Исследование системы мотивации труда используемой в ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин

Содержание:

Введение

Сегодня руководители предприятий должны справляться с гораздо большим объемом стоящих перед ними задач, нежели раньше, тогда как главного ресурса, а именно – времени, всегда недостаточно. В результате возрастает психологическое давление, что приводит к снижению стрессоустойчивости, к состоянию подавленности и падению результативности. Сейчас, для достижения намеченных результатов, мало полагаться исключительно на собственные силы. По этой причине, менеджеры всех уровней, зачастую прибегают к делегированию полномочий, в которых им удалось достичь достаточной для этого компетенции, что требует от них повышенного внимания и активного принятия необходимых мер по мотивированию сотрудников и команды, а именно создания таких условий на рабочем месте, которые будут способствовать продуктивной работе, воспроизводить позитивное отношение и высокий уровень моральной устойчивости.

Во многом, от верно выбранной стратегии мотивации сотрудников, зависят как индивидуальные, так и командные результаты работы. И сегодня сложно переоценить ее роль в жизни каждого менеджера, нацеленного на повышение производительности и эффективности труда всех звеньев организации. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, чем они обязаны заниматься, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, нежели раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Недостаток мотивации может находить различные проявления, от учащения количества задержек на перерывах до решения личных дел в рабочее время, что зачастую приводит к прогулам. Помимо этого, ввиду низкого уровня заинтересованности или ее отсутствия, вытекающего в невнимательность и неспособность к длительной концентрации, качество выполнения работы сводится к низшим возможным границам, также замедляются темпы ее выполнения и сводится на нет инициатива взятия дополнительной ответственности работниками^[1].

В целом, рассматривая все вышеизложенные симптомы, мы приходим к тому, что результаты работы во всех своих аспектах, скорее больше, чем меньше связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией – часто, люди ведущие проактивный образ жизни, которые хотят и делают то, что необходимо и даже больше, для достижения поставленных целей, при этом объективно оценивая и умело используя, имеющиеся в их распоряжении ресурсы.

Создавать условия для мотивации – это умение поступать таким образом, чтобы люди всякий раз с удовольствием приступали к выполнению своей работы и были способны довести дело до логического завершения, чтобы количество факторов, негативно сказывающихся на эмоциональном состоянии сотрудников, было сведено к минимуму, а количество факторов позитивных, планомерно увеличивалось. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, стимуляция для достижения успеха индивидуальна для каждого отдельно взятого человека. Это один из факторов, игнорируя который, невозможно добиться максимальной эффективности от методов мотивации. Для большинства людей важную роль играют чувство защищенности и уверенности в завтрашнем дне, что тесно взаимосвязано с такими аспектами трудовой деятельности как, четкие и понятные должностные инструкции, благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который способен принимать наиболее верные, в текущих условиях, решения.

Тема мотивации не потеряла своей актуальности на сегодняшний день. Первоочередная цель любого коммерческого предприятия – это получение максимальной прибыли, при минимальном количестве издержек, что в свою очередь, невозможно реализовать без грамотно продуманной кадровой политики. В то же время даже при безукоризненном подходе в подборе персонала, необходимо обладать умением вызывать, поддерживать и развивать интерес у работников. Именно такой подход, по моему мнению, при прочих равных условиях способен обеспечить предприятие максимально возможной результативностью.

Целью данной работы является выведение своеобразной формулы мотивации, дающей наилучшие результаты и доступно применяемой на практике.

Методы исследования курсовой работы:

- Изучение;

- Анализ;

- Синтез и т.д.

Объект исследования : ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин»

Предмет исследования система мотивации труда, используемой в ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин»

В состав курсовой работы входят три главы, каждая из которых имеет 2-3 пункта, включающих в себя несколько подпунктов. В первой главе рассмотрены основные теоретические понятия, использующиеся в теме «мотивация», а также перечислены содержательные и процессуальные мотивационные теории, с последующей краткой аннотацией к каждой из них. Во второй главе рассмотрена система мотивации труда используемая в ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин», а в третьей предложены рекомендации, включающие в себя, разработанные нами мероприятия по оптимизации системы мотивации в ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин»

Глава 1. Исследование теоретических основ мотивации

• 1. Определение базовых понятий мотивации

Потребности - представляют собой желания и стремления в получении определенных результатов, то, что способно побудить человека к целенаправленной деятельности. Потребности возникают и находятся внутри сознания и подсознания человека, многие из них достаточно общие для разных людей. В то же время существуют потребности, имеющие определенное индивидуальное проявление у каждого отдельно взятого индивидуума. Наконец, потребность - это то, что ищет своей реализации, постоянно об этом напоминая и требуя своего устранения. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д. Удовлетворить потребность – означает устранить потребность в чем-либо.

