Процессы принятия решений в организации (Методы экономически обоснованного выбора управленческих решений)

Содержание:

Введение

Конечная цель системы менеджмента – увеличение прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечение устойчивой работы организации.

Улучшения финансового состояния организации можно достичь за счет повышения качества товара, реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития организации. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли изготовителя товара.

У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использование. Эти особенности проявления эффективности развития менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к расчетам.

К принципам экономического обоснования относятся:

- учет фактора времени;

- учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;

- применение системного подхода;

- применение комплексного подхода;

- обеспечение многовариантности технических и организационных решений;

- учет факторов неопределенности и риска.

Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое - нибудь мероприятие, через некоторое время получит большую сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения, получается прибыль от вложений.

Принятие управленческих решений для целей организации представляет собой определенную часть ежедневной работы руководителя, которая при этом будет отражаться на всех основных направлениях управленческой деятельности.

При этом те решения, которые принимает непосредственный руководитель в рамках осуществления своих должностных обязанностей, является организационным решением. Их целью при этом может становиться комплексная реализация выполнения задач деятельности организации.

В настоящее время в процессе принятия управленческого решения большое внимание уделяется вопросам использования различных методов.

Цель данной работы — определить процессы принятия решений в организации.

Задачи исследования:

определить теоретические основы принятия управленческих решений;

выявить основные методы принятия управленческих решений;

провести анализ деятельности предприятия.

Структура работы: данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические особенности экономических факторов влияния на процесс принятия управленческих решений

1.1 Методы экономически обоснованного выбора управленческих решений

Применение комплексного подхода к расчету экономического эффекта выражается в том, что наряду с расчетом прямого экономического эффекта от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчета социальный и экологический эффекты от повышения (улучшения) показателей экологичности и эргономичности нового объекта.

К этим показателям относятся сокращение вредного воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уровня шума, вибрации и др.

Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей среды.

Обеспечение многовариантности технических и организационных решений является одним из важнейших принципов менеджмента. Без анализа опыта, непосредственных конкурентов – это означает в пустую тратить капитал.

Сопоставимость вариантов расчета по исходной информации обеспечивается путем приведения их к одному объему (как правило, по новому варианту), к одним срокам, уровню качества, условиям применения.

На практике не всегда одновременно проявляются все перечисленные факторы. Некоторые из них приводятся в сопоставимый вид путем применения для всех вариантов одной и той же математической модели расчета.

Экономическое обоснование решений должно осуществляться по одному из трех методов: повышение качества «входа» системы, повышение качества процесса в системе, одновременное повышение качества «входа» и процесса в системе.

Экономический эффект внедрения мероприятий по повышению качества «входа» системы проявляется: а) у изготовителя товара – за счет повышения качества процесса, что влияет на снижение себестоимости товара вследствие сокращения остановок производства при применении качественных материалов и комплектующих, снижения производственного брака; б) у потребителя товара – за счет повышения качества его изготовления, что позволяет изготовителю повысить цену товара.^[1]

Так как сырье, материалы и комплектующие изделия входят в текущие затраты – себестоимость товара; затраты на повышение качества «входа» системы могут превысить в абсолютном выражении экономию производственных затрат.

Мероприятия по повышению качества процесса в системе – совершенствование технологии, организации производства, оперативного управления, повышения уровня автоматизации.

В этом случае эффект получается у потребителя за счет «переноса» высокого качества «входа» системы через процесс системы к ее «выходу».

Допустим, качество «входа» отвечает требованиям конкурентоспособности – оценивается на «отлично», а качество процесса удовлетворительное, т.е. технология и организация процессов не отвечают требованиям «входа».

Тогда и на «выходе» системы будет «удовлетворительно».

Для использования преимуществ высокого качества «входа» следует обязательно повысить качество процесса. На это мероприятие изготовителю требуются дополнительные затраты (себестоимость товара, как правило, повышается).

Эффект, получаемый потребителем за счет применения более качественного товара и соответственно более полного удовлетворения своих потребностей, в условиях конкуренции автоматически распределяется между изготовителем товара и потребителем через его цену на рынке.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию компонентов системы менеджмента позволяет повысить ее эффективность и стабильность функционирования.

Проблема выбора руководителем альтернативы – одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение.

Решение будет эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

-во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

-во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. Обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами;

-в-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. ^[2]

Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом;

-в-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих принять менеджера именно такое решение;

-в-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. Нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей.

Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. ^[3]

В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов.

Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;

2) решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его плохо уяснил;

• 1. решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
  2. решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенного менеджером.

Исполнитель в данном случае может иметь свой более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.^[4]

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей).

Организация исполнения принятых руководством решений как специфическая деятельность руководителя предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими.^[5]

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности решения относятся:

- применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной и полной информацией, характеризующей в параметр изучаемой проблемы;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение многовариантности решений;

- обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решения;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- формирование и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решений.^[6]

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив.

Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации, по следующим факторам:

- времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

- качества объекта;

- масштаба ( объема) производства объекта;

- уровня освоенности объекта в производстве;

- метода получения информации для принятия решения;

- условий применения (эксплуатации) объекта;

- уровня инфляции;

- уровня риска и неопределенности.^[7]

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут различаться не по всем факторам. ^[8]

Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем менее точен прогноз эффективности инвестиций.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов решения:

- альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

- в качестве базового должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения.

Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении.

Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).^[9]

1.2 Принятие управленческого решения при помощи способа экспертных оценок

Из всей совокупности возможных методов прогнозирования, вероятно, одним из наиболее перспективных является экспертный метод.

Его можно использовать не только для прогнозирования, но и для анализа.

Разработанный метод используется для оценки перспектив развития организаций, а полученные результаты подтверждают исключительную ценность этого достаточно простого метода.

Экспертный метод используется при решении задач планирования и прогнозирования, например – определении вариантов решения с количественным исчислением предпочтительности; или количественной оценки степени влияния различных факторов.

В теории существует методология этого метода, которая представляется в виде:

- формулирования цели проведения экспертного анализа;

- определения группы специалистов, обеспечивающей проведение экспертизы;

- разработки и обеспечение проведения экспертного анализа;

- формирования группы экспертов, участвующих в экспертизе;

- разработки анкеты с формулированием вопросов, исключающих их двоякую трактовку и ориентированных на количественную оценку;

- проведения анкетирования;

- анализ анкет;

- проведения дополнительные анкетирования в зависимости от сложности исследования;

- обобщения полученных результатов.

Выполнение всех этапов носит технический характер, но наиболее трудно сформировать группу экспертов, поскольку отбор кандидатов носит субъективный характер.^[10]

Группа экспертов составляется из 8–12 наиболее компетентных специалистов, которые способны произвести достаточно полный анализ сложных явлений. К экспертам предъявляются определенные требования, такие как:

- профессиональная компетентность;

- эрудированность;

- высокие моральные качества;

- отсутствие прямой заинтересованности в результатах анкетирования;

Обладая необходимыми качествами, эксперт может принести немного пользы, если он будет субъективно относиться к проводимой им работе по экспертизе.

Формировать группу экспертов можно различными способами.

Ответственные за проведение экспертизы могут на свое усмотрение решить вопрос о привлечении той или иной кандидатуры к анкетированию. Для этого запрашивают наиболее известных авторитетов, которые называют специалистов, способных выполнить функции экспертов.

Сформировав группу экспертов, их оценивают количественно, включая стаж работы, ученую степень, печатные труды и т.п. Оценка экспертов может быть осуществлена в произвольной форме.^[11]

Сложным является этап анкетирования, т.е. проведения собственно экспертного анализа.

Для проведения опроса экспертов используются методы анкетирования, интервьюирования, метод Дельфи, «мозговой штурм», дискуссия и др.

Анкетирование включает опрос экспертов с помощью анкет, содержащих типовые вопросы. Вопросы, предлагаемые в анкетах, делятся на открытые, закрытые и с веером ответов.

На открытые вопросы ответы даются в произвольной форме, на закрытые – в виде «да», «нет», «не знаю». Для ответа на вопросы с веером ответов предлагается перечень возможных ответов.

Интервьюирование – это устный опрос, проводимый в виде неформализованной беседы, а конкретные вопросы могут формулироваться в ходе беседы что и позволяет получать информацию по анализируемой теме.

Метод Дельфи представляет собой анкетирование, выполняемое в несколько туров, причем эксперты неизвестны друг другу. В первом туре эксперты сообщают свои ответы без какой-либо аргументации.

Полученные ответы обрабатываются путем отбрасывания крайних значений и усреднения, после чего полученные результаты сообщаются экспертам.

Во втором туре эксперты изменяют в соответствии с полученными результатами свои оценки и сообщают их вместе с соответствующей мотивировкой, после чего процедура повторяется.

