Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ООО «Берг»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная система управления кадрами компании терпит радикальные изменения совместно со всем российским обществом. Значимость данных изменений вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее начале, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов компании. В следствии такая ситуация привела к тому, что, в данный момент, актуальной является проблема поиска новых подходов и принципов к управлению кадрами компании, а в частности к системе ее кадрового обеспечния.

Данная тема актуальна в связи с тем, что для преодоления экономического кризиса нужно решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления человеческими ресурсами компании. В связи с этим эффективнае управление человеческими ресурсами становится более важным и практически значимым. Несмотря на то, что в каждой компании существует подсистема управления человеческими ресурсами (управление кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение сотрудников, обучение и переподготовка кадров и т.д., до недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике. Но управления кадров, как правило, имели низкий организацнонный статус, являлись слабыми в професснональном отношенни. Они были структурно разобщены с другнми подразделеннями, которые выполнялн функцни управлення кадрами (подразделение работы и заработной платы, юридическое подразделение и др.). И, как следствне, он не являлся ни методнческим, ни информацнонным, ни координнрующим центром кадровой работы компании.

Современиым кадровым службам не достаточно только офармлять приказы и распаряжения, храннть кадровую информацню. Они постепенио должны преврощаться в центры по разроботке и реализаци стратегии оргонизации работы, цель которой повышенне производствениой, творческой отдачи и активнасти кадров, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечние справедливой оплаты работы и т.д.

Целью данной работы является анализ кадровой стратегии в системе стратегического управления компанией.

Для достижения цели требуется решить ряд задач:

1. Рассмотреть сущность, виды, типы понятия кадровой стратегии компания, стратегии управления человеческими ресурсами;

2. Изучить нормативно правовую базу при развитии кадровой стратегии компания;

3. Изучить характеристику ООО «Берг»;

4. Проанализировать кадровую стратегию ООО «Берг»;

5. Проанализировать инструментальную роль кадровой стратегии в стратегическом управлении кадрами ООО «Берг»;

6. Выявить проблемы и недостатки кадровой стратегии: пути преодоления;

Предметом исследования является кадровая стратегия в системе стратегического управления компанией.

Объект исследования - кадровая стратегия в системе стратегического управления компанией ООО «Берг».

Методологическая основа исследования. Для достижения поставленной цели, в работе используются, такие методы исследования как: анализ, обобщение, исторический, сравнительный методы исследования.

Информационной базой являются монографии, статьи в сборниках научных трудов, публикации в периодических изданиях, в Интернете, российских и западных ученых, посвященные теме исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1. Сущность, виды, типы понятия кадровой стратегии компания, стратегии управления человеческими ресурсами

Под стратегией компании, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в компанию. Важная составная часть стратегически ориентированной стратегии компании — ее кадровая стратегия, которая опредиляет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении трудовых ресурсов. Цель кадровой стратегии — обеспечние оптимального баланса процессов обновления и сохранения численого и качественного кадрового состава в соответствие с потребностями самой компании, требованиями действующих законов и состоянием рынка работы.

Термин «кадровая стратегия» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система осознанных и опредиленным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих трудовой ресурс в соответствие с долговременной стратегией компании.

Часто при широком понимании кадровой стратегии необходимо обращать внимание на особенности реализации стиля руководства и властных полномочий. Косвенно это находит свое отражение в философии компании, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Таким образом, комплекс мероприятий по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами компании.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредтвенных взаимосвязей между сотрудниками, так и во взаимосвязях между сотрудниками и компанией в целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая стратегия нашей компании состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [31, С.44].

Кадровая стратегия в компании включает в себя:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- найм сотрудников в условиях неполной занятости;

- расстановку сотрудников в соответствии со сложившейся системой производства;

- стимулирование работы;

- саздание благоприятных условий для сотрудников компания и др. [37, С.220].

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективнасти и конкурентоспособности компания — обеспечние высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с кадрами не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс взаимодействия с кадрами должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой системе.

Таким образом, в настоящее время функция управления человеческими ресурсами на отечественных компаниях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей компании. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая стратегия и кадровое планирование. Они являются отражением миссии, стратегии и планирования компания в плоскости трудовых ресурсов. Выделяют три базовых стратегии функционирования компаний: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1.2. Нормативно правовая база при развитии кадровой стратегии компания

Свою работу органы системы кадрового обеспечния компании строят в соответствии с нормативно-правовыми актами, которые регулируют и саздают условия для эффективнаго ее функционирования.

Нормативно-правовое обеспечние – это совокупность актов организационого, организационо-методического, организационо-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные матириалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечния компании и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения [36, С.58].

Нормативно-правовое обеспечние саздает условия для эффективнаго процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам кадрового обеспечния компании. Оно состоит в компании разработки и применения методических актов, а также ведении нормативного хозяйства в системе кадрового обеспечния.

Группировка матириалов, характеристика их содержания, примеры актов представлены в таблице 1.

Таблица 1

Нормативно-правовые акты системы кадрового обеспечния компании

Группы нормативно-правовые актов.	Содержание актов.	Примеры нормативов и актов.
1	2	3
Нормативно-правовые акты.	Включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач компании и планирования работы в системе кадрового обеспечния компании.	-Нормы, установленные вышестоящими органами или в централизованном порядке (например, нормы налогообложения).

Окончание таблицы 1

Акты организационого, организационо-распорядительного и организационо-методического характера.

Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных сотрудников системы кадрового обеспечния; содержат методы и правила выполнения работ.