Удовлетворение потребностей влечет за собой позитивное чувство, пусть недолгих, но все-таки облегчения и комфорта, которые человек ощущает, во время и после реализации своих желаний.

Потребности нельзя наблюдать или измерить непосредственно, выявить их можно, лишь наблюдая за поведением и реакциями человека. Удовлетворить потребность можно вознаграждая человека тем, что лично он считает ценным для себя. Само понятие ценность имеет достаточно относительный характер, разные люди вкладывают в него неодинаковый смысл, из чего следует, что ценность вознаграждения каждым воспринимается по разному. Например, человек, не имеющий материальных проблем, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем денежную премию, которую он получит за сверхурочную работу на благо организации^[2].

Мотивация (от лат. moveo – двигаю) - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающая границы, формы и степень активности деятельности и придающая этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Поводом, причиной, объективной необходимостью что-либо сделать выступает мотив. Под мотивом мы будем понимать внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности (деятельность, общение, поведение), связанной с удовлетворением определенной потребности.

Стремление к удовлетворению потребностей, задает определенный ракурс наблюдения и соответствующее направление действий. Работа в компании - один из способов подобного целенаправленного поведения. Попытки добиться перевода на руководящую должность в организации – очередной тип целенаправленного поведения, берущий начало в удовлетворении потребности во власти, признании, повышении заработной платы и т.д.

Одной из основных задач менеджера в процессе мотивации работников заключатся в том, чтобы предоставить им возможности к удовлетворению их личных потребностей в обмен на качественную и добросовестную работу. Хороший менеджер также обязан подтолкнуть подчиненных к осознанию и оценке достоинств, которые предоставляет им предприятие, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей компании.

Таким образом автор подошел к понятию мотивирования^[3].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям, посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование – ключ к «ларцу» результативности работника. Эффективность управленческих решений во многом определяется степенью успешности применения инструментов и механизмов мотивирования.

• 1. Теории мотивации

На протяжении последнего столетия, достаточно интенсивно развиваются теории природы мотивации. Выделим несколько направлений в данном процессе.

Безусловно, исторически первым, принято считать раздел научного менеджмента, посвященный стимулированию работников к повышенной производительности. Он был предложен во всемирно известных методиках Ф. Тейлора. Исследования природы мотивации этого направления достаточно скудны, но в то же время они подкреплены богатой эмпирической базой материального стимулирования. Исследования с большей ориентацией на психологические аспекты трудовой деятельности, были предложены позже, в психотехническом подходе (В. Штерн, Г. Мюнстерберг).

Второе направление, в определенной мере близко к Тейлоризму в вопросе ограниченности представлений о внутренней природе мотивации. Оно связано с традицией поведенческого подхода (У. Уотсон, Р. Скиннер, А. Эллис) и в разных модификациях активно развивается вплоть до настоящего времени, периодически все более пополняясь данными о психологических составляющих мотивации. Его современный вариант вполне психологичен. Это так называемый когнитивный подход в менеджменте (Д. Норман, Д. Румельхарт, Р.Л. Солсо).

Третье направление в гораздо большей степени основывается на представлениях о природе мотивов, потребностей и ценностей человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации (А. Маслоу, К. Роджерс, В. Шутц). В психологии получило развитие так называемое гуманистическое направление, а в менеджменте школа человеческих отношений.

Для выделения четвертого направления развития концепций мотивации может быть использован внешний по отношению к мотивации технологический критерий. Именно внедрение современных информационных технологий привело к усиливающейся индивидуализации работы, при которой мотивация работника может быть также глубоко индивидуализирована (О. Тоффлер). Настало время постмодернизма (3.Бауман), не признающего общих схем и общих оценок и демонстрирующего, что каждый может быть полезен обществу ровно в той мере, в какой сам этого захочет.

