Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность рассматриваемой темы определяется тем, что по мере расширения сферы функциональной деятельности кадровой службы и пополнения ее состава профессиональными сотрудниками, специалистами в области управления персоналом, изменяется ее положение в структуре властных отношений организации. Статусные позиции HR-менеджеров и специалистов укрепляются в связи с тем, что они постепенно включаются в процессы стратегического управления компанией.

В настоящее время линейные менеджеры крупных компаний, где сформированы полноценные кадровые службы, не решают практически ни одного вопроса, связанного с управлением человеческими ресурсами, без участия HR-менеджеров и специалистов. В этих компаниях HR-менеджеры закрепили за собой определенные зоны ответственности: они контролируют динамику производительности труда, текучести персонала, влияют на структуру и качество человеческих ресурсов организации, на формирование корпоративной культуры.

Таким образом, можно констатировать, что в компаниях с развитой структурой менеджмента кадровые службы, и соответственно их сотрудники, играют одну из ключевых ролей в управлении персоналом. Однако чаще всего эта роль ограничивается уровнем реализации стратегических решений, принимаемых топ-менеджментом компании. И лишь немногие руководители кадровых служб являются членами команды топ-менеджмента.

Отстраненность от процесса принятия стратегически важных решений делает позицию отдела по работе с персоналом более слабой по сравнению с другими подразделениями: финансовой службой, отделом маркетинга и отделом логистики. И, как следствие, возникают дополнительные ограничения на пути развития человеческих ресурсов организации.

Цель работы – анализ особенностей и роли кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Задачи исследования:

1) определение кадровой стратегии и ее особенностей;

2) анализ влияния кадровой стратегии на систему стратегического управления организацией;

3) определение особенностей и направлений деятельности ООО «НовоСтрой;

4) анализ кадровой стратегии ООО «НовоСтрой» и ее места в системе стратегического управления организацией.

Объект исследования – кадровый состав ООО «НовоСтрой».

Предмет исследования – особенности и роль кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Исследование проводилось на базе организации ООО «НовоСтрой».

По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Источниковую базу исследования составили научные исследования, посвященные анализу особенностей и роли кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Глава 1. Теоретические основы анализа роли кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

1.1. Кадровая стратегия и ее особенности

Управление персоналом - одно из главных направлений деятельности, оказывающее существенное влияние на конкурентоспособность и эффективность любой организации. Рыночная экономика диктует необходимость изменения кадровой политики. Для получения наибольшей прибыли важной составляющей при работе с кадрами является определение правильной стратегии управления персоналом, основанной на сочетании целей конкретного сотрудника и стратегических планов компании в целом^[1].

Под кадровой стратегией понимается создание ответственного, профессионального, конкурентоспособного коллектива, способного выполнить долгосрочные планы компании и в полной мере реализовать ее стратегические цели. Стратегия включает совокупность средств и способов управления работниками фирмы, используется в определенный временной промежуток и направлена на реализацию кадровой политики^[2].

Существует целый ряд целей, которые преследует организация при проведении кадровой политики^[3]:

- Удовлетворение потребности в рабочей силе на предприятии в соответствии с перспективами его развития.

- Проведение мер на всех уровнях для обеспечения достойного уровня заработной платы, которая будет достаточна не только для набора персонала, но и для его удержания на рабочих местах и мотивации.

- Выполнение задач, связанных с развитием лидерских качеств у сотрудников, занимающих важные должности.

- Разработка эффективных программ, предназначенных для развития и обучения персонала, с целью повышения его квалификации и для того, чтобы сформировать высокий уровень внутренней динамики коллектива.

- Постоянное поддержание и развитие взаимодействия рядовых сотрудников с управляющими организации, а также отделов с департаментами.

- Психологическая поддержка членов рабочего коллектива в случае возникновения изменений на предприятии^[4].

Основными принципами, необходимыми для осуществления правильной стратегии по управлению персоналом являются:

- Перспективность и долгосрочность новых проектов, направленных на повышение качества работы коллектива организации.

- Осуществление воздействий по управлению персоналом на увеличение их потенциальных возможностей.

- Создание условий, необходимых для реализации сотрудников, что может привести к повышению эффективности результатов от их работы.

- Обеспечение возможности выбора при возникновении изменений во внутренней и внешней среде предприятия.

- Регулярный надзор за выполнением задач, стоящих перед персоналом, и принятие своевременных мер для управленческих решений^[5].

Существует три объекта, на которые направлена деятельность по управлению сотрудниками предприятия: сам рабочий коллектив как единое целое и каждый его член в отдельности; условия труда в организации; структура рабочего коллектива. Многие российские предприятия из-за неэффективного управления персоналом, отсутствия продуманной кадровой политики потеряли конкурентоспособность, лишившись высококвалифицированных кадров, вынужденных перейти на более оплачиваемую работу^[6].

В результате возрастающий спрос на высококвалифицированный труд на большинстве предприятий не может быть покрыт из числа безработных. Несмотря на повышение заинтересованности работника в улучшении условий работы и поиска хорошо оплачиваемой работы, кадровая политика должна отражать возрастающую роль личности работника и учитывать его мотивацию и необходимость удовлетворения потребностей.

Стратегическое управление кадрами включает несколько этапов: анализ, выбор конкретного направления, реализация намеченных целей. Анализ. Этап характеризуется установлением стратегических факторов и проведением их оценки. Направление анализа включает не только внутреннюю среду компании, рассматриваются также внешние обстоятельства^[7].

Внешняя среда — макросреда и окружение компании, с которыми осуществляется взаимодействие. К макросреде относятся правовые, политические, социальные, экономические, научно-технические, экологические факторы, а также обстоятельства международного характера. Непосредственное окружение состоит из рыночной инфраструктуры, кадровой политики фирм-конкурентов, рынка труда, бытового обеспечения и других составляющих^[8].

