Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Характеристика ООО «Эльдорадо»)

Содержание:

Введение

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому, сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях их максимального использования.

Актуальность темы. Стратегическое управление персоналом – одна из главнейших проблем на современном этапе развития организаций и в быстро меняющихся рыночных условиях.

Каждая деятельность, которую предпринимает компания, требует человеческих ресурсов - людей, которые квалифицированы и мотивированы выполнять конкретные задачи. Стратегии в области человеческих ресурсов касаются планирования человеческих ресурсов, найма и отбора, обучения и развития, компенсации и вознаграждений, обеспечения занятости и трудовых отношений.

На виды деятельности в области человеческих ресурсов, которые предпринимаются в любой организации, влияют среда, стратегия и организационный дизайн.

Организация поставок человеческих ресурсов является бесконечной и чувствительной задачей по нескольким причинам:

Компания нуждается в изменении человеческих ресурсов.

Изменения в человеческих ресурсах.

Несмотря на эти изменения спроса и предложения, люди стремятся к стабильности и надежности своих рабочих мест.

Цель работы – изучить стратегическое управление персоналом.

Задачи работы:

-изучить понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом;

-изучить реализацию стратегии управления персоналом;

-дать характеристику ООО «Эльдорадо» и оценить эффективность стратегии управления ООО «Эльдорадо» и факторы на нее влияющие;

-изучить направления повышения эффективности стратегии управления персоналом ООО «Эльдорадо» в современных условиях .

Объект – стратегическое управление персоналом.

Предмет - стратегическое управление персоналом в ООО «Эльдорадо».

Практическая значимость – возможно использовать предложенные мероприятия непосредственно в компании.

Методология исследования – метод анализа, сравнения.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления персоналом организации

1.1 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом

Стратегия персонала определяет направление, цели и принципы управления человеческими ресурсами на предприятии. Хорошо разработанная персональная стратегия должна включать план соответствия существующего потенциала сотрудников достижению долгосрочных целей компании.

Планирование человеческих ресурсов - это термин, который относится к одной из видов деятельности персонала. Цель планирования персонала - обеспечить, чтобы организация располагала необходимым количеством и качеством имеющихся человеческих ресурсов, необходимых для достижения своей корпоративной стратегии[2, с. 87].

Стратегия в области человеческих ресурсов (иногда также стратегия укомплектования персоналом или кадровая стратегия) является стратегическим документом планирования персонала, который имеет прочную позицию в иерархии стратегий организации.

Стратегия в области человеческих ресурсов вытекает из глобальной стратегии, но человеческие ресурсы организации. Поэтому следует использовать метод двустороннего планирования для желательной увязки этих двух стратегий[9, с. 142].

Цель планирования человеческих ресурсов - определить, какие человеческие ресурсы потребуется организации и где их получить - будь то из внутренних источников или внешних, или как обучать и развивать их.

Поэтому часть стратегия в области человеческих ресурсов должна быть настолько точной, насколько это возможно, прогнозировать потребности рабочей силы как в качественном, так и в количественном отношении, а также делать прогноз будущей ситуации на рынке труда и, конечно же, реалистично сравнить два прогноза[5, с. 96].

Немногие бизнес-организации сегодня могут утверждать, что они не подвержены влиянию глобализации и давления на конкурентоспособность. Эта тенденция, несомненно, привела к тому, что управление человеческими ресурсами приобрело новое стратегическое значение. Тем не менее есть некоторое предположение о том, что инициативы, направленные на управление человеческими ресурсами, стратегически связаны с руководителями и линейным руководством. Утверждается, что управление персоналом было и продолжает снижаться[12, с. 91].

Укрепление отношений между работодателем и работником является стратегической ролью менеджера по персоналу. Тем не менее, есть нечто большее, чем кажется на первый взгляд. Руководителичеловеческих ресурсов формулируют стратегию работы и определяют функциональные процессы, необходимые для достижения организационных целей. Их работа требует опыта как генератора кадров, что означает, что они должны быть знакомы с каждым аспектом в области человеческих ресурсов[19, с. 102].

В течение 1980-х годов отделы персонала отвечали за раздачу заявок, предоставление сотрудникам страховых регистрационных форм и обработку заработной платы. Роль отдела кадров была в основном административной. В течение следующих двух десятилетий роль управления персоналом в большей степени затрагивала общие бизнес-цели[28, с. 62].

Компании начали привлекать лидеровчеловеческих ресурсов, которые могли бы управлять отделом с более стратегической позиции. Поэтому управление персоналом превратилось в бизнес, который теперь называется управлением человеческих ресурсами. Менеджеры в области человеческих ресурсов отвечают за разработку стратегических решений вопросов, связанных с занятостью, которые влияют на способность организации выполнять свои задачи в области производительности[24, с. 87].

Отдел кадров всегда был предметом некоторой путаницы, поскольку компании изо всех сил пытаются найти наилучшие способы использования такого расплывчатого, хотя и явно ценного инструмента. Испытание и ошибки постепенно позволили HR (HumanResource– человеческие ресурсы, далее HR) найти свою нишу в деловом мире. В последние годы HR оказался особенно полезным в разработке организационной стратегии. Однако настало время для профессионалов в областичеловеческих ресурсов преодолеть этап разработки стратегии и привести свои планы в действие. Реализация стратегии является ключевым элементом успеха в бизнесе, и органы управления персоналом имеют уникальные возможности для реализации таких стратегий.

И почему, собственно, HR? Во-первых, в отличие от любой другой составляющей организации, человеческие ресурсы являются обширными, межведомственными и задействованы во всей компании.Характер HR заключается в том, чтобы взаимодействовать и понимать процессы бизнеса в целом. Во-вторых, внедрение бизнес-стратегии по сути требует сотрудничества с персоналом. Наконец, определенный арсенал навыков, необходимых для реализации стратегии, является родным для тех людей, которые работают в HR[18, с. 77].

Понятие «стратегический HR» достаточно распространено. Разумеется, существует множество книг, статей, официальных документов и курсов, которые побуждают специалистов по персоналу к разработке стратегии управления их бизнесом. В этой тенденции был достигнут значительный прогресс, но факт заключается в том, что большая часть этой стратегии остается строго концептуальнойс точки зрения фактических организационных изменений. Естественно, что стратегия должна быть эффективной. Если бизнес должен измениться, люди должны управлять этими изменениями, и именно здесь возникает истинная роль HR.