1.2.1. Сущность основных теорий мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить в необходимой степени причины, побуждающие человека к труду. Однако исследования поведения человека в трудовом процессе, способны выявить некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

• теории содержания (содержательные);
• теории процесса (процессуальные)^[4].

Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их проведения, а следовательно, и их деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Чтобы действительно можно было рассматривать мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

1.2.2. Содержательные теории

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что побуждает человека к действию. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

• теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
• теория ERG, разработанная Альдерфером;
• тория приобретенных потребностей МакКлелланда;
• теория двух факторов Герцберга.

1.2.2.1. Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее заключается в изучении человеческих потребностей. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп^[5]:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
• социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
• потребности в признании, уважении окружающих и стремлении к личным достижениям,
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей являются первичными, а следующие три вторичными. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, так называемых базовых нужд, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней^[6].

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности не ограничен качественными или временными рамками.

Задача руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

1.2.2.2. Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации начала отводиться потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, к власти и к признанию. При таком подходе успех больше не рассматривается как похвала или признание со стороны коллег, а характеризуется личными достижениями в результате активной деятельности, готовностью участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно говорить не только о честолюбии, но еще и показывать умение успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по служебной лестнице на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди, как правило имеют широкий круг общения и стремятся к его постоянному расширению. Их руководители должны способствовать этому.

1.2.2.3. Теория ERG К. Альдерфера

Эта теория считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации. Альдерфер также выделяет три группы потребностей. Во главу угла он ставит потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей Маслоу. За ними следуют потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую её ступени. Замыкающими круг идут потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархической лестницы, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях, тем самым указывая на их тесную взаимосвязь. Например, при отсутствии возможности удовлетворить потребности высшего уровня, человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации^[7].

1.2.2.4. Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выявить степень влияния материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал модель, состоящую из двух основных факторов, которая показывает степень удовлетворенности работой.

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Таблица 1

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля над работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью работы. Здесь руководитель должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Эта теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, при которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы и структурированы в группы. Проводя анализ собранных данных, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

• достижения (квалификация) и признание успеха,
• работа как таковая (интерес к работе и заданию),
• ответственность,
• продвижение по службе,
• возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал "мотиваторами".

На неудовлетворенность работой влияют:

• способ управления,
• политика организации и администрация,
• условия труда,
• межличностные отношения на рабочем месте,
• заработок,
• неуверенность в стабильности работы,
• влияние работы на личную жизнь.

Именно эти внешние факторы и получили название "факторов контекста", или "гигиенических" факторов^[8].

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, напрямую связывались с содержательной частью работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса"^[9].

Хотя Герцберг и другие сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и её факторов, они игнорировали многие обстоятельства, необходимые для объяснения её механизма, и в первую очередь – поведенческие аспекты и параметры внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолён авторами процессного подхода.

1.2.3. Процессуальные теории

Очевидно, что поведение человека находится в тесной взаимосвязи с потребностями, которые заставляют, подталкивают его к действию, позволяя добиться желаемого, постоянно расширяя рамки его возможностей. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), никто и ничто не может гарантировать, что нам удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая схема этой концепции изображена на рис.1 (см. Приложение).

Данная схема очень общая, т.к. она не раскрывает механизмов и содержания вознаграждения, сущности и критериев оценки и процесса преобразования оценки в решение. В современной управленческой практике существует ряд теорий, достаточно подробно описывающих мотивацию на операционном уровне^[10]:

• теория ожидания;
• теория постановки цели;
• теория равенства;
• теория партисипативного управления.

1.2.3.1. Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер и др.)

Согласно теории ожиданий выбранный тип поведения является не менее важным условием мотивации человека для достижения цели, чем потребность.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности^[11].

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в постоянном повышении качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:

• ценности вознаграждения (желательности) и
• его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

Ценности человека напрямую зависят от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. "Стоит ли пытаться..." Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.

Круг замыкается.

От ощущения бесполезности усилий может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.¹

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать поощрения, способные удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

1.2.3.2. Теория справедливости (равенства).

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Оценивая свой размер вознаграждения, сотрудник сравнивает его с поощрениями своих коллег. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, одни работают на новом оборудовании, а другие – на старом, одним было предоставлено сырье иного качества, нежели другим. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовала информационная база, необходимая для выполнения работы, и т.д^[12].

