Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Изучение сущности корпоративной культуры, ее разновидностей и влияния на социальные отношения в компании.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для любой организации с момента ее основания характерна своя неповторимая корпоративная культура, которая со временем может меняться. Эффективное управление организацией, ее успех на рынке конкурентной борьбы подразумевают продуманную стратегию развития компании, включающую и целенаправленное формирование корпоративной культуры.

Внешний образ организации – это главная забота руководства, так как от этого зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Такой образ формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Имидж компании может формироваться стихийно и целенаправленно. Часто у руководителей «не доходят руки» до того, чтобы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать совершенно разные мнения. Правильный подход заключается в том, чтобы формировать имидж организации одновременно с ее созданием.

Иногда руководители компаний воспринимают корпоративную культуру, как мощный стратегический инструмент, который способствует развитию организации, позволяет ориентировать все подразделения компании и отдельных лиц на достижение общих целей, обеспечивает лояльность и улучшает общение между сотрудниками компании.

Обычно корпоративная культура в компаниях формируется спонтанно и не выполняет функций, возложенных на нее.

В крупных организациях формированием корпоративной культуры организации занимаются отделы по управлению персоналом (HR-отделы). Иногда следует назначить 1-3 сотрудников (в зависимости от масштаба самой организации), которые будут на постоянной основе заниматься данной деятельностью.

Актуальность данной темы обусловлена большим количеством различного рода организаций в современном мире и, следовательно, высокой конкретностью. Для того чтобы организация была конкурентоспособной помимо квалифицированного персонала, технологий и мощностей предприятия компаниям крайне необходимо формировать корпоративную культуру, чтобы создать необходимые рабочие условия сотрудникам для достижения основных целей организации.

Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым факторам относится корпоративная культура, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития компании. Корпоративную культуру называют еще организационной.

Объект курсовой работы – Google Inc.

Предмет курсовой работы – социально-экономические отношения, возникшие в ходе формирования и развития корпоративной культуры.

Целью данной работы является изучение сущности корпоративной культуры, ее разновидностей и влияния на социальные отношения в компании.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить материалы авторов по данной теме;
Раскрыть понятие корпоративной культуры;
Рассмотреть инструменты развития корпоративной культуры;
Дать общую характеристику Google Inc.;
Изучить корпоративную культуру выбранной корпорации;

Данная проблема широко освещена многими исследователями. Среди отечественных исследователей корпоративную культуру исследовали Касарева К.С., Билан О.А., Шалимова Л.А., Папонова, Н.Е., из зарубежных исследователей этим вопросом занимались К. Комафорд, Э. Шмидт, Д. Бакке.

Структура работы: введение, две главы, заключение и библиографический список.

1. СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, ЕЕ ТИПЫ И ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ

1.1 Понятие корпоративной культуры

Впервые термин «корпоративная культура» возник в 19 веке. Этот термин сформулировал немецкий фельдмаршал Хельмут Мольтке, использовавший его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.

Согласно книге «Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития» корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих определенной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среде[1].

На сегодняшний день в бизнес сфере корпоративная культура является необходимым условием для успешной деятельности организации, основой ее роста и развития.

Корпоративная культура организации состоит из ряда компонентов[2]:

• представление о миссии (предназначении) компании, ее роли в обществе, главных целях и задачах деятельности;

• ценностные установки (что допустимо, что недопустимо), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

• модели поведения (реагирование) в различных ситуациях (как обычных, так и стрессовых/нестандартных);

• стиль руководства компанией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое);

• действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

• нормы делового общения между сотрудниками и с клиентами компании (другими предприятиями, представителями власти, СМИ);

• пути разрешения конфликтных ситуаций (внутренних и внешних);

• традиции и обычаи компании (например, поздравление с днем рождения, совместные поездки на природу и другое);

• символика организации (логотип, слоган, дресс код сотрудников и другое).

Стоит отметить, что представленные компоненты корпоративной культуры должны быть поддержаны всеми сотрудниками компании или большинством из них.

С помощью хорошо сформулированной и разработанной корпоративной культуры, организация имеет возможность установить определенные нормы поведения сотрудников, которые отразятся на эффективности компании. Глобальной задачей корпоративной культуры следует назвать формирование общих корпоративных стандартов и единой корпоративной идентичности.

Принципы, которыми руководствуется начальство организации, является решающим фактором в формировании корпоративной культуры. Такие принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей организации, в информационных документах. Целью этих принципов является создание определенного имиджа организации, как в глазах ее работников, так и во внешней среде.

Кроме того, следует отметить, что при сильной корпоративной культуре новоиспеченные сотрудники компании не могут внести в нее изменения и принимают ее, в то время как слабая корпоративная культура неустойчива и новые сотрудники могут, хоть и частично, внести свои изменения.

Исследователи выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры[3]. Это зависит от влияния на итоговый результат организационной деятельности. Позитивная организационная культура способствует оптимизации производственных процессов, постоянному развитию организации, а также ее сотрудников, созданию благоприятных условий для работы, повышению статуса и значимости компании в сфере ее деятельности. В отличие от позитивной, негативная корпоративная культура препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее предназначения.

К отличительным чертам негативной организационной культуры относятся:

незаинтересованность работников организации в результатах своей деятельности;
снижение уровня личной ответственности;
формальный подход к своим служебным обязанностям;
высокая текучесть кадров;
слухи вокруг компании, которые подрывают ее репутацию в глазах потенциальных потребителей и партнеров.

