Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В период, быстро развивающихся технологий, развитие кадров является для организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание обучению, переобучению и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала.

Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров. Развитие кадров обозначено интересами предприятия и сотрудников. Они могут противостоять друг другу индифферентно или конфликтным образом, при этом индифферентные цели могут не возникать вообще. Конфликт между интересами может возникнуть, только если предприятие рассматривает образование сотрудников как решение производственных задач, связанных с рабочими местами, или видит, лишь инвестиционный характер развития кадров. При этом компания рискует не заметить интересов своих членов.

Чтобы этого не произошло, фирма должна согласовать индивидуальное содействие производственным кадрам с целями сотрудников так, чтобы они хоть отчасти дополняли друг друга. Необходимо, чтобы сотрудники идентифицировали себя с целями и мероприятиями организации, в этом случае побудительная ценность развития кадров набирает наибольший вес. Отсюда видно, что важнейшим элементом образования персонала для организации является интеграция персонала как такового и интеграция сотрудника с организацией.

Все сказанное и определяет актуальность данной курсовой работы. Важность обучения, переобучения и повышения квалификации обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможна без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров в условиях рыночной отношений приобретают особую актуальность.

Целью данной курсовой работы является разработка системы развития и повышения квалификации управленческого персонала организации (на примере ООО «Монолит»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

• раскрыть роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
• рассмотреть основные формы обучения;
• изучить проблемы подготовки и переподготовки кадров;
• проанализировать количественный и качественный состав персонала;
• проанализировать основные этапы и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
• рассмотреть эффективность подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
• разработать мероприятия по совершенствованию системы обучения и повышения квалификации персонала;
• разработать систему обучения и повышения квалификации персонала;
• сформулировать предложение по совершенствованию оптимальной системы повышения квалификации на предприятии.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Монолит», которое занимается строительными работами, эскизным проектированием, обследованием зданий, усилением Монолитов и конструкций надземной части, возведением монолитных железобетонных каркасов зданий любого назначения, реконструкцией зданий с разработкой проекта, проектированием и устройством Монолитов на сложных грунтах и в стесненных условиях.

Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных данных, методы прогноза и т.п.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Роль подготовки, переподготовки и повышения в профессиональном развитии персонала

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Целью обучения является получение образования. Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями.

Первичное обучение осуществляется в школах, колледжах, ПТУ, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п.

Обучение персонала в организации - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей^[1].

Цели обучения персонала:

- Достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

- Подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

- Систематическое обновление знаний работников предприятия;

- Повышение профессиональной культуры сотрудников;

- Повышение уровня трудовой мотивации персонала;

- Оптимизация корпоративной культуры компании.

Этих целей можно добиться благодаря соблюдениям принципов обучения:

- Дифференциация по отдельным категориям работников (по должностному уровню или функциональному признаку);

- Комплексный охват;

- Непрерывность обучения^[2].

Различают три вида обучения: подготовку, повышение квалификации кадров и переподготовку кадров.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения^[3]. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности, приведение в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста.

Переподготовка кадров - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда^[4].

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров^[5]:

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющее отношение к ответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям или обладающим талантом руководителя, педагога, организатора и т.п.

Организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а наоборот, постоянно повышаться. Такое состояние в организации, достигается тремя путями: подбором персонала, сменой персонала, повышением квалификации персонала. Повышение квалификации и обучение персонала позволяет решать задачи как в интересах организации - повышается эффективность труда, включая качество и безопасность труда, так и в интересах человека - повышаются качество жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится конкурентоспособным на рынке труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров:^[6]

1. Концепция специализированного обучения – она ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника, хотя это обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированная на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности.^[7]

Основная цель обучения персонала - обеспечить такую квалификацию кадров предприятия, которая позволят качественно выполнять возложенные на них функции, задачи и работы в процессе разработки, производства и поставки продукции объединения.^[8]

Обучение рабочих по повышению квалификации может осуществляться: на производственно-технических курсах; курсах целевого назначения, в школах передовых приемов и методов труда, на курсах бригадиров, самостоятельно.^[9]

Характеристика видов обучения представлена в табл. 1.1. Отдельные виды обучения рассматриваются в совокупности всех методов. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Таблица 1.1 Характеристика видов обучения кадров^[10]

Виды обучения	Характеристика видов обучения
1.Профессиональная подготовка кадров 1.1.Профессиональная начальная подготовка 1.2. Профессиональная специализированная подготовка	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как Монолита для дальнейшей профессиональной подготовки Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией.
2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) 2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей. 2.2. Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью проведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также стимулирование профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт) Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность) Подготовка к выполнению качественных более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Таким образом, существуют различные концепции и виды обучения. Задача профессионального обучения заключается в том, чтобы дать возможность рабочим овладеть новыми профессиями, вооружить их знаниям, научить применять полученные теоретические знания и практические навыки в работе и на этой основе создавать условия для дальнейшего роста производительности труда, снижения себестоимости и повышения качества продукции. При этом надо иметь в виду, что рабочие имеют разный уровень общеобразовательной и профессиональной подготовки и нуждаются в профессиональном развитии. Обучать персонал предприятия возможно с использованием различных методов обучения. Рассмотрим наиболее распространенные их них.

1.2. Проблемы развития кадров в РФ в современных условиях

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем и обучение вне рабочего места (в учебном классе), рассмотрим таблицу 1.2.

Таблица 1.2. Методы обучения персонала на рабочем месте^[11]

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Методы профессионального обучения вне рабочего места представлены в таблице 1.3^[12].

Таблица 1.3 Методы обучения персонала вне рабочего места^[13]

Метод обучения	Характерные особенности метода
1.Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры6	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей[14]	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы») [15]	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Лекции являются традиционным методом профессионального обучения. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвоения материала и не может внести коррективы в ход обучения^[16].

Построение системы обучения персонала в организации должно отвечать следующим принципам:

1. Обучение как система: Система - это совокупность следующих взаимосвязанных компонентов: выявление потребности в обучении, планирование обучения и разработка программ, обеспечение обучения и оценки эффективности обучения. Схематически это представлено в рисунке 1.1.
2. Подчиненность обучения потребностям бизнеса (Рис. 2). Цели бизнеса первичны и определяют направление обучения и развития сотрудников компании. На каждом отдельном этапе развития компании система обучения должна быть подчинена целям и задачам, которые компания решает на данном этапе. Как правило, у всех растущих компаний есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу обучения кадров на длительную перспективу^[17].

Контроль и улучшение

Выявление потребностей в обучении

Планирование обучения, разработка программ

Оценка результатов

Обеспечение обучения

Рис. 1.1. Обучение как система^[18]

Из рисунка 1.2 видно, что необходимость контроля и улучшения существует на каждом этапе системы обучения. Ослабление хотя бы одного звена может повлечь за собой неэффективность работы всей цепи.

Для положительного эффекта, сотрудникам необходимо разъяснять цели работы их фирмы и как следствие, объяснять важность их обучения. Когда человек чувствует себя необходимым звеном организации, он старается быть максимально полезным и подходить к делу с полной ответственностью^[19].

Алгоритм проектирования системы обучения включает следующие шаги:

1. Выявление потребности в обучении. Определение потребностей означает выбор наиболее важных точек развития человеческих ресурсов организации. Методами выявления потребностей в обучении служат:

- анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу;

- анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока (адаптации);

- анкетирование руководителей подразделений и сотрудников;

- анализ решений руководящих органов компании;

- анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании;

- анализ специальной внешней информации;

- анализ изменений технологии;

- анализ результатов аттестации сотрудников;

- программа оценки деятельности сотрудников^[20].