При рассмотрении внутренней среды учитываются данные об используемых способах и моделях управления, финансовом состоянии организации, перспективах совершенствования технологических процессов, возможностях штата, теоретической подкованности и профессиональной компетенции сотрудников, их результативности и загруженности, применяемых мерах социальной защиты, качестве системы управления персоналом и производственным процессом^[9].

По итогам проведенного анализа устанавливаются сильные стороны и уязвимые участки работы предприятия в области управления персоналом, выявляются угрозы внешней среды, которые необходимо избегать. Важно установить, какие слабые и сильные стороны есть у конкретных направлений управления персоналом, а также в целом у системы. Для этого применяются распространенные в стратегическом управлении варианты: матрицы возможностей, угроз, способ составления профиля среды, метод SWOT^[10].

Самооценка организации, основанная на установлении слабых и сильных направлений, позволяет сопоставить кадровую работу с основными конкурирующими фирмами и учесть эти результаты при составлении дельнейшего плана действий. Опытный кадровый работник должен оценить все слабые и сильные стороны, выявить потенциал и угрозы, сопоставить связи и выделить такие комбинации, которые в любом случае должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

Выбор направления^[11]. После тщательного сбора и анализа информации происходит формирование стратегии управления персоналом, после изучения которых, осуществляется выбор наилучшей модели. Для успешной реализации поставленных задач формулируются главные цели и миссия компании.

Реализация. Процесс реализации начинается сразу же после полного и четкого определения стратегии. Она исполняется через среднесрочные и краткосрочные планы, которые находят отражение в различных программах и процедурах текущей деятельности компании^[12].

Документирование стратегии управления персоналом отражается в стратегическом плане, где учтен конкретный перечень мероприятий и задач, сроки и ответственные исполнители в рамках каждой конкретной темы, объем ресурсов, включая информационные, материальные и финансовые.

В целом, кадровая стратегия будет более эффективна, если разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации, например: правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате труда, аттестации работников и различного рода инструкции^[13]. Кадровая стратегия организации может находить отражение в коллективных договорах, в уставах предприятия и в других документах, регулирующих трудовые отношения работников.

1.2. Основные аспекты влияния кадровой стратегии на систему стратегического управления организацией

Благодаря правильной стратегии управления работниками можно добиться синергетического эффекта, который позволит создать сплоченное, нацеленное на высокие результаты производство. Многие российские исследователи, занимающиеся вопросами этой области, полагают, что функционирование предприятия как единой системы во многом зависит от выполнения следующих условий: обеспечение правильного развития системы адаптации, как к внутреннему, так и внешнему рынку трудовых ресурсов; использование в работе гибкой системы организации деятельности всех сотрудников; применение систем выдачи заработной платы, которые учитывают не только профессионализм каждого работника в отдельности, но и привнесенный им вклад в достижение целей предприятия^[14].

В данном случае должна присутствовать справедливая политика по мотивации и оценке результатов персонала. Соблюдение важнейшего условия – распределение «ролей» в процессе производства. Каждый работник должен занимать свое место, и ему должны быть поручены только те дела, которые он способен выполнить максимально качественно^[15].

Все члены коллектива совместно с руководством предприятия обязаны постоянно взаимодействовать посредством регулярного обсуждения текущих и долгосрочных вопросов, касающихся не только производства, но и проведения кадровой политики. Непременное наличие разветвленной коммуникационной системы, на которой и основана вся стратегия управления персоналом.

Стратегия управления персоналом может зависеть от главной стратегии организации, а также быть ее элементом. В любом случае она полностью ориентирована на бизнес, и от варианта корпоративной стратегии фирмы зависит тип стратегических целей управления кадрами. Рассмотрим наиболее значимые из видов стратегий управления персоналом.

Предпринимательская стратегия. Ее главной задачей является быстрая реализация намеченных планов, даже если они недостаточно проработаны. Присутствует высокий уровень финансового риска, проекты разрабатываются с минимальным количеством шагов^[16].

В таком случае стратегия управления персоналом организации заключается в подборе инициативных и креативных сотрудников, обладающих новаторскими данными. Члены коллектива должны быть мобильны и быстро приспосабливаться к новым условиям деятельности, вместе с тем готовы рисковать и брать на себя ответственность, способны все начатые дела доводить до логического завершения. При этом целесообразно, чтобы состав ведущих специалистов не претерпевал существенных изменений. Предусматривается материальное стимулирование на коммерческой основе, с ориентацией на потребности работника. Оценка работы осуществляется индивидуально, без жестких мер, с учетом вклада сотрудника^[17].

Стратегия динамического роста^[18]. Такая стратегия компании основывается на системном сопоставлении текущих задач и перспективных планов в целях формирования надежной основы будущей деятельности. Степень риска при такой форме управления не такая высокая, как в предыдущем случае. Главные задачи и методы реализации стратегии управления персоналом фиксируются для осуществления контроля и проведения детального анализа, используемого для корректировки планов деятельности компании.

Стратегия управления кадрами подразумевает отбор и штатную расстановку наиболее гибких сотрудников, быстро адаптирующихся к переменам, при этом умеющих рисковать. Они должны взаимодействовать с остальным коллективом, уметь выявлять проблемы в бизнесе организации. Штат должен быть четко зафиксирован в организационной структуре. Предусматривается справедливое вознаграждение за работу. При этом оценка деятельности строиться на заранее оговоренных четких критериях. Стратегия предусматривает различные варианты служебного продвижения^[19].