Корпоративная культура – система духовных и материальных

ценностей, взаимодействующих между собой, отражающих индивидуальность конкретной компании и восприятие себя и других средах, она проявляется во взаимодействии, в поведении и восприятии себя и среды управления персоналом.

Также существуют и другие определения: корпоративная культура - уникальная общая психология организации.

Корпоративная культура – уникальные характеристики особенностей организации, её отличительных черт от всех других в отрасли.

Эдгар Шейн говорит о том, что корпоративная культура – это комплекс базовых предположений, разработанный группой для борьбы с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Данный комплекс функционирует достаточно долго, с целью подтверждения состоятельности, он передается и новым членам [3, с. 34].

По мнению А.Я. Кибанова, корпоративная культура является набором важных положений, которые используются членами организации и выражаются в ценностях, заявляемых организацией, дающих людям ориентиры их действий и поведения [16, с. 107].

Стеклова О. Е. утверждает, что корпоративная культура – сложный организационный феномен, сочетающий в себе экономическую, производственную и социальную стороны предпринимательства, а также отражающий механизм реализации инновационного потенциала, основанный на мотивации [4, с. 83].

Василенко С. В. считает, что корпоративная культура – один из видов культур мира, выражающийся в совокупности правил внутренней и внешней деятельности организации. Данные ценности проявляются по-разному, в соответствии с целями деятельности [6, с. 23].

Разнообразные подходы к определению этого понятия представлены в общих моментах, так при проведении контент-анализа, можно выявить наиболее часто встречающиеся понятия. Так, в большинстве трактовок авторы ссылаются на базовые образцы поведения, которых придерживаются члены организации.

Как правило, корпоративную культуру рассматривают на трех основных уровнях – поверхностном, подповерхностном и глубинном. Некоторые авторы придерживаются следующей трактовки: содержательный, ментальный и деятельностный уровни корпоративной культуры.

На содержательном уровне культура представлена в зафиксированных документах, которые составляют нормативную базу организации. Данный блок определяется людьми, работающими в организации, в ходе создания корпоративной культуры.

Ментальный уровень корпоративной культуры заключен на уровне сознания членов организации, в их менталитете. Для продуктивной работы новых стратегий и перспективных программ, а также стилей управления, которые могли бы принести положительные финансовые результаты, они должны укорениться в убеждениях сотрудников и руководителей, их мотивации и приверженности. Курс на стабильное функционирование или даже на выживание должен смениться на развитие, повышение эффективности, ориентацией на улучшение качества жизни, введение инноваций.

Деятельностный уровень – уровень практических действий, направленных на достижение целей организации, реализацию корпоративных ценностей и философию фирмы, ее традиций и программ. Члены организации действуют исходя из своих личных ориентаций и представлений. Данный уровень тесно взаимосвязан с ментальным.

Э. Шейн выделяет собственный подход к классификации уровней корпоративной культуры: артефакты, ценности и основные убеждения.

Артефакты – организационный уровень физического и социального окружения, он видимый и является внешним проявлением корпоративной культуры. На этом уровне проявляются как изделия, не присущие природе, технологии, так и продукты цивилизации[9].

Ценности – промежуточный уровень, характеризуемый низкой степенью осознанности корпоративной культуры. На данном уровне через представления в убеждения идет процесс превращения ценностей. Когда в организации ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся, происходит процесс превращения их в представления, они переходят в подсознание, и действия становятся автоматическими. Например, если на предприятии ухудшается, скажем, уровень продаж, руководители пытаются увеличить его с помощью рекламы, но лишь после того, как сотрудники опробуют это решение, оно станет привычным для всех убеждением.

Однако существуют и такие ценности, которые провозглашаются на сознательном уровне без какой-либо проверки. Например, информация в уставе, в которой закреплено, что сотрудники компании являются основной ценностью в организации.

Основные убеждения – это подсознательный уровень корпоративной культуры, он невидим и объединяет восприятие времени и пространства, человеческой природы, отношение к окружающему миру и взаимоотношения [9, с. 135].

книге «Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом» Василенко С.В. выделяет два уровня корпоративной культуры: внутренний и внешний. Внутренний уровень автор подразделяет на осознанный и неосознанный [6, с. 56].

Осознанный уровень проявляется в делах сотрудников, в том, что они говорят. Данный уровень является отражением главных ценностей организации.

Ценности на внутреннем неосознанном уровне являются наиболее значимыми. Данные ценности укореняются в подсознании сотрудников.

На внутреннем уровне для руководства базовые ценности могут представлять собой разный характер:

недоверие к сотрудникам, проявляющееся в тотальном контроле за их действиями, в ограничении свободы действий;
доверие между руководством и подчиненными, свобода в принятии решений, работа в команде.

Во внешний уровень корпоративной культуры входят культурные «артефакты», а также видимые объекты и различные мероприятия:

– дресс-код;

– фактическое поведение людей в организации;

– местоположение офиса;

– корпоративные мероприятия[19].

На всех уровнях существует взаимосвязь фундаментальных ценностей и системой отношений организации. Базовые ценности выражаются в видимых образах: символ, девиз, церемонии, герой, предание, мероприятия.

Корпоративная культура возникает в структурированных группах, а с течением времени становится мощнее. Как правило, корпоративная культура возникает спонтанно и передается с помощью личного примера.

Харизматические личности, неформальные лидеры вносят наибольший вклад. Их манера поведения в организации и привычки неосознанно копируются другими сотрудниками фирмы.

Позитивным аспектом является то, если во главе организации стоит харизматический и сильный лидер, так как влияние на корпоративную культуру будет оказывать именно он, а она будет работать на своего создателя.

