Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие и место кадровой стратегии в системе стратегического управления)

Содержание:

Введение

В условиях глобализации и становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Современные исследования подтверждают, что успех организации во многом зависит от квалификации и профессионализма его сотрудников.

Управление персоналом не сегодня является одной из самых важных составляющих организационной структуры какого-либо предприятия, а существующие постоянные изменения и преобразования во внешней среде функционирования предприятий, заставляют все больше задумываться над обеспечением эффективного развития системы управления персоналом, который является одним из основных факторов производства.

Однако не менее важным остается исследование влияния внутрипроизводственных особенности предприятия, что также должно приниматься в расчет для обеспечения эффективности управления персоналом.

Актуальность данной работу состоит в том, что на сегодня остаются недостаточно исследованы вопросы экономической и социальной эффективности управления персоналом в условиях существующей нестабильной макроэкономической ситуации в стране. Чтобы добиться успеха в современном бизнеса руководству предприятия необходимо выработать действенную систему управления персоналом, что обеспечит эффективность функционирования его в целом. При этом особое внимание следует уделить на проведение своевременного анализа и исследование факторов внешней внутренней среды функционирования.

Совершенствование системы управления в России, как и в отдельном предприятии, как нам кажется, несомненно зависит от повышения эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

Цель курсовой работы - изучение кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Объектом исследования является организация ОАО «Южный речной порт».

Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы системы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией;

- проанализировать особенности кадровой стратегии в ОАО «Южный речной порт»;

- определить пути совершенствования экономической и социальной эффективности кадровой стратегии в исследуемой организации.

Методологической базой данной работы являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента.

Информационными источниками для написания работы служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов согласно темы исследования, документы ОАО «Южный речной порт».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

1.1 Понятие и место кадровой стратегии в системе стратегического управления

Кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий малого бизнеса.

С развитием конкуренции как со стороны государственных, так и частных медицинских центров кадровая стратегия становится все больше первичной и определяющей общую стратегию предприятия, направленную на успех в конкурентной борьбе. Успех в конкурентной борьбе медицинских центров определяется, прежде всего, высокой квалификацией, качественной и эффективной работой кадров. Это в свою очередь определяет перспективную значимость как системы управления персоналом в целом, так и ее кадровой стратегии.

Следовательно, кадровая стратегия должна способствовать стремлению кадров к достижению целей долговременного и успешного развития предприятия. В настоящее время однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует. Многие специалисты – авторы учебников по управлению персоналом пытались сформулировать понятие «кадровая стратегия» (табл. 1).

Таблица 1

Основные определения кадровой стратегии предприятия

Определение кадровой стратегии	Автор, источник
Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности	А. Я. Кибанов [4], М. Н. Черных
Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также – констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения	М. Армстронг [2]
Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия – это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы	Т. А. Комиссарова [5]
Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности пред- приятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации	Е. В. Маслов [6]

Анализ данных таблицы позволяет выделить общее в представленных определениях:

− кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическими действиями предприятия в целом.

Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления;

− цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия. При этом фундаментальной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках;

− кадровая стратегия характеризуется долгосрочным характером, что, прежде всего, определяется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры кадров. Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что кадровая стратегия является частью общей стратегии предприятия и следствием перспективного планирования его хозяйственной деятельности.

Кадровая стратегия направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их трудовых качеств и квалификации. А. Я. Кибанов к основным составляющим стратегии управления персоналом относит:

− охрану и условия труда, технику безопасности персонала;

− формы и методы регулирования трудовых отношений;

− методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

− установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

− политику занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

− профориентацию и адаптацию персонала;

− меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

− совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

− разработку новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

− новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

− разработку концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

− совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

− разработку новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

− меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

− разработку новых и использование существующих мер социального развития организации;

− совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

− мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов [4].

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может содержать не все, а только отдельные ее элементы, при этом набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии предприятия. Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

1.2 Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последов тельного решения стратегических вопросов (рис. 1). На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии. Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией. Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования

Факторы внешней среды медицинской организации оказывают существенное влияние на процесс принятия управленческих решений.

К таким факторам, например, относятся: законодательная система; система высшего и среднего образования, появление новых технологий, оборудования; рост доходов населения и в соответствии с этим рост требований к качеству обслуживания организаций; агрессивный маркетинг со стороны конкурирующих организаций и т. д.

Факторы внутренней среды – это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры - потенциал, квалификация, мотивация и т. п.; финансовые и материальные ресурсы; организация управления; организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и методы; организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п.

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

Далее следует разработка общефирменной стратегии на определенный отрезок времени – на срок от 5 до 10 лет. Определяются факторы успеха, которые обеспечивают преимущества борьбы с конкурентами. На следующем этапе разрабатываются функциональные стратегии, в том числе кадровая стратегия.

