Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие, состав и структура кадров предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена тем, что вопросы, связанные с изучением кадров в организациях, а также политикой кадровой стратегии современных организаций являются предметами множества различных споров и дискуссий а также тем, что по данной тематике написано множество научно-практических работ и монографий.. Именно поэтому тематика данной работы актуальна и вызывает интерес у окружающих

В настоящее время проблема продуктивного управления персоналом является одной из наиболее актуальных в деятельности отечественных субъектов хозяйствования. Для России это относительно новая проблема, поэтому ее решение требует изучения накопленного отечественного и зарубежного опыта. Современной теории и практике менеджмента посвящены исследования широкого круга ученых, таких как Мильор Р. Г., Веснин В. Р., Алехина О. Ф., Кибанов А. Я. . Зарубежный опыт современного управления персоналом анализируется в трудах Шиверской М. Р. , Попова А. В., Коно Т., Губенко М.. Тем не менее необходимым является поиск перспективных концептуальных подходов к улучшению управления, которые способствовали бы ликвидации стереотипов в управлении и мышлении.

Кадровая политика любой организации так или иначе основана на кадровой стратегии развития организации как на среднесрочную так и на долгосрочную перспективу. Эффективность деятельности организаций зависит от грамотной кадровой политики руководства организации в области отбора и найма персонала. В этой связи, ключевая роль отводится кадровой службе предприятия.

Объектом исследования в работе выступают кадры предприятия. Предмет исследования – изучение кадровой политики и кадровой службы на современных предприятиях. Целью данной работы является исследование организации работы кадровой службы на примере АО «Тинькофф Банк».

Задачи работы:

1.Изучить понятие, состав и структуру кадров предприятия

2.Исследовать кадровую политику организаций и ее специфику

3.Выяснить особенности деятельности кадровой службы предприятий и ее функции

4.Провести анализ кадрового состава и кадровой политики в АО «Тинькофф Банк»

5.Рассмотреть влияния кадровой стратегии на кадровую службу АО «Тинькофф Банк»

6.Оценить эффективность деятельности кадровой службы и направления ее совершенствования в АО «Тинькофф Банк»

Научно-практическую основу работы составили периодические издания, труда отечественных авторов и нормативно-правовые источники по вопросам кадровой политики и деятельности кадровых служб на современных предприятиях, такие как

Структура работы. Работа состоит из введения, содержащего в себе предмет, объект, цели и задачи работы, трех глав, отражающих специфику работы, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

1.1. Понятие, состав и структура кадров предприятия

Под кадрами предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной деятельностью.

В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные, руководители, специалисты, служащие.[4,c.100]

К специалистам относятся лица, осуществляющие техническое и организационное обслуживание, руководство производством и обслуживанием. Это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: бухгалтера, экономисты, инженеры, юрисконсультанты, техники, механики и т.д.

Младший обслуживающий персонал (МОП) – это работники, выполняющие работы по содержанию чистоты на предприятии, по обслуживанию аппарата управления, а так же другие подсобные рабочие (дворник). К ученикам относятся лица, проходящие производственное обучение, или частично участвующие в производстве.

К руководителям относят работников, занимающих должности руководителя предприятия. Это лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы.

По уровню, занимаемому в общественно системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на:

1.руководителей низового звена (мастера, прорабы, начальники небольших цехов),

2.среднего звена (директора предприятий, генеральные директора объединений, начальники крупных цехов) [5,c.20]

3. высшего звена (руководители финансово-промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств, ведомств).

К рабочим относят работников предприятия, непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относят тех, кто непосредственно выполняет производственные процессы по изготовлению продукции, а к вспомогательным - рабочих, которые заняты обслуживанием оборудования, транспортировкой материалов, работающих в основных цехах.

Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.

В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы.

Списочная численность работников предприятия это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших в этот день работников.[6,c.105]

Явочная численность – это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.)

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количества календарных дней месяца.

Для руководства предприятия важно знать причины увольнения работников. Стабильность кадров – залог успешной работы предприятия. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь усугубляют плохую репутацию организации.

