Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией. Сущность и содержание кадровой стратегии

Содержание:

Введение

Развитие рыночной экономики в Российской Федерации ставит перед современными предприятиями ряд правовых, экономических и организационных проблем, касающихся всех сфер их жизнедеятельности. Одной из наиболее актуальных проблем предприятия, выступающего субъектом рыночных взаимодействий, является проблема управления персоналом, как стратегически значимым ресурсом с наиболее высоким потенциалом развития.

Вопросам управления персоналом уделялось большое внимание в трудах отечественных и зарубежных ученых, однако в настоящее время эта проблема требует дальнейшего исследования и выработки концептуальных подходов к ее решению в рыночных условиях.

Проблема формирования кадровой стратегии, являясь по существу одним из аспектов проблемы управления персоналом, требует глубокого изучения и анализа применительно к любой организации.

На сегодняшний день все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб формирование кадровой политики организации. Крупные компании давно поняли, что эффективность деятельности организации напрямую зависит от наличия квалифицированного, инициативного и креативного персонала. Используя грамотный управленческий подход, можно наиболее полно реализовать потенциал человеческого ресурса в рамках достижения стратегических целей компании.

И если этим персоналом грамотно управлять, то можно добиться максимальных результатов.

Выбранная тематика курсовой работы в течение длительного времени и достаточно полно исследуется зарубежными и российскими исследователями в научной литературе, что позволяет всесторонне её исследовать в целях создания комплексного представления.

Целью данной курсовой работы является исследование кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

В соответствии с поставленной целью в данной курсовой работе решаются следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность и содержания кадровой стратегии.

2. Изучить понятие и виды кадровой политики.

3. Произвести обзор отечественного и зарубежного опыта формирования и реализации кадровой стратегии.

4. Привести характеристику организации.

5. Провести анализ кадрового состава организации.

6. Проанализировать уровень реализации кадровой стратегии в организации.

7. Выявить проблемы в области кадровой стратегии.

8. Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии организации.

Объектом исследования в данной курсовой работе является ОАО СКБ «Левобережный», предметом исследования – кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Информационной базой в процессе написания данной работы явились труды отечественных авторов в сфере управления персоналом, материал периодических изданий, источники Интернет.

Структура данной курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением и списком использованных источников. В состав основной части входят три главы: теоретическая, аналитическая и рекомендательная.

Данная работа выполнена с использованием технических средств Microsoft Office.

1 Теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

1.1 Сущность и содержание кадровой стратегии

Сейчас функция управления персоналом переходит на новый качественный уровень. Сейчас акцент делается не на исполнении прямых указаний линейного руководства, а на целостной самостоятельной упорядоченной системе, что способствует улучшению эффективности и достижению целей организации. И в этом помогает кадровая стратегия и кадровая политика.

В первую очередь внимание необходимо уделять таким элементам, как кадровая стратегии, политика и планирование [29].

Охарактеризуем кратко содержание каждого из элементов (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Содержание понятий кадровой стратегии, политики и планирования

Содержание

№	Наименование
1	Кадровая стратегия	Она определяет методы, с помощью которых будет формироваться необходимый персонал.
2	Кадровая политика	От нее зависит то, какой производственный персонал необходим организации. Кроме этого, внимание уделяется и рабочему процессу, с помощью которого планируется успешная реализация стратегических целей предприятия. Универсальное понятие кадровой политики не выработано. Поэтому можно встретить и немного иные толкования этого словосочетания.
3	Кадровое планирование	Это процесс разработки комплекса мероприятий, благодаря которому будет реализовываться выбранная политика с помощью применяемых методов. Зависимо от периода, на который разрабатывается план, выделяют долго-, средне- и краткосрочное.

Таким образом, кадровая стратегия и кадровая политика являются отражением задания и цели предприятия в сфере человеческих ресурсов. Довольно распространенным является положение дел, когда на это прямое влияние имеют установки собственников (руководителей) предприятия. И уже на их основе разрабатываются правила работы с персоналом. Следует отметить, что кадровая политика может существовать, даже принимая вид неписаных правил. Это способствует предсказуемости и безопасности рабочих, ведь в таких случаях каждый сотрудник знает, что можно ожидать от руководства.

Кадровая стратегия и кадровая политика существуют нераздельно, обоим этим направлениям должно уделяться необходимое внимание [29].

Далее произведем изучение понятия кадровой стратегии организации.