Однако, если этот не контролировать, основные цели организации достигнуты не будут, саморазвитие организации приостановится.

Итак, среди всех элементов корпоративной культуры, которые были выделены ранее, основным являются ценности. Они проявляются во всей организации, а также отражаются и в ее политике, и в ее целях. Мировоззренческие установки, идеи компании – все это относится к ценностям организации. Они дают сотрудникам уверенность в том, что их занятия в организации отвечают их личным потребностям и интересам, интересам коллектива, конкретного подразделения и всей корпорации в целом.

По мнению консультантов по управлению персоналом, корпоративные ценности могут включать в себя:

– «лицо» организации, ее предназначение (уровень технологического оснащения, качество продукции и услуг, ниша, которую организации занимает в своей отрасли, новаторство);

– власть (уважение сотрудников к власти и старшинству, полномочия должностного лица);

– значение руководящих должностей и их функций (роль руководящих постов, их полномочия);

– обращение с людьми (уважение к индивидуальным правам сотрудников, забота о нуждах людей, возможность обучения и повышения квалификации, мотивация, карьера, справедливость оплаты);

– критерии выбора на руководящий пост (приоритеты при внутреннем отборе: старшинство, эффективность работы, влияние неформальных отношений)[7];

– дисциплина (формы организации работы, гибкость изменения ролей);

– стиль управления (авторитарный, демократический, либеральный стили руководства, использование личного примера, гибкость управленца);

– процесс принятия решений (возможность компромиссов,

индивидуальное или коллективное принятие, необходимость согласия с руководством, кем принимается решение);

– коммуникации (информированность сотрудников, степень легкости обмена информацией);

– контакты (личные или письменные контакты, использование каналов служебного общения, возможность контактов с руководством, правила проведения собраний);

– социализация (общения вовремя и вне работы, условия общения);

– оценка эффективности работы (кем и как осуществляется оценка, как

дальнейшем используются результаты);

– разрешения конфликтов (участие руководства в разрешении конфликтов, желание идти на компромисс, официальные или неофициальные пути разрешения конфликтов) [7].

корпоративной культуре также большое значение имеют нормативно закрепленные лозунги и девизы. Они подчеркивают значимые установки организации, ее ориентиры, кроме этого, они должны быть взаимосвязаны с миссией корпорации. Таким образом, следует отметить, что понятие корпоративной культуры многогранно. Она является необходимым элементом для повышения эффективности организации и ее развития.

1.2 Типология корпоративной культуры

Эффективное управление организацией, ее успех на рынке конкурентной борьбы подразумевают продуманную стратегию развития компании, включающую и целенаправленное формирование корпоративной культуры (КК). Для любой организации с момента ее основания характерна своя неповторимая КК, которая со временем может размываться или изменяться. Задача руководства и HR-отдела в этом случае — воздействовать на КК таким образом, чтобы она способствовала достижению поставленных целей и стратегии компании. Цена вопроса велика: в конечном итоге КК определяет отношение сотрудников к работе, руководству, клиентам, и даже к самим себе. На сегодняшний день существует огромное количество типологий организационной культуры. Кроме того, используются и различные критерии для определения того или иного типа культуры. Выявление правильного типа корпоративной культуры позволяет сформулировать более точное представление о компании.

К широко известным характеристикам типов корпоративной культуры относиться типологии Р. Рютеннгера (одна из самых первых типологий), Джеффри Зонненфельда (в классическом менеджменте на западе является общепринятой), Ч. Хэнди[12].

Говоря о современном мире, то на данный момент одной из самых известных типологий является классификация К. Камерона и Р. Куинна[4]. Они выделяют 4 типа корпоративной культуры на основе критериев стабильности или гибкости, а также внутренней или внешней ориентации.

Иерархическая (бюрократическая). Целью является поддержание стабильности компании и формализация отношений. Такая культура присуща университетам, промышленным предприятиям или армейской среде.
Рыночная. Стремление побеждать, ориентация на результат являются отличительными чертами компании с такой корпоративной культурой. Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких организациях приветствуется внутреннее соперничество.
Клановая. Такая организация напоминает огромную семью, которая связывает всех работников дружбой, преданностью и традициями.
Адхократическая. Компания такого типа связана с предпринимательством и творческой работой. Сотрудники подобной организации привносят новаторские идеи, готовы рисковать. Приветствуется инициатива и поощряется личная свобода.

Таким образом, процессы, возникающие в ходе деятельности организации, позволяют определить конкретный тип корпоративной культуры компании. Определение типа организационной культуры компании позволяет наилучшим образом понять ее, а также определить требует ли изменений в конкретный период времени[8].

Инструменты развития корпоративной культуры

Такое явление как корпоративная культура не формируется навсегда. Рано или поздно, ввиду каких-либо факторов она может потребовать изменений.

Признаком того, что корпоративная культура нуждается в трансформации, является такое положение вещей, которые мешают сотрудникам организации работать с полной отдачей. Так, например, в ряде организаций принятие решения может занять несколько месяцев, тогда как средний срок регистрации документов составляет тридцать дней. Такая ситуация говорит о том, что действующая корпоративная культура изжила себя и не является эффективной.

Еще одним значимым признаком необходимости перемен считается отсутствие коммуникации «сверху вниз». Выявить данную проблему могут помочь специальные опросы. К примеру, такие вопросы могут состоять из пунктов, включающих общение с начальством или ожидания сотрудников от рабочего процесса.