1.2.3.3. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее заключается в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, от которых зависит размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности, а также осознание своей роли в трудовом процессе. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет соответствовать объему и качеству его труда. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное представление о правильности или о неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками, от чего логично зависит степень их удовлетворения. Из чего следует, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они провели исследования в области психологической проблематики на примере педагогической деятельности, но игнорируя нюансы производственных трудностей. Именно по этой причине их труды не смогли получить дальнейшего развития. По моему мнению, многие аспекты теории Выгодского могут быть применены и в производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что человеческая психика имеет два попутно существующих уровня развития - высший и низший, которые и определяют высоко и низкоприоритетные потребности человека и имеют параллельное развитие. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением и деятельностью человека.

По мнению многих, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека^[13].

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

1.2.3.4. Теория мотивации Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГрегор провел анализ деятельности исполнителей на рабочем месте и выявил, что руководитель может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнительного органа организации:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Данные факторы зависят от руководителя, в то же время, в той или иной степени влияют на работника, определяя качество, интенсивность и объемы его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что взяв за основу использование этих факторов возможно применить два различных подхода к стратегии менеджмента, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” заключается во внедрении сугубо авторитарного стиля управления, что характеризуется существенной централизацией власти и строгим контролем относительно указанных выше факторов.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления, предполагающему делегирование полномочий, развитие взаимоотношений между сотрудниками в положительном ключе, а также фиксирование соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, с планомерным обогащением содержания работы^[14].

Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности, не находят практического применения в чистом виде. Как правило, в реальных условиях имеет место комбинация из нескольких стилей управления.

Эти теории оказали огромное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить в большинстве практических пособий по управлению персоналом предприятия и мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее развитие подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе, что привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем^[15].

Так Уильям Оучи высказал свое мнение в понимании вопроса мотивации, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали различия в управлении, соответственно, в японской и американской экономических системах.

Оучи отмечает неоправданно завышенное внимание к технике и технологиям в ущерб человеческому фактору. Поэтому в основу “Теории Z” легли принципы доверия, пожизненного найма (как демонстрация внимания к человеку) и группового принятия решений, что в свою очередь рождает прочную связь между людьми и более устойчивое (безопасное) социальное положение.

Глава 2. Исследование системы мотивации труда используемой в ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин»

2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО Пасифик Плаза Сахалин”

ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” – гостинично-деловой комплекс. "Пасифик Плаза Сахалин" – первый, введенный в эксплуатацию объект, будущего гостинично-делового комплекса мировой гостиничной сети "ВиндоумИнтернешнл" . На сегодняшний день, заканчивается строительство второго корпуса здания, где будут располагаться офисы, апартаменты и спортивно-оздоровительный комплекс. Ориентировочная сумма инвестиций в строительство составляет 400 миллионов рублей. Заказчиком объекта является ЗАО "Остров Сахалин", инвестор и собственник - ЗАО "Пасифик". Комплекс является единственным в регионе обладателем площадки, способной проводить крупные международные конференции. В ответном письме к областному правительству строители отметили, что отель "Пасифик Плаза Сахалин" символизирует целый период в развитии региона и является своеобразным подарком к трехлетию правления Ивана Малахова на посту губернатора Сахалинской области.

Для характеристики предприятия рассмотрим ее внешнюю и внутреннюю среды:

Внешняя среда организации – часть окружающего мира, которая взаимодействует с организацией и оказывает на нее активное либо пассивное влияние. Внешняя среда включает в себя экономику, социально-культурные нормы, политику и технологии.

Внутренняя среда организации, оказывает прямое воздействие на политику и стратегию деятельности рассматриваемой компании, и включает в себя такие аспекты как, наличие конкурентов, собственники, поставщики, потребители и т.д.

Социально-культурные нормы определяют поведение работников организации, а также мнение массы людей о необходимости существования такой организации в связи с потребностью людей в ее продукции.