Мозговой штурм – это групповое обсуждение вопроса, имеющее целью генерацию новых идей и вариантов решения. Для обеспечения активности критика высказываний экспертов не допускается.

Группа для мозгового штурма состоит из 20–25 человек, как правило, обладающих широкой эрудицией и не зависящих по своему положению друг от друга. По итогам проведенного мозгового штурма формулируют оценки и идеи.

Дискуссия – вид экспертизы, представляющий собой открытое коллективное (группой экспертов до 20 человек) обсуждение проблемы, в ходе которого допускается взаимная критика.

В организации проводятся работы связанные со сбытом осваиваемой продукции, так например, работа была поручена коллективу из пяти исполнителей: Иванов, Петров, Васильев, Николаев, Борисов.

По окончании работ, определяют личный вклад каждого исполнителя.

При проведении опроса экспертов применялся метод анонимного анкетирования на основе ранжирования исполнителей. При этом каждый эксперт располагал исполнителей работ по доле их участия в порядке, который представлялся ему наиболее рациональным, и приписывал каждому исполнителю числа натурального ряда – ранги.^[12]

В частности:

- ранг 1 получает исполнитель, внесший по мнению эксперта, наибольший вклад в проведение комплекса работ;

- ранг 2 – второй по доле участия исполнитель и так далее, по нарастающей

Исполнитель, у которого сумма рангов будет наименьшей, считался внесшим наибольший вклад в проведение работ.

Процедуры ранжирования и стандартизации должны завершаться расчетом коэффициента конкордации, который показывает степень согласованности мнений экспертов.

Коэффициент конкордации равен единице, если ранжировки, приписанные всеми экспертами полностью совпадают.

Это дает основания полагать, что эксперты не являются независимыми, и их оценки предварительно были согласованы. Если коэффициент конкордации равен нулю, то это значит, что все эксперты дали совершенно различные ранжировки. Это дает основания сомневаться в компетентности этой группы экспертов.

Процедура оценки согласованности мнений экспертов осуществляется в последовательности:

1. Определяется сумма рангов каждого исполнителя.

• 1. Рассчитывается средняя сумма рангов по определенной заданной формуле.

Глава 2 Финансовый анализ ООО «Земля»

2.1 Предварительный обзор экономического и финансового положения (предприятия) субъекта

Проведем анализ финансового состояния предприятия ООО «Земля». Общество с ограниченной ответственностью «Земля» было создано в 2004г., в целях извлечения прибыли за счет осуществления предпринимательской деятельности и удовлетворения общественных потребностей в предоставляемых услугах, по обеспечению граждан и юридических лиц геодезической и картографической продукцией.

Основные направления деятельности ООО «Земля»:

• проведение комплекса работ по межеванию земель с установлением (восстановлением) на местности границ административно-территориальных образований и земельных участков владельцев земли по единой государственной системе;
• оформление планов (чертежей) границ земельных участков и документов, удостоверяющих право на землю;

В связи с тем, что общество может заниматься отдельными видами деятельности только при наличии лицензии, в январе 2005 года им были получены лицензии на осуществление геодезической и картографической деятельности.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников, в который входят: директор – А.Н.Терентьев, главный бухгалтер – С.А. Морозова, старший геодезист – Е.Г. Сергеева. Единоличным исполнительным органом является Директор.

На рисунке 1 приведена структура управления ООО «Земля».

Директор

Бухгалтер

Менеджер

Старший геолог

Инженер

Геодезист

Рисунок 1 – Структура управления ООО «Земля»

Наиболее «больные» статьи финансовой отчетности:

1) Внеоборотные активы. Взглянув на актив бухгалтерского баланса, можно заметить, что имуществе предприятия преобладают внеоборотные активы. Это говорит о том, что фирма вкладывает свои ресурсы в неликвидные активы, а ведь ликвидность – главный показатель финансового состояния предприятия! Компании ООО «Земля» необходимо снизить величину внеоборотных активов, но не в ущерб основной деятельности.

2) Денежные средства. Данные бухгалтерского баланса показывают, что предприятие ООО «Земля» испытывает недостаток в денежных средствах. Фирме нужно срочно увеличить денежный капитал путем, например, увеличения продаж, сбора денежных средств по счетам кредиторов или снижению управленческих расходов.

3) Непокрытый убыток. Компания на протяжении двух рассматриваемых периодов работала убыточно – это значительно повышает риск банкротства. Предприятию необходимо принять управленческое решение по увеличению прибыли.