Миссия компании

Ценности

Стратегические цели

Компетенции

Оперативные бизнес - цели

Оценка наличия компетенций

Оценка уровня знаний, умений, навыков

Определение задач в области обучения персонала

Определение задач в области обучения персонала

Обучение и развитие персонала

Работа по выполнению бизнес - целей

Оценка результатов деятельности

Рис. 1.2. Подчиненность обучения потребностям бизнеса

2. Определение целей обучения.

Цели и задачи обучения должны быть ясными конкретными и понятными, поддающимися оценке (измерению). Они доводятся до персонала целевой группы для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают и чувствовали ответственность. Обучение, проводимое с неизвестными или нечетко сформулированными целями, не только не приносит пользы компании, но может привести к негативным последствиям, начиная от неэффективного расходования ресурсов, до снижения эффективной деятельности организации^[21].

3. Планирование и бюджет.

Сначала необходимо выбрать вид обучения для реализации потребностей. Перечислим основные виды обучения:

- наставничество;

- коучинг;

- стажировка;

- консультации;

- бизнес - тренинги;

- дистанционное обучение;

- сертификационные курсы^[22].

При расчете бюджета учитываются прямые, сопутствующие и косвенные затраты^[23].

Прямые затраты: оплата работы преподавателей по проведению занятий и подготовке раздаточного и иного материала.

Сопутствующие затраты: аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты - зарплата сотрудников за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. (Косвенные затраты не входят в бюджет).

Большинство компаний тратят в среднем от 2 до 10% от Фонда заработной платы.

4. Разработка программы обучения.

Программа обучения – это документ или ряд документов, определяющих объем и содержание знаний, умений и навыков, подлежащих усвоению для достижения определенной компетентности. Программа обучения должна содержать информацию о следующих аспектах:

- целевая аудитория;

- цели обучения;

- ожидаемые результаты обучения;

- содержание программы;

- продолжительность обучения;

- виды и методы обучения;

- кто проводит обучение;

- форма подведения итогов обучения;

- кто управляет содержанием программы обучения^[24].

5. Выбор методов обучения.

При выборе метода обучения необходимо учитывать следующие принципы:

- актуальность;

- личное участие обучающегося в процессе обучения;

- повторение и закрепление в памяти приобретенных навыков;

- обратная связь^[25].

Сравнительные таблицы методов обучения на рабочем месте и вне рабочего места представлены выше, в табл. 1 и табл. 2. Выбор метода зависит от того, что на данный момент является для службы персонала приоритетным: оперативность, ресурсы, затратность метода.

5. Обеспечение и сопровождение процесса обучения.

Очень важно выбрать надежного поставщика услуг по обучению. Начиная взаимодействие с ним, необходимо сразу запрашивать весь комплект документов. В оптимальный комплект обычно входят следующие документы:

1. Свидетельство о государственной регистрации.
2. Выписка из Устава, характеризующая основные направления деятельности.
3. Лицензия на образовательную деятельность с Приложением.
4. Стандартная форма договора.
5. Программа обучения.
6. Резюме тренера, преподавателя^[26].

6. Оценка эффективности обучения.

Смысл оценки результатов обучения состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация.

Сегодня наиболее используемыми являются следующие методы оценки результатов обучения: метод Д. Киркпатрика, метод расчета ROI, расчет результативности обучения^[27].

Таким образом, выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

1.3. Методика изучения системы развития персонала

В ведение сформулирована цель исследования. Данная цель исследования разрешается посредством решения сле­дующих задач:

теоретические основы изучения системы обучения и повышения квалификации персонала;

исследование эффективности системы обучения и повышения квалификации персонала;

подведение итогов исследования.

Для выяснения, этих вопросов была предложена анкета, состоящая из 30 вопросов. При формулировки вопросов анкеты исполь­зовался чаще всего смешанный тип вопросов, то есть таких, в которых есть варианты ответа. В анкете также присутствуют открытые вопросы.

Именно анкетирование является основным методом получение социологической информации о работниках. Анкетирование — опрос с помощью специального документа — анкеты, содержащего вопросы, ответы на которые фиксируются респондентом письменно. Предваряет вопросы обращение, в котором кратко разъясняется цель анкетирования, содержится просьба искренне ответить на вопросы, при необходимости — гарантируется анонимность ответов. Формулировка цели должна быть понятна опрашиваемым и затрагивать их интересы. Немаловажно также начало обращения: для какой-то группы опрашиваемых подойдет “Уважаемый товарищ!”, для какой-то лучшее — “Дорогой друг!” и т.д. В конце обращения иногда заранее выражают благодарность за сотрудничество, надежду на искренние и полные ответы на вопросы. Следует помнить, что если исследователь не присутствует при заполнении анкет, в обращении должен быть указан порядок заполнения (нужное подчеркнуть, ненужное зачеркнуть, проставить цифру, выбрать один, несколько ответов и т.п.).

Для проведения исследовательской деятельности автором данной работы выбрана следующая структура, основанная на методологии исследования проблемы включающей в себя следующие элементы.

Метод исследования. В качестве основного метода исследования по стоящей проблеме был выбран метод социологического исследование основанный на анкетировании, интервьюировании и опросе (Интервьюирование и опрос проводились в неформальной форме на основе глубинного интервью и получения данных от респондентов. Результаты данной работы также представлены ниже и позволяют долее глубоко понять и проанализировать ответе представителей управленческого персонала).

Название анкеты. Анкета представляет собой сборник вопросов по исследуемой проблеме построенной по комбинированному типу с пользованием вопросов открытого и закрытого типа с включением методов альтернативного ответов.

Направленность исследования. Исследование направленно на сбор информации о технических средствах управление и информационного обеспечения деятельности управленческого пересовала предприятия

Сроки. Анкетирование проводилось в течении двух недель с 18.04.2012 по 2.05.2012 на предприятии которое является основным объектом данной работы.

Объём выборки. Исследование охватило 30 работников данного предприятия, которые занимают различные управленческие должности и находятся на различных уровнях управления предпримем.

Какие респонденты были опрошены. Анкетированию были подвергнуты управленческие работники и специалисты предприятия.

Цель исследования. Целью являлось изучение технического оснащения предприятия и системы организации информационного обеспечения менеджеров.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «МОНОЛИТ»

2.1. Общая характеристика ООО «Монолит»

В качестве основного обета работы выступает ООО «Монолит». Дата регистрации компании согласно даным РОССТАТа: 16 ноября 2016 года.

Виды деятельности компании:

• Общестроительные работы
• Штукатурные работы
• Дороги, аэродромы и спортивные сооружения - строительство
• Инженерное оборудование дорог, аэродромов и портов; защитные ограждения - монтаж
• Облицовка стен, устройство покрытий полов
• Стекольные и малярные работы
• Столярные и плотничные работы
• Архитектура, промышленное проектирование, геолого-разведочные работы, геодезия и картография, стандартизация и метрология
• Санитарно-технические работы
• Коммерческая деятельность и управление - консультирование
• Специализированные строительные работы
• Кровельные работы

Основные направления работы — обследование и усиление строительных конструкций, Монолитов аварийных, реконструируемых, надстраиваемых зданий и сооружений, устройство свай в стесненных условиях, буронабивных свай, бурение скважин, испытания свай, инженерно-геологические изыскания, а также бестраншейные технологии прокладки коммуникаций.