Кадровая стратегия – это долгосрочная программа и направления деятельности организации по комплектованию и развитию потенциала человеческих ресурсов. Таким образом, кадровая стратегия включает два основных аспекта: внешний – направления комплектования организации кадровыми ресурсами; внутренний – долгосрочная программа развития человеческих ресурсов организации. Оба непосредственно вытекают из стратегии развития организации и обеспечивают ее реальность соответствующими кадровыми ресурсами из внутренних и внешних источников комплектования [20, c. 289].

В разработке кадровой стратегии принимают участие руководство организации и специалисты кадровой службы. При необходимости для консультаций привлекаются ведущие функциональные менеджеры по основному профилю деятельности. Такой расширенный состав группы разработчиков характерен для узкоспециализированной организации с ярко выраженной спецификой производственной деятельности.

Однако особенности профессиональной деятельности не должны оказывать решающего влияния на направленность кадровой стратегии, так как устойчивость функционирования организации на рынке нередко определяется освоением не менее трех сегментов рынка и маневром ресурсами между ними [14, c. 375].

Крупная транснациональная корпорация при разработке кадровой стратегии учитывает предложения руководителей дочерних компаний и филиалов, которые более детально знают состояние и перспективы развития местных кадровых ресурсов и особенности национальных управленческих структур.

Тем не менее, кадровая стратегия должна обеспечивать единый подход и взаимное проникновение положительных сторон накопленного опыта работы с кадровыми ресурсами, что достигается объективным и непредвзятым анализом вариантов комплектования и развития потенциала человеческих ресурсов при утверждении кадровой стратегии руководителем организации [2, c. 186].

Перечислим цели кадровой стратегии (рис. 1.1).

Цели кадровой стратегии

Создание и укрепление кадрового потенциала организации на долгосрочную перспективу

Выработка взглядов на обновление специалистов, создание и использование кадрового резерва, формирование корпоративной организационной культуры

Предъявление требований к профессионализму основного состава работников, согласование системы обучения и повышения их квалификации с научно-технической политикой организации

Принципиальное разграничение полномочий по комплектованию кадровыми ресурсами между уровнями управления в целях повышения автономности деятельности филиалов, дочерних компаний и отдельных подразделений, сокращении риска от некомпетентных кадровых решений

Обоснование рациональной системы оплаты труда, стимулирования производительности основных категорий работников и обеспечения социальных гарантий в соответствии со стратегией развития организации

Рис. 1.1. Цели кадровой стратегии [23, c. 534]

Кадровая стратегия должна отвечать ряду специфических требований, определяемых целями организации на рынке и состоянием кадровых ресурсов, органически сочетать тенденции развития рынка и долгосрочную перспективу деятельности в условиях конкурентной среды, должна быть реальной и в меру рискованной [22, c. 361].

Следующий параграф данной работы посвящается рассмотрению понятия и видов кадровой политики организации, которая, как было обозначено в начале данного параграфа, находится в неразрывной взаимосвязи с кадровой стратегией.

1.2 Понятие и виды кадровой политики

Кадровая политика – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.

Кадровая политика находит свое отражение в следующих нормативных документах [10, c. 192]:

правилах внутреннего распорядка;
коллективном договоре.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования [8, c. 312]:

система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: «Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» – могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая политика является важным элементом деятельности любого предприятия. Опираясь на различные исследования, определим цели, задачи и основные элементы кадровой политики. Целью кадровой политики, как системы управления персоналом, является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия.

Соотношение понятий «кадровая политика» и «управление персоналом». Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять её с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны. «Управление» – термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

Осуществим обзор определений кадровой политики (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Определения кадровой политики

Содержание

№	Понятие	Источник
1	Кадровая политика	Генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы	Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
2	Кадровая политика	Главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия	Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
3	Кадровая политика	Целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.	Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.

Осветим основное содержание кадровой политики [17, c. 326]:

обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Цели кадровой политики [3, c. 164]:

безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в комплекс.

Обозначим основополагающие принципы формирования кадровой политики [5, c. 64]:

научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
комплексность, подразумевающая необходимость охвата всех областей кадровой деятельности;
системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Перечислим основные характеристики кадровой политики в компании [4, c. 131]:

1) связь со стратегией.

2) ориентация на долговременное планирование.

3) значимость роли персонала.

4) философия фирмы в отношении работников.

5) круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики вряд ли можно обнаружить в какой-либо конкретной фирме [11, c. 138].