2.2 Оценка и анализ экономического потенциала субъекта хозяйствования

Таблица 1 – Аналитическая схема баланса

Показатель	Значение, тыс.руб.		Удельный вес, %		Прирост, тыс.руб.
	на начало отчетного года	на начало отчетного года	на начало отчетного года	на начало отчетного года
а	1	2	3	4	5 (гр.2-гр.1)
АКТИВ
I. Внеоборотные активы	138372	129726	88,0	86,2	-8646
Основные средства и НМА	126444	118722	80,4	78,9	-7722
Незавершенное строительство и долгосрочные финансовые вложения	11928	11004	7,6	7,3	-924
II. Оборотные активы	18857	20714	12,0	13,8	1857
Запасы и НДС	16471	17785	10,4	11,8	1314
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), денежные средства, НДС, прочие оборотные активы	2386	2929	1,6	2,0	543
ИТОГО АКТИВОВ	157229	150440	100,0	100,0	-6789
ПАССИВ
III. Капитал и резервы	143104	132793	91,0	88,3	-10311
Уставный капитал	83	83	0,1	0,1	0
Добавочный и резервный капитал	150505	150505	95,7	100,0	0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	-7484	-17795	-4,8	-11,8	-10311
V.Краткосрочные обязательства	14125	17647	9,0	11,7	3522
Кредиторская задолженность	14064	17586	9,0	11,7	3522
Доходы будущих периодов	61	61	0,0	0,0	0
ИТОГО ПАССИВОВ	157229	150440	100,0	100,0	-6789

По данным таблицы 1 проведем вертикальный анализ, т.е. проанализируем структуру бухгалтерского баланса на начало и на конец года.

Из таблицы 1 видно, что в структуре актива баланса основная доля принадлежит внеоборотным активам (88% на начало года и 86,2% на конец года). Из них удельный вес основных средств составляет 80,4% на начало года и 78,9% на конец года от общего размера имущества компании.

На оборотные активы приходится 12% на начало года и 13,8% на конец года. При этом наименее ликвидные активы (запасы и НДС) составили 10,4% на начало года и 11,8% на конец года от общей суммы имущества.

В структуре пассива баланса основная доля принадлежит собственному капиталу (91% на начало года и 88,3% на конец года), образованному в основном за счет добавочного капитала (95,7% на начало года и 100% на конец года). Из таблицы 1 можно заметить, что компания работает убыточно – полученный предприятием убыток уменьшает размер капитала. На начало года удельный вес убытка составил -4,8%, на конец года – 11,8%.

Еще одним источником имущества объекта исследования является кредиторская задолженность в составе краткосрочных обязательств. На долю данной статьи баланса приходится 9% на начало года и 11,7% на конец года.

Таким образом, проанализировав структуру баланса предприятия ООО «Земля», можно сделать вывод о неудовлетворительном имущественном положении компании. Преобладание в имуществе предприятия внеоборотных активов говорит о том, что фирма вкладывает свои ресурсы в неликвидные активы, а ведь ликвидность – главный показатель финансового состояния предприятия. Кроме того, компания на протяжении двух рассматриваемых периодов работает убыточно – это значительно повышает риск банкротства.

По данным таблицы 1 проведем горизонтальный анализ, т.е. проанализируем изменения статей бухгалтерского баланса и его структуры за год.

Можно заметить, что имущество компании за год уменьшилось на 6789 тыс.руб. или на 4,3%. Внеоборотные активы снизились на 8646 тыс.руб., а их удельный вес уменьшился на 1,8% (см. табл.1). В составе внеоборотных активов уменьшились все статьи баланса. Оборотные активы за год увеличились на 1857 тыс.руб., а их удельный вес возрос на 1,8% (см. табл.1). Рост оборотных активов был обусловлен ростом всех статей раздела 2 «Оборотные активы» баланса.

Собственный капитал предприятия уменьшился в результате увеличения суммы убытка на 10311 тыс.руб. Удельный вес капитала и резервов снизился на 2,7% (см.табл.1) по сравнению с прошлым годом. Величина краткосрочных обязательств возросла на 3522 тыс.руб. Рост данного раздела баланса связан с ростом кредиторской задолженности предприятия.

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Активы динамичны по своей природе. В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их структура претерпевают постоянные изменения.

Выводы об имевших место качественных изменениях в имущественном положении предприятия, их прогрессивности делают на основании ряда критериев. В качестве формализованных критериев выступают показатели динамики и структуры хозяйственных средств: доля материальных активов в общей сумме оборотных средств, доля активной части основных средств, доля быстрореализуемых активов, коэффициент годности основных средств, характеристика возрастного состава и т.п.

Таблица 2 - Анализ качественных сдвигов и имущественного положения

Показатель	Начало периода	Конец периода	Абсолютн. изменения	Относительн. изменения
Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации, тыс. руб.	157229	150440	-6789	-4,3%
Доля основных средств в активах	88%	86,2%	-1,8%	-2,0%
Доля материальных активов в общей сумме активов	13,2%	23,8%	10,6%	80,3%

Из таблицы видно, что имущество компании за год уменьшилось на 4,3%. Это отрицательно характеризует деятельность предприятия, т.к. свидетельствует о сокращении предприятием хозяйственного оборота.

Доля основных средств в активах уменьшилась на 1,8%. Значительно возросла доля материальных активов в общей сумме активов (10,6% за год).

2.3 Оценка финансового положения

Для предварительной оценки ликвидности баланса разобьем показатели актива и пассива баланса по группам ликвидности и составим таблицу анализа ликвидности.

Таблица 3 – Анализ ликвидности баланса

Группа	Группировка активов (А)	Сумма на		Группа	Группировка пассивов (В)	Сумма на
		начало года	конец года			начало года	конец года
А1	Наиболее ликвидные активы (250+260)	24	2	П1	Наиболее срочные обязательства (620)	14064	17586
А2	Быстро реализуемые активы (240)	2361	2926	П2	Краткосрочные обязательства (610+630+660+650)	0	0
А3	Медленно реализуемые активы (210+220)	16471	17785	П3	Долгосрочные обязательства и пассивы будущих (590)	0	0
А4	Трудно реализуемые активы (190+230)	138373	129727	П4	Собственный капитал и другие постоянные пассивы (490+640)	143165	132854
Итого		157229	150440	Итого		157229	150440

Из таблицы 3 видим, что в структуре актива баланса основная доля принадлежит труднореализуемым активам. В структуре пассива основная доля принадлежит собственному капиталу.

Для определения ликвидности баланса сопоставим итоги приведенных групп по активу и пассиву в абсолютном выражении. Баланс считается абсолютно ликвидным при условии следующих соотношений групп активов и обязательств: А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4 ≤ П4.

В нашем случае из четырех соотношений выполняются все кроме первого. Организация не способна погасить наиболее срочные обязательства за счет высоколиквидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений). Таким образом, баланс предприятия не является абсолютно ликвидным.

Анализ показателей ликвидности произведем в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ показателей ликвидности ООО «Земля»

Показатель	Формула расчета	Начало периода	Конец периода	Абсолютн изменения	Относит изменения ,%
А	1	3	4	5	6
Собственные оборотные средства	П4+П3-А4 или А1+ А2+ А3- П1-П2	4732	3067	-1665	-35,2
Маневренность собственных оборотных средств	А1/П4+П3-А4	0,005	0,001	-0,004	-80,0
Коэффициент текущей ликвидности	(А1+А2+А3)/ (П1+П2)	1,335	1,174	-0,161	-12,1
Коэффициент быстрой ликвидности	(А1+А2)/(П1+П2)	0,185	0,201	0,016	8,6
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)	А1/(П1+П2)	0,002	0,000	-0,002	-100,0
Доля оборотных средств в активах	(А1+А2+А3)/ (А1+А2+А3+А4)	0,120	0,138	0,018	15,0
Доля собственных оборотных средств в оборотных активах	(П4+П3-П4)/ (А1+А2+А3)	0,251	0,148	-0,103	-41,0
Доля запасов в оборотных активах	А3/(А1+А2+А3)	0,861	0,829	-0,032	-3,7
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов	(П4+П3-А4)/А3	0,287	0,172	-0,115	-40,1
Коэффициент покрытия запасов	(А1+А2+А3+П2+П3) /А3	1,253	1,356	0,103	8,2
Общий показатель ликвидности	(А1+0,5А2+0,3А3)/(П1+ 0,5П2+ 0,3П3)	0,437	0,387	-0,05	-11,4

Из таблицы 4 видно, что практически все рассчитанные коэффициенты имели отрицательную тенденцию к снижению.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств в среднем за два года составил 0,003. Это говорит о том, что на наиболее мобильную часть текущих активов – денежные средства приходится лишь 0,3% объема собственных оборотных средств. Недостаток денежных средств может серьезно сказаться на работе предприятия, т.к. способствует снижению возможности отвечать по текущим обязательствам.

На недостаток денежного капитала также указывает рассчитанный коэффициент абсолютной ликвидности, который за год снизился на 0,002 и равен на конец года практически нулю при норме 0,2-0,7. Значит, предприятие не может погасить наиболее срочные обязательства за счет высоколиквидных активов.

Коэффициент быстрой ликвидности при норме 1,0 составил в среднем за два года 0,194, а коэффициент текущей ликвидности – 1,245 при норме 1,5-2,0. Таким образом, предприятие обеспечено оборотными средствами в объеме, недостаточном для покрытия долгов.

Доля оборотных средств в активах в среднем за два года составила всего 0,129. Это отрицательно характеризует состояние компании. Значит, предприятие вкладывает свой капитал в труднореализуемые активы (внеоборотные активы), что способствует снижению платежеспособности.

Кроме того, в составе оборотных средств слишком велика доля запасов – в среднем за два года она составила 84,4%. Это признак затоваривания либо пониженного спроса на продукцию.

Рассчитанный коэффициент покрытия запасов больше единицы (1,253 на начало года и 1,356 на конец года). Это положительно характеризует финансовое состояние предприятия. Однако доля собственных оборотных средств в покрытии запасов в среднем за два года составила 0,228 при норме 0,5 и выше. Значит, собственные оборотные средства покрывают в среднем лишь 22,8% запасов.

Общий показатель ликвидности характеризует общую ликвидность предприятия с учетом фактора реальности поступления денежных средств. Так, на исследуемом предприятии данный показатель снизился на 0,05 и составил на конец года 0,387. Значит, с учетом реальности поступления денежных средств предприятие способно рассчитаться с кредиторами лишь на 38,7%. Это говорит о явной недостаточности денежных средств у объекта исследования.

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами. Она обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и может считаться главным компонентом общей устойчивости предприятия. Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень защищенности интересов инвесторов и кредиторов.

Таблица 5 – Анализ показателей финансовой устойчивости

Показатель	Формула	Начало периода	Конец периода	Абс. Изменения	Отн.изменения
Коэффициент концентрации собственного капитала	стр.490/стр.300	0,910	0,883	-0,027	-3,0%
Коэффициент финансовой зависимости	стр.300/стр.490	1,099	1,133	0,034	3,1%
Коэффициент маневренности собственного капитала	(стр.290-стр.230-стр.690)/стр.490	0,033	0,023	-0,010	-30,2%
Коэффициент структуры долгосрочных вложений	стр.590 / (стр.590+стр.690)	0,000	0,000	0,000	-
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	стр.590 / (стр.590+стр.490)	0,000	0,000	0,000	-
Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств	(стр.590+стр.690)/ стр.490	0,099	0,133	0,034	34,6%

Коэффициент концентрации собственного капитала несколько снизился по сравнению с началом отчетного периода с 0,910 до 0,883. Но при этом он вполне соответствует требованиям к этому показателю (К>0,5). При этом продав половину имущества, сформированного за счет собственных средств, предприятие сможет погасить свои долговые обязательства, даже если вторая половина, в которую вложены заемные средства, будет по каким-то причинам обесценена. Коэффициент финансовой зависимости является его обратной величиной. Коэффициент маневренности СК показывает на сколько мобильны с финансовой точки зрения собственные источники средств, его нормативное значение 0,5. На данном предприятии собственные источники средств не достаточно мобильны, также наблюдается снижение коэффициента с 0,033 до 0,023.

Коэффициент структуры долгосрочных вложений и коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств имеют нулевые значения в связи с отсутствием у предприятия долгосрочных обязательств.

Коэффициент концентрации заемного капитала не должен вызывать беспокойства у акционеров, т.к до критического значения, равного 1, еще достаточно далеко. Но замечается рост показателя на 34,6%.

Таким образом можно охарактеризовать финансовую устойчивость ООО «Земля» как абсолютную, или нормальную.

2.4 Оценка и анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования.