Кадровая стратегия при этом должна отвечать следующим требованиям:

− усиливать возможность предприятия противостоять конкурентам на соответствующем рынке за счет кадрового потенциала;

− создавать условия для развития и эффективного использования кадрового потенциала, повышения его квалификации и компетентности, что позволит расширить конкурентные преимущества предприятия;

− способствовать полному раскрытию способностей кадров к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей предприятия, так и личных целей сотрудников.

На последнем этапе реальность целей, методов и планов, намеченных на предыдущих этапах стратегического планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов.

Таким образом, кадровая стратегия – это приоритетные направления действий предприятия, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия [1].

Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Глава 2 Кадровая стратегия ОАО «Южный речной порт»

2.1 Общая организационная характеристика предприятия

На сегодняшний день, ОАО «Южный речной порт» представляет собой единственный в Москве, круглогодично действующий, мультимодальный транспортный логистический центр (ТЛЦ) с речной составляющей.

Основные конкурентные преимущества порта:

Возможность круглогодичной навигации в центре Москвы;

Буксир ледокольного типа для круглогодичной навигации, собственный флот для оперативной доставки грузов по Москве-реке в черте города Москвы;

Большое количество площадей для накопления навалочных грузов в течение навигации с дальнейшей реализацией и отгрузкой в межнавигационный период;

6 железнодорожных путей общей длиной более 4 км, возможность принимать железнодорожные составы длиной до 56 платформ;

Единственный в московском регионе причал для приема крупногабаритных и тяжеловесных грузов 35 000 кв.м складов и 7 000 кв.м офисных помещений, более 80 000 кв.м. открытых площадей для хранения.

Высшим руководящим органом Общества является Общее собрание акционеров. В перерывах между общими собраниями акционеров управление обществом осуществляется Советом директоров, избираемым общим собранием акционеров.

Каждое предприятия так или иначе представляет собой определенную систему взаимодействия ресурсов (трудовых, производственных, финансовых и др.). Хорошо организованная структура предприятия гарантирует получение высоких результатов деятельности. Одно из самых важных моментов в обеспечении успешной деятельности предприятия принадлежит формированию организационной структуры управления, которая в целом обеспечивает функционирования всех подсистем на предприятии.

Всевозможные изменения, которые касаются организационных структур, те только затрагивают интересы целых коллективов, но и влияют на сохранение устойчивости всей системы, развитие систем управления в современной экономической среде показывает, что организационные структуры за достаточно короткое время претерпели значительную эволюцию и в связи с этим появились их новые виды, которые легли в основу формирования эффективной деятельности

Именно структура является тем средством, с помощью которого происходит достижение целей и задач предприятия, и поэтому, любая работа, связанная с ее рациональным формированием должна прежде всего начинаться с постановки целей предприятия с дальнейшем определением стратегии.

Любая организационная структура управления должна отвечать некоторым формальным требованиям:

Ясность. Каждый отдельный сотрудник предприятия и каждое его подразделение должны четко знать свои цели и задачи, уметь правильно находить необходимую информацию для их выполнения и вовремя принимать решения, связанные с их осуществлением.

Экономичность. Осуществление контроля, разного вида надзора и стимулирование должны требовать минимума усилий. Основное внимание сотрудников предприятия должно быть сфокусировано на результатах работы, а не усилия, направленных на ее осуществление. Каждый отдельный менеджер должен чувствовать себя не рядовым служащим-администратором, а бизнесменом, на плечи которого возложена миссия по достижению определенных результатов. А такой подход говорит о том, что специалисты должны быть не только профессионально компетентными в определенных вопросах, но и обладать качествами лидера и иметь профессиональную интуицию для принятия верных управленческих решений.

Открытость и свободный обмен информацией. Задача руководства предприятия - помогать каждому работнику понимать его собственную задачу, то есть формировать можно сказать общую «семью» для достижения конкретных мини-целей и общей задачи по осуществлению конечной его миссии. Таким образом, общими усилиями каждого работника достигается общую задачу предприятия.

Оценка. Само построение структуры или подталкивает к принятию решений на максимально высокий уровень, или, наоборот, обеспечивает принятие решений на низком уровне. Именно этот процесс и определяет ее оценку.

Стабильность. Организационная структура предприятия должна быть построена таким образом, чтобы каждый отдельный его сотрудник чувствовал себя комфортно и удобно, как дома. При этом особое значение имеет непосредственно атмосфера внутри коллектива.

Устойчивость во времени и способность к самообновлению. Руководство и сотрудники, которые занимают лидерские позиции в организации должны быть готовы к переменам завтрашнего дня. При этом одно из условий данного требования — минимум уровней управления. Так, например, способный человек, который сегодня занимает позицию менеджера фирмы, не должен тратить всю жизнь на продвижение по ступенькам иерархии управления, чтобы оказаться наверху лестницы уже без сил. Каждый успех должен влиять на его продвижения в управлении фирмой, что будет стимулом не только для него самого, но и повлияет на саму организацию в сфере достижения поставленных целей [17].