Представим в виде таблицы этапы проектирования кадровой политики организации (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Этапы разработки кадровой политики организации

№	Наименование этапа	Содержание этапа
1	Нормирование	Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом [1, c. 87]

Окончание таблицы 1.3

2	Программирование	Построение системы процедур и мероприятий – кадровых технологий. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, и нынешнего состояния, и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации [7, c. 192]
3	Мониторинг персонала	Отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки [26, c. 565]

Инструментами реализации кадровой политики являются [27, c. 215]:

кадровое планирование;
текущая кадровая работа;
руководство персоналом;
мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
мероприятия по решению социальных проблем;
вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум следующим направлениям:

а) по масштабам кадровых мероприятий;

б) по степени открытости при формировании кадрового состава.

Представим в виде схемы виды кадровой политики (рис. 1.2).

Степень открытости организации при формировании кадрового состава

Открытая

Закрытая

Виды кадровой политики

Степень активности кадровой политики

Пассивная

Реактивная

Превентивная

Активная

Рациональная

Авантюристическая

Рис. 1.2. Виды кадровой политики

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики [15, c. 247]:

пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.

Пассивная кадровая политика.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия [16, c. 208].

Реактивная кадровая политика.

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании [13, c. 165].

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ [6, c. 187].

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике [12, c. 114].

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики [19, c. 384].

Рассмотрим виды кадровой политики по степени открытости.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

открытую;
закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [24, c. 257].

В следующем параграфе данной работы изучим отечественный и зарубежный опыт формирования кадровой стратегии.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт формирования и реализации кадровой стратегии

Современные отечественные и зарубежные исследования в области управления трудовыми ресурсами, персоналом выделяют ряд научных школ, концепций, охватывающих теоретические, методологические и методические особенности каждой из них.

Зарубежные ученые степень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих факторов:

знания, как результат образования личности;
навыки, как результат опыта работы и обучения;
способы общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе.

«Модель компетентности в стратегическом управлении» Хинтерхубера и Пола. Представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов:

1. Функциональная компетентность – знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также приобретение и усвоение косых функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению;

2. Ситуативная компетентность – требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т. д.);

3. Интеллектуальная компетентность – наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей;

4. Социальная компетентность – охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная – психологическую состоятельность руководителя.

Российские ученые под социальной составляющей подразумевают функции управления производственным объектом как социальным организмом, в котором специфически преломляются основные характеристики общества, особенности и задачи определенного этапа развития. Конкретное содержание этих функций составляет направленное воздействие руководителя на решение социальных проблем, свойственных объекту управления, взаимоотношения между различными его социальными элементами, между объектом и его социальной среды [18, c. 450].

«Ролевая модель деятельности руководителя» В.И. Шуванова. Кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три управленческих роли:

интегратора-координатора (эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды);
коммуникатора (организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений);
социального контролера (организация внешнего и внутреннего контроля исполнения УР, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника).

Это не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка [22, c. 418].

«Теория мотивации В.И. Герчикова» разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает.

Инструментальная. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент зарабатывания денег.

Профессиональная. Для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична.

Патриотическая. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации.

Хозяйская. Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами).

Люмпенизированная. Эта установка – яркая степень избегательной мотивации персонала. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали.

Учитывая, что человек имеет 2 вида потребностей: ядерную (очень глубокую) и периферическую (ту, которую можно менять в течение жизни), можно говорить о том, что тот или иной тип встречается у каждого человека, только с разной выраженностью. И ядерный вид в течение жизни может изменяться, правда, не так часто, как периферические.

Российскими учеными предлагается определять качественную характеристику через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта). В экономической литературе предпринято много попыток распределить по категориям функции менеджеров [21, c. 275].

Е.В. Галаева в своей работе перечисляет 6 таких функций: планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально-психологическим климатом коллектива.

Б.А. Столярова, делая анализ затрат рабочего времени работников аппарата администрации города, предлагает рассматривать 7 управленческих функций, вместо последних трех: координация, регулирование, анализ и несвойственные функции. Другие исследователи вводят дополнительные функции, такие как нормирование, маркетинг, инновация и др.