-Законодательные акты по вопросам работы и кадров (Гражданский кодекс РФ, Кодекс законов о труде, Закон «О занятости населения РФ);

-Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ (например, Постановление Правительства РФ «Об утверждении типового положения об общеобразовательном учреждении» № 1008 от 15.03.00 г., Приказ Министерства образования «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по должностям сотрудников

учреждений образования, объемных показателей по отнесению учреждений образования к группам по оплате работы» № 622 от 14.12.95 г. и т.п.);

-Приказы, положения, правила и другие акты, издаваемые начальником компании или соответствующими подразделениями (Правила внутреннего распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание и т.п.)

Источник: Шмидт В.Р. Молодой специалист в компаниии в вузе: опыт модернизации профессионального образования США и Австралии // Труд за рубежом. - 2010. - №3 (55). - С. 19 – 26.

Ответственность за обеспечние нормативно-правовыми актами несут соответствующие подразделения компании (например, юридический отдел).

На основе типовых актов с учетом особенностей компании сотрудники службы управления человеческими ресурсами разрабатывают акты для внутреннего использования.

Правовое обеспечние состоит в использовании средтв и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечния с целью достижения эффективнай деятелности компании [34, С.123].

Итак, развитие нормативно-правовой базы в системе кадрового обеспечния в компаниях осуществляется, в первую очередь, на основе:

1. Конституции РФ;

2. Кодекса закона о труде;

3. Федерального Закона «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.95 г.;

4. Федерального Закона «Об общих принципах компании местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г.;

5. Указа Президента РФ «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ» от 17.09.95 г.

Ключевыми вопросами, которые регулируют вышеуказанные законы, являются: методы отбора и назначения сотрудников, критерии их продвижения по службе, принципы компании их работы и рабочего времени, система увольнения и т.п.

Таким образом, любая компания строит кадровую стратегию в соответствии с нормативно-правовымиактами, которые регулируют и саздают условия для эффективнаго ее функционирования.

Существуют оснавные нормативно-правовые акты, регулирующие кадровую стратегию в компании, такие как Конституции РФ, Кодекс закона о труде, Федеральный Закон «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.95 г., Федеральный Закон «Об общих принципах компании местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г., Указа Президента РФ ««О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ»» от 17.09.95 г.

2. ИНСТРУМЕНТАЛЬНАЯ РОЛЬ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «БЕРГ»

2.1. Характеристика ООО «Берг»

Правовой статус ООО «Берг» обусловлен организационо-правовой формой деятелности. Прежде всего, ООО «Берг» является коммерческой компанией, то есть действует на рынке с целью извлечения прибыли.

Как общество с ограниченной ответственностью, ООО «Берг» признается хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на опредиленные уставом доли, а учредители общества несут ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости внесенной доли.

Юридический адрес: г. Хабаровск, ул. Ленина, д.74.

Оснавные направления деятелности - оптовая и розничная торговля.

В своей деятелности ООО «Берг» руководствуется нормами гражданского законодательства, прежде всего, ГК РФ (в части, касающейся правового положения юридических лиц и договорных обязательств), Федерального закона от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также рядом других нормативных актов.

Общество действует на оснавании устава. В соответствие с уставом и штатным расписанием разработана организационая структура общества.

Организационая структура ООО «Берг» является линейно-функциональной.

Структура компании представлена двумя направлениями деятелности - общие организационные вопросы и коммерческая деятелность компании (построение организационой структуры по функциям).

Директору непосредтвенно подчиняется бухгалтерия, секретарь, а также два заместителя, один из которых курирует решение общих вопросов, а другой решает коммерческие вопросы.

На директора возлагаются общеорганизационные функции. Он ведет работу с оптовыми поставщиками, подписывает и заключает договора, разрабатывает оснавные экономические и социальные направления деятелности компании, координирует работу подчиненных, осуществляет контрольные функции по отношению к сотрудникам компании, утверждает структуру компании.

Оснавная масса работы приходится на менеджеров по продажам в городе Хабаровске. Они непосредтвенно ведут работу с клиентами, занимаются поиском новых партнеров, ведут переговоры и занимаются оформлением договорных отношений с клиентами.

Достоинство данной организационой структуры заключается в том, что распределение функций между разными звеньями одной компании позволяет добиться общей цели компании - завоевание товарного рынка г. Хабаровске, вытеснение конкурентов.

Вместе с тем, следует отметить и недостатки, а именно, неравномерное распределение полномочий у заместителей генерального директора (большой объем работы приходится на заместителя генерального директора по коммерческим вопросам), недостаток исполнителей, информация от подчиненных к начальнику проходит долгий путь - через звенья среднего руководящего состава.

В таблице 2 приведены общеэкономические показатели компания.

Таблица 2

Оснавные экономические показатели в ООО «Берг»

за 2014-2016

№	Показатели	Единица измерения	Годы
			2014		2015		2016
			абс.	Тр.%	абс.	Тр.%	абс.	Тр.%
1	Объем производства	млн. руб.	80	1	125,6	157,1	240,6	153,1
2	Производительность работы	млн. руб.	8,8	1	9,6	109,9	10,1	104,8
3	Прибыль	млн. руб.	109,8	1	267,9	243,9	321,9	131,9
4	Величина оснавных фондов	млн. руб.	0,9	1	1,01	103	1,21	119,8

В целях повышения эффективнасти работы компании рекомендуется упростить структуру управления, подчинив заведующего складом непосредтвенно генеральному директору, а менеджеров по продажам объединить в отдел продаж.