Для ОАО «Южный речной порт» характерна линейно-функциональный тип организационной структуры управления, которая характеризуется формированием на предприятии подразделений, которые выполняют определенные функции. При этом в каждом таком подразделении есть руководитель (директор), который осуществляет контроль за выполнением всех функций и заданий своего участка и подает отчет генеральному директору.

Преимуществами данного типа организационной структуры управления является:

- повышение ответственности руководителя отдела за конечный результат деятельности всей организации;

- повышение эффективности использования рабочей силы во всех подразделениях;

- создание реальных возможностей для карьерного роста сотрудников;

- позволяет легко осуществлять контроль деятельности каждого подразделения и исполнителя.

Однако при данной организационной структуре управления есть недостатки, к которым прежде всего можно отнести:

- замедленный процесс принятия решений из-за возможного несвоевременного получения необходимой информации от руководителей подразделений;

- несогласованность в действиях отдельных функциональных подразделений, что может привести к потере прибыли.

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности. Рассмотрим данные технико-экономические показатели функционирования ОАО «Южный речной порт».

В 2015 г. по сравнению с 2013 г. уровень выручки ОАО «Южный речной порт» уменьшился на 20,4 %. Однако темп уменьшения себестоимости продаж составил за исследуемый период 32,7 %, что по сравнению с уровнем выручки выше. При этом прибыль от продаж уменьшилась в 2015 г. по сравнению с 2013 г. на 92,4 %, чистая прибыль - на 53,7 %. В целом среднегодовой численности работников снизилась на 2,8 % повлияло на увеличение фондовооруженности на 4,9 %. Фондоотдача снизилась на 22,9 %, что свидетельствует о нерациональном использовании основных фондов и требует дополнительных капитальных вложений. Показатель фондоемкости показывает, что в 2013 г. на 1 руб. выпущенной продукции (оказанных услуг) было использовано 2,1 руб. основных производственных фондов. В 2015 г. показатель фондоемкости составил 2,7 руб., что свидетельствует о снижении эффективности использования основных производственных фондов в ОАО «Южный речной порт».

Производительность труда характеризует эффективность труда в материальном производстве, которая в ОАО «Южный речной порт» за период 2013-2015 гг. снизилась на 18,1 %.

Таким образом, несмотря на уменьшение большинства технико-экономических показателей, ОАО «Южный речной порт» на протяжении исследуемого периода имело существенный рост прибыли, что позволяет сделать вывод про достаточный уровень финансовой устойчивости предприятия.

ОАО «Южный речной порт» наблюдается нехватка оборотных средств. Наметилась тенденция на снижение коэффициента автономии на 0,054, что говорит о снижении уровня финансовой независимости. Коэффициент финансового левериджа свидетельствует о том, что предприятие имеет достаточно собственного капитала для осуществления своей деятельности. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами указывает на то, что предприятию совершенно не хватает собственных средств для обеспечения оборотных средств.

Основу функционирования какого-либо предприятия составляют его финансовые результаты, которые формируются в процессе осуществления им своей финансово-экономической деятельности.

Показатель рентабельности продаж увеличилась почти в 2 раза и характеризует процент прибыли, что приходится на единицу реализованной продукции. Однако снижение показателя рентабельности производства свидетельствует о снижении себестоимости продукции. Уменьшение темпов роста рентабельности оборотного капитала показывает о снижении эффективности использования предприятием оборотных средств за 2013-2015 гг. на 63,2 %.

Таким образом, в целом можно сделать вывод, что ОАО «Южный речной порт» является финансово устойчивым предприятием, однако имеет в данный момент нерациональный подход к формированию структуры капитала. На данном этапе развития несмотря на снижение уровня выручки имеет достаточно оборотных средств для обеспечения покрытия своих обязательств, хотя уровень последних следует поддерживать в балансе, чтобы избежать финансовых рисков.

2.2 Анализ кадровой стратегии в ОАО «Южный речной порт»

Особенность оценки эффективности работы с персоналом в том, что показатели эффективности труда персонала носят как экономический, так и социальный характер.

Выработке стратегии развития предприятия, составлению и анализу режимов труда и отдыха логически должен предшествовать анализ трудового потенциала работающих.

Оценка количественного и качественного состава персонала предприятия стала задачей проведённого исследования.

В настоящее время численность предприятия составляет 171человек. За последние три года наблюдаются изменения численности персонала, так в 2015 году по сравнению с 2014 годом численность персонала снизилась в целом на 1,7.