Конечно, успех в успешном методе реализации стратегии может быть сложным и часто непреодолимой задачей. Даже специалисты по персоналу, занимающие лидирующие позиции в своей области, могут оказаться в стороне, когда дело доходит до того, что на самом деле привести стратегию в действие. HR может и должен быть ведущим фактором в реализации стратегии.

Стратегия должна включать, такие факторы [10, с. 53]:

1.Безопасность на рабочем месте.

Создание рабочей среды, свободной от ненужных опасностей, является стратегической ролью каждого менеджера по персоналу. Стратегическое развитие безопасности на рабочем месте влечет за собой управление рисками и смягчение потенциальных потерь от несчастных случаев на производстве и смертельных случаев[29, с. 86]. Компенсационное страхование работников - это область, в которой стратегический план помогает снизить расходы компании на страховое покрытие. Сокращение числа несчастных случаев посредством обучения сотрудников правильному использованию сложных машин и оборудования является одной из функциональных задач, связанных с созданием безопасной рабочей среды[8, с. 42].

2.Компенсации и льготы.

Структура вознаграждения и льгот работодателя отчасти определяет деловую репутацию и имидж компании. Кроме того, решения, которые менеджеры по управлению персоналом делают в отношении шкалы заработной платы и вознаграждений работникам, могут повлиять на удовлетворенность сотрудников, а также на способность организации привлекать талантливых работников. Оценка работы, условия на рынке труда, нехватка рабочей силы и бюджетные ограничений являются факторами, которые менеджеры по персоналу рассматривают в стратегическом плане оплаты и льгот. Кроме того, стратегия включает в себя взвешивание выбора работодателя между удовлетворением его рабочей силы и удовлетворением заинтересованных сторон компании [13, с. 86].

3.Обучение персонала.

Стратегическая роль менеджеров человеческих ресурсов в отношении подготовки и развития сотрудников готовит рабочую силу для будущих позиций в компании. Планирование наследования, продвижение по принципу «внутри политики» и фактор оценки эффективности и роль менеджера по управлению персоналом. Обучение и развитие мотивируют сотрудников, а в некоторых случаях улучшают удержание сотрудников[25, с. 82].

4.Набор и отбор.

Набор и отбор сотрудников является такой же частью отношений с работниками. Поэтому стратегическая роль менеджера по управлению персоналом заключается в объединении элементов взаимоотношений с работниками в стратегии найма и отбора работодателей. Интеграция программ распознавания сотрудников в стратегии продвижения по службе является эффективной формой мотивации сотрудников, которая сочетает отношения сотрудников и сферы найма и отбора персонала[21, с. 76].

5.Отношения работников.

Некоторые менеджеры по кадровым ресурсам считают, что укрепление отношений между работодателем и работником имеют место только в областях отношений с сотрудниками отдела кадров - это неверно. Тем не менее, отношения с работниками - является важным элементом стратегии в области человеческих ресурсов - включая заработную плату, пособия, безопасность, обучение и развитие сотрудников[4, с. 56]. Внедрение процесса расследования на рабочем месте и обеспечение соблюдения практики добросовестной занятости - это два компонента программы отношений с сотрудниками. Стратегическая роль менеджера по управлению человеческими ресурсами заключается в определении того, как определять и решать проблемы на рабочем месте, а также как наилучшим образом привлекать работников посредством эффективных процессов набора и отбора.

1.2 Реализация стратегии управления персоналом

Прежде чем HR-специалисты смогут работать над реализацией стратегии, они должны сначала выяснить, какие препятствия существуют в настоящее время для предотвращения желаемых изменений в их организации. Внедрение стратегии - это во многих отношениях систематизированный процесс удаления многих внутренних препятствий компании для изменения. Каждая стратегия будет сталкиваться с определенной мерой сопротивления, даже когда было единодушно принято решение о том, что изменение необходимо; и тем более драматичное изменение в стратегии, тем больше будет борьба[1, с. 26].

HR может превзойти многие потенциальные битвы, предвосхищая и устранив некоторые проблемы, которые, вероятно, возникнут. Как правило, существует пять основных причин отказа от реализации стратегии, и из-за этих причин, возникают препятствия, руководство по управлению персоналом должно стремиться к преодолению. Основные причины и связанные с ними проблемы заключаются в следующем:

1. Плохая координация внутри управления.

Несогласованные цели, мнения и политика среди руководителей высшего звена могут препятствовать межсистемному сотрудничеству, требуемому стратегией.

2. Сотрудники компании не понимают стратегию.

Сотрудники не чувствуют личной ответственности за выполнение стратегии. Возможно, они могут почувствовать, что их усилия будут несущественными, фактически приводя к изменениям, или, возможно, они презирают руководство.

Сотрудники бесстрастны к исполнению стратегии и не проявляют энтузиазма в участии. Все работники не вникают в общие цели стратегии.

3. Неадекватные изменения в рабочей группе[17, с. 33].

Менеджеры не могут направлять усилия своих рабочих подразделений в соответствии с новой стратегией.

Стиль и тактика менеджеров подрывают энтузиазм сотрудников относительно стратегии.

Работа продолжается, как обычно, даже в тех подразделениях, которые стратегии требуются для быстрого и значительного изменения.

4. Слабое межведомственное сотрудничество.

Недостаточно процессов, необходимых для развития сотрудничества между различными операционными и функциональными областями.

5. Нет измерения прогресса.

Метод измерения прогресса в достижении желаемых целей либо недостаточен, либо полностью отсутствует. Трудно, если не невозможно, сказать, что именно меняется[26, с. 25].

Чтобы установить, какой из этих барьеров для изменения будет представлять наибольшую трудность в рамках данной организации, рассматривают следующие вопросы:

-Какие из этих проблем будут наиболее непосредственно влиять на достижение целей?

-Если эти проблемы сохраняются, какие вызовы могут возникнуть?

-Если удалим или уменьшим эти проблемы, какие количественные выгоды для бизнеса можноувидеть?

-Какие из этих проблем связаны с самой неотложной, актуальной проблемой?

-Как HR может решить эти проблемы?