Стратегия прибыльности. Основной акцент фирмы — сохранение накопленной прибыли и поддержание ее на достаточном уровне. Поэтому чаще всего не предусматривается расширение штата, финансовые затраты на прием работников минимальные. Такой стратегии придерживаются компании с развитой управленческой структурой, у которых разработана и функционирует система нормативных документов. В этом случае стратегия управления штатом сориентирована на повышение результативности персонала, его компетентности при сохранении количества кадров, а также на получение максимального эффекта при минимальном уровне риска. Используются очень жесткие критерии отбора сотрудников. Сумма вознаграждения зависит от заслуг, а также от внутриорганизационных критериев поощрения^[20].

Ликвидационная стратегия^[21]. Из-за ожидаемого падения показателей практически не уделяется внимание деятельности сотрудников, никто не пытается спасти организацию. Планируется кадровое сокращение, реализация активов и смягчение возможных убытков. Стратегия управления персоналом направлена на удовлетворение потребности в специалистах на непродолжительное время, с узким спектром деятельности и основана на производственной необходимости. Оплата, как правило, не предусматривает каких-либо стимулов, в основе критериев лежат управленческие оценки.

Циклическая стратегия. Главная задача — спасти предприятие, выжить в ближайшем будущем и подготовить основу для будущей стабильной деятельности. При такой форме сокращаются затраты компании, в том числе на финансирование штатного состава^[22].

Кадровая политика направлена на тщательный отбор кандидатов, сохранение в штате организации гибких, готовых к изменениям работников, ориентирующихся на далекие перспективы и глобальные задачи. От кадров требуются разносторонние знания и навыки. Оплата строится на полученных результатах. Возможны кадровые продвижения^[23].

Процесс составления стратегии может осуществляться следующими способами: сверху вниз; снизу вверх. Первый метод предполагает наличие цепочки от руководящего состава организации к составлению задач для каждого конкретного отдела. Промежуточным звеном в этой связи является общая стратегия всего предприятия. Что касается второго способа, то он предполагает принятие мер, начиная от каждого отдела и заканчивая общим планом дальнейших действий организации. Между этими составляющими должна присутствовать разработка плана мероприятий, направленных на достижение целей компании^[24].

Компоненты, входящие в состав стратегии управления персоналом организации:

- условия труда (безопасность работников на производстве);

- методики, разработанные для регулирования отношений между сотрудником и его работодателем;

- способы устранения возможных конфликтов в коллективе;

- разработка корпоративного кодекса в фирме этики поведения;

- меры, необходимые для адаптации новых сотрудников;

- обучение и повышение квалификации персонала, необходимое для реализации целей предприятия;

- создание или усовершенствование системы обучения, способной произвести перепрофилирование отдельных членов коллектива;

- составление плана о потребностях в дополнительном персонале;

- формирование новых методик, необходимых для приема на работу новых сотрудников;

- составление новых условий и требований, которые будут предъявляться к новым кандидатам на различные должности;

- разработка мер, согласно которым будет усовершенствована система, предназначенная для решения юридических вопросов между работниками и нанимателем;

- принятие эффективных мер для мотивации трудового коллектива; проведение мероприятий для обеспечения социального развития трудового коллектива;

- обеспечение разумного карьерного роста всех сотрудников;

- стимулирование штата нематериальными вознаграждениями;

- разработка программы для развития системы по управлению персоналом в целом^[25].

Все эти компоненты должны в той или иной мере реализовываться в стратегии, которая проводится организацией.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые влияют на отношения между организацией и ее сотрудником. Следует отметить, что управление персоналом тесно связано с бизнес-стратегией^[26].

Таким образом, оценка человеческих ресурсов осуществляется на основе ряда показателей и требует изучения с целью улучшения организации труда и производства в условиях интенсивной конкуренции между предприятиями.

Глава 2. Практические аспекты анализа кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией на примере ООО «НовоСтрой»

2.1. Общая характеристика организации

Компания «НовоСтрой» является лидером на рынке недвижимости по реализации новостроек Москвы и Подмосковья. Основная отличительная черта «НовоСтрой» – ориентированность на клиента и предоставление широкого спектра качественных услуг, в том числе полное сопровождение покупателя от первого телефонного звонка до момента передачи ключей и заселения. Важнейшим показателем финансового результата, характеризующим эффективность управления предприятием, являются показатели прибыли, которые при переходе к рыночной экономике составляют основу экономического развития предприятия. Показатели прибыли становятся наиболее важными для оценки финансовых показателей предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.

Из Приложения 1 видно, что в структуре активов баланса значительную часть занимают оборотные активы (98%), в частности дебиторская задолженность (73%). В 2018 г. доля данной статьи активов в структуре баланса в сравнении с 2017 г. снизилась на 5% и в абсолютном выражении снизилась на 542 тыс. руб. В 2018 г. доля запасов в структуре баланса в сравнении с 2017 г. увеличилась на 17% и составила 3,1 млн. руб. Валюта баланса изменилась на 86 тыс. руб. или на 0,64%. При этом она выросла с 13 437 тыс. руб. в 2017 г. до 13351 тыс. руб. в 2018 г. Это свидетельствует о том, что организация наращивает свои мощности.

Высокий уровень дебиторской задолженности и низкая доля денег означает продажи с задержкой и проблемы с оплатой. На рынке недвижимости, несмотря на достаточно высокие показатели продаж, существует большое количество конкуренток (компаний – застройщиков и посредников), что создает в некоторых районах ситуацию превышения предложения над показателями спроса.

Рост происходит на фоне более низких доходов - это указывает на то, что компания не может поддерживать своих клиентов. Это увеличивает операционные риски компании. В структуре пассива баланса большую часть занимает капиталы и резервы, а именно нераспределенная прибыль (99%). В 2018 г. в сравнении с 2017 г. нераспределенная прибыль увеличилась на 1,5%, а в денежном выражении на 90 тыс. руб.