Всего на предприятии работает 55 человек, причем большинство — с самого основания. Сотрудникам вовремя выплачивается достойная заработная плата. Главная заслуга здесь принадлежит, конечно, руководителю.

С помощью пневмопробойника специалистами предприятия выполнена проходка под автодорогами без вскрытия дорожного полотна в различных районах города для прокладки водопровода, канализации, электрических кабелей, теплотрассы общей протяженностью более 2 км. Сегодня оборудование фирмы позволяет вести бестраншейным способом прокладку трубопроводов диаметром до 1200 мм.

Сегодня ООО "Монолит" пришло к необходимости расширения материально-технической базы, увеличения собственных площадей, обновления парка машин. В планах — приобретение установки для горизонтального бурения с локационным оборудованием, которая сможет обойти любые препятствия, и другой техники немецкой фирмы "Тгасtо-Тechnik". Также на предприятии планируется апробировать новый вид смазки, изобретенный Институтом горного дела, который позволит эксплуатировать пневмопробойники при температуре до -15 градусов.

Кроме всего прочего, ООО «Монолит» — одна из немногих организаций, занимающихся испытанием свай. Результаты таких испытаний позволяют увеличить нагрузку на сваи, оптимизировать их количество, обоснованно применить расстановку и т.д., что заметно сокращает расходы на устройство Монолита.

2.2. Анализ основных этапов и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, действующая на ООО «Монолит»

Изучение общих вопросов функционирования организации целесообразно начать с изучения результата анкетного опроса (Приложение 1).

Первая часть анкеты посвящена анализу количественного и качественного состава персонала ООО «Монолит» и необходимости их обучения.

Ответ на вопрос 1 «Как долго вы работаете на предприятии?» позволил определить, что в основном в организации действует сложившейся коллектив с постоянными производственными связями и высокой квалификацией (Рис. 2.1 )

Рис. 2.1. Срок работы на предприятии

В дополнительных программах адаптации и обучения персонала испытывают необходимость в сумме не более 17% респондентов.

Для того чтобы обучение в процессе адаптации проходило успешно, необходимо определить его наиболее трудные периоды (Рис. 2.2.).

Рис. 2.2. Сложность периода адаптации

Так исследования показали что наибольшие трудности у персонала возникают в первые 3 месяца работы в организации (50%). Ещё у 33% проблемы могут возникнут в период от 3 до 7 месяцев. Именно в этот срок целесообразно проводить системы отучения, направление на адаптацию сотрудников в организации. В более поздний период целесообразно основное внимание уделять переподготовки работников.

Важное значение для деятельности организации имеет и удовлетворённость сотрудников от работы в ней. Нам удалось установить, что подавляющее число опрошенный удовлетворены работой на фирме (Рис. 2.3.)

Рис. 2.3. Довольны ли вы тем, что работаете на этом предприятии

Только 33% испытывают дискомфорт, вызванный условиями труда, политикой обучения и повышения квалификации, оплатой и мотивацией труда и т.п.

Изучение вопросов причин поступления сотрудников в организацию позволило установить что хорошая оплата труда выступает в качестве доминантной причины (Рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Привлекательность работы

Также для работников важны и хорошая организация труда (16%) и возможность проявить свои способности. Остальные причины в совокупности набирают менее 40% всех ответов. В целом можно судить что у работников присутствуют различные мотивы поступления в организацию.

В качестве важного мотивационного фактора поощряющего сотрудников к обучению выступает и факторы их неудовлетворённости от работы в организации (Рис. 2.5).

Рис. 2.5. Непривлекательность работы

Так респонденты считают, что наиболее отрицательными моментами работы в фирме являются: стиль и методы руководства начальника; неопределенность перспектив профессионального продвижения; неопределенность перспектив профессионального продвижения. На долю этих трёх факторов приходится 64% всех ответов. Изучение этих вопросов поводило установить, что сотрудники организации ориентированы на самореализацию и готовы в программам повышения квалификации и переподготовки в рамках своей специальности.

В целях профессиональной подготовки и привлечения в ООО «Монолит» наиболее перспективной молодежи, ее профессиональной адаптации непосредственно на рабочем месте в 2011 г. введены в действие программы “Стажер” и “Рабочая смена”. Программа “Стажер” нацелена на формирование кадрового резерва ООО «Монолит» из числа перспективных специалистов в возрасте до 28 лет, имеющих высшее образование, проживающих в городе.

Программа “Рабочая смена” предусматривает профессиональное обучение и трудоустройство в компанию молодых рабочих в возрасте до 26 лет, проживающих в Первомайском и Ленинском районах.

Под программы каждый год выделяются ученические рабочие места в структурных подразделениях ООО «Монолит». Должности стажеров, кроме того, введены также в подразделениях, занимающихся вопросами автоматизации производственных процессов, конструкторской и проектной деятельностью, информационными технологиями. Эти места создаются на основании заявок от подразделений в строгом соответствии с перспективами развития предприятия, учитывая изменения в технологии и организации производства компании и количество специалистов, которые в ближайшие годы выйдут на пенсию.

Изучении е второй част анкеты позволило определить, что целью обучения персонала в организации выступает, прежде всего достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала – так считают 41% опрошенных (Рис. 2.6).

Рис. 2.6. Цели обучения персонала в организации

Ещё 29% считают, то обучение важно для подготовка персонала к выполнению новых производственных задач и систематического обновления знаний работников предприятия. Организацией в недостаточной степени уделяется внимание отучению и развитию норм корпоративной культуры и повышению уровня трудовой мотивации персонала.

Профессиональная подготовка кадров в организации проводится на уровне профессиональной специализированной подготовки (67%). Это позволят повысить квалификацию наиболее квалифицированных сотрудников с высшим образованием.

Рис. 2.7. Профессиональная подготовка кадров

В тоже время в организация недостаточное внимание уделяется начальной подготовки, что значительно снижает производительность труда на уровне рядовых исполнителей. Руководство должно пересмотреть систему подготовки с акцентов в сторону последнего.

На уровне руководителей и специалистов в организации доминирует профессиональное совершенствование на основе совершенствования с целью продвижения по службе (Рис. 2.8) - 77%

Рис. 2.8. Профессиональное совершенствование в организации

В принципе это достаточно хороший показатель. Можно заключить что работники видят чёткую взаимосвязи с повышением своей квалификации и карьерным ростом. В тоже время в организации недостаточно сотрудников, которые готовы проходить переподготовку ради повышения своей квалификации и повышения производительности труда.

Целями профессионального совершенствования (повышение квалификации) кадров в организации в основном выступает приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их – 38%; и обучаются специалисты – 25% (Рис. 2.9).

Рис. 2.9. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) кадров

Негативным моментов профессионального совершенствования является что отучению в целях расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью проведения их в соответствие с современными требованиями производства и обучению руководителей уделяется недостаточное внимание.

Целями переподготовки кадров в организации (рис. 2.10) в основном является получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии - 80%.

Рис. 2.10. Переквалификация кадров

Несомненно это важно, но ориентироваться только не это не следует, поскольку наибольший рост производительности у работников наблюдается при получение знаний, умений, навыков и овладение качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт). А этому на фирме уделено мало внимания.

Задачей ООО «Монолит» в области обучения персонала является формирование у каждого работника мотивации к профессиональному развитию. Участие сотрудника в программе обучения является необходимой предпосылкой для повышения тарификационных разрядов или должностного оклада и осуществляется непрерывно в процессе всей его трудовой деятельности.