Таблица 7 - Оценка эффективности (деловой активности и рентабельности)

Показатель	Единица измерения	Формула расчета	Обозначение	Значение
				на начало отчетного периода	на конец отчетного периода	в среднем за отчетный период (A+B)/2
				A	B	C
Запасы	тыс. руб.	-	11	16237	17167	16702
Собственный капитал	тыс. руб.	-	12	143104	132793	137948,5
Итог баланса	тыс. руб.	-	21	157229	150440	153834,5
Основные средства	тыс. руб.	-	06	126437	118722	122579,5
Дебиторская задолженность	тыс. руб.	-	07	2361	2926	2643,5
Кредиторская задолженность поставщикам и подрядчикам	тыс. руб.	-	09	1494	2568	2031
Кредиторская задолженность	тыс. руб.	-	10	1494	2568	2031
Выручка от продаж за период	тыс. руб./год	-	01	×	×	22242
Себестоимость продаж	тыс. руб./год	-	03	×	×	22431
Коммерческие расходы	тыс. руб./год	-	19	×	×	76
Прибыль от продаж	тыс. руб./год	-	16	×	×	-265
Чистая прибыль	тыс. руб./год	-	17	×	×	-10311
Среднесписочная численность работников	чел.	-	04	×	×	213
Длительность отчетного периода	дн.	-	05	×	×	360
Производительность труда	руб./чел.-год	01/04	25	×	×	104,42
Фондоотдача	(руб. прод./год)/руб. ОК	01/06	26	×	×	0,181
Среднее время обращения средств в расчетах	дн.	05*07/01	28	×	×	42,8
Среднее время обращения запасов	дн.	11*05/01	30	×	×	270,3
Оборачиваемость кредиторской задолженности	дн.	05*10/03	31	×	×	32,6
Продолжительность операционного цикла	дн.	28+30	32	×	×	313,1
Продолжительность финансового цикла	дн.	32 - 31	33			280,5
Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности	год	07/01	34	×	×	0,119
Оборачиваемость собственного капитала	1/год	01/12	35	×	×	0,161
Оборачиваемость совокупного капитала	1/ год	01/21	36	х	х	0,145

Производительность труда в среднем за два года составила 104,42 руб. / чел.-год. Это означает, что один работник приносит в среднем 104,42 руб. дохода от продажи продукции. Фондоотдача составила 0,181 руб. Значит, каждый рубль, вложенные в основные средства приносит 0,181 руб. выручки. Продолжительность операционного цикла составила 313,1 дней. Операционный цикл начинается с момента поступления материалов на склад предприятия, заканчивается в момент получения оплаты от покупателей за реализованную продукцию. Основную часть операционного цикла составляет среднее время обращения запасов (270,3 дней). Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности равен 0,119. Значит, процент задолженности, которая возникла в отчетном периоде и не погашена к концу года, равен 11,9%.

Оборачиваемость собственного капитала составила 0,161 оборотов в год. Оборачиваемость совокупного капитала равна 0,145 оборотов в год.

Наиболее общую оценку уровня экономической эффективности деятельности предприятия дают показатели рентабельности авансированного и собственного капитала, а их рост в динамике рассматривается как положительная тенденция.

Таблица 8 – Анализ рентабельности

Показатель	Формула	Начало периода	Конец периода	Абс. Изменения
1. Чистая прибыль	балансовая прибыль – платежи в бюджет	-3061	-10311	-7250
2. Рентабельность продукции	прибыль от реализации / выручка от реализации	-0,038	-0,012	0,026
3.Рентабельность основной деятельности	прибыль от реализации / затраты на производство и сбыт продукции	-0,037	-0,012	0,025
4. Рентабельность совокупного капитала	чистая прибыль итог среднего баланса – нетто	-0,019	-0,069	-0,049
5. Рентабельность собственного капитала	чистая прибыль средняя величина собственного капитала	-0,021	-0,078	-0,056
6. Период окупаемости собственного капитала	средняя величина собственного капитала чистая прибыль	-46,8	-12,9	33,9

Рассчитанные показатели рентабельности имеют отрицательное значение – это результат получения убытков от продажи продукции. Таким образом, деятельность предприятия ООО «Земля» была в течении 2 лет неэффективной.

Это главная управленческая проблема предприятия, по ее итогам разработаем методы ее решения в следующей главе.

Глава 3 Анализ управленческих решений на базе релевантного подхода и портфельного анализа

Таблица 9 - Информация о хозяйственном портфеле фирмы

СХЕ	Объем реализации, тыс.д.е	Число конкурентов	Объем реализации трех главных конкурентов, тыс.д.е.	Скорость роста, %
Х Y Z	33 000 100 000 15 000	5 3 22	125 000 500 000 250 000	15% 20% 5%

Доля рынка Х	20,89%
Доля рынка Y	16,67%
Доля рынка Z	5,66%

Z

У

Х

Рисунок 2 – Матрица БКГ

Вывод: Подразделение Z находится в сегменте «дойная корова», т.е. является источником финансовых потоков, однако очень близко к сегменту «бедная собачка», поэтому имеет смысл рассмотреть ситуацию устранения подразделения. Для принятия решения об устранении подразделения следует провести дополнительный анализ.