1.2. Кадровая политика организаций и ее специфика

Термин «кадровая политика» в теории и практике имеет различное толкование. Одни исследователи понимают под кадровой политикой определенную стратегию работы с кадрами, своего рода программу деятельности. [7,c.34]

Другие считают, что кадровая политика тождественна кадровой деятельности, т.е. есть толкуют ее широко, включая в данное понятие кадровую работу. Так, по определению А. И. Радченко, кадровая политика – это система работы с персоналом, обеспечивающая оптимальный для достижения целей организации кадровый состав. На наш взгляд, термины «кадровая политика» и «кадровая работа» не являются синонимами, имеют различное содержание и отражают разные стороны управления кадровыми процессами, при этом – тесно взаимосвязаны (рис.1)

Кадровая политика, прежде всего, выражает основополагающие установки, принципы работы с кадрами. Однако одновременно это и деятельность, целью которой является обеспечение оптимального баланса процессов сохранения и обновления количественного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями общества или организации. Кадровая политика, как и кадровая работа, имеют элементы: субъект, объект и предмет, а также цели, принципы и направления деятельности.

Рисунок 1 - Элементы кадровой политики и кадровой работы

Кадровая политика имеет многосубъектную и, как следствие, многоуровневую структуру: в зависимости от субъекта, вырабатывающего и реализующего данные принципы, выделяют различные уровни кадровой политики. В государственной кадровой политике в качестве субъекта выступает государство (в организационно-управленческом плане – государственные органы и учреждения). Под объектом государственной кадровой политики понимается то, на что направлена деятельность субъекта – это, в первую очередь, кадры управления, государственные и муниципальные служащие. [8,c.30]

Предметом кадровой политики являются кадровые процессы и отношения в государственной и муниципальной службе. Механизмом осуществления кадровой политики, ее инструментом является кадровая работа. Принципы реализации кадровой политики заключаются в следующих ее характеристиках:

1.научная обоснованность, реалистичность, созидательность, учет потребности общества в кадрах;

2.комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами;

3.нравственная основа, направленность на воспитание у граждан честности, ответственности;

4.перспективность, упреждающий и опережающий характер;

5.правовая основа, осуществление в рамках и на основе закона;

6.демократичность по целям, социальной базе и механизмам решения кадровых проблем.

Исполнение кадровой политики в органах управления чаще всего воспринимается как кадровая работа. Ее проведение предполагает:

1.формирование кадрового состава службы, способного на должном уровне реализовывать функции организации;

2.организацию работы с кадрами служащих;

3.применение специальных технологий и способов работы по управлению кадровым составом;

4.в целом реализацию кадровой деятельности на основе общих принципов кадровой политики.

Содержание кадровой политики соотносится с направлениями кадровой работы, в ней можно выделить:

1.политику формирования кадрового состава (подбора, найма и высвобождения работников);

2.политику планирования кадров;

3.политику обучения и развития;

4.политику оценки достижений и вознаграждения;

5.политику оплаты труда и т.д.

Кадровая политика как идеология и практика управления кадрами многогранна, поэтому разработка и реализация кадровой политики – сложная в теоретическом и в практическом плане задача. Совершенствование государственной кадровой политики требует осмысления всех ее элементов, в том числе в ходе осуществления кадровой работы в органах государственного и муниципального управления.

Кадровая политика направлена на эффективное управление кадрами. Кадровый состав можно описать с помощью качественных и количественных характеристик. Количественные характеристики включают:

1.численность работников;

2.укомплектованность штатного состава;

3.прирост и текучесть кадров;

4.количество работников с профильным образованием;

5. количество работников мужчин и женщин;

6.количество сотрудников в разных возрастных категориях, в частности количество

7.молодых специалистов, и т. д.[9,c.100]

Качественные характеристики описывают следующие особенности:

1.социально-психологический климат в коллективе;

2.предрасположенность к конфликтам;

3.лидерский потенциал руководителей;

4.уровень профессионально-квалификационного развития кадров;

5.подверженность коррупции в профессиональной деятельности и т. д.

Данные характеристики изменчивы во времени и зависят от множества как внутренних, так и внешних факторов. При изучении кадровых процессов важно анализировать не только статичный срез характеристик кадрового корпуса, но также отмечать направления этих изменений, их динамику и выявлять тенденции – устойчивые во времени, социально значимые изменения качественных и количественных характеристик кадрового состава, так как именно динамика кадрового состава, выявленные тенденции показывают возможные проблемы в кадровом обеспечении деятельности организации.