Среди направлений выбытия работников принято различать выбытие по причинам физиологического характера (длительная болезнь, пенсионный возраст), по причинам, предусмотренным законом (призыв в армию, поступление в учебные заведения с отрывом от производства, переезд к месту жительства мужа или жены), а также по причинам, связанным с личностью рабочего (по собственному желанию, за прогулы, в связи с решением судов; так называемый излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров).

Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота.

Проведение анализа управления персоналом позволяет своевременно выявить "узкие места" в работе с персоналом и разработать стратегию по их устранению в будущих финансовых периодах.

Был проанализирован состав работников, который характеризуется по образованию следующими данными: высшее образование имеют все руководители. Среди специалистов высшее образование имеют - 50%, остальные 50% имеют среднее специальное. Средний возраст специалистов и руководителей 46 лет. Руководящие должности занимают специалисты по данному профилю с большим практическим опытом работы, умеющие принимать рациональные решения, обладающие необходимыми деловыми, организационными, личностными и профессиональными качествами. Таким образом, достаточно высоким является профессионально-квалификационный уровень работников ОАО «Южный речной порт»», что позволяет эффективно решать поставленные задачи. Однако отсутствие притока молодых специалистов и быстрое старение коллектива являются негативным моментом.

Большую часть коллектива составляют мужчины (87%), на женский состав приходится лишь 13%, что связано с особенностями деятельности предприятия.

Анализируя по количеству отработанных лет на предприятии кадровый состав в 2012 году можно отметить, что большую часть составляют сотрудники, работающие более пяти лет (40%), что свидетельствует о стабильности коллектива. В целом, можно сказать, что работники удовлетворяют требованиям предприятия по всем параметрам.

2.3 Пути совершенствования экономической и социальной эффективности кадровой стратегии

Экономическая и социальная эффективность управления персонала должна проявляться во всех ее составляющих: наборе, отборе, обучении, мотивации.

Среди мероприятия по совершенствованию управления персоналом можно выделить следующие:

1. Улучшение набора, отбора и переподготовки кадров.

2. Периодическое повышение квалификации работников.

3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.

4. Формирование социального пакета.

5. Поднятие корпоративного духа.

6. Материальное стимулирование как фактор повышения управления персоналом.

Улучшение набора персонала можно достичь путем формирования резерва кандидатов на все должности, утвержденные штатным расписанием. Естественно необходимый объем персонала при этом определяется кадровой службой.

Существенным мотивирующим фактором, который обеспечивает на только повышение экономической эффективности управления персоналом, но и является фактором повышения социальной эффективности можно считать использование системы продвижения по службе. При этом не только уменьшается текучесть кадров, но и наблюдается повышение уровня квалификации и профессионализма сотрудников.

Постоянное проведение программ обучения, подготовки и переподготовки работников позволяет повышения уровня производительности труда.

По нашему мнению, особенно важным моментом в совершенствовании управления персоналом является программы поддержки и развития сотрудников, которые предусматривают оплату обучения по повышению квалификации. Практика свидетельствует о том, что вложенные средства в обучение работника оправдывает себя, а сотрудник в свою очередь получает дополнительные возможности в карьерном росте и соответственно увеличения оплаты труда.

Некоторые современные исследователи придерживаются мнения о том, что раз в пять лет необходимо менять руководителей отделов. Данную точку зрения мы не разделяем. По нашему мнению, эффективность работы зависит во многом от руководителя и если руководитель показывает позитивную динамику в развитии своего персонала и отдела в целом, то его не стоит менять, так как это может повлиять на результативность работы коллектива. Ведь не для кого не секрет, что успешные взаимоотношения между руководством и сотрудниками строятся на протяжении долгого времени, что влечет за собой формирование тесных взаимосвязей, когда сотрудник и руководитель понимают друг друга "с полу слова".

Как рекомендации мы предлагаем ОАО "Южный речной порт" ввести в положение о кадровой политике порядок предоставления дополнительного социального пакета, который бы включал оплату обедов, санаторно-курортное лечение.

Немаловажным фактором обеспечения повышения уровня социальной эффективности управления персонала является стимулирование корпоративного духа, что повышая уровень уважения, доверия в коллективе.

Для обеспечения баланса между социальной и экономической эффективностью управления персоналом необходимо постоянно следить и усовершенствовать систему материального стимулирования.

Всякое управление персоналом требует разработки определенной стратегии, так как развитие современной экономики требует постоянного усовершенствования подходов к формированию бизнеса, то есть те методы и инструменты, которые еще вчера были актуальны и обеспечивали эффективность функционирования системы управления персоналом и предприятия в целом, уже сегодня не действенны. Поэтому менеджеры, которые являются частью системы управления персоналом особенно нужно уметь быстро адаптироваться к новым изменениям. В свою очередь руководству службы по управлению персоналом необходимо разработать внутренние документы, которые позволят контролировать качество работы менеджеров отдела.

Заключение

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Базовые принципы кадровой стратегии:

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

- организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления.

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы: