры в компании необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

- нанять менеджера по управлению персоналом;

- организовать нематериальное стимулирование персонала;

- вовлекать персонал в процесс управления.

Для улучшения такого параметра корпоративной культуры, как отношение персонала к клиенту, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и клиентами кафе, путем знакомства, обращения к посетителю кафе по имени, что позволит добиться расположения клиента. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей, это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров.

Часто рестораны нанимают сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Микроб»

3.1 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Микроб»

Анализ деятельности кафе «Микроб», проведенный в практической главе, показал, что в целом предприятие работает стабильно, однако анализ корпоративной культуры в организации выявил ряд проблем, следовательно, корпоративная культура ООО «Микроб» нуждается в совершенствовании.

Для совершенствования корпоративной культуры в ООО «Микроб» предлагаются следующие мероприятия (рис.5).

Рис.5. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в кафе «Микроб»

Заранее необходимо четко определить сроки внедрения мероприятий, а также назначить ответственного за каждый из этапов (таблица 3.1).

Таблица 3.1

№	Мероприятие	Сроки	Ответственный
1	Найм менеджера по управлению персоналом	30 дней	Руководители отделов функциональных подразделений
2	Повышение мотивации и стимулирования персонала (нематериальное стимулирование)	3-4 дня	Менеджер по управлению персоналом
3	Вовлечение персонала в процесс управления	30 дней	Руководители отделов функциональных подразделений

1. Найм менеджера по управлению персоналом. Современный мир требует сегодня отказа от устаревших, не оправдавших себя, подходов к проблемам управления, лидерства, менеджмента. Сегодня менеджмент — рациональное управление современным производством, тесно связанное с улучшением организации на основе постоянного внедрения новых принципов, форм, структур и методов управления с целью повышения эффективности производства, бизнеса.

Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс коллективной трудовой деятельности. Его задача — расширение возможностей персонала, содействие его развитию, обучению и росту, включая эффективный обучающий процесс повышения эффективности трудоотдачи, расстановку по рабочим местам и продвижение по службе.

Менеджер по персоналу должен обладать недюжинными познаниями в бизнесе и отличными коммуникативными способностями. Выполняемая им работа требует способностей, навыков. Ему должны быть присущи такие качества, как мобильность, быстрота реакции и стрессоустойчивость.

О качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно может добиваться наилучших результатов от каждого из них.

Основная цель менеджмента — достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, организации.

В практической деятельности корпорации менеджеру по персоналу приходится побуждать каждого из ее работников вносить свою лепту в общее благо и стремится изыскивать резервы повышения производительности.

Одним из основных становится вопрос о руководстве коллектива, группы, компании, предприятия, управленческой структуры. Лидер — человек, способный объединить и увлечь остальных, пробудить в членах коллектива инициативу, предприимчивость, гибко реагировать на изменение внешних условий. Менеджер по персоналу является связующим звеном между руководителем и служащими.

Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, которые определяют поведение человека в организации, и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективной мотивации людей к деятельности.

Менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, но им также принадлежит роль мотиваторов.

Своевременное и юридически правильное информационное обеспечение управления персоналом является основой эффективной работы всего предприятия.

Главная цель по управлению персоналом — обеспечить фирму необходимым персоналом, поддерживать на высоком уровне их квалификацию, создать сотрудникам условия для эффективной работы.

2. Повышение мотивации и стимулирования персонала (нематериальное стимулирование).

С целью повышения уровня трудовой дисциплины необходимо проводить мотивационную политику.

Мотивация труда должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников.

На мой взгляд, предприятию необходимо пересмотреть систему премирования. Разработать систему, в которой каждый работник был бы заинтересован в увеличении производительности своего труда и всей бригады в целом.

Как известно, существуют различные виды мотивации и каждый из них вносит определенный вклад в качество деятельности, а, следовательно, и на конечный результат деятельности всего предприятия.

Необходимо разработать эффективную систему нематериального стимулирования и мотивации, ведь оно, как одно из направлений системы стимулирования, позволяет не только мотивировать сотрудников к труду, реализуя миссию организации, но также — формировать новое сознание и менталитет персонала.