1.3. Кадровая служба предприятий и ее функции

Организация кадровой службы в организации начинается с создания отдела кадров. Любое структурное подразделение действует на основе локального нормативного документа, который определяет цели, задачи и функции деятельности организации, его место и взаимоотношения в общей структуре организации, а также вопросы подчинения и взаимодействия между сотрудниками подразделения. В настоящей статье мы поговорим об основном документе, который регламентирует деятельность отдела кадров, а именно о положении об отделе кадров.[10,c.180]

В общем виде, структуру кадровой службы предприятий можно отобразить на рисунке 2.

Рисунок 2. Общая структура кадровой службы предприятий

Как можно заметить из данного рисунка, возглавляет структуру кадровой службы предприятия начальник отдела кадров, в подчинении у которого находятся три отдела:

1.Бюро комплектования кадров

2.Бюро организации социальной защиты

3.Бюро тематического обучения

Содержание положения от отделе кадров обычно разрабатывается на основе учредительных документов организации, документов, регулирующих деятельность организации в области управления кадровыми ресурсами, а также типовых (примерных) положений о кадровой службе.

Для реализации цели своего предназначения отдел кадров решает следующие основные задачи:

1.организация работы по обеспечению подбора, расстановки, использованию сотрудников организации;

2.формирование стабильно работающего коллектива;

3.создание кадрового резерва;

4.организация системы учета кадров.

Кадровая служба ставит перед собой следующие цели:

Рисунок 3. Цели кадровой службы

Функции отдела кадров:

1.разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития организации;

2.разработка штатного расписания;

3.оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

4.учет сотрудников (в том числе автоматизированный), оформление личных дел, подготовка и выдача по требованию работника справок и копий документов;

5.прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек;

6.документальное оформление служебных командировок;

7.составление графиков отпусков и учет использования отпусков, оформление отпусков в соответствии с графиком отпусков;

8.становление в должности и адаптация работников и тд.

Подведем итог по первой главе: в ней были рассмотрены вопросы, связанные с изучением понятия, структуры и состава кадров предприятия, исследована кадровая политика предприятия и ее специфика, а также рассмотрен вопрос, связанной с особенностями деятельности кадровой службы предприятия и ее функциями

2.АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ И ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ АО «ТИНЬКОФФ БАНК»

2.1. Краткая характеристика деятельности АО «Тинькофф Банк»

АО «Тинькофф Банк» является финансово-кредитной организацией, осуществляющей свою деятельность как с физическими лицами, юридическими лицами и иными кредитными организациями.

Основным направлением деятельности Банка является осуществление розничных банковских операций на территории Российской Федерации. Банк осуществляет деятельность на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций № 2673, выданной Центральным банком Российской Федерации («ЦБ РФ») 8 декабря 2006 года, и которая была выдана повторно 15 апреля 2013.

Банк участвует в государственной программе страхования вкладов, утвержденной Федеральным законом № 177-ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» от 23 декабря 2003 года. Государственная система страхования вкладов гарантирует выплату 100% возмещения по вкладам, размер которых не превышает 1 400 тыс. руб. на одно физическое лицо, в случае отзыва у банка лицензии или введения ЦБ РФ моратория на платежи.

Исследуем основные показатели деятельности банка. Данные представим в таблицах. Начнем исследование с изучения динамики активов банка. Динамику и основные показатели активов банка отобразим в таблице 1.

Таблица 1. Показатели активов АО «Тинькофф Банк» в млн.руб

	2016 год	2015 год
Денежные средства и их эквиваленты	15 657	13 790
Обязательные резервы на счетах ЦБ РФ	1218	675
Кредиты и авансы клиентам	103 474	82 223
Производные финансовые инструменты	2 718	11 354

Из данных таблицы 1 можно заметить, что основными показателями в системе активов АО «Тинькофф Банк» являются показатели денежных средств, обязательных резервов на счетах ЦБ РФ, кредиты и авансы клиентам, а также производные финансовые инструменты.