Наиболее важным элементом решения таких проблем внутри компании является их идентификация с самого начала. Как и любое заболевание, оставшееся не диагностированным, небольшие расхождения в общении и лидерстве могут сильно углубиться и привести к долгосрочным и потенциально разрушительным проблемам. Для эффективного осуществления стратегии руководители кадров должны играть активную роль в поиске и тщательном искоренении этих различных препятствий на пути изменения[7, с.53].

Искусство реализации стратегии - это симфония в трех частях: техническая система, бизнес-система и социальная система. Большинство управленческих команд выполняют работу по расширению своих бизнес-процессов с помощью новой стратегии, и преимущества передовых технологий обычно оказываются на месте, но социальной системеуделяют мало внимания[22, с. 51]. Человеческий ресурс непостоянный и сложный, его трудно понять и, как следствие, сложно успешно управлять. Работая над улучшением взаимодействия с людьми, HR будет, работать над улучшением фактического исполнения и использования более простых технологий и бизнес-процессов[14, с. 96].

Социальные проблемы, могут вырасти до неудачной точки, затмевающей в противном случае, превосходные усилия остальных двух полей. Проще говоря: лучшие деньги технологии могут купить, и этот образец бизнес-плана бессмысленен без правильных людей, чтобы управлять ими. Таким образом, профессионалы в области человеческих ресурсов становятся незаменимыми в решении социальных проблем и создании сил поддержки для содействия реализации стратегии.

Эта громадная цепочка проблем, перечисленных выше, может быть уменьшена, но распознавание проблем и решение проблем - это две разные вещи[16, с. 78].

С точки зрения большой картины, есть четыре жизненно важных задачи, которые должны выполнить все предприятия. Эти четыре задания, когда они должным образом выполняются, сводятся к реализации стратегии:

1. Помогать сотрудникам понять стратегию.

Мало того, что сотрудники должны понимать стратегическое направление, они должны также понимать причину стратегии, а также движущие силы, стоящие за ней. Сотрудники - это винтики, вокруг которых поворачиваются механизмы бизнеса. Если сотрудники не понимают, на что направлена ​​стратегия, они не смогут полностью реализовать свой потенциал в содействии реализации стратегии.

2. Укрепление приверженности сотрудников стратегии.

Изменения в стратегии означают изменения для людей на индивидуальном уровне, а индивидуальные изменения, как правило, означают разочарование и вызов. Если работник будет прилагать дополнительные усилия для продвижения задуманной стратегии к осуществлению, он должен искренне полагать, что в конечном итоге конечный продукт будет стоить трудных жертв, связанных с реализацией стратегии.

3. Упорядочение местных усилий со стратегией.

Хотя неизменно все сотрудники должны быть на борту для понимания и принятия стратегии, этого само по себе недостаточно. Внедрение стратегии означает законное изменение производственной деятельности. Для достижения бизнес-стратегии вся работа вне стратегии должна прекратиться, и вся работа по стратегии должна продолжаться с предельной точностью.

4. Включение межсистемного сотрудничества[27, с. 88].

Конечным и наиболее важным шагом в реализации стратегии является перераспределение ведомственных отношений внутри системы. Стратегия реализации означает более глубокие отношения между взаимозависимыми организационными подразделениями, такими как продажа и производство, а также обслуживание клиентов. Эта последняя работа столь же сложна, насколько это важно, поскольку она требует, чтобы сотрудники в отдельных подразделениях участвовали в обмене и взаимодействии через традиционные границы своих должностных описаний[23, с. 12].

Внедрение стратегии.

Эта система изменений, организованная на четыре должности, довольно уникальна среди большинства проектов стратегического управления персоналом. В тех случаях, когда многие планы сосредоточены на том, как HR может привлекать, мотивировать и обогащать вклад человека, система FourJobs признает работу, которая должна выполняться на всех трех уровнях организации: от индивидуального, рабочего места до отдела в целом. Реализация стратегии является всеобъемлющей процедурой, требующей изменений на всех уровнях социальной системы бизнеса.

Естественно, реализация стратегии не всегда вполне соответствует пути, изложенному выше. Когда сотрудники должны полностью понимать природу и логику бизнес-стратегии, они будут чувствовать себя более вынужденными работать над ее достижением - особенно, когда они смогут увидеть, что они выиграют от изменений[15, с. 48].

Все эти разговоры о стратегии, разумеется, бесполезны, если в какой-то момент это не перевести в действие. Независимо от понимания и энтузиазма сотрудников, если нет изменений в работе на местном уровне, стратегия никогда не достигнет полной реализации. Изменение работы означает не только изменение фактических процессов локальных рабочих единиц, но и улучшение способов их выполнения. Это не просто работа для руководства - сами работники должны утвердительно включаться в процесс формулирования решений. Рабочие сотрудники получают представление о том, что руководство верхнего уровня просто не обладает способностью сделать это[6, с. 91].

Выполнение стратегии всей компании требует, чтобы изменения были сделаны не только в отдельных отделах, но и в том, как эти отделы взаимодействуют друг с другом. Следующий шаг фокусируется на корректировке отношений между различными бизнес-процессами, улучшении их совместной работы и достижении своих целей. Внедрение новой стратегии почти всегда требует таких межсистемных изменений, но редко организации фактически предпринимают шаги для осуществления этих сдвигов. Конечно, это довольно тяжелая работа.

Выполняя шаги по реализации стратегии, наблюдается четкая тенденция к увеличению сложности. Причинами этого являются:

-С технической точки зрения, HR может не вступать в партнерство с отделами, но HR не может надеяться достичь трех и четырех рабочих мест самостоятельно[11, с. 76].

Одно дело - побуждать людей к пониманию чего-то, а другое - полностью мотивировать их к действиям с тем, что они узнали. Это, конечно же, одна из специальностей HR - но, хотя HR может заниматься изменениями в своей области бизнеса, он должен быть осторожным, чтобы не делать этого без участия линейного менеджера.

Таким образом, можно сказать, что самое важное это то,как сотрудники понимают стратегию. Чтобы успешно выполнить такую ​​обширную задачу, HR должен тесно сотрудничать с линейными менеджерами, часто в ситуациях, которые не входят в обычную зону комфорта HR[3, с. 90].

Планирование и разработка стратегии управления персоналом являются важной частью процесса управления персоналом. Важно, чтобы все процессы и инициативы в области людских ресурсов разрабатывались как часть общей стратегии людей, которая согласована и призвана содействовать достижению организационной стратегии и целей.