Когда человек удовлетворен своим положением в обществе, а также полностью доволен тем, как оценивается его труд, то его настроение и отношение к работе меняется в лучшую сторону.

Для получения нужного настроя сотрудников есть две формы поощрения – материальное и нематериальное стимулирование персонала. Если с первым вариантом все предельно ясно, то моральная сторона вопроса поощрения сотрудников не всегда реализована должным образом. С ее помощью компания без финансовых вложений может получить реальное улучшение показателей.

В зависимости от специфики работы компании, индивидуальных особенностей каждой организации могут применяться разные методы нематериального стимулирования. Приемы данного подхода сводятся к обеспечению хорошей мотивации и комфортных моральных условий работы для каждого сотрудника и для команды в целом.

Прибавка к заработной плате мотивирует человека в течение нескольких недель или месяцев, пока эта прибавка не станет привычным делом. Моральная же обстановка, созданная руководителями компании, будет окружать сотрудника каждую минуту его пребывания на работе, что также благоприятно скажется на снижении конфликтности между сотрудниками.

Продуктивность и настроение сотрудников будет зависеть исключительно от качества этой обстановки. Именно нематериальные способы поощрения персонала делают возможным создание качественной обстановки, в которой каждый сотрудник будет ощущать невероятную ценность своего труда и получать должное моральное вознаграждение наряду с работой в приятном коллективе.

В качестве примеров можно рассматривать деятельность многих компаний, но разработать необходимо собственную стратегию нематериального поощрения сотрудников. Создание командного духа и приятных условий труда, а также умеренного соперничества – вот основные принципы современного нематериального поощрения. Приемы для достижения этих целей могут быть разные:

ежемесячное подведение итогов рабочего процесса, награждение лучших сотрудников;
перераспределение труда на предприятии в зависимости от умений и предпочтений работников;
предоставление большого количества самостоятельной ответственности за работу;
отсутствие многоуровневого контроля, создание возможностей роста и развития.

Таким образом, каждому человеку неизбежно хочется расти морально и материально. Компания должна создавать ощущение возможности карьерного роста, что также является нематериальным фактором стимулирования. Истории успеха сотрудников, тренинги и предоставление возможностей для личностного роста также сыграют важную роль в нематериальном стимулировании.

Стимулы, не требующие финансовых вложений со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял директор.
«Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании.
Вымпелы и кубки лучшему сотруднику. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.
Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Данный перечень нематериальных стимулов направлен на то, чтобы каждый из сотрудников был доволен работой и стремился к достижению положительных результатов, что положительно скажется на деятельности компании в целом.

3. Вовлечение персонала в процесс управления. Вовлеченность персонала не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой имеющийся потенциал в полном объеме. Расскажем, какие оригинальные способы повысить вовлеченность персонала используют в своей практике российские компании.

На первый взгляд цели и задачи работодателя и наемных работников не совпадают. Стратегическая задача работодателя — получение максимальной прибыли при минимальных затратах, а наемного работника — дороже продать свой труд, то есть получать максимально высокую зарплату за одинаковое количество прикладываемых усилий. Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и было в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Этот подход полностью исключал использование такого мощнейшего мотивационного инструмента, как вовлеченность персонала – заинтересованности работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании. Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны ей и удовлетворены содержанием своего труда, но и проактивны и при этом им обеспечена перспектива личного и профессионального роста. Это позволяет им принимать и участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Практика показывает, что вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но, чтобы успешно управлять вовлеченностью персонала, необходимо соблюдение нескольких условий, основными из которых является доверие к руководству компании и понимание направлений и целей ее развития. Поскольку олицетворением компании является ее руководитель и на него, как правило, равняется весь коллектив предприятия от руководителей подразделений до рядовых исполнителей, его участие в формировании вовлеченности персонала является не рекомендацией, а одним из требований. Персонал, кроме того, должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития, а, следовательно, возможности карьерного и профессионального роста для сотрудников, от которых также зависит степень вовлеченности.

Предлагается 2 кейса для повышения вовлеченности персонала.

Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей В результате решения этого кейса руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления, которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи - вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании. Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы — традиционная форма обучения руководителей. Стоимость их может быть различной, но HR-бюджет они способны сократить в значительной степени, что руководство совсем не радует. Поэтому лучше всего проконсультироваться, ознакомиться со специальной литературой, которую можно найти и в интернете, и сэкономить средства на обучении, проведя эти тренинги самостоятельно, не привлекая внешних провайдеров.

Необходимо попросить эффективных руководителей, лидеров коллектива – наставников, модераторов рабочих групп провести мастер-классы и поделиться опытом работы и секретами привлечения сотрудников к заботе развитии организации. Проведите мозговые штурмы с участниками таких мастер-классов: пусть они сформулируют свой взгляд и предложат свои решения, которые смогут повысить уровень вовлеченности персонала компании. Эти предложения впоследствии станут основой программы повышения вовлеченности на всех уровнях управления.

К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение, проводимое в такой форме, максимально эффективным.

Для закрепления полученного материала и проверки того, насколько новые знания реализуются на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

2. Повысить вовлеченность персонала, проведя конкурс историй.

Менеджеры по персоналу, использовавшие этот кейс для повышения уровни вовлеченности сотрудников, отмечают, что помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть - в любой организации известно множество позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности, испытываемое подчиненными, что улучшало результаты их труда и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории — источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит на порядок уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей. И это вполне реализуемо с помощью специального конкурса историй.

Подобный конкурс организовать несложно, для этого потребуется:

- проинформировать о проведении конкурса сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;

- попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;

- отредактировать рассказы (при необходимости) и выложить их в общий доступ на корпоративном портале для обсуждения и голосования; выбрать и наградить победителя.

Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: с помощью голосования на портале; в ходе обсуждения выбранными жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех тех, кто принял участие в конкурсе. Впрочем, наградить каждого участника необходимо, тем более что при выборе способа поощрения предпочтение следует отдать нематериальным призам, использовать в качестве награды публичную благодарность, присвоение определенного статуса или льготы. Это сохранит престиж участия в конкурсе и исключит ситуацию, при которой участники следующего конкурса в большей степени будут интересоваться призом, а не самим процессом. Так, например, в одной из компаний, где проводился подобный конкурс, была рассказана история о том, что раньше в отделе продаж выход на работу нового сотрудника сопровождался стандартным объявлением в корпоративной сети. В нем указывалось только, кто он и чем будет заниматься. Но в какой-то момент руководитель отдела ввел новое правило: поступивший на работу новичок сам должен был презентовать себя коллегам. Одним из первых, кто опробовал на себе такую презентацию, оказался новый сотрудник из Казани, который так сумел рассказать о своих родных местах и корнях, культуре и традициях народа, что по окончании работы отдел всем составом отправился на дегустацию в ресторан татарской кухни.

Такая и презентация стала настоящим событием, помогла сблизить коллектив и сократить срок адаптации нового работника. Когда об этом случае стало известно за пределами отдела, традиция такого рода презентаций стала корпоративной, что не только помогло повысить степень вовлеченности персонала, но и дало возможность быстрее адаптироваться новым сотрудникам, сокращая время на достижение ими стандартных показателей производительности.

Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к участию в конкурсе особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут получены первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.

Конкурс поможет не только повысить лояльность и мотивацию персонала, но и позитивно отразится на HR-имидже компании — если такие истории будут выложены в сеть, даже если их опубликовать только на корпоративном сайте. Их смогут прочитать соискатели и те, кто интересуется вакансиями компании. Это поможет кандидатам лучше понять корпоративную культуру и ее специфику, принятый в компании стиль руководства и взаимоотношений между начальством и подчиненными. Внутренняя корпоративная информация делает вакансии предприятия более привлекательными, что упрощает и ускоряет поиск подходящих кандидатов.

Таким образом, все вышеуказанные мероприятия позволят укрепить трудовую дисциплину, позволят сохранять кадры, не допуская их текучести. Что в свою очередь положительно скажется на деятельности компании в целом.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности предложенных мероприятий, нами было решено провести анкетирование персонала. Все мероприятия направлены непосредственно на то, чтобы улучшить состояние корпоративной культуры, а потому мнение работников, относительно предложенных мероприятий, является важным. Оно позволит понять, какие мероприятия, принесут наибольший результат, при внедрении.