За последние годы можно наблюдать увеличение всех вышеназванных показателей за исключением производных финансовых инструментов. Данный показатель снизился с 11 354 млн руб в 2015 году до 2 718 млн руб в 2016 году.

Исследуем показатели обязательств АО «Тинькофф Банк» за аналогичный период. Данные представим в таблице 2.

Таблица 2. Обязательства АО «Тинькофф Банк» в млн.руб

	2016 год	2015 год
Средства других банков	489	6 032
Средства клиентов	125 492	91 332
Субсидированный займ	11 564	15 809

Из данных таблицы 2 можно заметить, что к обязательствам АО «Тинькофф Банк» относят средства других банков, средства клиентов и субсидированные займы. Положительная динамика по обязательствам наблюдается в графе средства клиентов. Данный факт свидетельствует о эффективной деятельности маркетинговой службы банка. Рассмотрим показатели капитала АО «Тинькофф Банк». Данные отобразим в таблице 3.

Таблица 3. Капитал АО «Тинькофф Банк» в млн.руб

	2016 год	2015 год
Акционерный капитал	6 816	6 816
Резерв выплат по акциям	704	614
Нераспределенная прибыль	20 149	14 562

Из таблицы 3 можно заметить положительную динамику всех рассмотренных показателей, что свидетельствует о рациональном процессе управления банком. Исследуем и показатели процентных доходов и расходов АО «Тинькофф Банк».

Таблица 4. Процентные доходы и расходы АО «Тинькофф Банк» в млн.руб

	2016 год	2015 год
Процентные доходы	47 672	34 625
Процентные расходы	13 641	12 804

Данные таблицы 4 свидетельствуют об увеличении процентных доходов более чем на 10% к предыдущему году. При этом, аналогичное увеличение можно наблюдать и в показателе процентные расходы, однако оно не существенно.

Основные направления кредитной и процентной политики банка определяются Советом директоров АО «Тинькофф Банк» на основании законодательства РФ и нормативных документов ЦБ РФ.

Координацию работы по кредитам и принятие решений об их выдаче осуществляет кредитно-инвестиционный комитет. Предоставление АО «Тинькофф Банк» кредитов основано на учете потребностей заемщиков в заемных средствах, наличия гарантий и обеспечения для их возврата своевременно и в полном объеме.

Таблица 6. Кредитные продукты АО «Тинькофф Банк»

Вид кредита	Процентная ставка	Платеж в год
Кредит под залог недвижимости	12,75%	16 700
Кредит «Наличные»	14,9%	17 309
Кредит «Наличными»	14,9%	17 309

АО «Тинькофф Банк», как и другие крупные банки, осуществляет межбанковское кредитование. При этом предоставляются большей частью кредиты коммерческим банкам на срок до 12 месяцев. В качестве обеспечения ссуд в этом случае выступает гарантия, залог имущества и ценных бумаг. При этом в последнее время, как отмечают специалисты, наблюдается тенденция к реализации совместных программ с крупными отраслевыми коммерческими банками по солидарному кредитованию крупнейших предприятий народного хозяйства.

Одновременно с межбанковским кредитованием и кредитованием юридических лиц Сбербанк предоставляет потребительские кредиты населению. Кредитные операции - это активные операции, относимые в группу наиболее рисковых банковских операций. Поэтому кредитная политика банка должна быть, в первую очередь, ориентирована на надежность заемщиков.

Среди методов управления кредитными рисками АО «Тинькофф Банк» применяются: внедрение новейших методов оценки рисков, процедуры предупреждения риска, планирование и прогнозирование уровня кредитного риска, установление лимитов кредитного риска, структурирование сделок, управление обеспечением и гарантиями по долговым сделкам, мониторинг и контроль уровня кредитного риска, создание страховых резервов возмещения потерь.

Основными задачами АО «Тинькофф Банк» по управлению кредитными рисками являются:

1.сохранение устойчивости при расширении ассортимента банковских продуктов;

2.реализация комплексного похода к управлению кредитными рисками, диверсификация структуры кредитных портфелей банка;

3.повышение точности оценки кредитных рисков и реализация мероприятий по управлению ими.