Ключевой частью роли планирования персонала является разработка плана рабочей силы. Этот план является проектом для организации привлечения, сохранения и развития рабочей силы, необходимой для удовлетворения ее нынешних и будущих потребностей.

Еще одна ключевая роль функции HR - это разработка и реализация политики и связанных с ней процедур. Существуют важные аспекты, которые следует учитывать при разработке политики для обеспечения ее правильного толкования и правильной реализации при развертывании в организации.

Глава 2. Анализ стратегии управление персоналом (на примере ООО «Эльдорадо»)

2.1 Характеристика ООО «Эльдорадо»

Компания «Эльдорадо» самая крупная розничная сеть по продаже бытовой техники в России, Украине и Казахстане. «Эльдорадо» является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей электроники[30].

Сеть магазинов Эльдорадо существует на рынке России более 12 лет. За это время компания успела обслужить почти 150 млн. покупателей и завоевать надежную репутацию.

Сегодня каждый 3-й кондиционер и каждая 3-я стиральная машина, каждый 4-ый телевизор и холодильник приобретаются россиянами в сети Эльдорадо.

Своевременно корректировать ассортимент в соответствии с запросами потребителей, включать в него как проверенные временем модели бытовой электроники, так и последние технические новинки, позволяет партнерство с крупнейшими и профессиональными маркетинговыми и исследовательскими компаниями.

Эльдорадо много лет сотрудничает с ведущими производителями бытовой электроники. Благодаря этому, а также наличию отлаженной системы логистики и прямых поставок, компании удается поддерживать в магазинах «Эльдорадо» особо привлекательные цены. «Цены всегда ниже, чем у конкурентов!» - таков девиз «Эльдорадо».

Эльдорадо успешно работает на динамично развивающемся рынке цифровой портативной техники. Компания стремится к тому, чтобы все гипермаркеты превратились в многоуровневые сервисные центры, готовые предложить клиентам то, что наиболее востребовано в современном мире - уникальное торговое предложение или услугу, эксклюзивный многоступенчатый сервис, который поможет сформировать максимально комфортный и яркий - индивидуальный - мир каждому клиенту.

Магазин «Эльдорадо» - узкоспециализированное непродовольственное предприятие торговли, что соответствует ГОСТ Р 51773-2009, так как реализует ограниченный ассортимент товарной группы – электротовары.

Ассортимент, который определяет специализацию ООО «Эльдорадо», включает в себя 11 товарных категорий:

- телевизоры;

- аудиотехника;

- телефоны;

- ноутбуки, планшеты и компьютеры;

- фотоаппараты и видеотехника;

- техника для дома;

- техника для кухни;

- встраиваемая бытовая техника;

- красота и здоровье;

- автомобильная электроника;

- игры и развлечения.

Любой товар можно потрогать и проверить.

После того как покупатель самостоятельно выбрал понравившийся ему товар, он может попросить консультанта показать, как им правильно пользоваться, затем он направляется в кассовую зону для оплаты товара.

К служебным помещениям относится кабинет директора и переговорная – 70 м2. Комната отдыха (140 м2) и санузел (7 м2) относятся к бытовым помещениям.

Помещение для хранения товаров – это склад площадью 759,7 м2.

Зона технического помещения включает в себя электрощит, камеры кондиционирования воздуха и щит пожарной безопасности.

В компании «Эльдорадо» существует 12 филиалов, находящихся в городах: Владивосток, Воронеж, Екатеринбург, Иркутск, Казань, Москва, Нижний Новгород. Новосибирск, Санкт-Петербург, Ростов, Самара, Киев.

Наилучшее решение с точки зрения эффективности и издержек является сосредоточение большого запаса товаров в Центральном Распределительном Центре (ЦРЦ), и пополнение товаров в магазинах «по запросу», что предусматривает одноуровневую модель дистрибуции и позволяет «укоротить» цепочку поставок.

В настоящее время «Эльдорадо» располагает двумя ЦРЦ в Московской области и одним в Нижнем Новгороде, а также 50 региональными распределительными центрами (РДЦ).

Главные показатели итогов экономической деятельности ООО «Эльдорадо» в городе Москва представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели результатов экономической деятельности ООО «Эльдорадо»в городе Москва за 2015 - 2016 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. измерения	За 2015 год	За 2016 год	Темп роста, %	Отклонение (+,-)
1	Выручка	тыс. руб.	185720,0	204048,0	109,9	18328,0
2	Себестоимость продаж	тыс. руб.	150430,3	173450,0	115,3	2301668,0
3	Валовая прибыль (убыток)	тыс. руб.	35286,7	30598,0	86,7	-468,9
		% к обороту	1,8	1,4	77,8	-0,4
4	Издержки обращения	тыс. руб.	27687,3	25154,5	90,9	-2532,8
		% к обороту	14,9	12,3	82,6	-2,6
5	Прибыль (убыток) от продаж	тыс. руб.	7599,3	5443,5	71,6	-2155,9
		% к обороту	4,1	2,7	65,2	-1,4
6	Прочие доходы и расходы	тыс. руб.	6455,152	6816,656	105,6	361,504
		% к обороту	3,5	3,3	96,1	-0,1
7	Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	14174,4	12260,2	86,5	-1914,3
		% к обороту	7,6	6,0	78,7	-1,6237
8	Налог на прибыль ОСНО (ст. 284 НК РФ)	тыс. руб.	2834,89	2452,03	86,5	-382,86
		% к обороту	1,5	1,2	78,7	-0,3247
9	Прибыль после налогообложения	тыс. руб.	12579,7	8088,442	64,3	-4491,3
		% к обороту	6,8	4,0	58,5	-2,8

Выручка – это количество денежных средств или иных благ, получаемое организацией за определенный период ее деятельности, в основном за счет продажи товаров или услуг своим клиентам, она является важнейшей составляющей финансового анализа.

В 2016 году выручка составила 204048, 0 тыс. руб. и выросла на 18328,0 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом (185720,0 тыс. руб.). Темп роста составил 109,9%.

Из таблицы 1 видно, что темп роста валовой прибыли составил 86,7%. В 2016 году этот показатель уменьшился на -468,868 тыс. руб. и составил 3059,800 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом – 3528,668 тыс. руб.