В трудах западных ученых, независимо от того, какой школе они принадлежат, в основном выделяются следующие наиболее общие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности: Планирование – Организация – Руководство – Контроль

Основные направления западного менеджмента, которые внедряются в отечественную практику [25, c. 211]:

ориентация на всестороннее использование человеческого фактора. Стремление поставить человека в условия, при которых бы он отождествлял бы свои силы с интересами организации;
быстрое и систематическое обновление техники и технологий производства, качества производимых товаров на основе новейших достижений науки и техники;
всемирный учет требований рынка, упор на высокое качество производимых товаров и услуг.

Передовой отечественный и зарубежный опыт показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.

2 Оценка уровня реализации кадровой стратегии в ПАО СКБ «Левобережный»

2.1 Характеристика организации

ОАО «Новосибирский социальный коммерческий банк «Левобережный» – динамично развивающийся банк Новосибирской области, один из крупнейших в регионе.

Основные направления деятельности – розничное и корпоративное кредитование, операции на валютном рынке и с пластиковыми картами, привлечение средств граждан во вклады. Банк обслуживает местные муниципальные компании и структуры.

Основным источником фондирования финансового учреждения являются средства физических лиц. Ключевым бенефициаром выступает совладелец дальневосточного Примсоцбанка Дмитрий Яровой (59,34%).

Приведём оргструктуру ОАО СКБ «Левобережный» (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура ПАО «Банк Левобережный»

Сегодня его региональную сеть формируют 64 офиса в Новосибирске, каждом районном центре Новосибирской области, Красноярске, Новокузнецке, Калтане, Барнауле, Бийске и Томске. Открывая новые офисы, «Левобережный» внедряет принятые стандарты качества, основанные на европейском стиле ведения бизнеса [28].

2.2 Анализ кадрового состава организации

Проанализируем динамику и структуру персонала СКБ «Левобережный» (табл. 2.1,2.2). Увеличение численности персонала и необходимость работы с регионами обусловили изменение технологий кадровой работы и управления персоналом, основой которых стали автоматизация и стандартизация внутренних процессов.

Таблица 2.1

Динамика численности персонала 2015-2017 гг.

Показатели	Ед. изм.	2015	2016	2017
1. Общая численность работников, всего	человек	4974	5490	12965
мужчины		2517	2971	5116
женщины		2457	2519	7872
2. Численность работников по возрасту:	человек
до 18 лет		0	0	0
18-30 лет		4561	5073	12148
31-40 лет		258	259	564
41-50 лет		141	142	237
51-59 лет		6	7	8
60 лет и более		8	8	8
51-54 года (женщины)		5	1	0
51-59 лет (мужчины)		1	6	8
55 лет и более (женщины)		5	5	4
60 лет и более (мужчины)		3	3	4
3.Численность основного персонала, всего	человек	4962	5474	12949
Мужчины, из них		2517	2971	5116
руководители		826	984	1792
работники-специалисты		727	865	1498
операционные работники		557	624	1095
стажеры		408	498	733
Женщины, из них		2457	2519	7872
руководители		826	827	2859
работники-специалисты		726	726	1963
операционные работники		515	509	1725
стажеры		389	457	1325

Результаты анализа показывают, что состав сотрудников по категориям персонала СКБ «Левобережный» значительно изменился.

Как видно по данным таблицы 2.1, численность персонала в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась и составила 110,4% ,что в абсолютном выражении составило на 516 человек больше. А в 2017 г. численность работников увеличилась более чем в два раза, а именно на 7475 человек.

Так же, можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равно. Это можно аргументировать, тем, что организация ставит акцент на психологическом климате персонала. Тем самым, руководство предприятия не разделяет персонал на мужчин и женщин.

В социально-демографическом анализе состава работников, численность сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает других групп, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же СКБ «Левобережный» ставит большие цели на молодых специалистов.

В силу социально-психологических особенностей молодого возраста (жизненного оптимизма и повышенной мобильности), а также уверенности в своих силах, потеря работы на предприятии для таких групп не так значима, как для пожилых и менее образованных работников.

Страх потери работы способствует повышению уровня удовлетворенности практически всеми элементами производственной ситуации, в частности, ведет к большей удовлетворенности объемом выполняемой работы, условиями быта и труда на предприятии в целом.

Для молодых работников наряду с такими ценностями, как здоровье, личная жизнь, полноценный досуг, большое значение приобретает карьерный рост, который особенно важен в кредитной сфере.

Отсутствие вспомогательного персонала, обуславливается тем, что все помещения по Российской Федерации в которых расположены отделения банка арендуемые, и данные работники не являются персоналом исследуемой организации.