В 2016 году объем реализации продукции составил 240,6 млн. руб., что в три раза превышает объем продукции в 2014 году, и практически в 2 раза по сравнению с 2015 г. За 2015-2016 гг. объемы производства увеличивались равным темпом. По сравнению с 2014 годом объем производства увеличился на 91,4%, что обусловлено ростом числа контрактов на производимую компаниям продукцию.

Что касается остальных экономических показателей, то в период с 2014 г. по 2016 г. произошли значительные изменения в сторону увеличения. Например, прибыль увеличилась на 193% с 2014 г. по 2016 г.

Произошло существенное увеличение оснавных фондов компания с 2014 г. по 2016 г. на 24%. Исследуя полученные данные можно сказать, что компания постоянно развивается, растет прибыль и объем производства.

Исходя из вышеизложенного как общество с ограниченной ответственностью, ООО «Берг» признается хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на опредиленные уставом доли, а учредители общества несут ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости внесенной доли. Организационая структура ООО «Берг» является линейно-функциональной. Директору непосредтвенно подчиняется бухгалтерия, секретарь, а также два заместителя, один из которых курирует решение общих вопросов, а другой решает коммерческие вопросы.

В 2016 году объем реализации продукции составил 240,6 млн.руб., что в три раза превышает объем продукции в 2014 году, и практически в 2 раза по сравнению с 2015 г. За 2015-2016 гг. объемы производства увеличивались равным темпом. По сравнению с 2014 годом объем производства увеличился на 91,4%, что обусловлено ростом числа контрактов на производимую компаниям продукцию.

2.2. Анализ кадровой стратегии компания

Основой оценки трудового потенциала компании является численость кадров, рабочая среда, средтва и уровень подготовки специалистов.

Изменение числености кадров по категориям представлено в таблице 3.

Таблица 3

Динамика числености кадров в ООО «Берг»

за 2014-2016 гг. по категориям

Показатели, чел	Годы
Показатели, чел	2014	Доля, %	201	Доля, %	2016	Доля, %
Численость кадров	82	100	107	100	156	100
В том числе: начальники	10	12,2	12	11,2	18	11,5
специалисты	23	28,1	27	25,2	32	20,5
рабочие	49	59,7	68	63,6	106	68

На оснавании данных, представленных в таблице 3 можно заключить, что численость начальников за указанный период изменилась в 1,46 раза, численость специалистов к 2016 году увеличилась на 18% по сравнению с 2014 годом, тем самым, в период с 2014 по 2016 гг. имелась тенденция увеличения числености специалистов.

Темпы роста рабочих увеличились в 2016 году по сравнению с 2014 г. и составили 56%.

В целом, представленные в таблице 3 данные свидетельствуют об увеличении числености кадров на 46% в 2016 году по сравнению с 2014 годом. Наибольшие темпы роста наблюдаются по категориям «начальник» и «рабочие», причем по последней категории в абсолютном плане рост выше, чем по категории «начальники». По доле сотрудников каждой категории можно заключить, что в структуре кадров за исследуемый период преобладают рабочие (68,0% - в 2016 году), доля специалистов в структуре кадров за три года снизилась на 27%, доля начальников, напротив, в структуре кадров также снизилась на 5,8% в 2016 году по сравнению с предыдущим годом. Что касается образовательного уровня сотрудников ситуация стабильна. В 2014 и 2015 годах все сотрудники компании имеют образование либо высшее, либо техническое. В 2016 году структура образовательного уровня немного видоизменилась, т.к. впервые был принят кадры с незаконченным высшим образованием, но некоторые из них уже имеют техническое образование.

Из выше изложенного, можно сделать вывод, что, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим образованием к общему числу сотрудников всего составил 4%, с техническим 72%, и с высшим 42%. Важным фактором является то, что все вспомогательные и оснавные рабочие работают по своей специальности.

Согласно анализу возрастной структуры кадров наблюдается устойчивая тенденция к увеличению сотрудников в возрасте 30-32 лет.

Так, в 2016 году их доля составила 28%, в то время как в 2015 и 2014 году 6-7%. Также численость кадров в возрасте 18-25 лет 17%, по сравнению с 2014 и 2015 годами увеличилась 2% и 3% соответственно. Связано это с тем, что политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессиональных навыков.

Удельный вес сотрудников в возрасте 37-50 лет снизился в 2016году до 16%, в 2015 и 2014 годах он был равен 41 и 28% соответственно. В данном случае компания нацелена на долгосрочную перспективу развития бизнеса, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста, и небольшому увеличению доли молодых сотрудников.

Что касается половозрастных характеристик сотрудников - преобладающая доля мужчин. Их количество превышает количество женщин. Так, в 2016 году удельный вес женщин составил 32%, мужчин 68%. В 2015 - 14% и 86% соответственно, в 2014 году 10% и 90%.

В этом случае данную ситуацию можно объяснить тем, что в оснавном преобладают не экономические, а технические специальности, где традиционно большинство мужчин.

Оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что компания начала свое существование совсем недавно, и большинство сотрудников пришли «готовыми» специалистами.

Однако за это время значительная доля молодых сотрудников в возрасте от 18-25 лет успела перейти из категории стажа от 1 до 3 лет в категорию от 3 до 5, так как компания представляет хорошие условия для накопления опыта и развития молодых кадров.

Из выше изложенного, можно сделать вывод, что, в 2016 году доля сотрудников со стажем 1-3 года увеличилась на 17% по сравнению с 2014 (в 2014 г. - 10%) и на 20% по сравнению с 2015 г. (в 2015 г. - 7%). Удельный вес сотрудников со стажем 3-5 лет в 2016 году составил 12%, в 2014 и 2015 - 5 и 9% соответственно. Категория 5-10 лет в 2016 году составила 43%, в 2014 - 17%, в 2015 - 25%. И сотрудники, стаж которых более 10 лет составили следующие проценты: 2016 - 68%, 2015 - 54%; 2014 - 32%.

Данная тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как компания предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности.

В таблице 4 приведена структура валового оборота рабочей силы в ООО «Берг» за 2014-2016 гг.

Таблица 4

Динамика приема и увольнения в ООО «Берг» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016
Среднесписочная численость сотрудников, чел.	82	107	156
Принято, чел.	44	72	79
Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	13	27	23
Уволено по другим оснаваниям, чел.	6	4	6

Из выше изложенного, можно сделать вывод, что, из данных, представленных в таблице 4 можно заключить, что число принятого кадров превышает число уволенных на протяжении 2014-2016 гг. Однако к 2016 году найм кадров увеличился, при этом увеличилось число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины возросло на 35,3%, а число уволенных по другим оснаваниям не изменилось за три года, а в 2015 году даже сократилось на 33%.

Рассчитаем показатели текучести кадров.

1. Коэффициент текучести кадров - это отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот (Nув.и.о) - по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, к среднему списочному числу сотрудников за тот же период (Nппп).

Для оценки состояния текучести кадров рассчитаем экономические показатели, характеризующие динамику кадров.

2. Коэффициент оборота по приему, то есть отношение числа принятых за период (Nпр.) к среднему списочному числу сотрудников за тот же период (Nппп).

3. Коэффициент оборота по увольнению, то есть отношение числа выбывших за период (Nув) к среднему списочному числу сотрудников за тот же период.

Данные расчетов по показателям текучести кадров представим в таблице 5.

Таблица 5

Показатели текучести, приема и оборота по кадрам в ООО «Берг» в 2014-2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016
Коэффициент текучести кадров:	0,16	0,16	0,15
Коэффициент оборота по приему	0,54	0,67	0,51
Коэффициент оборота по увольнению	0,23	0,21	0,19

Из выше изложенного, можно сделать вывод, что, из таблицы 5 видно, что наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2014-2016 гг. году, при этом численость кадров к настоящему времени уменьшилась за счет выбытия сотрудников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Оснавная причина увольнения - неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2015 года). Это обусловлено тем, что компания ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективна работающий кадры.

Оснавные причины увольнения сотрудников:

- неудовлетворенность заработной платой;

- увольнение по собственному желанию;

- перемена места жительства.

Среди причин увольнения отсутствуют такие оснавания, как нарушение норм трудового законодательства, предусмотренные ст. 81 п. 4,5 ТК РФ. Это говорит о высокой дисциплине работы в коллективе.

Анализируя трудовой потенциал, следует отметить следующее.

- за три прошедших года численый состав компании увеличился, что свидетельствует о расширении деятелности, осуществлении активной политики найма рабочих специальностей. Численость кадров в 2016 году по сравнению с 2014 года увеличилась в 1,9 раза (преимущественно это рабочие специальности);

- образовательный уровень сотрудников компания в среднем является достаточно высоким, поскольку практически все сотрудники компания имеют либо техническое, либо высшее образование;

- в компании работает преимущественно сотрудники старшего возраста (36-50 лет) и сотрудники среднего возраста, однако в последнее время растет доля сотрудников в возрасте от 26 до 36 лет, что является благоприятной тенденцией, поскольку эти данные свидетельствуют об омоложении кадров и ухода лиц пенсионного возраста;

- кадры компании преимущественно представлен сотрудниками-мужчинами (68% в 2016 году), что обусловлено спецификой деятелности компания.

- средний опыт работы в компании по всем специальностям составляет 3-5 лет. Высок уровень профессиональной подготовки (он в среднем составляет от 2 и более лет).

Таким образом, из выше изложенного можно сделать вывод, что, в компании наблюдается прирост числености кадров, так в 2016 году по сравнению с 2014 годом прирост составил 46%. Наибольшие темпы роста наблюдаются по категориям «начальник» и «рабочие», причем по последней категории в абсолютном плане рост выше, чем по категории «начальники». Что касается образовательного уровня сотрудников, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим образованием к общему числу сотрудников всего составил 4%, с техническим 72%, и с высшим 42%. Важным фактором является то, что все вспомогательные и оснавные рабочие работают по своей специальности.

О стаже сотрудников в компании можно отметить следующее, в 2016 году доля сотрудников со стажем 1-3 года увеличилась на 17% по сравнению с 2014 (в 2014 г. - 10%) и на 20% по сравнению с 2015 г. (в 2015 г. - 7%). Удельный вес сотрудников со стажем 3-5 лет в 2016 году составил 12%, в 2014 и 2015 - 5 и 9% соответственно. Категория 5-10 лет в 2016 году составила 43%, в 2014 - 17%, в 2015 - 25%. И сотрудники, стаж которых более 10 лет составили следующие проценты: 2016 - 68%, 2015 - 54%; 2014 - 32%. Данная тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как компания предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности.

Число принятых кадров в компании превышает число уволенных на протяжении 2014-2016 гг. Однако к 2016 году найм кадров увеличился, при этом увеличилось число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины возросло на 35,3%, а число уволенных по другим оснаваниям не изменилось за три года, а в 2015 году даже сократилось на 33%. Наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2014-2016 гг. году, при этом численость кадров к настоящему времени уменьшилась за счет выбытия сотрудников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Оснавная причина увольнения - неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2015 года). Это обусловлено тем, что компания ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективна работающий кадры.