Переменные издержки в 2016 году составили 17147,9 тыс. руб., это на -205,8 тыс. руб. меньше, чем в 2015 году, темп роста составил 98,8%. Переменные издержки в 2016 году составляли 68,2% от общей суммы издержек, а в 2015 году – 62,7%.

В 2016 году издержки понизились на 2532,8 тыс. руб. и составили 25154,531 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом – 27687,342 тыс. руб., темп роста составил 90,9%.

Главными прямым конкурентом магазина «Эльдорадо» в городе Москва является магазин «М - Видео».

Благодаря долголетнему плодотворному партнерству и отлаженным каналом поставок компания получает высококачественную технику на специальных условиях, что позволяет устанавливать в магазинах «Эльдорадо» особо привлекательные цены.

Организационная структура сети ООО «Эльдорадо» и магазина «Эльдорадо» по адресу: ул. Профсоюзная, 56, ТЦ Черемушки, представлена на рисунке 1 и 2.

Рис. 1. Организационная структура управления:

головного предприятия по адресу Москва ул. Б. Якиманка, 6

Рис. 2. Организационная структуры управления:анализируемого магазина по адресу: ул. Профсоюзная, 56, ТЦ Черемушки

Во главе ООО «Эльдорадо» в городе стоит директор. Он отвечает за всю работу организации, ему подчиняются все отделы магазина: супервайзеры, старший мерчандайзер, упаковочный комплекс, склад, касса, служба инфо, IT-специалист, начальник службы безопасности, клининг - менеджеры.

Супервайзеры - отвечают за обучение продавцов, контроль в торговом зале.

Старший мерчандайзер - отвечает за выкладку товаров, оформление торгового зала, акций.

Упаковочный комплекс (старший техник эксперт) - работа с претензиями, возврат и обмен товара.

Склад (старший кладовщик) - прием, учет и оформление товарно-материальных ценностей.

IT - специалист - обслуживание компьютерной сети и самих компьютеров, принтеров, телефонов, поддержка АТС, техническое обслуживание магазинного сервиса, обеспечение безопасности информационных технологий.

Касса (старший кассир) - прием кредитных платежей, прием оплаты за товар.

Служба инфо - оформление доставки, ответы на звонки, оформление договоров по безналичному расчету.

Начальник службы безопасности - обеспечение безопасности жизнедеятельности магазина «Эльдорадо».

2.2 Оценка эффективности стратегии управления ООО «Эльдорадо» и факторы на нее влияющие

Компания ООО «Эльдорадо» с успехом развивается с 2002 года и, на сегодня, смогла достичь такого уровня, что нужно определить совершенно новую стратегию управления персоналом.

В последнее время повысилось количество жалоб на обслуживающих работников в магазинах и увеличилось время обслуживания клиентов.

Формируется впечатление, что потенциал персонала не раскрывают на всю мощность. Это говорит, об естественных факторах, таких как рост компании, повышение количества магазинов.

Компания приняла решение по проведению управленческого консультирования по анализу и моделированию рабочего процесса на месте для этого предприятия. В основном, изменения обязаны были затронуть работу менеджеров торговых залов.

Метод организации рабочих мест определяет результативность управления, применения непосредственно труда рабочих, а так же орудий и средств производства и, на основании этого, производительность труда, себестоимость выпускаемых продуктов, их качество и многие иные экономические показатели работы компании.

Общий вид плана мероприятий по проведению управленческой диагностики в компании имеет такой вид:

-Первый этап в диагностировании сложных проблем – выявить и осознать симптомы затруднения или наблюдающихся возможностей.

-Второй этап – установить причины появления проблем. Для этого нужно собирать и анализировать внутренние и внешние данные, для чего можно использовать как формальные способы, так и неформальные.

Необходимо применять лишь релевантные данные, то есть ту информацию, которая касается лишь конкретных проблем людей, целей и периода времени.

-Третий этап – определить характер проблем. Это один из главных этапов диагностики проблемы, потому что от этого зависит выбор главных подходов к ее разрешению.

На первом этапе проводят сбор и анализируют информацию о работе, требования к персоналу и условия, в которых работу выполняют. Была обобщена информация по текучести кадров и недочете в работе сети магазинов.

Кроме того изучили схему взаимодействий разных подразделений компании, проанализировали «рабочую атмосферу» в общем.

В итоге работы консультанта руководтво преобрело «взгляд со стороны» на свою компанию. Далее вместе с консультантом руководители торговой организации «Эльдорадо» определили стратегические цели консультирования.

Эти цели - оптимизировать работу отдела продаж (розничная сеть), уменьшить текучесть кадров, разработать новые должностные инструкции и в итоге повысить производительность труда менеджеров. В таблице 2 отображены показатели текучести кадров.

Таблица 2

Показатели текучести кадров

Показатель	Значение показателя в году
	2015	2016
Принято на работу чел., всего Уволено работников чел., всего В т.ч. по сокращению численности за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины по собственному желанию	5 16 - - 16	45 63 - 11 52

Таблица показывает информацию о том, что участились случаи увольнения по причинам нарушений трудовой дисциплины, но и без этого значительно повысилась текучесть кадров.

На последующем этапе работы необходимо определить вероятные причины появившихся затруднений. Для этого нужно собрать и проанализировать все доступные данные.

Для этого провели анализ документации, которая касается внутреннего распорядка работы в компании, схема приема на работу нового персонала а так же провели анкетирование всего персонала на местах.

Конечная цель консультирования – достичь следующие параметры:

1. Снизить показатели текучести кадров.
2. Повысить уровень комфортности персонала.
3. Улучшить экономические показатели.

Для разрешения первых двух из определенных задач решили разработать новейшие должностные инструкции для персонала. Разработку обязаны начинать с определения и конкретизации трудовых процессов, часть которого - деятельность определенного работника компании.

Для того, чтобы определить то, чем обязан заниматься работник в границах должности, необходимо проводить системный анализ его работы. Определить главное – цель его работы. Сформулировать его шаги (задачи), которые связаны с достижением цели.

Разбить разрешение задач на порядок взаимосвязанных операций (обязанностей). Определить критерии оценки результативности работы персонала в границах определенного объема его работы.

Чтобы обладать возможностью оценки качества полученного рабочим компании итога, необходимо организовать шкалу оценки, сформировать систему критериев результативности работы. Адекватная отчетность работника перед его непосредственным руководством - важная часть системы управления в компании.