Для формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры, которая ориентирована на инновации, применяют следующие методы, которые подразделяют на три группы[5].

Первая группа методов прямо нацелена на формирование, поддержание и изменение внутренней культуры организации. Такие методы включают в себя создание символических героев, которые воплощают духовные ценности компании, образы идеального руководства, комфортного дружественного климата внутри организации, атмосферы открытости, доверия, необходимых условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вторая группа включает в себя методы, которые направленны на развитие инновационной деятельности. Такие методы, требуют, чтобы были приняты во внимание факторы, которые препятствуют развитию инновационной деятельности в компании, а также факторов, способствующих этому. Необходимо определить наиболее важные направления в деятельности компании.

Третья группа состоит из методов, направленных на эффективное управление персоналом. Такими методами являются: информирование сотрудников о системе ценностей и нормах поведения в компании, а также о возможных изменениях корпоративной культуры, ориентация на решение конкретных задач, использование и развитие современных форм групповой деятельности, поощрение творческой инициативности. Методы, представленные в данной группе, имеют большую значимость и важность. Они играют ключевую роль в развитии персонала как инновационных личностей. Знание этих методов и применение их на практике позволит руководству организации целенаправленно и эффективно формировать, поддерживать и изменять организационную культуру, направленную на инновации[6].

Таким образом, корпоративная культура — это не устойчивое явление в организационной среде. Со временем могут потребоваться некоторые преобразования, для повышения эффективности деятельности компании. В таких случаях применяются различные инструменты развития корпоративной культуры.

Любая организация содержит элементы каждого типа культуры в определенной пропорции, что определяет индивидуальный профиль КК. Чем больше она сконцентрирована на формальных правилах, тем меньше внимания уделяется взаимной поддержке и генерированию нового. «Чтобы сделать „бюрократическую“ организацию более гибкой, — отмечает консультант из США Надя Крылов, — можно создавать сквозные команды для работы над одним проектом, имеющим конкретную цель без четко расписанных процедур ее достижения (команда сама находит нужные пути). Люди одновременно работают в своих отделах, где занимают определенную должность, и в команде, где у них другой статус. Команда перестает существовать, когда цель достигнута. Такой прием может также развить навыки взаимовыручки и доверия внутри коллектива».

В заключении хотелось бы отметить ведущую роль руководителя в поддержании требуемого типа КК. Без его участия и личного примера все декларируемые ценности будут лишь пустышкой, которая хорошо звучит только на бумаге.

2. ПРИМЕНЕНИЕ КОРПОРАТВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ КОРПОРАЦИИ GOOGLE

2.1 Общая характеристика Google Inc

Изначально, Google воспринимался как научно-исследовательский проект Ларри Пейджа и Сергея Брина. Компания была основана 4 сентября 1998 года. Ее офис находился в городе Менло-Парк[7].

На сегодняшний день Google Inc. – американская транснациональная корпорация, которая инвестирует в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Корпорация Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов. Прибыль, прежде всего, компания получает благодаря рекламе через программу AdWords. Данная корпорация насчитывает около 49,829 сотрудников во всём мире[8].

Миссия этой корпорации заключается в организации мировой информации, обеспечении ее доступности и пользы для всех.

Рассуждая о миссии этой компании Марисса Майер – вице-президент сообщила, что в любых других компаниях некоторые члены коллектива иногда выступают за изменения миссии организации, так как считают, что компания ее переросла. Однако, как подчеркнула М.Майер, Google никогда не прибегала ни к чему подобному. Следовательно, их миссия является точно такой же, как ее сформулировали в свое время создатели корпорации[17].

Для осуществления поставленной цели создатели Google разработали кардинально новый подход к поиску в Интернете. На сегодняшний день поисковая система Google получила широкое признание во всем мире. Эта система бесплатная и простая в использовании, обычно она показывает релевантные результаты поиска, для получения которых требуются буквально доли секунды.

Простые поисковые системы тогда сортировали результаты поиска, смотря какое количество раз термины упоминались на странице, Л. Пейдж и С. Брин были в поисках лучшей системы, которая смогла бы анализировать отношения между сайтами. Они назвали эту технологию PageRank[9]. Актуальность сайта в данной технологии определяется количеством и степенью важности страниц, которые ссылаются на сайт.

В управлении Google находится свыше миллиона серверов в центрах обработки данных по всему земному шару. Компания обрабатывает более одного миллиарда запросов в Интернете и 24 петабайт пользовательских данных каждый день. По статистике шесть из десяти людей, которые находятся в Интернете, используют поисковик Google.

Корпорация развивалась быстро и стремительно, что непосредственно отразилась и на результате ее деятельности. Высокий темп роста привел к появлению огромного ассортимента продукции данной компании, которая не связана с системой поиска. К таким продуктам компании относятся Gmail, Google+, Google Duo, Google Allo, Google Keep и многие другие[3].

В связи с диверсификацией своей продукции и осуществлением деятельности во многих сферах экономики, корпорация, безусловно, находиться в условиях конкуренции. Так, например, на рынке устройств главным конкурентом является компания Apple. Что касается родной сферы поисковых систем, то здесь основными конкурентами являются Bing и Yahoo!.

Благодаря своей практичности и легкости использования Google по праву стал одним из самых известных брендов мира. Такую огромную популярность корпорации обеспечили сами пользователи, которые довольны работой системы.

Однако в 2004 году сотрудники Google сделали вывод о том, что пришло время для переосмысления причины существования компании, ее намерений и будущего. Начало этому положили Ларри и Сергей, когда они сформулировали 10 ключевых принципов Google, которые впоследствии были названы «Десять принципов работы»[10].