На ООО «Монолит» широко развито наставничество, обучение молодых работников их более опытными коллегами. Программа “Академия наставников” объединяет высококвалифицированных рабочих старшего возраста в постоянно действующий коллектив наставников. Посредством организационного и методического содействия их работе создаются условия для их эффективного взаимодействия с молодежью и передачи профессиональных знаний и производственных навыков.

В ООО «Монолит» работа по обучению, повышению квалификации, развитию персонала разделена на несколько направлений.

1. Профессиональное обучение вновь принятых рабочих и обучение вторым профессиям.

• Одной из первых встает задача: как адаптировать вновь принятого работника к специфике конкретного производства и оборудования.
• Обучение новичков, принятых на предприятие ООО «Монолит» на вакансии рабочих профессий, а также овладевающих второй профессией, проводится в следующем порядке.

За каждым стажером закрепляется опытный наставник из числа наиболее квалифицированных работников, который обучает своего подопечного безопасным методам труда и специфике профессии. После окончания срока обучения (который варьируется от двух недель до трех месяцев) стажер на рабочем месте сдает квалификационный экзамен в присутствии постоянно действующей комиссии ООО «Монолит» (ПДК).

2. Обучение и аттестация/проверка знаний по профессиям и специальностям.

3. Переподготовка при вводе новых правил, технологий, оборудования, изменений в законодательной базе.

4. Повышение квалификации групп руководителей среднего звена.

5. Повышение квалификации руководителей и специалистов на открытых семинарах, тренингах.

2.3. Оценка эффективности развития кадров

Чтобы оценить эффективность подготовки кадров в организации необходимо изучить третью часть анкеты.

Посещаемость курсов определяется прежде всего большая практическая значимость изучаемого материала (33%) и тем что предмет интересен. Так считают 66% опрошенных (Рис. 2.11).

Рис. 2.11. Посещаемость предмета

Большая практическая значимость изучаемого материала и знания по данной программе необходимы для моей дальнейшей работы определяют заинтересованность в курсах ещё 27% респондентов.

При ответе на 25 вопрос установлено, что для 67% опрошенных , информация в ходе обучения является достаточно новой.

Но для почти 40% никакой новой информации курсы повышения квалификации не дают. Это очень отрицательная тенденция, которая приводит к дополнительным расходам на обучение без повышения производительности труда работников.

Рис. 2.12. Новизна информации

Также для работника важен и преподавательский уровне специалиста (Рис. 2.13).

Рис. 2.13. Уровень преподавания данной программы

В целом руководству организации удалось организовать подготовку своих работников с привлечением высококлассных специалистов. В тоже время зачастую уровень подготовки работников фирмы по специальным вопросам может превышать уровень подготовки преподавателя. Руководство должно более чётко установить критерии необходимости переподготовки, чтобы не привлекать в неё работников которые в этом не нуждаются.

Также на эффективность повышения квалификации сказывается и то насколько хорошо изученный материал соответствует работе подразделения (Рис. 2.14).

Рис. 2.14 Изученный материал соответствует работе

Так исследования показали что представленный на обучение материал соответствует потребностям организации в высокой степени только для 36% работников.

В остальных случаях наблюдается или неполное соответствие материала, или его несоответствие потребностям работников. Здесь также основная задача руководства должна заключатся в более чётком соответствии критерием привлечения работников к программе обучения.

В ходе проведенного исследования мной было опрошено 30 работников предприятия которые занимают различные должности в разных структурных подразделениях ООО. Сводные результаты тестирования сотрудников приведены в приложении 1. Ниже приведены аналептические материалы по наиболее актуальным вопросам анкеты, изучение которых позволит представить целостную картину сложившуюся на предприятия с психологической подготовкой руководящего персонала.

Прежде всего следует отметить относительно молотую возрастную структуры персонала предприятия. Не смотря на то, что предприятие является достаточно старым, в последние годы оно активно стало работать на рынке и выплачивать высокую заработную плату. Это привело на предприятие большое количество молодых специалистов. Так 33% опрошенных находятся в возрасте от 18 до 25 дет. Ещё по 16% и 16% в возрасте до 40 и 50 лет соответственно. Можно сделать вывод что на предприятии достаточно перспективная с точки зрения структура кадров.

К недостаткам предприятия можно отнести то, что 56,4% сотрудников являются женщинами. Для машиностроительного предприятия это является негативным показателем, постольку специфика работы предполагает использование тяжелого физического труда. Таким образом, это является сдерживающим фактором роста производительности на предприятии.

На предприятии достаточно большое количество семейного персонала – 70%. Это может свидетельствовать о желании стабильности в коллективе. В тоже время 30% холостых сотрудников открывают перспективы для широкого использования трудовой мобильности на предприятии.

Анализ вопроса 4 выявляет относительно невысокий уровень квалификации персонала. Так 70% опрошенных имеют только среднее образование. Высшее образование наблюдается у 10% руководителей и у 13% специалистов имеется среднеспециальное образование. В принципе такая структура образования типична для машиностроительного предприятия с сборочной технологией крупногабаритной техники. Но руководство должно серьёзно задуматься о повышении квалификации своих специалистов.

В ходе исследования было опрошено около 50 % подчиненных различного уровня, 23% руководителей (преимущественно начального и среднего звена) и 16% специалистов. Также было выделено 10% начальников отделов.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И РАЗРАБОТКИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения и повышения квалификации персонала

Одним из средств повышения конкурентоспособности предприятия и стимулирования его организационного развития является обучение персонала. Так повышается ценность человеческих ресурсов, реализуются стратегические цели компании.

С момента создания ООО «Монолит» его руководство уделяет большое внимание профессиональной подготовке сотрудников. В конце года каждый из них может изъявить желание пройти обучение, обосновав его необходимость. На основании этих заявок и рекомендаций аттестационной комиссии составляется сводный план обучения работников предприятия на год.

Для определения порядка организации учебных мероприятий было разработано Положение об обучении персонала, в котором определена стратегия компании в сфере подготовки сотрудников и регламентированы различные формы обучения и повышения квалификации, возможные для персонала предприятия, в т. ч. кадрового резерва. Задачами обучения на предприятии являются:

• повышение и поддержание необходимого уровня профессионализма и компетенции сотрудников с учетом требований производства и перспектив его развития;
• подготовка работников к ротационным перемещениям;
• повышение лояльности персонала и улучшение взаимопонимания подчиненных и руководства.

В ООО «Монолит» используются различные формы и виды обучения (с отрывом и без отрыва от производства): курсы повышения квалификации, профессиональная переподготовка, обучение вторым (смежным) специальностям, стажировка. Руководители структурных подразделений совместно с отделом персонала сами устанавливают периодичность и последовательность различных видов и форм обучения, учитывая производственную необходимость и интересы сотрудников.

Наряду с привлечением сторонних учебных организаций, в компании уже несколько лет практикуется внутрифирменное обучение. Занятия проводятся специалистами предприятия (например, в компьютерном классе по мере комплектования учебных групп сотрудники информационно-технического отдела помогают работникам осваивать специализированные программы) или привлеченными преподавателями высших учебных заведений и научных учреждений.

3.2. Разработка системы обучения и повышения квалификации управленческого персонала организации

На ООО «Монолит» план обучения персонала должен утверждается на один календарный год за 1–2 месяца до начала года. Естественно, подготовительный период составляет больший промежуток времени и включает в себя определение качественной (чему учить, какие навыки развивать) и количественной (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребности в обучении.