Любую отчетность отрицательно воспринимает персоналом, потому что любой сотрудник видит в ней, в первую очередь, ущемление личной свободы.

Все же, грамотная составленная отчетность - не просто элемент связи между управленческими решениями и итогами их действительного воплощения, но и один из инструментов, который позволяет систематизировать работу персонала, приучить собственных подчиненных структурировать собственное рабочее время.

Глава 3. Направления повышения эффективности стратегии управления персоналом ООО «Эльдорадо» в современных условиях

Должностная инструкция - это внутренний документ, в котором четко указаны основные требования к работе, рабочие обязанности и навыки, необходимые для выполнения конкретной роли. Более подробное описание должно охватывать то, как успех будут измерять, поэтому его можно использовать во время оценки производительности.

Они также включают информацию о рабочих условиях, инструментах, используемом оборудовании, необходимых знаниях и навыках, а также о взаимоотношениях с другими должностями, включая менеджера, который является боссом.

Эффективно разработанные описания должностных обязанностей сотрудников - это средства коммуникации, которые являются значимыми для успеха организации. С другой стороны, плохо написанные описания должностных обязанностей сотрудников добавляют к путанице на рабочем месте, ухудшают общение и заставляют людей чувствовать, как будто они не знают, что от них ожидается.

Процесс написания должностных обязанностей требует четкого понимания обязанностей работы. Должностные обязанности должны также включают краткую картину навыков, необходимых для позиции, чтобы привлечь квалифицированных кандидатов на работу. Четкое описание должностных обязанностей поможет привлечь квалифицированных кандидатов, а также поможет сократить оборот сотрудников в долгосрочной перспективе.

Совтавляя новую должностную инструкцию была проанализирована схема подчинения сотрудиков и определены задачи, которые решают сотрудники. Кроме того была учтена нужнаая квалификация рабочих и уровень их образования.

Разделы, которые рекомендуют для составления должностной инструкции

1. Точное наименование должности и место сотрудника в организации.

2. Направления деятельности (или функции).

3. Функциональные обязанности.

4. Средства – рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование и так далее.

5. Права, которые предоставляют сотрудникам на доступ к ресурсам организации.

6. Полномочия – особенный вид прав, который связан с распорядительными функциями и принятием решений.

7. Ответственность – это устанавливаемая необходимость отвечать за собственные действия в границах зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.

8. Регламенты – документы, которыми сотрудник обязан руководствоваться в собственной текущей деятельности.

9. Кроме того, должностная инструкция может включать необязательную часть:

-профессиограмму, которая включает более специфические требования к кандидату на должность;

-профессиональные требования;

-личные качества;

-биографическую информацию, которую не показывают сотрудникам и она служит руководством для специалистов по управлению персоналом при поиске и отборе персонала.

10. В больших организациях, которые внедрили техники контроллинга, в должностные инструкции могут включать критерии оценки деятельности сотрудника, который занимает эту должность.

Качественное применение должностных инструкций персонала будет содействовать наилучшему пониманию руководителем ситуации в организации.

Хорошо написанные должностные инструкции сотрудников помогают сотрудникам организации, которые должны работать с наемным персоналом, понимать границы обязанностей человека.

Люди, которые были вовлечены в процесс найма, с большей вероятностью будут поддерживать успех нового сотрудника или продвинутого сотрудника. Разработка описаний должностных обязанностей сотрудников - это простой способ привлечь людей к успеху организации.

Тем не менее, для эффективной организации описания должностных обязанностей сотрудников могут замедлить руководителя, если он не будет осторожен.

Кроме этого, проведенная работа предоставляет возможности применять собранные данные при аттестации персонала, а также определять направления роста сотрудников, более точно оценивать потребность организации в персонале.

В итоге, правильная и корректная разработка и введение должностных инструкций персонала поможет руководству компании увеличить результатвиность управления персоналом и усовершенствовать качество управленческих решений. На рисунке 3 указано внедрение должностных инструкций персонала.

Рис. 3.Внедрение должностных инструкций персонала

Для того, чтобы оценить экономический эффект разработанного проекта рассчитываем изменение производительности труда одного менеджера.

Производительность труда определяют как отношение стоимости валовой продукции к отработанному количеству человеко-часов. В данном случае речь идет о среднем количестве проданных изделей за отчетный период.

Возьмём число занятых менеджеров зала. Получаем:

ПТ до = 161280 / 14400 = 11,2 тыс.руб. (1)

ПТ после = 185472 / 14400= 12,9 тыс.руб (2)

Таким образом, после введения предложенных мероприятий производительность труда увеличилась на 1,7 тыс. руб. Это говорит о том, что в итоге введения мероприятия общий рост производительности труда повысился на 15%. Прогноз понижения текучести кадров и повышение производительности труда на 15% поможет оптимизировать весь производственный процесс.

Также, при помощи более эффективного использования рабочего времени, ожидают увеличить число реализованных продуктов на 7 - 10% и число привлекаемых клиентов на 10 - 15%.

Результат диагностики эффективности управления ООО «Эльдорадо»:

1. Заключение, содержащее «дерево проблем», а так же описание сильных и слаых сторон организации.

2. Сумма сформированных управленчских решений, которые направлены на разрешение поставленных задач.

На мой взгляд, большая текучесть кадров, уровень «психологической напряженности» персонала (менеджеров торговых залов) имеет связь, в первую очередь, с тем, что отсутствуют правильно сформулированные должностные обязанности.

В ООО «Эльдорадо» любую из текущих проблем решали при помощи внедрения новых должностных обязанностей менеджеров среднего звена. Между тем не провели качественный анализ взаимодействий разных структур компании.

На рисунке 4 изображено дерево проблеем ООО «Эльдорадо».

Рис. 4. Дерево проблеем ООО «Эльдорадо»

Изучив сильные и слабые стороны компании, угрозы и возможности возможно определить стратегию организации.

Внутренние проблемы в структуре управления повышают расходы и понижают прибыль. Так, повышающийся поток кадров принуждает руководителей тратить большие средства на обучение персонала.

Обладая хорошей платежеспособностью и определенной прибылью, которая год от года растёт, необходимо предприятию расти и развиваться, улучшая и пополняя представленный ассортимент продуктов магазина, а так же продолжать открывать собственные филиалы в остальных городах.