Таблица 10 - Информация о деятельности подразделений фирмы

Показатели	Подразделения Х и Y	Подразделение Z	Итого XYZ
Выручка от реализации, тыс.д.е.	133000	15000	148000
Переменные затраты, тыс.д.е.	52000	7500	59500
Маржинальная прибыль	81000	7500	88500
Постоянные затраты, тыс.д.е.	55500	15000	70500
Нераспределенные по сегментам постоянные затраты, тыс.д.е	13000		13000
Итого постоянные затраты	68500	15000	83500
Прибыль до налогообложения	12500	-7500	5000

Вывод: подразделение не рентабельно, необходима ликвидация.

Предположим, что устранимые затраты составляют 6 000 тыс. д.е. В этом случае маржинальная прибыль по подразделению (7 500 тыс. д.е.) больше устранимых затрат (6 000 тыс. д.е.), а значит, подразделение следует оставить:

7 500 > 6 000. МП > устранимые затраты

Заключение

Наиболее важными организационными решениями могут являться те, которые позволяют непосредственному руководителю в кратчайшее время и с наименьшими затратами приблизится к поставленной цели.

Все представляемые организационные решения необходимо разделить на запрограммированные и незапрограммированные решения.

При этом запрограммированные управленческие решения становятся определенным результатом всех заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях, а незапрограммированные решения представляют собой определенные решения в ситуациях, которые могут быть связаны с неизвестными факторами.^[13]

Принятие управленческих решений представляет собой определенный психологический процесс, который при этом зависит от различных социальных установок, от накопленного опыта и личностных ценностей.

Количественные показатели включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы, включая сокращение расходов на управление; показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления: повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации руководителей; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате принятия и реализации решений удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Вторая часть была посвящена финансовому анализу предприятия ООО «Земля» на основе данных бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.. В последней, третей части был проведен анализ управленческих решений на базе релевантного подхода и портфельного анализа.

Проведенный финансовый анализ показал, что финансовое состояние предприятия ООО «Земля» является неудовлетворительным, практические все рассчитанные показатели не удовлетворяют нормативам.

За год имущество компании за год уменьшилось на 6789 тыс.руб. или на 4,3%, что свидетельствует о негативном изменении баланса.

Анализ статей баланса показал, что положение предприятие неблагоприятное – преобладание в имуществе предприятия внеоборотных активов говорит о том, что фирма вкладывает свои ресурсы в неликвидные активы, а ведь ликвидность – главный показатель финансового состояния предприятия! Кроме того, компания на протяжении двух рассматриваемых периодов работает убыточно – это значительно повышает риск банкротства.

В структуре пассива баланса основная доля принадлежит собственному капиталу, образованному в основном за счет добавочного капитала. Преобладание в пассиве баланса собственных средств свидетельствует о низкой зависимости от кредиторов.

На протяжении двух лет компания терпела убыток от основной деятельности. Чистая прибыль уменьшилась в отчетном году на 7250 тыс.руб. Основной фактор, повлиявший на снижение чистой прибыли – увеличение прочих расходов.

Анализ показал, что предприятие испытывает недостаток в наиболее ликвидной части активов – денежных средствах. Оборотных средств недостаточно, чтобы рассчитаться по своим долгам.

Список использованной литературы

1.Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. М., 2013.

2.Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М., 2010.

3.Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. М., 1973.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2006.

5.Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 2012.

6.Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2010.

7.Глухов В.В. Основы менеджмента. М., 2010.

8.Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М., 2013.

9.Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012.

10.Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М., 2011.

11.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012.

12.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013.

13.Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010.

14.Жизнин С.З. Азбука маркетинга. М., 2010.

15.Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М., 2010.

16.Задоркин В.И. Менеджмент: теоретический курс. М., 2012.

17.Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. М., 2013.

18.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2010.

19.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011.

20.Кохно П. Менеджмент. М., 2013.

21.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2012.

22.Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. М., 2013.

23.Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010.

24.Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010.

25.Максимцов М.М., Игнатьев А.В. Менеджмент. М., 2011.

26.Менеджмент (Современный российский менеджмент) / Под ред. Русинова Ф.М. и Разу М.Л. М., 2010.

1. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012. ↑

2. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012. ↑

3. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012. ↑

5. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

6. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

7. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012. ↑

8. Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012. ↑

9. Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012. ↑

10. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

11. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

12. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010. ↑

13. Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012. ↑