Рост нераспределенной прибыли означает увеличение возможности пополнения оборотного капитала для нормальных деловых операций. Краткосрочные обязательства на 2018 г. составили 115 тыс. руб. За отчетные даты данная статья уменьшилась на 60%, в денежном выражении это изменение составило 176 тыс. руб. Предприятие кредиты не берет. Краткосрочные обязательства сократились за счет сокращения задолженности, например, для персонала или поставщиков строительных материалов, т.е. предприятие погасило часть долга.

Отчет о финансовых результатах позволяет оценить эффективность деятельности компании, а также необходимую для анализа рентабельности и деловой активности. Анализ отчета о финансовых результатах представлен в Приложении 2.

В таблице 1 представлен анализ динамики прибыли за 2017–2018 года.

Таблица 1

Анализ динамики прибыли за 2017-2018 гг.

Наименование показателя	2017 (руб.)	2018 (руб.)	2018 в % к 2017
Выручка	15948000	15724000	98,60
Валовая прибыль	406032,5	245000	60,34
Прибыль от продаж	406032,5	245000	60,34
Прибыль до налогообложения	406032,5	245000	60,34
Чистая прибыль	245000	90000	36,73

Выручка в 2018 году снизилась на 224 тыс. руб., т.е. выручка по сравнению с 2017 годом почти не изменилась (15724/15948=98,6%). При этом себестоимость уменьшилась на 45 тыс. руб. или на 0,4%. Доля себестоимости составе выручки выросла с 97,5% в 2017 г. до 98,4% в 2018 г. За счет этого компания сократила операционную прибыль на 0,9 коп. с каждого рубля реализованной продукции. Если такая тенденция в будущем сохранится, то это может привести к резкому снижению эффективности. Чистая прибыль уменьшилась на 0,9%, доля чистой прибыли в составе выручки снизилась с 1,5% в 2017 г. до 0,6% в 2018 г. Также из таблицы 1 видно, что прибыль до налогообложения понизилась на 39,7%, что привело к уменьшению чистой прибыли, т.е. прибыли в распоряжении предприятия.

Прибыль уменьшилась. На основе проведенного результата финансового состояния предприятия ООО «НовоСтрой», можно сказать следующее: чистые оборотные активы предприятия в 2018 году сократились на 90, по сравнению с 2017 годом. Коэффициенты текущей и текущей ликвидности являются высокими, что свидетельствует об улучшении платежеспособности и неактивного использования текущих активов компании.

2.2. Анализ кадровой стратегии ООО «НовоСтрой» и ее места в системе стратегического управления организацией

Сотрудники «НовоСтрой» - не просто коллеги, а команда единомышленников. Усилия каждого - вклад в общее дело. Кадровая политика компании основана на ценностях, которые позволили создать уникальную команду единомышленников, посвященных компании и клиентам, и занять место признанного лидера на рынке недвижимости. Успешный сотрудник Компании - энергичный и предприимчивый человек, способный эффективно работать в быстро меняющейся среде, справляться с разнообразными задачами, генерировать и реализовывать новые идеи.

В ООО «НовоСтрой» работает 28 сотрудников, по сравнению с 2017 годом численность персонала предприятия выросла почти на 40%.

Как видно из рисунка, в 2018 году в ООО «НовоСтрой» работало 20 человек, но в 2017 году из-за расширения были задействованы дополнительные сотрудники, а число сотрудников составило 26 человек, то есть число сотрудников увеличилось на 30%, в 2018 году - на 7,6%.

Таким образом, можно сделать вывод, что ежегодно ООО «НовоСтрой» расширяет свою деятельность и привлекает дополнительный труд для выполнения поставленных задач. В связи с расширением предприятия также наблюдается рост объемов продаж.

Численность работников по категориям распределилась на предприятии следующим образом (Таблица 2).

Таблица 2

Численность сотрудников в ООО «НовоСтрой»

Категории работников	Количество в 2016 году	Количество в 2017 году	Количество в 2018 году
Руководители	3 чел.	4 чел.	4 чел.
Специалисты	3 чел.	4 чел.	4 чел.
Обслуживающий персонал	14 чел.	18 чел.	20 чел.
Итого	20 чел.	26 чел.	28 чел.

Основная часть сотрудников компании - мужчины, поскольку их доля в структуре персонала составляет 82,1%, а женщины составляют лишь 17,9%.

Средний возраст работников ООО «НовоСтрой» составляет 33 года. Наглядно структура персонала предприятия по возрастному признаку представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура персонала по возрасту

Существует большая доля работников в возрасте от 26 до 35 лет, другие возрастные категории намного меньше.

Значительная часть персонала предприятия имеет небольшой стаж работы в ООО «НовоСтрой», что наглядно показано на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура персонала организации по стажу работы

7,1% сотрудников работают в ООО «НовоСтрой» менее двух лет, 57,2% - в течение 3-4 лет, 21,4% в течение 5-6 лет, а 14,3% работают на предприятии с его создания.

В ООО «НовоСтрой» работают сотрудники с разным уровнем образования, о чем свидетельствуют показатели рисунка 3.

Рисунок 3. Структура персонала по уровню образования

Основная часть сотрудников имеет среднее специальное образование, высшее образование - это главным образом менеджеры и специалисты, среднее образование рабочего персонала. Итак, ООО «НовоСтрой» представляет собой предприятие, оказывающее населению юридические, консультационные услуги, услуги по продаже недвижимости. Предприятие является экономически стабильным. В ООО «НовоСтрой» работают 28 человек. Основная часть работников мужчины в возрасте 26-35 лет, со специальным средним образованием и небольшим стажем работы.