Таблица 2. – Основные показатели деятельности предприятия

Таблица 2.1. - Основные показатели деятельности предприятия

Наименование показателей	Расчёт		(+,-)	%
	2016	2017
Выручка от реализации	10101	11890	1789	17,71
Чистая прибыль	975	1192	217	22,26
Прибыль от реализации	14370	18470	4100	28,53
Полная себестоимость	-8664	-10043	-1379	15,92

Таким образом, таблица показывает, что выручка от реализации, или начисленная сумма дохода за переданные другим лицам имущественные права на товары, результаты работ, оказанные услуги, в 2017 году возросла на 1789000 рублей, что составило 17,71% к уровню 2016 года; полная себестоимость, или совокупность учетных затрат предприятия на производство и реализацию продукции, выраженная в денежной форме, выросла в 2010 году на 1379000 рублей, или на 15,92% по отношению к 2016 году; прибыль от реализации в 2017 году выросла на 410000 рублей или 28,53% по сравнению с 2016 годом; чистая прибыль, или часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений, обязательных платежей в бюджет, возросла на 217000 рублей или 22,26% в 2017 году по сравнению с 2016 годом.

Итак, предприятие ЗАО«Пасифик Плаза Сахалин» ведёт вполне успешную деятельность, о чём свидетельствует увеличение всех показателей отчётного периода относительно предыдущего.

2.2. Анализ существующей системы мотивации труда работников

В ходе изучения гостиничного бизнес центра ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” был проведен анализ мотивации труда работников методом добровольного опроса и тестирования. Метод тестирования включал в себя перечень вопросов, необходимых для определения наиважнейших мотивирующих факторов. Метод опроса в свою очередь предполагал выявление видения сотрудников ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” на улучшение мотивирующих факторов на своем предприятии. В ходе проведения данного мероприятия, было опрошено 45 человек.

Тестирование включало в себя 33 вопроса, представленные в виде утверждений. Задача сотрудника заключалась в распределении 11 баллов между четырьмя вариантами ответа на каждый вопрос, в порядке наивысшего, по их мнению, приоритета. На основе результатов тестирования, нам удалось построить профиль человека, показывающий какой из приоритетов для него наиболее важен. Далее все профили суммировались и показывали общую диаграмму мотивации сотрудников.

Подводя итоги тестирования, мы выявили три наиболее важных фактора мотивации. Наиважнейшую роль играют взаимодействие с широким кругом людей и с коллегами, а также потребность в проявлении креативных способностей. Второстепенными факторами являются благоприятные условия труда и обстановка, а также четкое структурирование рабочего процесса. Третьим фактором является ощущение работником его востребованности, что в свою очередь, укрепляет уверенность в собственных компетенции и профессионализме.

Проводя опрос сотрудников ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” , с целью выявления способов оптимизации мотивирующих факторов своего предприятия 23 человека из 45 высказались в пользу материального стимулирования, выдачи премий и получения процента с продаж (администраторы, официанты, бармены), 15 человек за совершенствование организации и расширение перспектив карьерного роста и 7 за заботу о персонале, что включает в себя повышение качественных характеристик условий отдыха.

Проводя исследование мотивации труда в ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” нами также были замечены такие способы мотивации как:

- утренние плановые собрания персонала, что по нашему мнению очень эффективно влияет на целевое планирование рабочего дня сотрудниками организации.

- моральные поощрения на группу сотрудников – грамоты, медали, показательные выставки возможностей гостиницы и выражение публичной благодарности за проявленный профессионализм.

- Денежные – премии и надбавки.

- Забота о работнике - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр. А также один из не менее важных инструментов мотивации - наказания, имеющие форму выговора или штрафа.

Все эти виды мотивационного воздействия на персонал и на каждого лично, оказывают достаточное для получения необходимой производительности, влияние.

2.3. Проблемы возникающие при мотивации сотрудников

Успех работы той или иной организации суммируется из нескольких факторов и, прежде всего, берет свое начало в слаженном и грамотно выстроенном взаимодействии сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последний аспект возлагается на плечи руководства. В ход идут все возможные и не возможные методы и средства, способные закрепить в сознании сотрудников образ «хорошего руководителя» и атмосферу «любимой работы». Именно от этих психологических категорий зависит уровень рабочего настроя, коллективный дух, а также конечный результат выполняемых действий. Мотивация сотрудников – дело тонкое, поэтому следует помнить о некоторых возможных трудностях:

Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Следует выяснить, на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также оценить возможности изменения мотивов сотрудников путем непосредственного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и корректировки мотивов^[16].