Таким образом, современный мир технологий и инноваций требует новых идей. Корпорация Google предложила миру свои технологии и продукцию, что вызвало широкую поддержку в лице пользователей. Легкость в использовании продукций этой корпорации принесла небывалый успех по всему миру.

2.2 Корпоративная культура Google Inc

Корпорация Google широко известна не только своей онлайн-продукцией, но также и корпоративной культурой. Многие люди, однажды услышав об условиях работы в этой компании, сразу загорелись желанием попасть в штат сотрудников Google. Кроме того, по мнению авторитетных журналов, эта корпорация признана лучшим местом работы во всем мире.

Рабочая обстановка Google, какой люди привыкли видеть ее сегодня, сформировалась под влиянием ряда факторов. К ним причастны также и личные обстоятельства, и детские впечатления создателей компании.

На официальном сайте корпорация декларирует, что Google, несмотря на стремительный рост, продолжает поддерживать атмосферу маленькой компании. Хотя, наблюдая широкий диапазон офисов и филиалов данной корпорации, трудно сказать, что компания является небольшой.

Компания Google извлекает большинство выгод из хорошего отношения к своим сотрудникам. По утверждению одного из создателей Л. Пейджа довольный и счастливый сотрудник готов работать более продуктивно, и это лишь вопрос здравого смысла[11].

Несмотря на то, что создание комфортной непринужденной рабочей среды не является изобретением этой компании. Следует заметить, что Google смогла поднять это на новый уровень и добавить что-то свое. С первых дней работы корпорации учредители старались придать рабочему процессу атмосферу свободы и веселья университетского кампуса.

В условиях непрерывной конкуренции в области новых технологий, связанных с Интернетом, другие компании часто берут за основу корпоративную культуру именно этой корпорации[3].

Отдельного внимания заслуживают офисы компании Google. Они предлагают персоналу корпорации огромное количество разнообразных и льгот. В качестве примера можно привести тот факт, что практически во всех офисах есть прачечные. Кроме того, услуги парикмахера и стилиста также входят в перечень льгот. Обслуживание автомобилей работников, а также различные релаксирующие комнаты для сотрудников. Более того, персонал может пойти и размяться в фитнес зале. Услуги массажа, волейбольные площадки, бассейны все это сочетает в себе офисы этой крупнейшей корпорации. Особое внимание руководство компании занимает питание. Для сотрудников компании всегда предоставляется большой ассортимент вкусной и полезной еды.

Компания не имеет дресс кода. Однако возможно таковым является практичная и удобная одежда. Большинство сотрудников предпочитают ходить в джинсах. Хотя несмотря на расслабленную атмосферу, Э. Шмидт указал на одно неизменное правило – работник должен быть одет, хотя бы во что-нибудь[12].

Стоит также упомянуть такой вид льгот как фондовые опционы. Однако льгота такого рода порождает дилемму: являясь отличным инструментом удержания сотрудников, в долгосрочном плане она создает у работников компании искушение уйти из компании и потратить большие деньги от продажи своего пакета акций Google либо на безбедную жизнь, либо на создание своей собственной организации[6].

Необходимо отметить, что не все льготы, предоставляемые работникам Google постоянны. В какой-то момент было объявлено о предоставлении пятитысячной субсидии тем работникам корпорации, кто купил автомобиль с гибридным двигателем. При всем желании компании Google поддерживать экологически чистые технологии, она не считала своей обязанностью сохранять эту льготу на постоянной основе, тем более что экономический кризис и заставляет задуматься об экономии.

По словам сотрудников этой корпорации, отдавая должное всем льготам, предоставляемых работникам, больше всего они ценят возможность коммуницировать и работать с самыми одаренными людьми в атмосфере сотрудничества. Несмотря на огромное количество академических степеней самых громких и известных ВУЗов мира, сотрудники не считают это поводом «задирать нос» и общаются в дружеской атмосфере[13].

Говоря о корпоративной культуре, прежде всего, интересны принципы организации рабочего процесса. Корпорация Google решила взять за основу модель, которая предоставляет высокую степень свободы. В таких условиях персонал имеет возможность действовать в основном по своему усмотрению. Противоположностью такой модели рабочего процесса является иерархическая, вертикально ориентированная, командно-административная модель управления. По мнению экспертов, именно модель с высокой степенью свободы, используемая данной компанией, является наиболее перспективной в долгосрочном периоде.

Подход Google заключается в том, что власть и полномочия целенаправленно делегируется от руководителей к подчиненным. Вот некоторые решения, которые менеджеры в Google не могут принимать в одиночку[14].

кого принять на работу;
кого уволить;
как оценить производительность сотрудника;
насколько повысить заработную плату и какими премиями, и пакетами акций наградить работника;
кому присудить награду за отличное руководство;
кого продвинуть по служебной лестнице;
когда ввести в базу код приемлемого качества;
когда определяется окончательный вид продукта и время его ввода на рынок[3].

Каждое из таких решений принимается группой коллег, комиссией или специальной независимой группой. Если нужно решить, что справедливее всего в масштабах всей организации и приведет к тому, что компания обретет доверие сотрудников, а система вознаграждений – осмысленность, менеджеры должны отказаться от соответствующих полномочий в пользу коллегиальной оценки результатов работы[14].

По словам исполнительного председателя Совета директоров Google Эрика Шмидта, «менеджеры должны служить команде. У нас, как и везде, бывают нестыковки и неудачи, но в Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду».