Чтобы тщательнее проанализировать преимущества ООО «НовоСтрой», стоит оценить его слабые и сильные стороны, возможности и угрозы для развития предприятия в сложившейся ситуации. Для этого проведен SWOT-анализ (Приложение 3).

Основываясь на представленном анализе, ООО «НовоСтрой» сталкивается с рядом проблем: неопределенность принципов корпоративной культуры, слабая работа по развитию персонала, недостаточно эффективная организация кадровых стимулов, недостаточная информированность персонала о стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом ООО «НовоСтрой» входит в общую стратегию развития компании. Он рассчитан на 5 лет. Стратегия управления персоналом ООО «НовоСтрой» - это общий план обеспечения персонала персоналом и развития кадрового потенциала предприятия на долгосрочную перспективу с акцентом на изменения внешней и внутренней среды предприятия. Стратегия управления персоналом ООО «НовоСтрой» основана на миссии компании, которая гласит: «Высокое качество товаров и услуг является ключом к успешному развитию предприятия». Общая цель стратегии управления персоналом ООО «НовоСтрой» заключается в достижении конкурентных преимуществ, предоставляя компании квалифицированный и лояльный персонал, способный выполнять свои функциональные обязанности на высоком уровне.

В рамках общей цели стратегии управления персоналом ООО «НовоСтрой» решает следующие задачи: постоянное повышение кадрового потенциала предприятия; развитие персонала путем развития навыков и создания условий для карьерного роста; увеличение числа сотрудников, соответственно, рост числа строительных организаций; образование лояльного персонала путем внедрения корпоративной культуры; обеспечение достойных условий для работы и отдыха персонала; удовлетворение потребностей персонала.

В содержание стратегии управления персоналом ООО "НовоСтрой" входят следующие разделы (Приложение 4). Стратегия управления персоналом ООО «НовоСтрой» основана на следующих принципах: регулярность, эффективность, оптимальность персонала, интеграция в общую стратегию и инновационный характер управления персоналом. Планирование персонала предприятия включает в себя: анализ качественной и количественной структуры персонала; характеристики спроса и предложения на рынке труда, формирование кадрового потенциала предприятия. В настоящее время на рынке труда в Москве, где работает ООО «НовоСтрой», существует высокий уровень предложения рабочей силы, но основная часть бесплатного труда не имеет надлежащего образования.

В рамках стратегии управления персоналом ООО «НовоСтрой» осуществляет набор, подбор и размещение. Подбор персонала осуществляется менеджером или руководителем отдела продаж на основе собеседования, анализа документов и вопросников. Тестирование бизнес-возможностей сотрудников не проводится, что не позволяет полностью оценить возможности и возможности кандидатов на вакантную должность.

При выборе персонала ООО «НовоСтрой» используются следующие критерии: наличие образования по специальности; опыт. Кадровое обеспечение осуществляется в соответствии с должностными инструкциями и рабочими местами, имеющимися в организации. Каждому работнику назначается рабочее место, объясняются основные обязанности и права.

В рамках стратегии управления персоналом ООО «НовоСтрой» приняло систему вознаграждения персонала, включающую заработную плату сотрудников, процентную долю прибыли организации для менеджеров в случае перевыполнения плана, социальных гарантий и льгот, предусмотренных трудовым законодательством. Оклады работников ООО «НовоСтрой» устанавливается в штатном расписании, а премии устанавливаются по схеме, представленной в Таблице 3.

Таблица 3

Схема начисления премии работникам ООО «НовоСтрой»

Должность	Размер премии в процентах от прибыли
Директор	1% от прибыли
Начальник отдела продаж	0,5% от прибыли
Менеджер	0,3% от прибыли

Размер бонуса зависит от позиции сотрудников, но менеджеры не делятся на категории, поэтому для всех менеджеров такая же сумма премии установлена, что они недостаточно стимулируются для повышения уровня квалификации и качества работы.

Для стимулирования персонала ООО «НовоСтрой» также используются объявления благодарности, выговоров и замечаний. Основания для применения этих форм стимулов в документах компании не были выделены, что является одним из недостатков системы вознаграждения предприятия. Развитие персонала предприятия включает мероприятия, направленные на создание условий для развития персонала: развитие персонала, профессиональное и профессиональное продвижение, самореализация персонала.

В стратегии управления персоналом установлено, что в ООО «НовоСтрой» созданы условия для повышения квалификации сотрудников, в связи с чем компания использует обучение сотрудников на основе стажировок, участия в тренингах и семинарах. В стратегии управления персоналом определяются основные качества, способствующие карьерному росту: эффективность; профессионализм; креативность; инициатива и способность решать проблемы.

Несмотря на определенность критериев, особенности оценки этих качеств в документах четко не определены, что усложняет их практическую реализацию. В соответствии со стратегией развития персонала сотрудники компании в первую очередь рассматриваются на любую вакантную должность. Из-за мобильности бизнеса компании используются «горизонтальные» переводы персонала между различными отделами, что позволяет сотруднику применять свои знания в то время, когда они получают наибольшую отдачу.

Продвижение персонала в ООО «НовоСтрой» недостаточно эффективно, так как не было разработано мер по профессиональному и профессиональному продвижению в управлении рабочей карьерой. ООО «НовоСтрой» создает необходимые условия для самореализации сотрудников, для этой цели организована работа в проектных командах, организованы тренинги на месте. Каждый сотрудник может рассчитывать на помощь и поддержку со стороны коллег и руководителей.