Таблица 2.2

Квалификационно-профессиональная структура СКБ «Левобережный»

Показатели	Количество человек
Показатели	2015	2016	2017
Численность, всего В том числе со стажем работы по специальности: более 10 лет из них женщин/мужчин прошедших квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности более 10 лет Коэффициент квалифицированности от 3 до 10 лет из них женщин/мужчин прошедшие квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности от 3 до 10 лет Коэффициент квалифицированности менее 3 лет из них женщин/мужчин прошедших квалификационную аттестацию Востребованное количество работников со стажем по специальности до 3 лет Коэффициент квалифицированности	4974 1004 704/300 260 1477 0,7 1477 821/656 711 1720 0.9 2481 1520/961 820 931 1,0	5490 1124 805/319 411 1560 0,7 1968 1210/855 1620 2724 0.7 2020 1167/853 682 916 1,0	12965 2650 1400/1250 1000 3050 0,8 3998 1928/2080 2460 4250 0.9 6317 4528/1789 3124 3502 1,0
Общий коэффициент квалифицированности	0,7	0,7	0,8

Из данной таблицы 2.2 видно, что квалификация работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности значительно не меняется.

За счет того, что организация постоянно проводи обучение и переобучение специалистов, как в ВУЗах, так и внутри организации.

На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы отделом обучения.

Учитывая сферу деятельности исследуемой организации, можно отметить, что для эффективного её функционирования и поддержание должного уровня конкурентоспособности очень важен уровень образования её сотрудников.

Проанализируем тенденции в получении профессионального образования сотрудниками СКБ «Левобережный» (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Повышение профессионального образования работников СКБ «Левобережный»

Показатели

Количество человек

2015

2016

2017

1.Общая численность операционных работников, всего

В том числе:

с общим средним образованием

с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей)

со средним профессиональным образованием (техникум, колледж)

с общим высшим образованием (бакалавр)

со специальным высшим образованием (специалист)

2.Общая численность служащих (руководителей и административных работников), всего

В том числе:

с общим средним образованием

с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей)

со средним профессиональным образованием (техникум, колледж)

с общим высшим образованием (бакалавр)

со специальным высшим образованием (специалист)

с учетной степенью

из них:

1. магистров (и среди них магистров делового/публичного администрирования)

2. кандидатов наук (и среди них докторов делового/публичного администрирования)

3. докторов наук

4974

407

481

2361

1088

637

1965

102

524

794

351

134

5490

510

591

2442

1289

658

2058

126

536

814

365

142

12965

2652

3288

4238

1964

823

5965

198

563

1670

2389

677

468

Судя по данным приведенным в таблице 2.3 уровень образованности рабочих кадров в ПАО СКБ «Левобережный» в течение трех анализируемых лет практически не изменился.

Большую долю представляют сотрудники со средним профессиональным и с общим высшим образованием. Существует взаимосвязь образования и текучести кадров. По мере роста уровня высшего образования изменяются мотивы текучести кадров.

2.3 Анализ уровня реализации кадровой стратегии организации

Произведем многосторонний анализ кадровой стратегии филиала СКБ «Левобережный» (выявление позитивных и негативных её сторон), опираясь на результаты метода включенного наблюдения и ряд других инструментов обследования организации.

Комплексный подход к формированию кадровой политики СКБ «Левобережный» базируется на следующих основных принципах.

Ориентация на решение основных стратегических целей.
Гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности банковской организации.
Отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу.
Создание условий для эффективной работы персонала банка.
Системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология - Диагностика - Планирование - Реализация планов - Контроль эффективности внедрения кадровых технологий.
Непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом.
Оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности.
Обеспечение постоянной оценки деятельности персонала Банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников.
Прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала.
Приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников банка.
Ориентация на удовлетворение потребностей банка по новым направлениям или объемам работы путем перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе ротации кадров, переквалификации и обучения персонала, совмещения функций и повышения ответственности сотрудников.
Ориентация на создание сплоченных «команд» как на уровне подразделений, так и на уровне банка в целом.
Обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров.
Приоритетная направленность мотивации на ключевой персонал банка. Стимулирование инициативных и творчески работающих сотрудников.
Поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала. Ориентирование системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного и профессионального роста.
Безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях.
Постоянное информирование о положении дел.
Привлечение персонала к обсуждению и решению общебанковских вопросов.