Деятельность мотивирована, то есть, направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов - восприятия, мышления, способности учиться, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным, накопленным в ходе жизнедеятельности запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут задействованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией также обусловлен выбор между имеющимися вариантами действий, между различными инструментами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в реализации выбранного действия и достижении, посредством последнего, желаемых результатов.

Также мы сталкиваемся с проблемой разностороннего влияния мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

Люди различаются по индивидуальным личным качествам (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) и проявлениям тех или иных мотивов. Иерархия мотивов строго индивидуальна. Поэтому перед каждым руководителем стоит проблема идентификации и измерения мотивов своих подчиненных.

В определенный момент времени, поведение человека мотивируется не случайными и не всеми возможными мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при имеющихся ресурсах наиболее связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, то есть становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

Мотив остается действенным, до тех самых пор, пока не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволяют текущие условия, либо же изменившиеся обстоятельства ситуации не сделают другой мотив более важным, в результате чего последний активируется и станет доминирующим.^[17]

Действие, как и мотив, нередко прерывается до момента достижения желаемого состояния или распадается на хаотично разбросанные во времени части; как правило, в последнем случае оно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.

Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей.

Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра и корректировки целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка) , цели. Планирование становится необходимым атрибутом для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий.

Таким образом, в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение заработной платы в соответствии с результатами работы и уровнем компетенции работников; регулярная (не слишком частая) и обоснованная смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования навыков мастерства и квалификации работников; анализ индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное, а также моральное поощрение креативности на рабочем месте.

Глава 3. Рекомендации по мотивации и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин»

За время нахождения в ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” были замечены некоторые моменты, по которым хотелось бы дать рекомендацию.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда на предприятии ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин ” Они объединяются в семь направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Не денежное стимулирование.

6. Карьерный рост.

7. Нематериальное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности на предприятии. Оно включает в качестве элементов совершенствования системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Этот метод реализуется предприятием ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” путем премирования, а также выдачи процента с реализации товаров и услуг (официанты, бармены). Бесспорно, мотивационному механизму материального вознаграждения труда отводится наибольшая, первичная роль, но постоянное, планомерное повышение уровня оплаты труда, как правило не способствует поддержанию трудовой активности на должном уровне и не может гарантировать рост производительности на предприятии.

Использование данного метода может быть эффективно применено для достижения кратковременных подъемов производительности, после чего происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами на практике, не приводит к долгосрочному росту производительности. По словам работников ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин ” сотрудникам предоставляются перспективы карьерного роста, а также возможность проявить свои умения и компетенции на городских выставках и областных мероприятиях. Для руководства ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин ” приоритетно умение своевременно идентифицировать потребности подчиненных. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего за ним уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому неуместно полагаться на то, что мотивация которая сработала единожды, покажет свою эффективность и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности и потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда – заключается в постоянной постановке и корректировке целей, расширении трудовых функций, обогащении труда, применении гибкого рабочего графика, а также в улучшении условий труда.

Постановка целей предполагает, что грамотно поставленные цели, путем формирования фокуса на их достижение, служат мотивирующим средством для работника. Расширение трудовых функций подразумевает внесение должностного разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа, и возможно, характера операций, выполняемых одним работником. В результате у каждого работника расширяется рабочий цикл, равно как и растет интенсивность труда.

Применение вышеупомянутого метода целесообразно в условиях низкой, недостаточной загруженности работников и собственного их стремления расширять область применения и наработки навыков. В противном случае, подобное вмешательство в трудовой процесс, может привести к резкому сопротивлению со стороны работников и падению, в дальнейшем, их производительности и работоспособности.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда, развитых гостиничных формирований, а также центров отдыха.

Улучшение условий труда – наиболее актуальная проблема на сегодняшний день. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Определенный уровень социальной зрелости личности, создает индивидуальные критерии условий труда, нижняя граница которых оценивается как среда, неблагоприятная для эффективной и комфортной деятельности. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной, коррелирующей с ним отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует также отметить еще одну сторону этой проблемы, а именно –низкую трудовую культуру самих работников. К примеру, длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культурного воспитания производства. Соблюдение пяти основных принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.

2. Правильно располагать и хранить необходимые предметы.

3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.

4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.