В АО «Тинькофф Банк» разработана система лимитов, которая основана на ограничении кредитного риска по операциям кредитования и операциям на финансовых рынках, включающая структурные лимиты, лимиты полномочий, лимиты концентрации рисков по величине кредитных продуктов, предоставленных заемщику, лимиты на кредитующее подразделение.

Мониторинг и оценка кредитного риска проводится в целом по банку и по отдельным кредитным портфелям, а также по группам контрагентов, стран, географических регионов, видов экономической деятельности. В Банке функционирует система внутренних рейтингов, в основе которой лежат экономико-математические модели математической статистики и теории вероятности, позволяющие спрогнозировать финансовые трудности.

Оценка кредитных рисков контрагентов банка зависит от типов контрагентов: субъекты РФ или муниципальные образования, корпоративные клиенты или субъекты малого бизнеса, физические лица.

Для урегулирования проблемной задолженности банком используется определнный набор инструментов: выезды, дистанционные коммуникации, работа с коллекторскими агентствами, реструктуризация задолженности, судебное и исполнительное производство и др. Применение любого инструмента определяется стратегией управления в зависимости от уровня риска.

Кроме того, в Банке проводятся регулярные исследования текущего процесса взыскания с точки зрения соответствия рыночным тенденциям и международным практикам. По итогам анализа вносятся необходимые изменения в данный процесс в целях повышения уровня сбора задолженности, совершенствования процедур взыскания и повышения уровня клиентского обслуживания.

2.2. Анализ кадрового состава и кадровой политики в АО «Тинькофф Банк»

Кадровая служба организации АО «Тинькофф Банк» – генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.[11,c.64]

На формирование и развитие кадровой службы АО «Тинькофф Банк» влияют внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды – организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации

Для эффективного анализа кадровой состава предприятия АО «Тинькофф Банк» следует провести анализ трудовых ресурсов. Данные для изучения рабочей силы приведены в таблице 7.

Таблица 7 Динамика кадрового состава АО «Тинькофф Банк»

Показатель	2013	2016	% прироста
Численность персонала	131 304	137 100	105, 4 %
Принято персонала на работу	7949	12199	171, 4 %
Уволено	4760	6407	123, 4
по собственному желанию	656	899	153,2
по выходу на пенсию	669	989	160,7

Как можно заметить из данных таблицы 7, динамика численности персонала в АО «Тинькофф Банк» увеличивается за последние годы на 110, 4 % прироста от предыдущего сравнительного периода

Рис 2.1. Динамика численности персонала в АО «Тинькофф Банк»

Основу кадрового состава персонала АО «Тинькофф Банк» составляет женский персонал. Динамика процентного соотношения мужчин и женщин, работающих в данной организации отражены на рисунке 2.2

Рис 2.2. Кадровый состав мужчин и женщин в АО «Тинькофф Банк» в %

Рассмотрим возрастной состав работающего персонала в данной организации и отобразим его графически на рисунке 2.3

Рис 2.3. Возрастной состав персонала АО «Тинькофф Банк»

Как можно заметить из рисунка 2.3, основную массу кадрового состава организации представлена людьми в возрасте от 35 до 45 лет. Отобразим динамику принятого и уволенного персонала за период 2013-2016 годы в АО «Тинькофф Банк»

Рис 2.4 Динамика принятых и уволенных сотрудников АО «Тинькофф Банк»

На данном рисунке можно заметить, что динамика численности принятого и уволенного персонала увеличивается. Данный факт говорит об эффективной деятельности кадровой службы АО «Тинькофф Банк», так как именно она позволяет поддерживать уровень персонала на нужном показателе и не только стабилизировать работу всей организации, но и повышать ее эффективность за счет нового принятого персонала.

2.3. Влияния кадровой стратегии на кадровую службу АО «Тинькофф Банк»

Кадровая служба организации АО «Тинькофф Банк» является важнейшим механизмом в деятельности компании. Кадровую политику компании АО «Тинькофф Банк» можно назвать открытой [12,c.66]

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация АО «Тинькофф Банк» прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Служба управления персоналом АО «Тинькофф Банк» так же, как и другие подразделения, должна определять стратегию на перспективу развития банка. Первоочередной задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой квалификацией. [13,c.60]

Стратегия и тактика в направлении основной задачи включает в себя следующие основные моменты:

1.Кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности.