Основной задачей кадровой службы СКБ «Левобережный» является организация и мониторинг работы системы управления персоналом.

Перечислим функции кадровой службы СКБ «Левобережный».

Организация и координация основных направлений кадровой работы, разработка основных кадровых технологий.
Взаимодействие с линейными руководителями.
Составление и реализация плана работы с персоналом.
Методическое обеспечение и сопровождение принимаемых кадровых решений.
Контроль за соблюдением имеющихся единых стандартов и процедур кадровой работы.
Контроль за соблюдением кадрового законодательства.
Мониторинг организационной структуры банка и разработка предложений по ее оптимизации.
Планирование численности сотрудников банка с учетом экономических показателей.
Проведение общебанковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры.
Кадровое обеспечение инновационных процессов в банке.
Анализ организации работы с персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию.
Изучение обстановки в коллективах, разработка предложений и рекомендаций по улучшению микропроцессов управления сотрудниками.
Участие в подготовке стратегии банка и других общебанковских документов в части, касающейся работы с кадрами.

Кадровая служба СКБ «Левобережный», выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие.

Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Следующим нашим шагом является определение вида кадровой политики объекта исследования в соответствии с классификацией, данной в первой главе исследовательской работы.

Для начала определим, к какому из следующих типов кадровой политики – пассивному, реактивному, превентивному или агрессивному относится кадровая политика филиала СКБ «Левобережный».

Проанализировав признаки, присущие каждому из типов кадровой политики на основе результатов метода включенного наблюдения, можно отметить, что для данной организации характерна активная кадровая политика. Данная организация является современной и прогрессивной, что характеризуется повышенным вниманием к своему персоналу: руководство организации следит за наличием обоснованных прогнозов развития кадрового потенциала организации и соответствующих методов и средств воздействия на персонал. Производится непрерывный контроль кадрового потенциала организации, уделяется внимание нуждам работникам. Для организации характерен высокий уровень корпоративной культуры, о чём свидетельствует разработка и провозглашение общеорганизационных норм и ценностей, что позволяет каждому работнику отождествлять себя со всей организацией, чувствовать свою причастность к общему делу.

Наличие в организации данного типа кадровой политики у организации подтверждается также тем, что руководство организации ориентируется на такие стратегические факторы успеха как:

активное исследование рынка предоставляемых конкурентами услуг, потребительских предпочтений и ориентация на максимальное их удовлетворение в максимально удобной форме
применение в процессе осуществления своей деятельности новейших информационных технологий, что обеспечивает быструю и качественную работу (то есть высокое качество предоставляемых услуг)
наличие квалифицированного кадрового потенциала в сочетании с постоянным его совершенствованием
создание адаптивной и гибкой организационной структуры, которая позволяет адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды исследуемой организации.

Руководство данной организации при создании прогнозов и программ пользуется в большинстве своем рациональными (осознаваемыми) механизмами, что указывает на присутствие в организации рационалистического подвида активной кадровой политики. Руководство данной организации имеет качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба СКБ «Левобережный» располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Также следует отметить, что для исследуемого филиала СКБ «Левобережный» характерна закрытая кадровая политика. Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит практически всегда только из числа работников организации (средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны). Это обусловлено тем, что данная организация является достаточно зрелой для формирования стабильной корпоративной культуры, отличающейся высоким уровнем.

Следующим шагом в проведении анализа уровня кадровой стратегии объекта исследования будет выявление соответствия её базовой схеме элементов проведения, включающей в общем виде следующие:

привлечение новых кадров с последующим их отбором;
обучение для повышения профессионального уровня и квалификации персонала организации;
планирование карьеры своих сотрудников, а также подготовка кадрового резерва;
эффективная мотивация персонала и стимулирование производительности труда сотрудников.

В соответствии с данным перечнем выявим основные проблемы кадровой политики СКБ «Левобережный» и представим их в следующем разделе данной работы.

3 Основные направления совершенствования кадровой стратегии ПАО СКБ «Левобережный»

3.1 Выявленные проблемы кадровой стратегии организации

Перечислим основные проблемы кадровой политики ПАО СКБ «Левобережный».

1. Невысокая проработанность процесса привлечения новых кадров.

Относительно первого пункта можно отметить, что процесс планирования привлечения персонала с последующим отбором не отличается должной многоступенчатостью и проработанностью (не всегда должный уровень требований к кандидатам), в результате чего имеют место случаи попадания в организацию не в должной мере квалифицированных кадров.