5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке повальной оценки на соответствие его содержания указанным правилам.

Рабочие заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае тарифная часть их заработка увеличивается на некие, определенные руководством, процент или сумму. Применение подобной системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. Благодаря такому подходу, рабочие способны сделать больше дел и в то же время высвободить часть времени для отдыха и обеденного перерыва. Немаловажные роли играют нематериальное стимулирование, проведение выставок, областных мероприятий, выдачи наград и премий.

Создание сплоченного коллектива высококвалифицированных специалистов, трудящихся на благо общих целей и собственного процветания, - это непрерывный процесс. Даже если подобрана отличная команда и созданы, казалось бы, все необходимые условия для деятельности, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одной, которую руководители зачастую недооценивают – в недостатке мотивации.

Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

В данном разделе представлено три предложения по повышению мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин».

Но для внедрения предложенных изменений для начала следует дать адекватное обоснование финансовых возможностей предприятия для их реализации.

Исходя из данных главы 2 (пункт 2.1.) настоящей работы, было определено, что чистая прибыть в 2017 году составила 975 тыс.руб., а в 2016 году – 1192 тыс.руб.; соответственно, объем чистой прибыли увеличился на 217 тыс.руб., что составляет 22,26% по отношению к уровню 2016 года.

Это говорит о финансовом росте предприятия, а следовательно, о его способности внедрить и осуществить предложенные ниже мероприятия.

3.1. Система поощрений и депремирования

В качестве первого метода повышения мотивации предложена следующая система поощрений и депремирования персонала:

Таблица 3. – Система поощрений.

Основания для поощрения	Размер поощрения	Размер заработной платы + премия
		Специалисты	Рабочие
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы	20826	13690
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы	21659	14237
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы	19160	12594

Таблица 4 – Система депремирования.

Основания для взыскания	Размер взыскания
За невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
За допущенный просчет в работе	10% от премии
За хищение собственности предприятия	25% от премии
За нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Таким образом, введение подобной системы, подразумевает повышение заинтересованности персонала в своей профессиональной карьере, снижение текучести кадров, что является немаловажным фактором, и ведет к увеличению производительности предприятия в целом и повышению его прибыльности.

3.2. Матрица бонусов

В качестве второго метода повышения мотивации предложена следующая система бонусов:

Таблица 5 – Матрица бонусов для администраторов

Показатели	Счет
Сумма счета, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия администратора, руб.	200	250	300	400	500	650

Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это может привести к тому, что сотрудник будет выкладываться ровно настолько, насколько необходимо для получения бонуса, но не более того.

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Администратор премируется за каждую принятую им услугу, превышающую 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Таким образом, введение данной системы, также подразумевает повышение заинтересованности персонала в своей профессиональной карьере и как следствие, улучшению финансового положения на предприятии.

3.3. Система премиальных за выслугу лет

В качестве третьего метода повышения мотивации персонала предложена следующая система премиальных за выслугу лет:

Таблица 6 – Премия за выслугу лет.

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Премирование выстроено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. После 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темпы роста, но достигает внушительных размеров.

В результате применения всех, или частично предложенных мероприятий ожидается следующий экономический эффект:

Таблица 7. – Экономический эффект на 2017 год.

Наименование показателей	Расчёт		(+,-)	%
	2015 г.	2017 г.
Выручка от реализации	11890	12102	212	1,78
Чистая прибыль	1192	1241	49	4,11
Прибыль от реализации	1847	1898	51	2,76
Рентабельность	15,53	15,68	0,15	0,96

Таким образом мы видим, что вследствие внедрения предложенных мероприятий по повышению мотивации ожидается положительный экономический эффект, что позитивно скажется как на персонале, так и на предприятии в целом.

В заключении хотелось бы отметить, что все предложенные мероприятия по повышению мотивации является методами материальной мотивации. Таким образом, для достижения успеха деятельности предприятия необходима действенная система мотивирования работников, влекущая за собой реализацию вышеперечисленных рекомендаций.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность в вопросе качества продукции для обеспечения ее конкурентоспособности повысили роль и значимость креативного подхода к трудовой деятельности и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любого предприятия и считается основным из основных критериев его экономического успеха, стоящим по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовые, современные технологии, но не имея квалифицированного персонала, свести эффективность от их применения на нет. Таким образом, ключевой составляющей успешного бизнеса предприятия является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров^[18].