При этом нужно учесть тот факт, что прежняя структура управления не обеспечивала надлежащий уровень контроля. Нужно разработать новые должностные инструкции.

Одна из возможностей компании - укрепить благоприятный имидж среди покупателей, при помощи оптимизации работы персонала в торговых залах, увеличению уровня сервиса. Высокий уровень обслуживания может обеспечивать грамотный и приветливый персонал.

Все филиалы, торговые точки и дистрибьюторы компании при условии, что они имеют одно и то же название компании, должны обеспечивать такое же быстрое, надежное и эффективное обслуживание для всех клиентов. Независимо от того, являются ли они франшизой - это не является исключением, оно не актуально, так как клиенты видят эти торговые точки как расширения одной и той же компании.

Если они видят один и тот же логотип и бренд, выставленные снаружи, они входят и ожидают того же сервиса. Вариация качества обслуживания на выходе настолько широка, что клиенты склонны выбирать один магазин перед другим.

В целом, большие филиалы обеспечивают лучший сервис, чем более мелкие, потому что у первых есть больше рабочей силы, бюджеты и возможности сэкономить. Но снова клиенты не будут учитывать этот аргумент. Размер не является оправданием.

Если крупные и малые филиалы предлагают один и тот же продукт или услугу, они должны обеспечить ему такую ​​же оперативность, эффективность и вежливость. Нет причин, по которым небольшие филиалы намеренно работают с самого начала неэффективно. Все филиалы должны быть самодостаточными и иметь достаточные возможности для удовлетворения ожидаемого спроса на свои услуги.

С другой стороны, есть магазины, которые обеспечивают более медленные услуги, чем другие. Причина: большие отделения более бюрократичны, имеют больше менеджеров. Малые филиалы должны быть гибкими и могут предлагать более качественное персонализированное обслуживание.

Опять же этот аргумент или логика смущает клиентов, особенно если они платят ту же цену или плату за одни и те же услуги, а затем получают разное обслуживание. Размер не должен определять максимальную эффективность и качество обслуживания.

Владельцы бизнеса должны объединить бизнес-модель, которая фокусируется на удовлетворении потребностей клиентов, чтобы создать долгосрочный устойчивый бизнес с потенциалом роста. Это не требует затрат, кроме сотрудников, которые тратят дополнительное время на каждого клиента.

Когда владельцы бизнеса полностью информируют клиентов о продуктах и ​​услугах и обеспечивают их полное удовлетворение, они сталкиваются с меньшими жалобами и запросами на возврат средств. Небольшое время, проведенное с клиентом, не только повысит мнение клиента о компании, но и сделает клиента более лояльным.

Компании не могут обеспечить высокий уровень обслуживания в любое время из-за ошибок и плохого поведения сотрудников. Бизнес, имеющий репутацию, получит преимущество от большинства клиентов.

Прочная репутация позволяет владельцам бизнеса иметь возможность общаться с клиентами, чтобы рассказать им, почему произошло плохое обслуживание и справедливое возмещение, что не позволит владельцам потерять недовольных клиентов.

Владельцы бизнеса всегда должны помнить, что они не только обслуживают клиента, но и его деловых партнеров, друзей и родственников. Если владелец бизнеса отказывается вернуть клиенту деньги за бракованный товар, он потенциально может потерять большие деньги в бизнесе.

Владельцы бизнеса, которые обеспечивают высокий уровень обслуживания, будут рекомендовать клиентам свои продукты и услуги своим партнерам, которые имеют больший вес.

Следующей областью для изменения качества обслуживания является сама услуга. Под этим мы подразумеваем, что некоторые услуги предоставляют быстрее других. Например, выдача кредита на телевизор может занять больше времени, чем выдача кредита в обычном банке.

Хотя мы ожидаем некоторую изменчивость из-за характера самой услуги и встроенных в него элементов управления, необходимо прилагать усилия для снижения вариации качества обслуживания среди всех услуг не только с точки зрения скорости, но и в порядке исполнения.

Общеизвестно, что качество услуги зависит от времени доставки, то есть по часам, дням недели, дням месяца и месяца года. В обеденное время, а также до и после обеда, сотрудники не в настроении обслуживать клиентов, если они вообще находятся на своих рабочих местах.

Еще одно худшее время для очереди или прибытия - это час до закрытия, например, 21:00 вечера. Сотрудники устали, стремятся идти домой и клиент - последний человек, которого они хотят видеть. В течение рабочего дня есть пик-тайм, и вы получаете худшее обслуживание в часы пик.

Качество может также меняться в течение недели. Как правило, обслуживание плохо по понедельникам и пятницам, из-за адаптации после выходных – в понедельник, из приближения пятницы.

В идеале услуга должна быть быстрой, эффективной и последовательной на протяжении всей недели с первого часа первого рабочего дня до последнего часа последнего рабочего дня. Клиенты важны в любое время и в течение недели.

Аналогичным образом, обслуживание не должно ухудшаться до и после особых дней в течение месяца, таких как зарплата и праздники. Работники должны быть загружены и готовы обслуживать первых клиентов после этих особых дней.

Праздничные месяцы, такие как декабрь и январь, отмечены медленным и низким уровнем обслуживания. Избегайте всех этих несоответствий обслуживания и изменчивости во времени.

На самом деле, высокое взаимодействие между людьми или общение между людьми в бизнесе обслуживания обычно указывается в качестве причины, по которой обслуживание не может управляться, контролироваться и стандартизироваться.

Само собой разумеется, что, когда люди являются поставщиками услуг - изменчивость услуг является нормальной или ожидаемой. Но дело в том, что надо уменьшить изменчивость до такого уровня, что услуги воспринимаются клиентами как справедливыми и надежными.

Эффективность может варьироваться в зависимости от уровня подготовки и опыта обслуживающего персонала. Новые сотрудники могут быть медленнее, чем более старшие сотрудники. Клиентам не важен опыт, образование и личные качества сотрудников, они просто хотят получить отличную услугу.

Согласованность - один из самых сложных аспектов обслуживания, но он является самым важным и заметным. Это может обеспечить определенный предел конкурента.

Компании достигают высокого уровня согласованности услуг за счет оптимизации системы, установления стандартов во всех аспектах обслуживания клиентов и непрерывного обучения сотрудников. Консистенция вознаграждается высокими продажами и высокой лояльностью клиентов.