Разработанная анкета включает в себя 5 вопросов (приложение 1), в качестве респондентов выбрано 15 сотрудников кафе «Микроб».

Рис.6. Распределение респондентов по возрасту и полу

Ответы на вопрос распределились следующим образом, большинство опрошенных сотрудников – мужчины. Респондентов в возрасте от 31 до 45 лет больше всего – 47%, также большую часть (33%) составляют респонденты в возрасте от 25 до лет.

Рис.7. Распределение респондентов по давности работы в организации

Большинство опрошенных респондентов имеют стаж работы в компании от 3 до 5 лет.

Рис.8. Отношение респондентов к условиям работы в ООО «Микроб»

Ответы относительно удовлетворенности условиями труда в компании ООО «Микроб» разделились. Треть респондентов ответила, что они удовлетворены условиями, еще треть ответила на данный вопрос отрицательно и треть – нейтрально.

Следующий вопрос был направлен на то, чтобы выяснить, чувствуют ли себя сотрудники частью компании/команды, чувствуют ли свою важность и необходимость.

Рис.9. Удовлетворенность респондентов своей значимостью в компании

Практически все опрошенные ответили, что чувствуют свою значимость в компании, понимают, что от их работы во многом зависят показатели деятельности компании.

Рис.10. Отношение респондентов к мероприятиям по улучшению корпоративной культуры

Отношение респондентов к мероприятиям по улучшению корпоративной культуры в компании в целом положительны.

Все предложенные мероприятия рекомендуются к внедрению в деятельность компании ООО «Микроб». Положительный момент также заключается в том, что практически все из предложенных мероприятия не требует существенных финансовых вложений.

Лишь введение в штат должности менеджера по управлению персоналом потребует некоторых вложений. Рассчитаем эффективность внедрения в компанию данной должности.

Таблица 3.2

Состав затрат на организацию должности менеджера по управлению персоналом и расходы на оборудование его рабочего места

№	Содержание записи	Сумма, в руб.
1	Закупка техники (компьютер, принтер, сканер)	20 000
2	Средства связи (телефон и факс)	400
3	Мебель (стол, стул, тумба)	30 000
4	Расходные материалы (справочно-информационные системы)	13 000
5	Зарплата за год: 30 000121=360 000	360 000
6	Итого затрат:
7	Ожидаемое повышение выручки	1 236 321
8	Ожидаемая себестоимость	1 000 000
9	Налоги	200 000
10	Единовременные затраты	18 000

Анализируя приведенные в таблице 3.2 данные, отметим следующее.

Для осуществления полноценной деятельности новому сотруднику необходимо рабочее место, соответственно его нужно оборудовать. Приобрести всю необходимую мебель, компьютер и иную необходимую технику.

Все затраты, которые связаны с использованием данных ресурсов, можно совершенно обоснованно отнести к затратам на содержание сотрудника.

Итак, в компании «Микроб» ожидаемые затраты на создание должности и её оборудование по предварительным расчетам составят 423 400 рублей. В данную сумму входят расходы на расходные материалы, затраты на информационные ресурсы (БД, справочно-информационные системы), мебель, средства связи, оргтехнику, а также заработную плату за год.

Экономический эффект от введения в штат должности тренинг - менеджера определим по формуле:

где ∆Э — ожидаемый экономический эффект от введения должности менеджера управления персоналом;

Ц_т - прогноз выручки в соответствующем году;

С_т - прогноз себестоимости в соответствующем году;

Н_т - прогноз налогов в соответствующем году;

З_пр – единовременные затраты на введение в штат должности.

Итак, ожидаемый экономический эффект от введения в штат должности составит:

1 236 321 - 1 000 000 - 200 000 - 18 000 = 18 321 (рублей)

Рассчитаем коэффициент эффективности введения в штат должности менеджера по управлению персоналом.

К_Э = 18321/18000=1,02.

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие по введению должности менеджера в компании экономически обосновано и целесообразно.