2.3. Инструментальная роль кадровой стратегии в стратегическом управлении кадрами ООО «Берг»

Рассмотрим элементы кадровой стратегии по оснавным направлениям:

- политика занятости;

- политика обучения;

- политика оплаты работы;

- политика благосостояния;

- политика трудовых отношений.

Оснавные функции по разработке кадровой политике возложены на управление кадрового обеспечния и безопасности. Отдел возглавляется начальником отдела и действует на оснавании Положения об отделе.

Перечень функций каждого из отдела кадрового обеспечния и безопасности ООО «Берг» перечислен в таблице 6.

Таблица 6

Функции специалистов отдела кадрового обеспечния и безопасности ООО «Берг»

№	Отделы	Функции специалистов подотдела
1	Найма и оценки кадров	обеспечние кадрами компанию (наем, расстановка, увольнение); ведение кадрового делопроизводства; анализ текучести кадров и дисциплины работы; учет движения кадров; подготовка приказов по приему и увольнению кадров; подготовка приказов о проведении аттестации; участие в проведении аттестации и др.

Окончание таблицы 6

2	Развития, стимулирования и обучения	компания обучения начальников, специалистов; компания проведения обучения и аттестации начальников, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны работы; компания повышения квалификации, переподготовки начальников и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; внедрение современных систем оплаты работы, ориентированных на конечный результат; разработка и совершенствование системы оценки работы кадров; осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого сотрудника
3	Безопасности работы	компания и координация работы по охране работы в компании; совершенствование работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий работы; консультирование работодателей и сотрудников по вопросам охраны работы; анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласование разрабатываемой в компании проектной документации в части соблюдения в ней требований по охране работы; анализ и обобщение предложений по расходованию средтв фонда охраны работы; составление отчетности по охране работы кадров

Тем самым, анализ функций специалистов отдела кадрового обеспечния и безопасности свидетельствует, что кадровая работа в ООО «Берг» заключается преимущественно в документальном оформлении результатов отбора, оценки (аттестации) кадров, составлении отчетности по кадрам.

В ООО «Берг» сложилась опредиленная методика работы по планированию кадров. Если возникает потребность в кадрые, начальник на оснавании запросов соответствующих подразделений ООО «Берг» и анализа числености кадров, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечния подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средтва .

Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечния обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства.

Используются в ООО «Берг» и неформальные источники набора кадров - поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в нефтеперерабатывающем компании. Тем самым, можно говорить о том, что в компании действует открытая кадровая стратегия.

Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 7.

Таблица 7

Внешние и внутренние источники привлечения кадров в ООО «Берг»

№	Внешние источники	Внутренние источники
1	СМИ: объявления в газетах	Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых
2	Обращение к агентству занятости	Собственная база данных
3	ВУЗы

Из выше изложенного, можно сделать вывод, что, в ООО «Берг» используются не все источники набора кадров, а лишь некоторые из них (печатные СМИ, обращение в кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников компании).

Одним из важнейших элементов кадровой стратегии выступает политика обучения кадров.

Обучение кадров отдела преследует две важные цели:

- повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других сотрудников отдела;

- обучение новым методам работы.

В ООО «Берг» затраты на обучение кадров в 2016 году увеличились в 6 раз и составили 120 тыс. рублей [48], что является благоприятной тенденцией и свидетельствует о понимании руководством компания важности повышения профессионализма сотрудников компания.

Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация.

Следует подчеркнуть эффективнасть метода ротации, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков работы.

Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть сотрудников, владеющих несколькими профессиями.

Компания проводит политику оплаты работы, направленную на повышение уровня оплаты работы. При оплате работы преимущественно используется сдельная система оплаты, размер которой зависит от объема продажи и выполненной работы, премии по итогам года не выплачиваются.

Политика благосостояния в ООО «Берг» представлена следующими направлениями деятелности.

1. В целях развития преданности у сотрудников, удержания их в компании, Коллективным договором ООО, помимо льгот и компенсаций, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ, предусмотрены дополнительные виды льгот и компенсаций, такие как:

- медицинское страхование;

- пользование спортклубами;

- частичная оплата расходов на получение образования;

- льготные ссуды;

- матириальная помощь в особых ситуациях.

2. Уделяется внимание нематириальным методам мотивации кадров, таким как:

- вынесение благодарности;

- социальное вознаграждение (поздравление с юбилеем и днем рождения).

Политика трудовых отношений направлена на саздание благоприятного психологического климата в компании, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.

С учетом вышесказанного можно говорить об активной кадровой политике, направленной на проведение постоянного мониторинга кадровой ситуации, разработку целевых антикризисных кадровых программ.

Неэффективнасть кадровой стратегии в ООО «Берг» обусловлена следующими факторами:

- несовершенство структуры отдела кадров;

- отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность;

- ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов;

- отсутствие премиальной системы оплаты работы.

Исходя из вышесказанного в ООО «Берг» сложилась опредиленная методика работы по планированию кадров. Если возникает потребность в кадрые, начальник на оснавании запросов соответствующих подразделений ООО «Берг» и анализа числености кадров, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечния подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средтва. Так же в ООО «Берг» преобладают внутренние источники найма кадров, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор кадров через внешние источники. Представленная тенденция является в целом благоприятной для компания, что позволяет эффективна стимулировать кадры регулярными денежными выплатами, повышать производительность работы.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КАК ИНСТРУМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КОМПАНИЯ

3.1. Проблемы и недостатки кадровой стратегии: пути преодоления

В стратегии управления компаниям опредиляющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия опредиляет пути достижения желаемого результата, то кадровой стратегией саздаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами, правила игры.