Так называемую философию корпорации Google в отношении своих сотрудников можно продемонстрировать высказыванием одного из основателей С. Брина: «Наши работники для нас всё, и они сами себя именуют гуглеры»[15].

Руководство компании тщательно следит и оценивает выгоды, которые получает компания от предоставляемых льгот для сотрудников. Они придерживаются мнения, что нельзя мелочиться в том, что может дать работниками организации возможность улучшить здоровье, а значит и повысить производительность.

Наши сотрудники – совладельцы компании, поэтому Google сегодня такова, какова она есть. Благодаря нашим талантливым кадрам компания добивается блистательных успехов практически во всех сферах информационных технологий. Мы работаем в отрасли с высочайшим уровнем конкуренции, где качество продукта определяет все. Талантливые люди приходят в Google, потому что мы зовем их вместе изменить мир[3].

Одина из неоспоримых истин, которая входит в основу корпоративной культуры этой корпорации состоит в том, что, придя в компанию, новый сотрудник должен для решить, кем он является – основателем бизнеса или наемным рабочим. Вице-президент Google по персоналу Л. Бок утверждает, что совершенно неважно какую должность занимает сотрудник, главная задача состоит в том, чтобы стать частью окружения, с которым вы работаете и вместе добиваться успехов[6].

Командная работа является важным условием выполнения проектов в этой компании. Для «притирки» сотрудников их размещают в одном кабинете. Как признаются сотрудники, это не только сближает, но и позволяет более продуктивно работать над проектами. Подобное размещение работников позволяет упростить управление проектом. Сотрудники каждую неделю рассылают своим коллегам посредством e-mail результаты своей работы, что формирует общее представление о проделанном и синхронизирует всю информацию о проекте[7].

В компании есть знаменитая «программа 20 %». «Мы поощряем своих сотрудников помимо нормальных рабочих заданий посвящать 20 % рабочего времени проектам, от которых, по их мнению, Google получит наибольшую выгоду, – говорит Ларри Пейдж. – Это в полной мере проявляет их творческие способности и инновационность. Многие из лучших сервисов Google появились именно этим путем.

Самые любимые занятия сотрудников Google – это факультативные проекты. Они дают ощущение самостоятельности, а вместе с этим повышают и преданность корпорации – что является одним из надежных способов удержать талантливых работников[19].

Более того, устоявшейся традицией компании является внутренний список рассылки с новыми идеями. Идеи, получившие наибольшее количество голосов в конечном итоге, воплощаются в жизнь.

Также следует отметить, что перспективное планирование в Google включает в себя как стратегические решения топ-менеджеров, так и более конкретные предложения от программистов и инженеров. Все это обсуждается на корпоративных блогах, брейн-стормингах и кристаллизируется в общее направление развития компании. Несмотря на огромное количество идей, руководство старается не упустить ни одной целесообразной[4].

Набор персонала в корпорацию также имеет отличительные черты. Политика найма работников в эту компанию отличается полным отсутствием какой-либо дискриминации. Предпочтение отдается не столько опытным, сколько талантливым и способным людям. Эти принципы позволили создать команду, которая отражает интересы и предпочтения пользователей поисковой системы Google во всем мире. Интересы сотрудников в нерабочее время могут варьироваться от езды на велосипеде по пересеченной местности до дегустирования вина, от полетов до игры в летающую тарелку. Расширяя группы разработки, Google продолжает искать людей, которые разделяют стремление компании создать идеальный инструмент поиска и делают это с удовольствием.

В Google отсутствуют «Центры обучения»[16]. Для руководства компании очевидно, что так пестуемые во многих крупных компаниях центры подготовки кадров, академии лидерства и прочие, схожие по аналогии институты повышения эффективности, не приносят той пользы, которую от них ожидают. Невозможно взять среднего работника и, проведя через обучение, получить суперзвезду.

При этом в компании приветствуется желание сотрудников учиться чему-то новому, будь то новый язык программирования или управленческие навыки. У работников Google есть доступ к целому ряду обучающих программ, включая профессиональные тренинги, системы обучения онлайн. Например, в развитии инженеров есть один очень интересный подход: те, кто создали новый продукт, проводят так называемый techtalk. Иными словами, рассказывают остальным, каким образом была решена определенная техническая задача[21].

Особенность культуры Google — ориентация на повышение эффективности работы сотрудников. Можно сказать, что компания мотивирует персонал достигать большего через свою корпоративную культуру. Какие же основные принципы работы с персоналом у Google?

1. Нестандартный подход

В Google поощряется нестандартный подход к ежедневным задачам. Сотрудники могут свободно проявлять свою креативность, предлагая свежие решения для старых проблем или внедрять инновации в продукты. Google стимулирует работников сотрудничать между собой и пробовать другие способы выполнения задач, в компании рекомендуют использовать для этого все доступные ресурсы. Таким образом, каждый сотрудник вносит свой вклад в инновационность бизнеса[3].

2. Открытость и взаимодействие

Корпоративная культура мотивирует сотрудников взаимодействовать друг с другом в течение их рабочего дня, чтобы улучшить методы, которые они используют в своей работе. Например, младший специалист может делиться своими мыслями с топ-менеджером напрямую, без участия менеджера среднего звена. В случае Google, корпоративная культура внедряется уже на этапе найма сотрудников, рекрутеры изначально отбирают тех, кто стремится делиться идеями и сотрудничать с другими. Затем сотрудникам просто предоставляется свобода действий. Такой, можно сказать, контролируемый хаос[22].