В качестве аргумента выступает информация о том, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на позиции мастеров смен). Инициировать проведение обучения может отдел кадров, решение о проведении обучения исходит и от высшего руководства. Как во многих российских организациях, так и на ООО «Монолит» самым удачным способом определения потребности в обучении является сбор и анализ заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Именно руководители, в силу специфики работы, могут дать правильную оценку необходимости обучения каждого работника своего подразделения. (В таком подходе, несомненно, тоже есть “узкое место”, поскольку приходится отталкиваться от субъективной оценки руководителя и его лояльности к каждому конкретному работнику).

Заявки на обучение принимаются в установленной на предприятии форме и в установленный временной интервал.

На основании анализа полученных данных специалистом службы персонала формируется план подготовки и повышения квалификации персонала на год. В нем прописываются направления обучения, категории работников, примерное количество человек по каждому направлению, сроки проведения мероприятий, бюджет. План обучения и подготовки персонала на год согласовывается с главным инженером и утверждается генеральным директором предприятия.

Сотрудник службы персонала ООО «Монолит», на которого возложены обязанности по обучению и подготовке кадров, исходя из поставленных задач, проведя мониторинг соответствующего сегмента рынка образовательных и консультационных услуг, организует документационное и методическое обеспечение, координацию и контроль учебного процесса.

Окончательное решение о необходимости того или иного обучения и любых изменений принимает генеральный директор.

На этапе подготовки и организации каждого мероприятия, запланированного на год, форма обучения, подробное содержание программы обучения, сроки и периодичность занятий согласовываются с руководителями структурных подразделений вторично. Последние ориентируются на цели и возможности организации в данный момент (например, исходя из производственных возможностей в I квартале, занятия по сорокачасовой учебной программе для определенной группы специалистов проводятся только по понедельникам, вторникам и средам с 15-00 до 18-00).

При выборе того или иного обучения существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации и от того, насколько велика потребность организации в этом обучении и этом работнике. В некоторых случаях стоимость обучения является критическим фактором, определяющим решение о проведении учебы. Чтобы не лишать себя и своих работников возможности своевременно получить знания, приходится искать альтернативные методы, формы, программы обучения, новые организации, предоставляющие образовательные и консалтинговые услуги. В таких случаях только внимательный анализ сложившейся ситуации позволяет найти правильный выход.

3.3. Оценка эффективности совершенствования системы обучения и повышения квалификации управленческого персонала

Для того чтобы повысить эффективность обучения персонала на ООО «Монолит» необходимо рассмотреть ряд проблем.

Руководство ООО «Монолит» пока еще не вполне уверено, что капиталовложения в подготовку управленцев и повышение квалификации работников принесут ощутимую материальную выгоду. Они не считают развитие управления основой выживания, перестройки, роста и конкурентоспособности. У них нет политики развития людских ресурсов, а также программ, отвечающих стратегии компании, в результате реализации которых они могли бы получить хорошо подготовленных инициативных сотрудников, способных долгое время приносить пользу предприятию.

В этой связи внутрифирменное обучение на ООО «Монолит» должно быть основано на решении следующих взаимосвязанных задач:

• повышение внимания руководителей по отношению к потенциалу, роли и ответственности предприятий в плане подготовки собственных компетентных управленцев и рядовых работников;
• разработка эффективной политики, инициатив и программ, нацеленных на повышение квалификации руководящих и рядовых работников и разработанных специально для конкретной компании;
• использование повышения квалификации управленцев и рядовых сотрудников в качестве основного инструмента при осуществлении коренных изменений, перестройке компании и совершенствовании работы;
• использование информации и опыта других компаний, как российских, так и зарубежных, для повышения квалификации управленцев и рядовых работников.

Внутрифирменное обучение – не простой набор учебных курсов. На долю таких курсов приходится, в среднем, всего около 10 % времени, а 90 % – на другие формы, включающие: руководство и консультирование со стороны другого специалиста на рабочем месте; планирование карьеры и продвижение по службе; ротация; самообразование и обучение с помощью дистанционных методов; активное обучение; работа над специальными проектами и в рабочих группах; работа с консультантами и использование их опыта; участие в программах развития организаций; мотивация персонала к росту; предоставление свободного времени для повышения квалификации и т. п.

Существует много подходов, как добиться реализации поставленных целей. В моей дипломной работе рассмотрена технология, получившая название “Развитие управления, ориентированного на результат” (РУОР), апробированная на 50 российских предприятиях (описание и оценка конкретных проектов будут рассмотрены в последующих выпусках журнала).

Менеджерам ООО «Монолит», желающим реализовать у себя РУОР, предстоит выполнить следующие задачи:

• предварительный инструктаж для менеджера по работе с персоналом предприятия-участника (в дальнейшем он будет выполнять функции менеджера проекта);
• выявление проблем и целей, стоящих перед ООО «Монолит». Эта задача входит в компетенцию высшего руководства и будет решаться при участии всех сотрудников предприятия, а также других заинтересованных лиц, к числу которых относятся клиенты и банки. Рекомендуется такая форма работы, как семинар или серия семинаров;
• выявление причин возникновения проблем, особенно тех, которые непосредственно касаются персонала. Наиболее приемлемой формой представляется организация нескольких рабочих групп, причем каждая группа будет заниматься одной из выявленных ранее ключевых проблем;
• оценка потребностей развития и подготовки управленцев с двух позиций: с точки зрения потребностей организации, обусловленных реструктуризацией и стратегическим развитием, и с точки зрения индивидуального обучения, связанного с приобретением новых знаний и навыков;
• постановка задач. На этом этапе начинается конкретизация программы развития управления и плана проведения курсов. Проводится сбор информации, необходимой для определения содержания программы и методики занятий, а также выбора организации и требуемых ресурсов. Появляется возможность контролировать и оценивать результаты;
• ознакомительная поездка группы управляющих высшего звена, в том числе менеджера по работе с персоналом, для изучения наиболее прогрессивного опыта предприятий и определения возможностей последующего сотрудничества. Это может быть стажировка на зарубежном предприятии или ознакомление с опытом российских коллег. Кроме того, при необходимости на этом этапе можно организовать общий курс обучения для группы менеджеров компании по работе с персоналом;
• реализация “Программы развития управления”. Планирование и проведение мероприятий по развитию управления и повышению квалификации персонала (рабочие группы, индивидуальные или групповые проекты по решению конкретных задач, практические занятия и т. п.) с целью максимально возможного участия персонала и получения практических навыков;
• оценка и перспективы. По завершении проекта достигнутые результаты оцениваются в соответствии с поставленными задачами. Анализируется роль “Программы развития управления” в решении проблем, стоящих перед предприятием. Группа управленцев разрабатывает план действий по развитию и совершенствованию работы организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Работа написана на основе ООО «Монолит». Дата регистрации компании согласно данным РОССТАТа: 16 ноября 2016 года. Основные направления работы — обследование и усиление строительных конструкций, Монолитов аварийных, реконструируемых, надстраиваемых зданий и сооружений, устройство свай в стесненных условиях, буронабивных свай, бурение скважин, испытания свай, инженерно-геологические изыскания, а также бестраншейные технологии прокладки коммуникаций.

На основе проделанной работы можно сделать ряд выводов.

1. Выводы по организационному поведению

Ответ на вопрос 1 «Как долго вы работаете на предприятии?» позволил определить, что в основном в организации действует сложившейся коллектив с постоянными производственными связями и высокой квалификацией. Исследования показали что наибольшие трудности у персонала возникают в первые 3 месяца работы в организации (50%). Ещё у 33% проблемы могут возникнут в период от 3 до 7 месяцев.