Для достижения общей стратегической цели ООО «НовоСтрой» имеет выраженную общую мотивацию для руководителей и специалистов на всех уровнях компании для достижения своих целей; существующая культура бизнеса и имидж бизнеса в отношении клиентов, деловых партнеров и конкурентов; тщательно набрал высокопрофессиональный персонал менеджеров и специалистов, инновационную программу развития бизнеса, основанную на использовании современных бизнес-технологий; система управления, которая позволяет осуществлять планирование, бюджетирование, учет, мониторинг, анализ и принимать наиболее эффективные и взвешенные операционные решения в сквозном цикле на основе выбранных целей и стратегий.

Обеспечение функционирования корпоративной культуры предприятия связано с развитием корпоративной культуры, поскольку оно является одним из элементов конкурентоспособности организации. Факторами корпоративной культуры ООО «НовоСтрой» являются: коллективная работа, инициатива и ответственность.

В рамках развития корпоративной культуры ООО «НовоСтрой» реализует социально ориентированную философию своей деятельности, направленную на удовлетворение пяти основных запросов клиентов: гарантированное качество товаров и услуг; низкие цены; универсальный ассортимент товаров и услуг, состоящий из наиболее покупаемых товарных позиций в каждом сегменте; высокое качество реализованных товаров и услуг; удобное расположение и время организации.

Таким образом, анализ стратегии управления персоналом в ООО «НовоСтрой» показал, что в целом он сформировался достаточно хорошо, поскольку предусмотрены основные элементы управления персоналом, определено направление развития персонала на долгосрочную перспективу, и система вознаграждения определена.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования мы можем сделать следующие выводы:

Системе управления персоналом отводится значительная роль в обеспечении конкурентоспособности при выполнении любых услуг или работ. В последнее время не только услуги по набору персонала, но и кадровые технологии значительно расширили свои возможности. Для решения задач, поставленных на предприятии, менеджер должен иметь возможность определить, насколько эффективно используются трудовые ресурсы, является ли нынешняя структура персонала оптимальной.

Основным фактором повышения производительности предприятия является предоставление ему квалифицированной рабочей силы. Для обеспечения квалифицированного персонала необходим анализ трудового потенциала работников.

Для достижения наиболее эффективного использования трудовых ресурсов предприятия необходимо разработать эффективную систему управления персоналом. Это условие достигается за счет внедрения рациональной кадровой политики и стратегии.

В настоящее время наиболее актуальным вопросом является эффективное управление персоналом. В целом, в период кризиса повышение эффективности чаще всего сводится к двум главным способам: к сокращению затрат на персонал и к сокращению его численности. Никто в этом случае не задумается о том, как эти процессы отразятся на результативности работы персонала и что необходимо сделать, чтобы ее повысить.

Несмотря на то, что основной проблемой в кризис является резкое снижение результативности бизнеса, связанное как с процессами, происходящими в экономике страны, так и, с возможно, не очень высокой эффективностью самого бизнеса.

Необходимо обратить внимание на необходимость комплексной оценки всех составляющих, понимая, что если все другие виды ресурсов имеют серьезные ограничения резервов повышения их эффективности, то персонал как ресурс с этой точки зрения практически не исчерпаем. Важно правильно подобрать необходимые инструменты.

При формировании стратегии управления персоналом учитывается взаимосвязь кадровой политики с деятельностью самого предприятия и всех происходящих внутри него процессов. Данное понятие представляет собой организацию работы сотрудников, имеющих конкурентоспособный потенциал. В этом случае главной мотивацией для появления каких-либо изменений в коллективе является не только имеющаяся на данный момент ситуация во внутренней и внешней среде предприятия, но и предстоящие события, которые могут произойти в будущем. Только благодаря соблюдению этих важных правил организация способна достичь поставленных перед ней целей и продолжать свое развитие.