2.Кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка, а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона руководства.

3.Кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т.п.

Наиболее эффективными формами такого взаимодействия службы управления персоналом и структурных подразделений чаще всего бывают следующие:

1)выделение куратора службы (подразделения) от службы управления персоналом;

2)обучение руководителей технологии кадровой работы и отработка с ними ее алгоритма ведения;

3)участие профессиональных работников в таких важнейших составляющих работы с персоналом, как аттестации, повышение квалификации сотрудников, их мотивации и ряд других [14,c.45]

Безусловно на кадровую службу компании АО «Тинькофф Банк» оказывает существенное влияние не только кадровая стратегия развития компании, но и стратегия общего развития компании на ближайшие годы. Руководством компании АО «Тинькофф Банк» заложены планы по освоению новых банковских продуктов, товаров и услуг. Именно поэтому, в последнее время, кадровая служба АО «Тинькофф Банк» занимается поиском узкопрофильных, но высококлассных специалистов. Таковы современные условия развития мирового хозяйства и для того, чтобы идти в ногу со временем, необходимо соответствовать изменяющимся условиям рынка.

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ В АО «ТИНЬКОФФ БАНК»

3.1. Оценка эффективности деятельности кадровой службы АО «Тинькофф Банк»

Служба управления персоналом компании АО «Тинькофф Банк» активно взаимодействует с руководителями подразделений в организации, а также с финансовыми и административно-хозяйственными подразделениями компании.

Предметом их взаимодействия могут служить вопросы как социально-кадрового характера компании АО «Тинькофф Банк, так и вопросы материально-финансового плана. Служба персонала на основе этих данных работает в определенном сегменте рынка труда, анализирует документы кандидатов, проводит собеседование и другие оценочные процедуры, по окончании которых представляет руководителю отдела, где имеется вакансия кандидатуры наиболее подходящих соискателей. Оценка эффективности службы управления персоналом АО «Тинькофф Банк включает в себя результаты оценки экономической, социальной и организационной эффективности организации.[15,c.110]

Схематично, всю систему показателей оценки эффективности организации отобразим в таблице 8

Таблица 8.Показатели эффективности организация

№	Показатель	Формула расчета	Обозначение	Рекомендуемое значение
1	Уровень определенности цели	К = m1/m0	m1 — кол-во подразделений, обоснованные и взаимоувязанные цели которых сформулированы; m0 — общее кол-во подразделений	1
2	Коэффициент охвата цели	К = Цн/Цz	Цн — кол-во нормативных целей отдела; Цz– кол-во целей, отраженных в положении об отделе	1
3	Коэффициент охвата функций	К = Фд/Фн	Фд — кол-во действительных функций, реализуемых в оргструктуре; Фн — кол-во функций по нормативу	1
4	Коэффициент дублирования и игнорирования функций	К = (Фн -Фди)/Фн	Фди — кол-во дублируемых и игнорируемых функций в оргструктуре	1
5	Коэффициент специализации по j-ой функции	К = m0 /(m0 + Σ mфj)	mфj — кол-во подразделений, в которых дублируется j-ая нормативная функция	1
6	Коэффициент специализации по j-ой цели	К = m0 /(m0 + Σ mцj)	mцj — кол-во подразделений, имеющих дублируемую j-e. цель (нормативную)	1
7	Удельный вес должностей, для которых определены реальные права и обязанности	К=Допр/Д	Допр — кол-во должностей, для которых в инструкциях определены права и обязанности Д — всего должностей	1
8	Средняя оценка достаточности прав j-го подчиненного для выполнения обязанностей	К=1/((Σ(ап+ ар)/2)/n)	ап и ар — оценка достаточности прав у j-го подчиненного и его руководителя; n — общее число сотрудников	0.33
9	Удельный вес численности руководителей в численности ППП	К= Чр/ЧППП	Чр — численность руководителей; ЧППП — численность ППП	0.15

На основе данных показателей, представленных в таблице 8 и на основе показателей деятельности ОАО «Тинькофф Банк», оценим эффективности ОАО «Тинькофф Банк». Данные отобразим графически в таблице 9.