2. Отсутствие структурного подразделения ответственного за обучение и переобучение персонала.

Обучение персонала и повышение квалификации сотрудников в организации, без сомнения, имеют место, но нет специализированного структурного подразделения, задачей которого это конкретно бы являлось. Его наличие, по моему мнению, многократно повысило эффективность работы персонала.

3. Недостаточно высокая степень внимания к вопросу планирования кадрового резерва.

Планирование карьерного роста сотрудников организации развито в должной мере, по причине того что, во-первых, без этого невозможно осуществление максимально эффективной деятельности организации, а, во-вторых, объект исследования является филиалом, через который происходит непрерывный отток наиболее прогрессивных сотрудников в более развитые филиалы (также это обусловлено расширением зоны влияния всей организации). Созданию кадрового резерва для объекта могло, было бы быть уделено большее внимание для того, чтобы он был более высокого качества – некоторые конкуренты относятся к данному вопросу гораздо серьёзнее.

4. Превалирование материального стимулирования над моральным.

Говоря о мотивации и стимулировании труда, следует отметить, что недостатком системы является явный перевес материального, нежели морального стимулирования (что, в принципе, не редкое явление в российских организациях по причине отсутствия достаточно продолжительной практики использования последнего). Не все российские руководители (особенно их старшее поколение) в должной мере оценили на настоящий момент достоинства и значимость методов морального стимулирования.

5. Преобладание технических специалистов с четко регламентированными исполнительскими функциями.

К слабым сторонам также можно отнести то, что, как и во многих банках, для объекта исследования характерно преобладание сотрудников, которые относятся, несмотря на занимаемые ими должности, к техническим специалистам с четко регламентированными исполнительскими функциями, а небольшая часть работников занята творческими аналитическими функциями. Данный факт может негативно сказываться на моральном настрое сотрудников, что, в свою очередь влияет на состояние социально-психологический климат коллектива и, как следствие, на производительность их труда.

3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии организации

Важность совершенствования кадровой стратегии в рамках отдельно взятой организации обусловлена прямым влиянием уровня организации кадровой политики и кадровой работы на состояние персонала.

А ведь имеемо персонал является «двигателем» организации на рынке её деятельности, обеспечивая ей высокий уровень конкурентоспособности и достойные результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Первым делом хочется сказать о необходимости постоянного мониторинга главных кадровых показателей организации в целях обеспечения реализации максимально эффективной кадровой политики. Также должен быть разработан перспективный план, отражающий потребность организации в персонале, на временной период от 3-х до 5-ти лет, который бы включал как количественные, так и качественные характеристики.

Перечень упомянутых кадровых показателей формируется с учётом размера организации и особенностей её деятельности.

Наиболее часто включаемыми показателями являются:

структура персонала;
текучесть кадров;
показатель абсентеизма;
коэффициент внутренней мобильности персонала;
затраты на персонал;
производительность труда;
показатели обучения и удовлетворенности сотрудников.

Данный список, конечно, не является исчерпывающим, чем он шире, тем более тщательно можно выявлять проблемные моменты в деятельности организации.

Качественную потребность в персонале можно определить с помощью следующих основных вопросов (рис. 3.1).

Основные вопросы

Какое количество специалистов той или иной квалификации понадобится организации в будущем?

Как в перспективе изменится соотношение сотрудников разных возрастных групп, разного пола?

Какие компетенции потребуются руководителям и работникам?

Рис. 3.1. Вопросы для определения потребности в персонале

Перечислим три основных блока кадровой стратегии ПАО СКБ «Левобережный»:

1) заработная плата и льготы;

2) оценка и аттестация,

3) обучение и развитие.

Сегодняшнее понимание заработной платы как цены труда не раскрывает ее истинной сущности. Данная трактовка используется при формировании фонда оплаты труда, исходя из числа специалистов разной квалификации и их стоимости на рынке труда. Любая организация стремится не только покрыть за счет дохода себестоимость (как это происходит, если зарплата равна цене труда на рынке), но и получить прибыль, которая при этом часто рассматривается вне прямой связи с работой тех людей, усилиями которых создана.

Наличие прибыли, без сомнения, является результатом не только результативного труда коллектива организации, но и воздействия на неё рыночной конъюнктуры. Прибыль – это, безусловно, следствие не только эффективного труда коллектива, но и влияния рыночной конъюнктуры. Прибыль должна обеспечивать развитие бизнеса и приемлемый уровень дохода акционерам. Но, в любом случае, если организации не связывают с ней реальную зарплату, то нарушают важный принцип экономических отношений работодателя и наемного персонала – справедливость.