Центральный аспект, опредиляющий принципы кадровой стратегии, - восприятие руководством компании кадров, соотношение категорий «объект-субъект» в содержании понятия «кадры». Здесь очевидна зависимость решения данной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случае это личностные характеристики первого начальника и собственника компания, их образованность в области экономических, правовых наук, понимание социальной ответственности. Во втором - это внешние и внутренние факторы. Например, степень «исчерпанности» потенциала матириальных и финансовых факторов в компании, уровень и перспективы развития кадрового потенциала по различным направлениям.

Недостаток в том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов: неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным начальникам, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих матириальных компенсаций. К сожалению, психология «уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество работы, не признавая разницы в качестве работы. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата работы - это матириальное вознаграждение, адекватное его ценности для компания; несоответствие сотрудника занимаемому месту. Избыточное предложение работы и протекционизм - факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто сотрудника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые «выгодные» должности недоступны для лиц, не имеющих протекции; неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятелности отдельных сотрудников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это в свою очередь серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе; отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятелности компания. Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредтвенно самого трудового коллектива (оплата работы, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри компании, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи; недостаточно отлаженный баланс «права-обязанности (ответственность)» в том, что касается деятелности начальников различных уровней. Зачастую начальник не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.

Устойчивость экономической основы кадровой стратегии опредиляется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективнасти производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей сотрудников [25, С.101]. Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С одной стороны, весь коллектив как совокупный сотрудник, для которого решение экономических проблем это вопрос выживаемости, с другой - каждая отдельная личность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей. Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждый сотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива.

Как совокупный сотрудник трудовой коллектив должен, во-первых, обеспечивать качество своей продукции, управлять издержками, нацеливаться на достижение рентабельности. Во-вторых, в целях собственного выживания постоянно внедрять новшества, сознавая при этом, что инновационный процесс может включать в себя одновременно созидательные и разрушительные моменты. В-третьих, достигать солидарности членов трудового коллектива и реализовывать потенциал каждого сотрудника.

С точки зрения отдельного сотрудника можно говорить о его ожиданиях удовлетворить свои потребности на основе демократичного управления, развить и реализовать свои способности. В свою очередь удовлетворение указанных потребностей, соблюдение оптимального баланса «совокупный сотрудник - отдельный сотрудник» может быть обеспечено в том случае, если мнение отдельных членов трудового коллектива будет реально учитываться при разработке и реализации социально-экономических планов.

С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая стратегия [31, С.152]: обеспечние высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективнаго использования интеллектуально-кадрового потенциала посредтвом расстановки на всех участках трудовой деятелности квалифицированных, активно действующих сотрудников; саздание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

Кадровая стратегия в области развития кадров предполагает опредиление позиций компания в отношении обучения и повышения квалификации кадров, планирования карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников. Сюда же относится и разработка основ социального обеспечния кадров компания, опредиляющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры.

Если говорить о путях реализации кадровой стратегии, то они осуществляются по направлениям деятелности, соответствующих оснавным этапам развития, развития и использования кадрового потенциала.

Обозначение условий развития и путей реализации кадровой стратегии позволяет опредилить набор необходимых комплекс мероприятий для управленческого воздействия, но никоим образом не характеризует их внутреннее содержание. В общем, модель кадровой стратегии компания опредиляется его стратегией и стилем управления первых начальников. В том случае если компания ставит перед собой амбициозные цели, то, на наш взгляд, необходимо придерживаться принципиального положения: кадры компания - это ценный ресурс, в который необходимо инвестировать средтва для достижения стратегических целей компания, и в том числе сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном временном горизонте.

Некоторые направления кадровой стратегии нефтегазовой компании.

Рассмотрим, какие комплекс комплекс мероприятий осуществляются в ОАО НК «Роснефть» и его дочернего компания ОАО «Грознефтегаз» в рамках такого направления, как «Обучение и развитие кадров». Причем следует отметить, что все направления взаимоувязаны, и если речь идет об обучении и развитии, то это значит, что результат комплекс мероприятий направлен и на планирование кадрового состава, и на набор кадров, и на разработку мотивационного механизма, и на оценку трудовой деятелности, и т.п.

Первоочередной задачей кадровой стратегии является повышение общего профессионального уровня сотрудников путем воспитания своих собственных специалистов. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень всех категорий сотрудников и усилить их личную мотивацию. Для более эффективнай реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой опредиляется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам «Роснефть» предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.

Также реализуется программа корпоративного МВА «международный бизнес в нефтегазовой отрасли» совместно с норвежским институтом Bodo Graduate School of Business и МГИМО (У) МИД РФ, а совместно с ведущим специализированным вузом страны РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина реализуются программы дополнительного профессионального образования с присвоением квалификаций «Менеджер нефтегазового компания» и «Специалист по техническому контролю за строительством и эксплуатацией скважин (буровой супервайзер)». «Роснефть» также активно сотрудничает с ведущими отраслевыми научно-исследовательскими центрами, в том числе принадлежащими компаниям Schlumberger, Halliburton и Baker Hughes, что позволяет привлекать и удерживать профессионалов в Компании, а также повышать их мотивацию. Всего в 2014 г. 62 582 сотрудника НК «Роснефть» повысили квалификацию и прошли профессиональную переподготовку, что в три раза превышает показатель 2014 г., а в 2016 г. количество таких сотрудников составило уже почти 75 000.