Таблица 9. Оценка эффективности службы управления персоналом АО «Тинькофф Банк

Показатель	Значение	Рекомендуемое значение	Степень отклонения	Качественная оценка	Бальная оценка
1	0.8	1	0.2	удовлетворительно	6
2	1.1.	1	0.1	соответствует	8
3		1	0.25	удовлетворительно	6
4	0.7	1	0.3	удовлетворительно	5
5	1.1	1	0.1	соответствует	7
6	1.23	1	0.23	удовлетворительно	6
7	1	1	0	соответствует	8
8	0.4	0.33	.0.07	соответствует	8
9	1.28	1	0.28	удовлетворительно	7

На основе проведенного исследования было выяснено, что служба управления в АО «Тинькофф Банк» достаточно эффективно, о чем свидетельствуют данные таблицы 5 и качественная оценка показателей эффективности. Итоговая бальная оценка является непосредственным доказательством высокой эффективности деятельности организации – чем она выше, тем сильнее значимость показателя

3.2. Направления совершенствования деятельности кадровой службы АО «Тинькофф Банк»

В современных условиях с практической точки зрения можно выделить два основных подхода к процессу формирования профессиональных кадров в организации АО «Тинькофф Банк»:

1. Первый подход позволяет компании сократить издержки, связанные с обучением персонала внутри организации, однако в этом случае она рискует потерять квалифицированных специалистов в связи с отсутствием перспектив развития, что в конечном итоге снизит качество кадров, а, следовательно, и конкурентоспособность компании на рынке.

2.Второй подход, основанный на создании внутрифирменных условий для развития и поддержания профессионализма работников, дает организации возможность привлечения квалифицированных кадров за счет перспектив развития и получения конкурентных преимуществ.

В процессе найма персонала руководство АО «Тинькофф Банк» может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:

1.отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник. Вследствие этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время;

2.неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко;

3.непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;

4.отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс "приживания" работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы.

В качестве мероприятий по преодолению данных проблем можно предложить следующие:

1.Выработка единого стандарта подбора;

2.Доведение стандарта подбора до руководителей;

3.Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам;

4.Приём на работу грамотного специалиста по подбору персонала и т.д.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сказать о том, что за последнее время кадровая служба АО «Тинькофф Банк» смогла перестроить свою работу и сделать ее более рациональной.

Заключение

В завершении работы подведем итоги и сделаем выводы:

В настоящее время происходит существенное увеличение объема работ и усложнение функциональных задач и обязанностей специалистов по кадровой работе в организациях. Это делает актуальным профессионализацию работы кадровых служб в управлении организацией.

Кадровые подразделения в любой организации – центры обеспечения управления кадрами. Главное предназначение кадровой службы – организовывать и координировать процессы работы с людьми. Задача – создать условия для управленческой деятельности руководителей всех уровней.

Командная работа может быть эффективно организована лишь в относительно стабильном коллективе. Именно поэтому среди показателей деятельности предприятий обязательно фигурирует уровень внешней текучести персонала. Нередко текучесть оценивают исключительно с негативной стороны. Однако внешняя текучесть персонала (если ее уровень находится в оптимальных границах 5—10% от среднесписочной численности работников) — явление даже полезное для обеспечения нормальной жизнедеятельности предприятия, отрасли. Такую текучесть можно назвать естественной.

Опасность возникает в случаях устойчивых отклонений от оптимума как в ту, так и в другую сторону. Если в течение ряда лет в организации сохраняется уровень показателя ниже оптимума, это неизбежно приведет в будущем к старению коллектива, со всеми вытекающими негативными последствиями: возрастанием затрат в связи с ухудшением здоровья, сопротивлением новшествам и др.

Наибольшей опасностью устойчиво низкого уровня текучести может оказаться острая нехватка специалистов нужной квалификации и опыта при массовом выходе на пенсию работников, достигших соответствующего возраста. Однако сложнее всего приходится компании, если фактические величины текучести значительно превышают ее естественные размеры.

Кадровая служба организации АО «Тинькофф Банк – генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии

В процессе найма персонала руководство АО «Тинькофф Банк может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:

1.отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник.

2.неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью.

3.непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе.

В качестве мероприятий по преодолению данных проблем можно предложить следующие:

1.Выработка единого стандарта подбора.

2.Доведение стандарта подбора до руководителей

3.Разработка и внедрение единого механизма принятия решения по кандидатам

Таким образом, можно сказать о том, что кадровые ресурсы в организации являются механизмом осуществления всей деятельности компании и от того, насколько качественным будет персонал в компании зависит конечный результат и эффективность деятельности организации.

Список используемой литературы

1.Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]. – Доступ из справочно-правовой системы «Консультант-плюс». - Режим доступ: http:// www.consultant.ru

2.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ [Электронный ресурс]. – Доступ из справочно-правовой системы «Консультант-плюс». - Режим доступа. - : http:// www.consultant.ru

3.Федеральный закон от 22 октября 2004 г. N 125-ФЗ "Об архивном деле в Российской Федерации" [Электронный ресурс]. – Доступ из справочно-правовой системы «Консультант-плюс». - Режим доступа. - : http:// www.consultant.ru

4.Бондаренко В.П. Менеджмент организации. Введение в специальность : учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алёхина. - М. : КноРус. — 2014. - 232 с

5.Виниченко М.В. Кадровый резерв руководства. Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. - 2014. - № 5. - С.16-30.

6.Виниченко М.В. Развитие персонала организации: проблемы и пути решения. // Материалы Афанасьевских чтений. - 2012.- № 10. - С.103-107.

7.Виниченко М.В. Современные технологии обеспечения нестандартной занятости персонала в России. // Материалы Ивановских чтений. - 2013 - №3. – С.32-37.

8.Глущенко И.И., Каурова О.В. Задача оптимизации расходов на персонал организации как часть экономики труда. // Социальная политика и социология - № 5 (112). - 2015. – С. 26-38

9.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова, М.: РИОР - 2011. – 128с.

10.Кириллов А.В. Технологии управления персоналом и конъюнктура. // Социальная политика и социология. - 2014. - № 4. - С. 173-184.

11.Коротков Э.М. Менеджмент [Текст]: учебник по направлению специальности "Менеджмент" / Э. М. Коротков; Государственный университет управления. - М.: Юрайт. — 2014. - 640 с.

12.Крейнер, С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / С. Крейнер. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2015. – 368 с.

13.Крюкова Е.М. Домашний персонал: достоинства и преимущества. // Оздоровительный комплекс. - 2015. - № 2(4). - С. 56-77.

14.Лукина, Е.А. Дисциплинарные увольнения в трудовых договорах: некоторые вопросы / Е.А. Лукина // Трудовое право в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 40–52.

15.Макеева Д.Р., Крюкова Е.М. Саморегулирование в России: тенденции, перспективы развития. // Актуальные проблемы российского законодательства. - 2016. - № 13. - С. 108-121.

16.Малолетко А.Н., Прохорова Л.В., Каурова О.В., Починок Н.Б. и др. Проблемы формирования механизма защиты трудовых прав работников в случае неплатежеспособности их работодателей: Монография. – М.: Издательство «Русайнс» - 2015. – 120 с.

17.Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М - 2011. — 304 с

18.Петрушкина, А.В. Некоторые вопросы ограничения права работодателя на прекращение трудового отношения / А.В. Петрушкина // Трудовое право в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 37–39.

19.Пресняков М. Особенности регулирования труда работников религиозных организаций / М. Пресняков // Трудовое право. – 2011. – №12. – С. 101–114.

20.Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред. Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2015. – 225с.

21.Устинова О.В., Утешев Р.С. Концептуальные основы управления карьерным ростом менеджера. // Вестник Сургутского государственного педагогического университета. – 2014. – № 2(29). – С. 219–222.

22.Шеремет Е.И. Особенности управления организацией // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. -2014.- № 5. -С. 36-50.

23.Якупов Р.Н. Найм персонала // Новостник ГНК РФ. – 2011. - №16. – С.14-15

24.Яппаров А.О. Особенности найма персонала в организациях// ФИНАНСЫ. — 2014. —№ 8 – С.12-23.

25.Ятченко Ю.А. Менеджмент фирмы // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. - 2014. - № 5. - С. 2-18.