Проведенный анализ позволяет :

- Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

- При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды.

Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

- В системе управления персоналом следует полнее учитывать пси­хологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

- На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Современным методом отбора персонала является методика открытого рекрутинга, который позволяет быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые реально достойны работы в компании по своим личным качествам и профессиональной подготовке.

Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизмен­ной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы, а также новых методов отбора персонала.

Список использованных источников

1. Бизюкова, И.В. Кадры управления: мотивация, подбор и оценка / И.В. Бизюкова.-М., 2012. – 166 с.

2. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование : учебник / М.И. Бухалков. - М. :ИНФРА-М, 2010. 185 с.

3. Бухалков, М.И. Управление персоналом : учебник / М.И, Бухалков.- М. : ИНФРА-М. : 2015.- 230 с.

4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин.- М., 2013. 130 с.

5. Гастев, А.К. Трудовые установки / А.К. Гастев.- М. : Экономика, 2011.-241

6. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов. - М., 2014. – 263 с.

7. Грачев, Н.В. Суперкадры / Н.В. Грачев. - М., 2013. – 232 с.

8. Десслер Гари. Управление персоналом / Десслер Гари. - М., 2010. - 280 с.

9. Жариков, Е.С. Психология управления / Е.С. Жариков. - М. : 2013. – 164 с.

10. Зайцев, А.К. Управление персоналом / А.К. Зайцев. - СПБ., 2012. - 154 с.

11. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский.- М., 2014. – 267 с.

12. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.П. Кочеткова. - М., 2010. – 225 с.

13. Кричевский, Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.А. Кричевский. - М., 2011. – 287 с.

14. Мескон, М.Х.Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М. : Дело, 2010. – 650 с.

15. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев.- М.,2011.- 142с.

16. Томилов, В.В. Маркетинг рабочей силы / В.В. Томилов, Л.Н. Семеркова. - СПб., 2011. - 270 с.

17. Хентце, И., Метцнер И. Теория мотивации и управления кадрами в рыночной экономике / И. Хентце, И. Метцнер. - М. : 2010. - 74 с.

18. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М., 2015. - 340 с.

19. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М., 2010. - 320 с.

Приложения

Рис.1. Общая схема мотивационного процесса ¹

Рис. 2. Роль и место мотивационной политики предприятия

Рис. 3. «Пирамида Маслоу ПЛЮС»

Рис. 4. Укрупненная «Пирамида Маслоу ПЛЮС»

1. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев.- М.,2011.- 142с. ↑

2. Гастев, А.К. Трудовые установки / А.К. Гастев.- М. : Экономика, 2011.-241 ↑

3. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.П. Кочеткова. - М., 2010. – 225 с. ↑

4. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М., 2010. - 320 с. ↑

5. Мескон, М.Х.Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М. : Дело, 2010. – 650 с. ↑

6. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов. - М., 2014. – 263 с. ↑

7. Зайцев, А.К. Управление персоналом / А.К. Зайцев. - СПБ., 2012. - 154 с. ↑

8. Кричевский, Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.А. Кричевский. - М., 2011. – 287 с. ↑

9. Томилов, В.В. Маркетинг рабочей силы / В.В. Томилов, Л.Н. Семеркова. - СПб., 2011. - 270 с. ↑

10. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов. - М., 2014. – 263 с. ↑

11. Бизюкова, И.В. Кадры управления: мотивация, подбор и оценка / И.В. Бизюкова.-М., 2012. – 166 с. ↑

12. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин.- М., 2013. 130 с. ↑

13. Хентце, И., Метцнер И. Теория мотивации и управления кадрами в рыночной экономике / И. Хентце, И. Метцнер. - М. : 2010. - 74 с. ↑

14. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М., 2015. - 340 с. ↑

15. Бухалков, М.И. Управление персоналом : учебник / М.И, Бухалков.- М. : ИНФРА-М. : 2015.- 230 с. ↑

16. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский.- М., 2014. – 267 с. ↑

17. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование : учебник / М.И. Бухалков. - М. :ИНФРА-М, 2010. 185 с. ↑

18. Грачев, Н.В. Суперкадры / Н.В. Грачев. - М., 2013. – 232 с. ↑