Подавляющее число опрошенный удовлетворены работой на фирме. В целом можно судить что у работников присутствуют различные мотивы поступления в организацию.

Организацией в недостаточной степени уделяется внимание отучению и развитию норм корпоративной культуры и повышению уровня трудовой мотивации персонала.

Профессиональная подготовка кадров в организации проводится на уровне профессиональной специализированной подготовки (67%). Это позволят повысить квалификацию наиболее квалифицированных сотрудников с высшим образованием.

Можно заключить, что работники видят чёткую, взаимосвязи с повышением своей квалификации и карьерным ростом. Негативным моментов профессионального совершенствования является, что отучению в целях расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью проведения их в соответствие с современными требованиями производства и обучению руководителей уделяется недостаточное внимание

Исследования показали что представленный на обучение материал соответствует потребностям организации в высокой степени только для 36% работников.

2 . Выводы по математическим основам в психологии

Анализ анкет показал, что в целом слушатели довольны обучением. Отмечается практическая значимость предложенного материала, необходимость новых знаний для дальнейшей работы. Для улучшения дальнейшей работы отдела персонала и ЦВФО по окончании занятий слушателям предлагается заполнить анкеты по оценке результативности программ обучения, анкету “Преподаватель глазами слушателя”; кроме того, и “учителям”, и “ученикам” предлагается оценить организацию работы Центра обучения. На основании этих данных менеджеры по персоналу готовят для генерального директора отчет о работе ЦВФО. В нем проводится анализ посещаемости занятий и результатов зачетов, которые сдают слушатели.

В дальнейшем ООО «Монолит», при осуществлении принятой модели обучения, будет стремиться к “идеалу”, то есть к тому, чтобы обучение не только повышало уровень знаний работников и вырабатывало у них требуемые профессиональные навыки, но и передавало работникам информацию о текущем состоянии дел в компании, способствовало развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышало уровень их трудовой мотивации, приверженность своей организации и заинтересованность в ее делах. Возможно, для этого потребуется разработка и введение новых механизмов управления обучением.

СПИСОК ЛИТРЕАТУРЫ

1. Аверченко Л. К. Система работы с персоналом организации. Новосибирск, 2017.- С. 77.
2. Воротынцева Т. Неделин Е.. Строим систему обучения персонала. Практическое руководство для специалистов по обучению - Спб, 2018.- С. 11.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2016. - С. 338.
4. Егошин А.П. Управление персоналом. Учебник. – Нижний Новгород, 2003. – С. 35.
5. Кибанов А.. Концепции и виды обучения персонала. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2018. № 9.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М..:ИНФРА-М, 2017. – С. 66.
7. Кобцева Е.. Мнение участников адаптационного процесса автозаправочных комплексов ОАО «Воронежнефтепродукт» // Кадровик. 2018. № 9. С. 72.
8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» , 2014. – С. 233.
9. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М.: Альфа-пресс, 2015. – С.113-115.
10. Миргород И.А., Парфенова Е.Е. Обучение персонала - ключевой процесс в системе менеджмента качества предприятия. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY9/education.htm
11. Моргунов Е., Управление персоналом: исследование, оценка, обучение, Москва, «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2016 г. – С. 17.
12. Мордовин С.К., Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами, Москва, Инфра-М, 2016- С. 36.
13. Морозов Д., «Секрет фирмы», // Карьера, №12, 2016 г. – С. 78.
14. Одегов Ю. Г., П. В. Журавлев. Управление персоналом. - М.: «Финстатинформ», 2017. – С. 87.
15. Павлуцкий А., Алехина О., Павлуцкая Е., «Обучающаяся организация – будущее лучших компаний», // Управление персоналом, №3, 2016- С. 87.
16. Погодина Г. В.. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. Новосибирск, 2017. – С. 222.
17. Руководство персоналом организации. / под ред. В.П. Перачева. – М.: Москва, 2018. – С. 211.
18. Столин В., «Коучинг как инженерия менеджерского развития», // Управление персоналом, №8, 2017- С. 17.
19. Травин В.В., Дятлов В.А., Менеджмент персонала организации, Москва, «Дело», 2015- С. 144.
20. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: Инфра-М., 2015. - С.423,428,430,432.
21. Управление персоналом/ Под. ред. Т.Ю. Базарова., Б.Л. Еремина. – Москва, ЮНИТИ, 2016. - С. 548.
22. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2016. - С 98.
23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Изд-е III, переработанное и дополненное. - М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2018. – С. 87.
24. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации, Москва, ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2014- С. 19.

Приложение 1

Анкета

Уважаемый респондент! Просим высказать свое мнение, ответив на предложенные ниже вопросы посвящённые теме исследования «Разработка системы обучения и повышения квалификации персонала организации». Ваши ответы будут использованы для составления обобщенных выводов и рекомендаций при разработке курсовой работы.

Пожалуйста, внимательно прочитайте вопросы и искренне ответьте на них. Возле нужного ответа поставьте галочку или крестик. Заранее благодарим за участие!

Часть 1. Анализ количественного и качественного состава персонала ООО и необходимости их обучения

1. Как долго вы работаете на предприятии?

• до 3 мес.
• от 3 до 7 мес.
• от 7 мес. до 1 года
• свыше 1 года

2. Какая часть периода адаптации была для вас наиболее сложной?
до 3 мес.

• от 3 до 7 мес.
• от 7 мес. до 1 года
• свыше 1 года

3. Довольны ли вы тем, что работаете на этом предприятии?

• да
• нет
• затрудняюсь ответить

4. Что вас привлекает в вашей работе?

• возможность профессионального роста
• хорошие взаимоотношения с коллегами
• приемлемые условия труда
• социальные гарантии по месту работы
• благоприятные взаимоотношения с руководством
• возможность проявить свои способности и реализовать их
• хорошая организация труда, удобный режим работы
• хорошая оплата труда
• другое ________________________

5. Что вам не нравится в вашей работе?

нет возможности проявить свои способности, самореализоваться

• тяжелые, вредные условия труда
• плохая организация работы, неудобный режим
• отсутствие социальных гарантий
• низкая оплата труда
• стиль и методы руководства начальника
• неопределенность перспектив профессионального продвижения
• плохие взаимоотношения в коллективе
• другое __________________

6. Как складываются ваши взаимоотношения с непосредственным руководителем?

• хорошо, проблем не возникает
• в целом хорошо, все проблемы решаются в рабочем порядке
• плохо, часто возникают конфликты

7. Какие у вас взаимоотношения с сотрудниками вашего коллектива?
доброжелательные

• хорошие, но иногда бывают противоречия
• напряженные

8. Укажите ваши основные достижения и неудачи, связанные с выполнением ваших функциональных обязанностей:

• достижения:__________________________
• неудачи:_____________________________

9. Проходили ли вы стажировку и обучение на предприятии?

• да
• нет

10. Как вы можете оценить эффективность обучения в процессе адаптации?

• обучение была для меня очень эффективна и стала важной составляющей процесса адаптации
• обучение была для меня полезна, но не повлияла на процесс моей адаптации на предприятии
• обучение не эффективна и не имеет никакого значения в процессе адаптации
• другое_______________________________

11. Ежегодно на предприятии будет проводиться специализированное обучение молодых специалистов. Какие темы вам были бы интересны? Что бы вы хотели узнать?