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы. При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу-вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балынская Н. Р. Система управления кадровым потенциалом современной организации / Н. Р. Балынская, Н. В. Кузнецова, О. Н. Синицына //  Вопросы управления. – 2016. – № 2 (20). –  С. 214-220.
2. Беляева Ж.А. Основные направления совершенствования кадрового потенциала предприятия / Ж.А. Беляева, М.Л. Ермакова // Науч. тр. Sworld. – 2014. – Т.20, № 1. – С. 31-34
3. Беспалова О. В. Методологический подход к кадровому потенциалу предприятия / О. В. Беспалова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2014. – №1 (4). – С. 69-72.
4. Бузырев В. В. Кадровые стратегии в управлении персоналом / В. В. Бузырев, М. С. Гусарова, Н. М. Чикишева. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. - 128 с.
5. Всяких Ю. В. Управление развитием кадрового потенциала в организации / Ю. В. Всяких, А. Р. Строкова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2016. – № 12-2. – С. 31-33.
6. Гайдукова И. Б. Структура кадрового потенциала и управление его развитием // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. –  2015. – № 2 (5). – С. 160-162
7. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом. Серия "Высшее образование"/ Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. – 390 с.
8. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 2015. – 405 с.
9. Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. М.: ГУУ, 2014. – 101 с.
10. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и К, 2015. - 291 с.
11. Демчук О.В. Проблемы формирования кадрового потенциала предприятия / О.В. Демчук, В.Н. Данилович // Журнал науч. публикаций аспирантов и докторантов. – 2015. - № 10. – С. 21-22
12. Донгак Ч.Г., Маркова Г.И. Стратегия и тактика антикризисного управления кадровым потенциалом // В сборнике: Современное общество, образование и наука сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 16 частях. 2015. - С. 42-44.
13. Ерёменко А.С. Проблемы формирования на предприятиях кадрового потенциала в современных рыночных условиях // Науч. дискуссия: вопросы экономики и упр. – 2016. – № 2. – С.111-115. 
14. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2015. – 532 с.
15. Зайцева Т.В. Управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2014. - 336 с.
16. Ибрагимов А. У. Сущность и структура кадрового потенциала / А.У. Ибрагимов, Л.А. Ибрагимова, М.В. Караваева // Вестник Воронежского государственного университета. – 2014. – No 2. – С.49-53.
17. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. Москва: Дело, 2013. - 304 с.
18. Изосимова И.Ю. Основные факторы развития кадрового потенциала на предприятии / И.Ю. Изосимова, А.А. Рабцевич // Соврем. науч. исслед. и инновации. – 2015. - № 1/2. – С. 110-114
19. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: монография / И. Г. Ищенко. Пенза: Изд-во ПГПУ, 2016. - 136 с.
20. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: ИНФРА-М, 2015. - 236 с.
21. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: - 3-е изд. - М.: ИНФРА- М, 2014. - 638 с.
22. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник./ А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 504 с.
23. Клименко К. А. Оценка результативности управления персоналом // Молодой ученый. - 2016. - №10. - С. 736-739.
24. Коноплёва Г. И. Понятие кадрового потенциала и стратегия его развития / Г.И. Коноплёва, А.С. Борщенко // Альманах современной науки и образования. – 2014. – No 2. – С. 86-88.
25. Котова Е. В. Управление развитием кадрового потенциала организации / Е. В. Котова // Экономика и управление в ХХI веке: тенденции развития. – 2016. – № 29. – С. 84-89.
26. Кречетников К. Г. Управление кадровым потенциалом в интересах развития организации / К. Г. Кречетников // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2013. – № 8. – С. 147-152.
27. Прыкина Л.В. Управление кадровым потенциалом предприятия // Л.В. Прыкина, В.П. Фомина // Микроэкономика. – 2015. - № 2. – С. 31-35.
28. Розанова В. А. Психология управления: Учебное пособие, 3-изд., перераб. и доп. М., 2016. – 194 с.
29. Скрипник Н.А. Формирование кадрового потенциала как основа стратегического развития предприятия / Н.А. Скрипник, В.В. Бурчаковская, К.А. Пархоменко // Theoretical & applied science. – 2015. - № 11. – С.135-139.
30. Снитко Л. Т. Компонента «кадровый потенциал» в системе оценки рыночного потенциала организации / Л. Т. Снитко, Ю. А. Чужикова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2014. – № 3 (51). – С. 64-70.
31. Устаев Р.М. Кадровый инновационный потенциал предприятия: структура и механизм формирования / Р.М. Устаев, В.Н. Парахина // Вестн. Северо-Кавказского федерал. ун-та. – 2015. - № 2. – С. 182-185
32. Хунгуреева И. П. Экономика предприятия / И.П. Хунгуреева, Н.Э. Шабыкова, И.Ю. Унгаева // Уч. пос. ВСГТУ. – 2014. – С. 240.
33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2014. - 368 с.
34. Ярускин И.С. Кадровый потенциал предприятия и способы усовершенствования кадрового потенциала на предприятии // Тенденции науки и образования в современном мире. – 2015. - № 2. – С. 4-6

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анализ динамики и структуры финансового положения (баланса)

Наименование раздела/статьи	На начало отчетного периода		На конец отчетного периода		Изменение за год (+, -)
	Сумма, руб.	Удельный вес, %	Сумма, руб.	Удельный вес, %	Сумма, руб.	Темп изменения, %
Активы
1. Внеоборотные активы, в т.ч.	315000	2,34	315000	2,36	0	0,00
Основные средства	292000	2,17	292000	2,19	0	0,00
2. Оборотные активы, в т.ч.	13122000	97,66	13036000	97,64	-86000	-0,66
Запасы	2645000	1968	3103000	23,24	458000	17,32
Дебиторская задолженность	10344000	76,98	9802000	73,42	-542000	-5,24
Денежные средства	133000	0,99	131000	0,98	-2000	-1,50
Итого активы	13437000	100,00	13351000	100,00	-86000	-0,64
Пассивы
3. Капитал и резервы, в т.ч.	13146000	97,83	13236000	99,14	90000	0,68
Уставной капитал	10000	0,07	10000	0,07	0	0,00
Нераспределенная прибыль	13136000	97,76	13226000	99,06	90000	0,69
4. Долгосрочные обязательства, в т.ч.	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Кредиты банка	0	0,00	0	0,00	0	0,00
5. Краткосрочные обязательства, в т.ч.	291000	2017	115000	0,86	-176000	-60,48
Кредиты банка	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Кредиторская задолженность	291	2,17	115000	0,86	-176000	-60,48
Итого пассивы	13437000	100,00	13351000	100,00	-86000	-0,64

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анализ отчета о финансовых результатах

Наименование раздела/статьи	отчетный период		предыдущий год
	Сумма, руб.	Удельный вес, %	Сумма, руб	Удельный вес, %
Выручка	15724000	100,0	15948000	100,00
Себестоимость реализованой продукции	-15479000	-98,4	-15542000	-97,5
Валовая прибыль	245000	1,6	406000	2,5
Прибыль от продаж	245000	1,6	406000	2,5
Прибыль до налогообложения	245000	1,6	406000	2,5
Налог на прибыль	-155000	-1,0	-161000	-1,0
Чистая прибыль	90000	0,6	245000	1,5

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

SWOT-анализ ООО «НовоСтрой»

Сильные стороны	Слабые стороны
Широкий ассортимент продукции и услуг; Высокое качество продукции и услуг; Высокий процент постоянных посетителей; Предприятие экономически стабильно.	Неопределенность ориентиров корпоративной культуры; Слабая работа по развитию персонала; Недостаточно эффективная организация стимулирования персонала; Недостаточная информированность персонала о стратегии управления персоналом.
Угрозы	Возможности
Появление новых конкурентов; Погодные условия; Снижение производства за счет морального и физического износа оборудования; Падение спроса по причине снижения доходов населения.	Привлечение высокопрофессиональных работников; Создание эффективной системы стимулирования.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Содержание стратегии управления персоналом ООО «НовоСтрой»