При условии внедрения запланированных мероприятий, повысится удовлетворенность персонала трудом, снизятся нарушения трудовой дисциплины, соответственно повысится уровень корпоративной культуры, улучшатся финансовые показатели, а, следовательно, сохраниться, и даже увеличиться, конкурентоспособность компании на рынке.

Заключение

В качестве объекта исследования выбрано кафе «Микроб». Кафе «Микроб» вмещает до 60 посетителей. Банкетный зал - около 150 человек, а кофейня рассчитана всего на 40 персон. Летом можно расположиться на открытой уютной террасе. Концепция кафе включает в себя несколько направлений работы заведения. Это корпоративные мероприятия, свадьбы и ежедневное посещение гостями.

Проанализировав деятельность компании, очевидно, что предприятие работает в стабильном режиме, у предприятия наблюдается ликвидность баланса. Таким образом, можно сделать вывод, что у компании ООО «Микроб» достаточно активов, которым владеет и распоряжается организация для достижения своей цели. Финансовая устойчивость предприятия характеризуется стабильным превышением доходов над расходами, возможностью свободного маневра денежными средствами, эффективностью использования денежных средств в процессе текущей (операционной) деятельности.

Немаловажным фактором, влияющим на общую удовлетворённость трудом и корпоративную культуру, является взаимоотношение с руководством. То есть менеджеры должны внимательно относиться к своим подчиненным, выстраивать крепкие и надежные отношения, направленные на достижение целей компании. Для этого сотрудники должны уважать своего начальника, понимать, поставленные перед ними цели и чувствовать поддержку со стороны руководства.

Большой проблемой можно считать то, что в компании отсутствует менеджер по управлению персоналом, что негативно влияет, как на качество кадров и текучесть персонала, так и на корпоративную культуру в компании.

- нанять менеджера по управлению персоналом;

- организовать нематериальное стимулирование персонала;

- вовлекать персонал в процесс управления.

Список использованных источников

"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017)//"Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108.
Андреева Алевтина Александровна Виды и элементы стратегии развития предприятия // Вестник ВУиТ. 2010. №20. С. 17.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб., 2008. – 364 с
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М., 2005. – 327 с Блинов А. Искусство управления персоналом / А. Блинов, О. Василевская. – М., 2001. – 281 с
Бексары Ж. М. Корпоративная культура в организации как фактор повышения эффективности управления // Молодой ученый. — 2016. — №22. — С. 141-145.
Бычин, В.Б. Организация и нормирование труда: Учебное пособие / В.Б. Бычин, Е.В. Шубенкова, С.В. Малинин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 120.
Винокуров М. А. Экономика труда / М. А. Винокуров. — М.: КолоС, 2014. С.69.
Губина Н. Социальная напряженность в коллективе //Социологическое исследование. 2008. № 11. С. 17-25.
Егоршин, А.П. Организация труда персонала: Учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2012. С. 58.
Илья Носырев. «Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных». Источник: Журнал "Кадровый менеджмент".
Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.:
Кудинова О. А., Николаева Е. А. Совершенствование организации режима труда и отдыха // Молодой ученый. — 2016. — №8. С. 108.
Маслова И. С. Формирование и эффективное использование трудового потенциала / И. С. Маслова. — М.: Мир, 2013. С. 71.
Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 632-634.
Руденко А. М., Самыгин С. И., Дюжиков С. А., Кумыков А. М. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие; Феникс - М., 2015. С. 107.
Семенова И. И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента / пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1989. С. 87.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. С. 104.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб: Питер, 2002.
Porter, M.E. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996. Schwartz H., Davis S. Matching Corporate Culture and Business Strategy // Organizational Dynamics. — 1981. — Summer. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. — 2005.

Приложение 1

Анкета

- 1. Укажите ваш пол и возраст.
  2. Давно ли вы работаете в компании ООО «Микроб»?
  3. Устраивают ли вас условия работы на в ООО «Микроб»
  4. Удовлетворенны ли вы своей значимостью в компании?
  5. Как вы относитесь к предложенным мероприятиям по совершенствованию корпоративной культуры?