• Принципы внутренней организации и жизнедеятельности организации
• Основы управленческого учёта
• Метрология
• Геодезия
• Охрана труда
• Система менеджмента качества ИСО 900

12. Есть ли у вас желание сменить место работы?

• такого желания нет
• желал бы, но найти другую работу трудно
• при появлении выгодного положения перейду на другую работу

Часть 2. Анализ основных этапов и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, действующая на ООО

13 Какие цели обучения персонала в вашей организации:

• Достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;
• Подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;
• Систематическое обновление знаний работников предприятия;
• Повышение профессиональной культуры сотрудников;
• Повышение уровня трудовой мотивации персонала;
• Оптимизация корпоративной культуры компании.

14. Какая профессиональная подготовка кадров проводится в вашей организации?

• Профессиональная начальная подготовка
• Профессиональная специализированная подготовка

15. Какое профессиональное совершенствование (повышение квалификации) используется в вашей организации?

• Совершенствование профессиональных знаний и способностей.
• Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе

16. Для каких целей в вашей организации используется профессиональное совершенствование (повышение квалификации) кадров?

• Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью проведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также стимулирование профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
• Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их.
• Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)
• Подготовка к выполнению качественных более высоких задач.
• Обучаются руководители (вертикальная мобильность)

17. Для каких целей в вашей организации используется профессиональная переподготовка (переквалификация) кадров

• Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии
• Получение знаний, умений, навыков и овладение качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

18. Какие методы обучения персонала на рабочем месте используются в вашей организации?

• Направленное приобретение опыта
• Производственный инструктаж
• Смена рабочего места (ротация)
• Использование работников в качестве ассистентов, стажеров
• Подготовка в проектных группах

19. Какие методы обучения персонала вне рабочего места используются в вашей организации?

• Чтение лекций
• Программированные курсы обучения
• Конференции, семинары
• Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики
• Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей
• Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)

20. Какие методы ми выявления потребностей в обучении используются в вашей организации?

анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу;

• анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока (адаптации);
• анкетирование руководителей подразделений и сотрудников;
• анализ решений руководящих органов компании;
• анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании;
• анализ специальной внешней информации;
• анализ изменений технологии;
• анализ результатов аттестации сотрудников;
• программа оценки деятельности сотрудников.

21 Назовите основные виды обучения используются в вашей организации?

наставничество;

• коучинг;
• стажировка;
• консультации;
• бизнес - тренинги;
• дистанционное обучение;
• сертификационные курсы.

22. Как вы считаете, программа обучения должна содержать информацию о следующих аспектах:

• целевая аудитория;
• цели обучения;
• ожидаемые результаты обучения;
• содержание программы;
• продолжительность обучения;
• виды и методы обучения;
• кто проводит обучение;
• форма подведения итогов обучения;
• кто управляет содержанием программы обучения.

Часть 3. Оценка эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на ООО

23. Сколько часов занятий по программе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров вы посетили? _______________

24. С чем связана такая посещаемость (выберите нужные варианты ответов):

• предмет интересен;
• большая практическая значимость изучаемого материала;
• знания по данной программе необходимы для моей дальнейшей работы;
• информация по данной программе мне нужна для общей осведомленности;
• предмет не интересен;
• предмет не представляет для меня практической значимости;
• информация по данной программе не нужна для моей непосредственной работы.

25. Насколько информация, полученная в процессе изучения данной программы, была для вас новой:

• узнал много нового;
• низкий уровень новизны;
• не узнал ничего нового.

26. Оцените уровень преподавания данной программы:

• очень высокий;
• высокий;
• средний;
• ниже среднего;
• низкий.

27. Насколько хорошо, по вашему мнению, изученный материал соответствует вашей работе, работе подразделения (выберите нужные варианты ответов):

• соответствует в высокой степени;
• в некоторой мере;
• слабо;
• не соответствует

28. Как вы считаете, достигнуты ли цели обучения данной программы:

• да;
• нет.

29. Была ли дана вам возможность высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам:

• да;
• нет;

30 Правильно ли сформированы группы для обучения?

• Да
• Нет.

31. Как часто надо проводить внутрифирменное обучение для линейных ИТР?

• 1 раз в год
• 1 раз в 2 года
• 1 раз в 3 года
• Не надо проводить вообще
• Новым сотрудникам обязательно в год поступления на работу
• Давно работающим 1 раз в два года

31. Устраивало ли вас расписание учебных занятий?

• Да
• Нет
• Не совсем. Ваши предложения:

О себе

32. Ваш возраст:

А) от 18 до 25 лет.

Б) от 26 до 40 лет.

В) от 41 до 50 лет.

Г) от 51 до 60 года

Д) от 61 и старше.

33. Ваш пол:

А) женский.

Б) мужской.

34. Семейное положение:

А) женат (замужем).

Б) холст (не замужем).

35. Ваше образование:

А) высшее

Б) среднее.

В) средне-специальное.

36. Стаж работы:

A) до 5 лет.

Б) 6-10 лет.

B) от 11 до 20 лет.

Г) 21 -30 лет.

Д) от 30 и выше.