В своем формировании ООО «Эльдорадо» нужно ориентироваться на применение имеющегося внутреннего резерва. Понижать уровень текучести кадров, и как следствие увеличение квалификации персонала.

В итоге, управленческое консультирование затронуло, в первую очередь, моделирование рабочего процесса.

В результате исследования создали эффективную систему стратегического управления. Организация уже не будет полностью зависимой от внешнего условия и получит возможность во время адаптироваться, получать качественно новейшие возможности и тем самым организовывать нужные условия и устранять препятствия на пути для того, чтобы достичь свои цели.

Основная цель - снизить уровень издержек на обучение новых сотрудников, понизить текучесть кадров, оптимизировать систему управления персоналом.

Предложенные решения помогут повысить производительность труда менеджеров на 15%. Кроме этого наличие четкого понимания собственных должностных обязанностей стимулирует увеличение трудовой дисциплины сотрудников и понижает уровень текучести кадров.

Заключение

Стратегическое планирование персонала является важным компонентом стратегического управления персоналом. Оно напрямую связывает управление персоналом со стратегическим планом организации. Большинство организаций среднего и крупного размера имеют стратегический план, который помогает им успешно выполнять свои задачи. Организации регулярно завершают финансовые планы, чтобы обеспечить достижение организационных целей, и хотя планы рабочей силы не так распространены, они так же важны.

Даже небольшая организация, насчитывающая всего 10 сотрудников, может разработать стратегический план для руководства решениями о будущем. На основе стратегического плана организация может разработать стратегический план управления персоналом, который позволит сейчас принимать решения по управлению персоналом для поддержки будущего направления деятельности организации. Стратегическое планирование персонала также важно с бюджетной точки зрения, чтобы можно было учитывать затраты на набор, обучение и т. д.

Специалисты по персоналу могут и должны быть чрезвычайно ценным достоянием для каждой организации, и, работая в полной мере своих способностей, они более чем квалифицированы, чтобы привести в движение стратегию.

Общая цель стратегического планирования персонала заключается в следующем:

-Обеспечить достаточные кадровые ресурсы для достижения стратегических целей и оперативных планов организации - правильных людей с правильными навыками в нужное время.

-Следите за социальными, экономическими, законодательными и технологическими тенденциями, которые влияют на человеческие ресурсы в регионе и в секторе.

-Оставайтесь гибкими, чтобы организация могла управлять изменениями, если будущее отличается от ожидаемого.

Стратегическое планирование по персоналу предсказывает будущие потребности в управлении персоналом организации после анализа текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и будущей среды HR, в которой будет работать организация. Анализ вопросов управления персоналом, внешних по отношению к организации и разработке сценариев о будущем - это то, что отличает стратегическое планирование от оперативного планирования. Основными вопросами для стратегического планирования являются:

Куда мы идем?

Как мы будем разрабатывать стратегии управления персоналом, чтобы успешно туда добраться, учитывая обстоятельства?

Какие навыки нам нужны?

В результате проделанной работы нами:

-изучены теоретические источники по теме исследования;

-проведен анализ на ООО «Эльдорадо» сложившейся стратегии управления;

-разработаны конкретные рекомендации по повышению эффективности стратегии управления.

Таким образом, задачи, поставленные в начале работы –решены. Главная цель – достигнута.

Список литературы

1.Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление.-СПб.: Питер.2017. – 342 с.

2.Абчук, В.А. Менеджмент. Учебник. – СПб.: Изд –во «Союз», 2016. – 232 с.

3.Ансофф, И. Стратегическое управление, пер. с англ. Москва: Экономика, 2014. – 267 с.

4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер. 2015. – 387 с.

5.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент.- СПб.: Питер. 2016. – 546 с.

6.Афанасьева, А. И. Организация и планирование производства. – М.:МГАЛП. 2014. -322 с.

7.Боумэн, К. В. Основы стратегического менеджмента. – Москва: ИНФРА--М.: 2016. -321 с.

8.Веснин В.Р. Менеджмент учебник – з-е изд., перераб. и доп. – М.:ТК Велби, изд-во Проспект, 2016. -342 с.

9.Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ. 2015. – 243 с.

10.Гейштаутс, Дж. А. Стратегическое планирование: Конспект лекций. -Магадан: Изд-во МПУ. 2016. – 294 с.

11.Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. -Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2015. – 530 с.

12.Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. – М.: Экономика, 2016. – 319 с.

13.Грибиньяк Л. Дж. Как заставить работать вашу стратегию. - М.: Litres, 2014. - 233 с.

14.Гурков, К. Б. Стратегический менеджмент организаций: Учебник. Москва: ТЕИС, 2014. -342 с.

15.Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями: Хрестоматия «Управление изменениями». -М.: МЦДО «ЛИНК», 2016. -390 с.

16.Дойль, П. В. Менеджмент: стратегии и тактики. Санкт-Петербург: Питер, 2015. -398 с.

17.Долгов А. В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. -М.: Litres, 2017. – 4970 с.

18.Жарковская, Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисные управления: учебник - 4-е изд.,испр. – Москва: Омега-Л, 2015. -552 с.

19.Краев В. А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Litres, 2015. – 223 с.

20.Круглова Н.Ю., Круглое М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. -М.: Издательство РДЛ, 2016. -211 с.

21.Лапыгин Ю. А. Стратегический менеджмент. -М.: Litres, 2017. – 4155 с.

22. Мескон, М. Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - 2-е изд. -М.:Дело, 2014. - 800 с.

23. Мильнер, Б. З. Теория организации: Учебник.- 5-е изд., перераб. И доп. -М.: ИНФРА-М, 2015. -720 с.

24.Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука. – М.: Экономика, 2016. – 640 с.

25.Персикова Т. А. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. -М.: Логос, 2017. – 326 с.

26.Пичугина Л. А. Российская корпоративная культура: генезис и исторические трансформации монография. -М.: Экон-информ, 2015. – 312 с.

27.Угрюмова Н.В., Блинов А. О. Теория организации и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. -СПб.: «Издательский дом «Питер», 2015. – 288 с.

28.Шевчук Д. А. Стратегический менеджмент: конспект лекций. -М.: Litres, 2017. -1008 с.

29.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебник. - М.: Изд-во «Интел-Синтез», 2014. - 368с.

30.Официальный сайт Эльдорадо. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.eldorado.ru.