Основные разделы стратегии	Подразделы стратегии
Общие положения кадровой стратегии предприятия	Субъекты управления персоналом, генеральная цель управления персоналом, задачи управления персоналом, принципы управления персоналом.
Планирование персонала предприятия	Анализ количественного и качественного состава персонала, характеристика спроса и предложения рабочей силы на рынке, формирование кадрового потенциала предприятия.
Использование персонала предприятия	Обеспечение предприятия персоналом, настоящая и планируемая производительность труда, текучесть кадров, система вознаграждений персонала, организационно-функциональная структура предприятия.
Развитие персонала предприятия	Повышение квалификации персонала, служебно-профессиональное продвижение работников, самореализация персонала.
Корпоративная культура предприятия	Формирование социально-ориентированной корпоративной культуры, основы взаимоотношений руководителей и персонала, основы взаимоотношений персонала и клиентов.

1. Балынская Н. Р. Система управления кадровым потенциалом современной организации / Н. Р. Балынская, Н.В. Кузнецова, О. Н. Синицына //  Вопросы управления. – 2016. – № 2 (20). –  С. 214-220. ↑

2. Ярускин И.С. Кадровый потенциал предприятия и способы усовершенствования кадрового потенциала на предприятии // Тенденции науки и образования в современном мире. – 2015. - № 2. – С. 4-6 ↑

3. Донгак Ч.Г., Маркова Г.И. Стратегия и тактика антикризисного управления кадровым потенциалом // В сборнике: Современное общество, образование и наука сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 16 частях. 2015. - С. 42-44. ↑

4. Беляева Ж.А. Основные направления совершенствования кадрового потенциала предприятия / Ж.А. Беляева, М.Л. Ермакова // Науч. тр. Sworld. – 2014. – Т.20, № 1. – С. 31-34 ↑

5. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. Москва: Дело, 2013. - 304 с. ↑

6. Беспалова О. В. Методологический подход к кадровому потенциалу предприятия / О. В. Беспалова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2014. – №1 (4). – С. 69-72. ↑

7. Клименко К. А. Оценка результативности управления персоналом // Молодой ученый. - 2016. - №10. - С. 736-739. ↑

8. Донгак Ч.Г., Маркова Г.И. Стратегия и тактика антикризисного управления кадровым потенциалом // В сборнике: Современное общество, образование и наука сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 16 частях. 2015. - С. 42-44. ↑

9. Ерёменко А.С. Проблемы формирования на предприятиях кадрового потенциала в современных рыночных условиях // Науч. дискуссия: вопросы экономики и упр. – 2016. – № 2. – С.111-115.  ↑

10. Ибрагимов А. У. Сущность и структура кадрового потенциала / А.У. Ибрагимов, Л.А. Ибрагимова, М.В. Караваева // Вестник Воронежского государственного университета. – 2014. – No 2. – С.49-53. ↑

11. Кречетников К. Г. Управление кадровым потенциалом в интересах развития организации / К. Г. Кречетников // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2013. – № 8. – С. 147-152. ↑

12. Бузырев В. В. Кадровые стратегии в управлении персоналом / В. В. Бузырев, М. С. Гусарова, Н. М. Чикишева. Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. - 128 с. ↑

13. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: монография / И. Г. Ищенко. Пенза: Изд-во ПГПУ, 2016. - 136 с. ↑

14. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. Москва: Дело, 2013. - 304 с. ↑

15. Скрипник Н.А. Формирование кадрового потенциала как основа стратегического развития предприятия / Н.А. Скрипник, В.В. Бурчаковская, К.А. Пархоменко // Theoretical & applied science. – 2015. - № 11. – С.135-139. ↑

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2014. - 368 с. ↑

17. Коноплёва Г. И. Понятие кадрового потенциала и стратегия его развития / Г.И. Коноплёва, А.С. Борщенко // Альманах современной науки и образования. – 2014. – No 2. – С. 86-88. ↑

18. Снитко Л. Т. Компонента «кадровый потенциал» в системе оценки рыночного потенциала организации / Л. Т. Снитко, Ю. А. Чужикова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2014. – № 3 (51). – С. 64-70. ↑

19. Кречетников К. Г. Управление кадровым потенциалом в интересах развития организации / К. Г. Кречетников // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2013. – № 8. – С. 147-152. ↑

20. Хунгуреева И. П. Экономика предприятия / И.П. Хунгуреева, Н.Э. Шабыкова, И.Ю. Унгаева // Уч. пос. ВСГТУ. – 2014. – С. 240. ↑

21. Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. М.: ГУУ, 2014. – 101 с. ↑

22. Устаев Р.М. Кадровый инновационный потенциал предприятия: структура и механизм формирования / Р.М. Устаев, В.Н. Парахина // Вестн. Северо-Кавказского федерал. ун-та. – 2015. - № 2. – С. 182-185 ↑

23. Гайдукова И. Б. Структура кадрового потенциала и управление его развитием // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. –  2015. – № 2 (5). – С. 160-162 ↑

24. Зайцева Т.В. Управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2014. - 336 с. ↑

25. Изосимова И.Ю. Основные факторы развития кадрового потенциала на предприятии / И.Ю. Изосимова, А.А. Рабцевич // Соврем. науч. исслед. и инновации. – 2015. - № 1/2. – С. 110-114 ↑

26. Демчук О.В. Проблемы формирования кадрового потенциала предприятия / О.В. Демчук, В.Н. Данилович // Журнал науч. публикаций аспирантов и докторантов. – 2015. - № 10. – С. 21-22 ↑