Необходимо объединять труд и учебу, формировать культуру поощрения экспериментирования и разумного «страхования» от ошибок. Кроме того, важно понимать, что нельзя рассматривать развитие человека только сквозь призму его деловой компетентности. Организация получит немного пользы от профессионально подготовленного, но социально незрелого и конфликтного человека, не способного плодотворно сотрудничать с коллегами.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её.

Именно корпоративная культура является той средой, которая обуславливает формирование поведения отдельно взятого работника и коллектива в целом. В зависимости от её уровня это поведение может быть 2-х типов:

1) высокопроизводительное и эффективное поведение, способствующее достижению целей организации (высокий уровень корпоративной культуры позволяет отождествлять корпоративные цели с личными стремлениями);

2) деструктивное, тормозящее развитие организации и отрицательно сказывающееся на эффективности её деятельности (если поведение такого рода нельзя скорректировать, то имеет смысл уволить работника).

На основании выявленных в ходе анализа уровня кадровой политики в ПАО СКБ «Левобережный» недостатков приведем предложения по преодолению проблем объекта исследования, которые имеют отношение к его кадровой политике.

Что касается привлечения кадров с их последующим отбором, то можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения величины затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, поэтому предлагается уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся спустя некоторое время после его объявления.

Организация могла бы более эффективно использовать услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. При подборе персонала из внешних источников можно пользоваться услугами служб по трудоустройству, что дает ощутимую экономию полезного времени и более высокое качество привлекаемых кадров.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя можно предлагать анкеты с заранее подготовленными вопросами, что ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Для повышения квалификации персонала и его переподготовки в банке следует создать обучающий центр, потому что без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Для эффективного создания полноценного кадрового резерва можно, в частности, посоветовать осуществление тесного сотрудничества с ВУЗами Новосибирска, выбирая наиболее способных студентов с помощью следующих средств воздействия на них:

возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;
предоставление прохождения практики на предприятии;
предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;
проведение конкурса среди студентов для найма на вакансии.

Говоря про пути и средства мотивации и стимулирования труда (о преобладании материального стимулирования), надо отметить, что задачей руководства и одной из целей кадровой политики является устранение данного дисбаланса с помощью применения следующих приемов морально-психологического стимулирования:

предоставление сотрудникам возможности творческого самовыражения и самореализации;
создание и поддержка благоприятного социально-психологического климата в коллективе и на уровне организации;
предоставление публичного признания заслуг наиболее отличившихся работников;
организация встреч сотрудников в неформальной обстановке.

Реализация данного комплекса мероприятий при их рациональном проведении способна решить проблемы ПАО СКБ «Левобережный», выявленные в ходе проведения анализа.

Резюмируя, можно отметить, что во главе исследуемой организации необходимо поставит грамотного управленца, который бы подбирал квалифицированные кадры, совершенствовал организационную структуру и использовал оптимальный стиль управления предприятием с осознанием важности человеческого ресурса.

В рамках современной парадигмы управления человеческими ресурсами человеческий ресурс является важнейшим ресурсом организации, по причине того что именно потенциал его использования до сих пор полностью не изучен. В свете этого неэффективное управление персоналом предприятия, а тем более пренебрежительное к нему отношение в разы снижает эффективность деятельности предприятия, что непосредственно отражается на уровне его конкурентоспособности.

Заключение

Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую стратегию. Такой подход характерен для крупных компаний и систем государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.

В современных условиях в теории управления организациями происходит значительное изменение общей парадигмы управления. Персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях, действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но жизненно важных задач является создание и обеспечение эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности имеющейся службы управления персоналом в организации, оценке степени ее соответствия растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

Список использованных источников

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
елихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
дегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Хожемпо В. В. Основные направления формирования кадровой политики в современных компаниях / В.В. Хожемпо // Молодой ученый. - 2016. - №2. - с. 564-566
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.
Банк «Левобережный» // https://www.nskbl.ru/about/
Кадровая политика и кадровая стратегия: понятие, виды и роль в развитии предприятия // http://fb.ru/article/386742/kadrovaya-politika-i-kadrovaya-strategiya-ponyatie-vidyi-i-rol-v-razvitii-predpriyatiya