3. [Не] рабочая атмосфера

Организация рабочего пространства в Google стала примером для многих мировых компаний, который показывает, почему важно делать рабочие места сотрудников комфортными.

Гуглерам (как называют сотрудников компании) рекомендуется работать в любой среде, которая им нравится. Они не ограничены рабочим местом с серыми стенами и тусклым освещением. Вместо этого у сотрудников яркие офисы, они могут работать как в лаунж-зоне, так и в кафе. То есть везде, где им комфортно, и они могут сосредоточиться для решения стоящих перед ними, задач[12].

Компания Google, которая всегда занимает лидирующие позиции в области инноваций, создала идеальное решение. Чтобы сотрудники не воспринимали офис, как что-то серое и официальное, и не ждали времени, когда они могут выйти куда-нибудь на обед, или просто отдохнуть, в Google создали условия, позволяющие найти все необходимое прямо на рабочем месте. В здании компании есть такие бесплатные услуги:

Завтрак, обед и ужин
Медицинские услуги
Парикмахерская
Прачечная
Массаж
Тренажерные залы и бассейны
Видеоигры
Настольные виды спорта, такие как настольный футбол и настольный теннис[11]

Рабочее пространство Google — это целый городок, где работники могут реализовать все свои потребности или просто отдохнуть в рабочее время, если они устали. Кто не захочет ежедневно приходить на такую работу? Да с нее просто не хочется уходить! Но компания не поддерживает «жизнь на работе», а у сотрудников все равно есть ряд задач, которые он не могут не выполнить, просто отдыхая в бассейне.

4. Ориентация на способности сотрудников

Google заботится о высоком уровне удовлетворенности своих сотрудников. Еще один способ, с помощью которого компания удерживает сотрудников, — внимание к их сильным и слабым сторонам. Если специалист работает на технической должности, но проявляет больше способностей в маркетинге или продажах, он может перейти в соответствующий отдел. В любом случае, руководители Google предпочитают сохранить талант и перевести его в другой в отдел, где он преуспеет, чем потерять сотрудника[6].

5. Наем сотрудников

В среднем, Google получает около трех миллионов резюме в год, а нанимает менее 1% кандидатов — около 7000. Процесс найма в Google строгий — кандидат должен подкреплять фактами всю информацию, сказанную о себе во время интервью. Рекрутеры ищут в кандидатах не только необходимые навыки, но и соответствие корпоративной культуре компании. В Google уделяют огромное внимание кандидатам, которые веселы, скромны, мыслят инновационно и ориентированы на командную работу. В компании считают, что недостающим навыкам можно научить, но нельзя сформировать личность и привить soft skills[23].

6. Работа HR-отдела

Если задача рекрутеров — найти лучших, то задача HR — их удержать. Как и в любой другой крупной компании, у Google есть HR-отдел, но они называют его «People Operations». People Operations — это то, где соединяются исследования и управление персоналом, именно это делает Google самой эффективной компанией.

Один из действенных способов Google — проводить исследования и собирать данные. Например, несколько лет назад в компании заметили, что у них высокий показатель текучести среди женщин. Для его снижения, в Google провели исследования и обнаружили, что высокие показатели текучести именно среди молодых матерей. Теперь в Google предоставляют 18 недель оплачиваемого декретного отпуска[10].

7. Цели компании, которые вдохновляют

Одна из главных причин, по которой Google продолжает оставаться новатором и лидером в своей отрасли заключается в том, что все сотрудники компании имеют четкое представление о ее ценностях и целях. Они звучат так:

1. Интересы пользователей превыше всего

2. Лучше делать что-то одно, но действительно хорошо

3. Чем быстрее, тем лучше

4. Мы верим в демократию в Интернете

5. Чтобы пользоваться Интернетом, не нужен компьютер

6. Бизнес должен приносить пользу всем

7. Информации больше, чем кажется

8. Информация должна быть доступна всем

9. Серьезным можно быть и без галстука

10. Всегда можно сделать лучше

Корпоративная культура уровня Google

Конечно, легко ставить в пример компании из Силиконовой Долины, такие как Google или Facebook. Все мы понимаем, что уровень организации со всемирным именем и более 85 000 сотрудников очень высок. Но почему бы не ориентироваться на лучших? Не обязательно внедрять бесплатное питание и проектировать бассейны, но проводить исследования, удобно организовывать работу сотрудников и позволять им проявить себя — необходимо. Пример корпоративной культуры компании, которая стала одной из самых знаменитых в мире, призван вдохновлять и подсказывать, как работать с персоналом продуктивно для всех сторон[3].

Таким образом, рассмотрев корпоративную культуру одной из самых масштабных корпораций в мире, можно сделать вывод о том, что Google удалось создать такую атмосферу среди сотрудников, которая будет непосредственно влиять на прибыль и эффективность компании.

3. ПРОБЛЕМНЫЕ МОМЕНТЫ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В GOOGLE

Рассмотрим некоторые проблемные моменты в корпоративной культуре, которые знают работники компании. «Несмотря на бесплатное питание и интересную работу, у Google большая текучка кадров среди инженеров. Большинство людей, например в Microsoft 12 лет назад, работают там до сих пор, большинство людей по Google, ушли оттуда» (в стартапы и т.д.) (автор проработал в Google 2 года).