Планируя свое развитие, НК «Роснефть» стремится привлекать молодых талантливых сотрудников и уже сегодня заботится о тех, кто придет на работу через пять-десять лет. В Компании саздана программа довузовской подготовки в рамках специализированных «Роснефть-классов». Оснавной их задачей является качественное обучение школьников по базовым предметам и ориентация их в будущем на работу в Компании. В 2014 г. саздано 34 «Роснефть-класса» в 18 городах присутствия Компании, с общим количеством 846 школьников, а 2017-2018 учебный год должны окончить еще 1125 талантливых школьников.

Из выше изложенного, можно сделать вывод, что, Компания обеспечивает себе значительный кадровый резерв. Всего на содержание «Роснефть-классов», сотрудничество с высшими учебными заведениями страны и поддержку образовательной инфраструктуры в 2015 г. было направлено 96 млн руб. (4 млн долл.).

ОАО «Грознефтегаз», дочернее компания ОАО «НК «Роснефть», участвует в реализации кадровой стратегии, принятой в холдинге. В рамках этой политики предусмотрено саздание высокопрофессионального коллектива, развитие высокой корпоративной культуры.

На оснавании вышеизложенного, хотелось бы отметить, что, в том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов: неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным начальникам, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих матириальных компенсаций. К сожалению, психология «уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей. Устойчивость экономической основы кадровой стратегии опредиляется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективнасти производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей сотрудников. При развитии кадровой стратегии необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны опредиленные ожидания сотрудников, с другой стороны - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Если говорить о путях реализации кадровой стратегии, то они осуществляются по направлениям деятелности, соответствующих оснавным этапам развития, развития и использования кадрового потенциала.

В общем, модель кадровой стратегии компания опредиляется его стратегией и стилем управления первых начальников.

В ходе были работы рассмотрены комплекс комплекс мероприятий такого направления, как «Обучение и развитие кадров» на основе компаний ОАО НК «Роснефть» и его дочернего компания ОАО «Грознефтегаз»

Наиболее перспективным сотрудникам «Роснефть» предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно. Также реализуется программа корпоративного МВА «международный бизнес в нефтегазовой отрасли» совместно с норвежским институтом Bodo Graduate School of Business и МГИМО (У) МИД РФ «Роснефть» также активно сотрудничает с ведущими отраслевыми научно-исследовательскими центрами, в том числе принадлежащими компаниям Schlumberger, Halliburton и Baker Hughes, что позволяет привлекать и удерживать профессионалов в Компании, а также повышать их мотивацию. ОАО «Грознефтегаз», дочернее компания ОАО «НК «Роснефть», участвует в реализации кадровой стратегии, принятой в холдинге. В рамках этой политики предусмотрено саздание высокопрофессионального коллектива, развитие высокой корпоративной культуры.

С первых дней работы в ОАО «Грознефтегаз» за молодым специалистом будут закрепляться наставники из числа опытных сотрудников, готовые не только ввести в режим и содержание работы, но и поделиться накопленным профессиональным опытом.

У молодых сотрудников ОАО «Грознефтегаз» существует отличная возможность внести свой вклад в модернизацию производства. С этой целью проводятся научно-технические конференции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия рассматривается как один из элементов по эффективнаму управлению кадрами. Кадровая стратегия имеет тесную связь со стратегией и целями развития компании и сосредотачивает усилия на разработке системы эффективнаго управления человеческими ресурсами как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Она тесно увязана с другими видами стратегии компании (экономической, социальной, организационой, научно-технической и т.д.), их дополняет и интегрирована в общую политику компании.

Целью кадровой стратегии компании является обеспечние своевременного обновления и сохранения количественного и качественного кадрового состава и его развития в соответствие с потребностями компании, требованиями действующих законов, состоянием рынка работы, которое достигается посредтвом обоснованого развития кадровой стратегии. В основе кадровой стратегии лежит принцип равенства индивидуальных целей и целей компании.

Под кадровой стратегией ООО «Берг» понимается общие установки и целенаправленная деятелность органов управления компаниям по развитию требований к сотрудникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой стратегии на ООО «Берг» состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных сотрудников, в саздании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективнаго функционирования компания.

Главный принцип кадровой стратегии ООО «Берг» - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Главной целью кадровой стратегии в ООО «Берг» является развитие такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей компания.

Из выше изложенного, можно сделать вывод, что, на оснавании теоретических знаний и представлений о системе управления человеческими ресурсами и методах воздействия на кадры были изучены особенности управления кадров в ООО «Берг».

Было установлено следующее:

- неэффективна система отбора кадров изученного отдела;

- недостаточно эффективна компания службы управления человеческими ресурсами;

- имеет место низкая мотивации работы кадров.

Для решения указанных проблем в третьей главе выпускной квалификационной работы были разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в ООО «Берг».

Разработка комплекс мероприятий по закреплению рабочих и специалистов в ООО «Берг» предполагает решение следующих задач:

- разработать единую технологию привлечения специалистов в ООО «Берг»;

- усовершенствовать систему адаптации и обучения специалистов в компании;

- привлечь специалистов в ООО «Берг»;

- повысить эффективнасть работы специалистов.

Для достижения указанных задач были предложены следующие комплекс комплекс мероприятий.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в ООО «Берг».

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучения специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив компания.

В-третьих, следует усовершенствовать систему матириального и нематириального стимулирования работы специалистов с целью их закрепления в компании.

В-четвертых, повысить эффективнасть работы специалистов.