1. Как долго вы работаете на предприятии?
до 3 мес.	2
от 3 до 7 мес.	1
от 7 мес. до 1 года	2
свыше 1 года	25
2. Какая часть периода адаптации была для вас наиболее сложной?
до 3 мес.	15
от 3 до 7 мес.	10
от 7 мес. до 1 года	3
свыше 1 года	2
3. Довольны ли вы тем, что работаете на этом предприятии?
да	20
нет	10
затрудняюсь ответить
4. Что вас привлекает в вашей работе?
возможность профессионального роста	2
хорошие взаимоотношения с коллегами	3
приемлемые условия труда	1
социальные гарантии по месту работы	3
благоприятные взаимоотношения с руководством	2
возможность проявить свои способности и реализовать их	4
хорошая организация труда, удобный режим работы	5
хорошая оплата труда	10
другое ________________________	1
5. Что вам не нравится в вашей работе?
нет возможности проявить свои способности, самореализоваться	4
тяжелые, вредные условия труда	1
плохая организация работы, неудобный режим	3
отсутствие социальных гарантий	2
низкая оплата труда	3
стиль и методы руководства начальника	7
неопределенность перспектив профессионального продвижения	8
плохие взаимоотношения в коллективе	1
другое __________________	1
6. Как складываются ваши взаимоотношения с непосредственным руководителем?
хорошо, проблем не возникает	10
в целом хорошо, все проблемы решаются в рабочем порядке	15
плохо, часто возникают конфликты	5
7. Какие у вас взаимоотношения с сотрудниками вашего коллектива?
доброжелательные	21
хорошие, но иногда бывают противоречия	4
напряженные	5
8. Укажите ваши основные достижения и неудачи, связанные с выполнением ваших функциональных обязанностей:
достижения:__________________________	24
неудачи:_____________________________	6
9. Проходили ли вы стажировку и обучение на предприятии?
да	11
нет	19
10. Как вы можете оценить эффективность обучения в процессе адаптации?
обучение была для меня очень эффективна и стала важной составляющей процесса адаптации	10
обучение была для меня полезна, но не повлияла на процесс моей адаптации на предприятии	17
обучение не эффективна и не имеет никакого значения в процессе адаптации	2
другое_______________________________	1
11. Ежегодно на предприятии будет проводиться специализированное обучение молодых специалистов. Какие темы вам были бы интересны? Что бы вы хотели узнать?
Принципы внутренней организации и жизнедеятельности организации	10
Основы управленческого учёта	5
Метрология	2
Геодезия	5
Охрана труда	6
Система менеджмента качества ИСО 900	2
12. Есть ли у вас желание сменить место работы?
такого желания нет	18
желал бы, но найти другую работу трудно	7
при появлении выгодного положения перейду на другую работу	5
Часть 2. Анализ основных этапов и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, действующая на ООО
13 Какие цели обучения персонала в вашей организации:
Достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;	14
Подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;	10
Систематическое обновление знаний работников предприятия;	5
Повышение профессиональной культуры сотрудников;	1
Повышение уровня трудовой мотивации персонала;	3
Оптимизация корпоративной культуры компании.	1
14. Какая профессиональная подготовка кадров проводится в вашей организации?
Профессиональная начальная подготовка	10
Профессиональная специализированная подготовка	20
15. Какое профессиональное совершенствование (повышение квалификации) используется в вашей организации?
Совершенствование профессиональных знаний и способностей.	23
Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе	7
16. Для каких целей в вашей организации используется профессиональное совершенствование (повышение квалификации) кадров?
Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью проведения их в соответствие с современными требованиями производства,	4
Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализация и углубление их.	12
Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)	8
Подготовка к выполнению качественных более высоких задач.	6
Обучаются руководители (вертикальная мобильность)	2
17. Для каких целей в вашей организации используется профессиональная переподготовка (переквалификация) кадров
Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии	24
Получение знаний, умений, навыков и овладение качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)	6
18. Какие методы обучения персонала на рабочем месте используются в вашей организации?
Направленное приобретение опыта	1
Производственный инструктаж	20
Смена рабочего места (ротация)	2
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	3
Подготовка в проектных группах	4
19. Какие методы обучения персонала вне рабочего места используются в вашей организации?
Чтение лекций	5
Программированные курсы обучения	5
Конференции, семинары	1
Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	9
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	7
Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)	3
20. Какие методы ми выявления потребностей в обучении используются в вашей организации?
анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу;	4
анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока (адаптации);	3
анкетирование руководителей подразделений и сотрудников;	3
анализ решений руководящих органов компании;	4
анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании;	6
анализ специальной внешней информации;	2
анализ изменений технологии;	1
анализ результатов аттестации сотрудников;	3
программа оценки деятельности сотрудников.	7
21 Назовите основные виды обучения используются в вашей организации?
наставничество;	12
коучинг;	1
стажировка;	8
консультации;	2
бизнес - тренинги;	1
дистанционное обучение;	4
сертификационные курсы.	2
22. Как вы считаете, программа обучения должна содержать информацию о следующих аспектах:
целевая аудитория;	4
цели обучения;	4
ожидаемые результаты обучения;	6
содержание программы;	6
продолжительность обучения;	2
виды и методы обучения;	4
кто проводит обучение;	2
форма подведения итогов обучения;	1
кто управляет содержанием программы обучения.	1
Часть 3. Оценка эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на ООО
23. Сколько часов занятий по программе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров вы посетили? _______________
24. С чем связана такая посещаемость (выберите нужные варианты ответов):
предмет интересен;	10
большая практическая значимость изучаемого материала;	10
знания по данной программе необходимы для моей дальнейшей работы;	5
информация по данной программе мне нужна для общей осведомленности;	0
предмет не интересен;	0
предмет не представляет для меня практической значимости;	3
информация по данной программе не нужна для моей непосредственной работы.	2
25. Насколько информация, полученная в процессе изучения данной программы, была для вас новой:
узнал много нового;	20
низкий уровень новизны;	7
не узнал ничего нового.	3
26. Оцените уровень преподавания данной программы:
очень высокий;	14
высокий;	6
средний;	5
ниже среднего;	4
низкий.	1
27. Насколько хорошо, по вашему мнению, изученный материал соответствует вашей работе, работе подразделения (выберите нужные варианты ответов):
соответствует в высокой степени;	11
в некоторой мере;	5
слабо;	9
не соответствует	5
28. Как вы считаете, достигнуты ли цели обучения данной программы:
да;
нет.
29. Была ли дана вам возможность высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам:
да;
нет;
30 Правильно ли сформированы группы для обучения?
Да
Нет.
31. Как часто надо проводить внутрифирменное обучение для линейных ИТР?
1 раз в год
1 раз в 2 года
1 раз в 3 года
Не надо проводить вообще
Новым сотрудникам обязательно в год поступления на работу
Давно работающим 1 раз в два года
31. Устраивало ли вас расписание учебных занятий?
Да
Нет
Не совсем. Ваши предложения:

1. Аверченко Л. К.. Система работы с персоналом организации. Новосибирск, 2017.- С. 77. ↑

2. Погодина Г. В.. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. Новосибирск, 2017. – С. 222. ↑

3. Аверченко Л. К.. Система работы с персоналом организации. Новосибирск, 2017. - С. 77. ↑

4. Там же. ↑

5. Кибанов А.. Концепции и виды обучения персонала. // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2018. № 9. ↑

6. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2016. - С. 338. ↑

7. Управление персоналом/ Под. ред. Т.Ю. Базарова., Б.Л. Еремина. – Москва, ЮНИТИ, 2016. - С. 548. ↑

8. Миргород И.А., Парфенова Е.Е. Обучение персонала - ключевой процесс в системе менеджмента качества предприятия. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY9/education.htm

   ↑

9. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М.: Альфа-пресс, 2015. – С.113-115. ↑

10. Руководство персоналом организации. / под ред. В.П. Перачева. – М.: Москва, 2018. – С. 211. ↑

11. Одегов Ю. Г., П. В. Журавлев. Управление персоналом. - М.: «Финстатинформ», 2017. – С. 87. ↑

12. Морозов Д., «Секрет фирмы», // Карьера, №12, 2016 г. – С. 78. ↑

13. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2016. - С 98. ↑

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Изд-е III, переработанное и дополненное. - М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2018. – С. 87. ↑

15. Егошин А.П. Управление персоналом. Учебник. – Нижний Новгород, 2003. – С. 35. ↑

16. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» , 2014. – С. 233. ↑

17. Воротынцева Т. Неделин Е.. Строим систему обучения персонала. Практическое руководство для специалистов по обучению - Спб, 2018.- С. 11. ↑

18. Травин В.В., Дятлов В.А., Менеджмент персонала организации, Москва, «Дело», 2015 - С. 144. ↑

19. Погодина Г. В.. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. Новосибирск, 2017. – С. 169. ↑

20. Кобцева Е.. Мнение участников адаптационного процесса автозаправочных комплексов ОАО «Воронежнефтепродукт» // Кадровик. 2018. № 9. С. 72. ↑

21. Моргунов Е., Управление персоналом: исследование, оценка, обучение, Москва, «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2016 г. – С. 17. ↑

22. Шекшня С.В., Управление персоналом современной организации, Москва, ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2014 - С. 19. ↑

23. Погодина Г. В.. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. Новосибирск, 2017. – С. 225. ↑

24. Столин В., «Коучинг как инженерия менеджерского развития», // Управление персоналом, №8, 2017 - С. 17. ↑

25. Мордовин С.К., Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами, Москва, Инфра-М, 2016 - С. 36. ↑

26. Погодина Г. В.. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR- специалиста. Новосибирск, 2017. – С. 225 ↑

27. Павлуцкий А., Алехина О., Павлуцкая Е., «Обучающаяся организация – будущее лучших компаний», // Управление персоналом, №3, 2016 - С. 87. ↑