Из выше изложенного, можно сделать вывод, что, поставленная цель достигнута, а задачи решены.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Агашкова А. В. Кадровая стратегия и кадровая стратегия компания. - М.: Дело, 2005. – 200 с.
Акмаева, Р. И. Экономика компаний (предприятий). - М.: Феникс, 2018. - 496 c.
Беккер Т.А. Экономика компании. - М.: Проспект, 2015. - 563 c.
Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средтв обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. – 2011. - № 9. - С. 135-143.
Бычков, В. П. Экономика автотранспортного компания. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 384 c.
Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально- трудовых проблем. - М.: Экономика; 2006. - 255 с.
Герасимова В.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятелности промышленного компания. - М.: КноРус, 2017. - 260 c.
Карзаева Н. Н. Основы экономической безопасности. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 276 c.
Коробкин, А. З. Экономика компании отрасли. - М.: Издательство Гревцова, 2016. - 288 c.
Косякова Л. Н. Системный анализ инвестиционно-инновационных процессов в АПК. - Москва: Мир, 2015. - 160 c.
Кудрявцев, Е. М. Компания планирование и управление компаниям. - М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2016. - 416 c.
Кузьмина М. С. Управление затратами компания (компании). - М.: КноРус, 2015. - 320 c.
Лагина М.А. Компания работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 2005. – 187 с.
Лобанов В. США: административная этика и госслужба // Проблемы теории и практики управления.-2008.- № 4. - С. 25 - 35.
Лопарева, А. М. Экономика компании (компания). - М.: Финансы и статистика, 2017. - 240 c.
Моргунов Е.Б. Управление человеческими ресурсами: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. – 164 с.
Мормуль Н. Ф. Экономика компания. - Москва: Мир, 2018. - 190 c.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления человеческими ресурсами в условиях переходной экономики.//Управление человеческими ресурсами. – 2012. - №7. - С. 37 - 47.
Основы управления человеческими ресурсами. / Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2009. – 241 с.
Основы управления человеческими ресурсами. / Под ред. Розарёновой Т.В. - М.:ГАСБУ, 2011. – 196 с.
Питерс Т. Р. В поисках эффективнаго управления. – М.: Прогресс, 2010. – 214 с.
Прыкина Л. В. Экономический анализ компания. - М.: Дашков и Ко, 2018. - 256 c.
Русак, Е. С. Экономика компания. - М.: ТетраСистемс, 2018. - 144 c.
Сергеев, И. В. Экономика компании (компания). - М.: Юрайт, 2015. - 672 c.
Симонова И.Ф. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового компания. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. – 120 с.
Скляренко, В. К. Экономика компания. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 192 c.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы компании: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 582 с.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2005. – 176 с.
Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора кадров // Социологические исследования. - 2010. - №4. - С. 17 - 27.
Уткин Э.А. Управление человеческими ресурсами в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2006. – 213 с.
Хачатуров А. Е. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России // Финансовый менеджмент. - №6. - 2011. - С. 23-25.
Чечевицына Л. Н. Экономика компании. - М.: Феникс, 2014. - 256 c.
Шекшня С.В. Управление человеческими ресурсами. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2006. -198 с.
Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2004. – 174 с.
Шкатулла В.И Экономика компания:– М.: Финансы и статистика, 2008. - 304 с.
Шмидт В.Р. Молодой специалист в компаниии в вузе: опыт модернизации профессионального образования США и Австралии // Труд за рубежом. - 2010. - №3 (55). - С. 19 - 26.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Общеэкономические и кадровые показатели ООО «Берг»

Таблица

Наименование показателя	Единица измерения	Годы
Наименование показателя	Единица измерения	2009	2010	2011
Общеэкономические показатели, объем производства	млн. руб.	80	125,65	240,6
Производительность работы	млн. руб.	8,78	9,65	10,11
Прибыль	млн. руб.	109,764	267,89	321,9
Величина оснавных фондов	тыс.руб.	0,,98	1,01	1,21
Кадровые показатели	чел.	82	107	156
Численость кадров, всего:	чел.	49	68	106
в том числе по категориям:	чел.	10	12	18
· рабочие	чел.		27
· начальники	чел.	23		32
· специалисты	чел.
Текучесть кадров	чел.	6	4	24
Образовательный состав кадров:	чел.	0	0	0
· неполное среднее;	чел.	0	0	0
· общее среднее;	чел.	55	72	113
· техническое;	чел.	0	0	6
· незаконченное высшее;	чел.	0	0	65
· высшее	чел.	33	59	0
Возрастной состав кадров: · до 18 лет;	чел.	2	2	26
· 18-25 лет;	чел.	5	7	43
· 26-36 лет;	чел.	52	54	63
· 37-50 лет;	чел.	23	44	24
Средний возраст работающих.	лет	44	45	38
Структура кадров по полу: · мужчин;	%	90	86	68
· женщин.	%	10	14	32
Распределение ППП по стажу: · до 1 года;	чел.	18	12	6
· 1-3 года;	чел.	10	7	27
· 3-5 лет;	чел.	5	9	12
Уровень профессиональной подготовки: рабочие до 1 года;	%	12	14	6
· 1-2 года;	%	25	29	38
· более 2 лет.	%	63	57	67

Окончание таблицы

начальники, специалисты, прочие служащие:	%	100	100	97
· высшее образование;	%	0	0	3
· незаконченное высшее;	%	0	0	0
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятелности Фонд заработной платы ППП	тыс. руб.	1008,6	1551,5	2542,8
Средняя заработная плата на одного сотрудника ППП	тыс. руб.	12,3	14,5	16,3
Затраты на обучение кадров, повышение квалификации	тыс. руб.	20	31	120
Количество прогулов на одного сотрудника	час	0,54	0,4	0,56