Общераспространённая проблема, что всевозможные льготы и удобства быстро развращают. Некоторые офисы развили у себя такие системы прав и привилегий сотрудникам, что люди ноют даже "о качестве глазури на бесплатных печеньках". Знаете, это несколько смущает и причиняет неудобство - быть окружённым людьми, которые ведут себя как избалованные дети. Что касается специфических инженерных проблем - то это наличие слишком большого количества техподдержки. Да, как бы это странно не прозвучало, слишком много людей, которые поддерживают системы в рабочем состоянии. Инженеры обычно не носят пейджеры и довольно часто недоступны для звонков. Положительные моменты, что они при этом могут сконцентрироваться на разработке, нормально высыпаться и быть более производительными. Отрицательный момент заключается в том, что они теряют связь с тем, что происходит в дата-центрах и временами даже со своими заказчиками. Вот такой вот своеобразный компромисс. Google знает о проблеме и использует специальные программы стимулирования инженеров, чтобы те часть времени поработали в ролях других участников процесса.
У стандартного менеджера в подчинении 50-100 человек, в результате, если он принимает отчёт у каждого сотрудника, хотя бы в течение получаса раз в месяц, это отнимает у него две недели на персональное общение с членами команды один на один (ну, если ввести поправку на какие-то возможные задержки времени). И остаётся совсем немного времени на организацию какого-то взаимодействия. В результате менеджеры не уполномочены участвовать в принятии технических решений, у них невелик вес голоса при обсуждении производительности (это выполняется комитетом) и они даже не участвуют в найме (это также выполняет комитет). Почти все решения менеджеров в Google (обычно по выделению ресурсов на новые проекты), были явно не самыми лучшими, и возможно они были ходами в своего рода политической игре между различными игроками из лица менеджмента. Плюс же заключается в том, что они не играли большой роли в повседневной работе компании. Но если вам нравиться быть техническим менеджером, и вы видите в подобном развитии своё призвание, Google явно местечко не для вас.
В компании Гугл отсутствует необходимость проводить изменения глубинного устройства корпоративной культуры, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности организации, у коллектива присутствуют единые цели в организации, существуют определенные корпоративные ценности, символика, однако в ходе анализа было выявлено, что существуют некоторые проблемы, которые необходимо совершенствовать. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры Гугл состоят в следующем: поддерживать и улучшать социально-психологический климат в коллективе; разработать новое Положение о корпоративной культуре; проводить раз в год диагностику существующей корпоративной культуры, а также удовлетворенности ею сотрудников. Первым недостатком является большая текучесть персонала. В компании достаточно большая текучесть кадров, это связано с тем, что руководство не отслеживает интерес сотрудников, работающих на том или ином проекте. Часто программистам приходится по нескольку лет разрабатывать один заказ, что для них является рутинным. Руководители акцентируют внимание на интересах заказчика и часто упускают тот момент, когда работник хочет покинуть компанию.

Для того, чтобы с правиться с этой проблемой, предлагается разработать систему, которая позволит своевременно отслеживать настроения сотрудников, в которую будут входить следующие действия:

менеджеры проектов и HR– менеджеры периодически должны проводить беседы с разработчиками и спрашивать, что их устраивает в работе, а что нет;
HR– менеджерам следует отслеживать факт размещения резюме сотрудниками компании на доступных сайтах

Безусловно руководители и отдел кадров беседуют с персоналом, по истечении их испытательного срока (3 месяца) и выявляют их заинтересованность, однако для разработчиков, работающих более длительный период, этого не предусмотрено.

Вторым недостатком является система адаптации, которая не имеет четкой формулировки. Нового работника знакомят с компанией, кратко рассказывая о бонусах, создают опросы о его интересах и увлечениях. Однако, сотрудников следует знакомить с компанией более глубоко.

Для решения данной проблемы предлагается ввести положение о корпоративной культуре. Данное положение также может помочь HR-менеджеру систематизировать все правила, заведенные в данной организации.

Автором было разработано такое положение специально для Гугл, представленное в приложении А. В данном документе разработаны:

философия компании;
ценности компании;

3.миссия;

принципы поведения сотрудников;
значение фирменного стиля и брендинга;
основные мероприятия в организации.

Третий недостаток – длительный срок принятия каких-либо организационных решений. Руководитель чаще всего находится дистанцировано от офиса, но все решения по организационным моментам требуют его согласования. В связи с этим, принятие многих решений, даже не самых значительных, часто затягивается.

связи с этим, возможно ввести практику ежедневных утренних или вечерних митингов, на которых генеральный директор может общаться с руководителями всех подразделений и решать спорные вопросы.

Таким образом, корпоративную культуру в компании Гугл можно считать эффективной. Конечно, такая культура является довольно специфической для Российского рынка труда, однако, учитывая опыт крупных зарубежных и российских IT – предприятий, она является среднестатистической.

Вывод: В процессе исследования данной организации было выявлено большое количество достоинств корпоративной культуры, которые позволяют фирме выглядеть достойно на рынке труда, однако были замечены и недостатки.

Среди таких: длительный срок принятия каких-либо организационных решений, не четко сформулированная система адаптации, высокая текучесть из-за отсутствия контакта между администрацией и сотрудниками. Такие недостатки достаточно несложно разрешить, если разработать единую нормативную базу, где будут четко прописаны все основные моменты разрешения данных проблем.

«Гугл» является привлекательным для многих потенциальных сотрудников, так как данная организация предоставляет максимально широкий спектр условий для продуктивной работы над проектами и карьерой

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было предложено полное описание корпоративной культуры организаций.

Имидж компании формирует общее представление о ней, поэтому очень важно сформировать правильную организационную культуру.

Следует отметить, что корпоративная культура компании — это сложный многогранный элемент, который, в целом, отражает ценности организации.

Существует немалое количество типологий корпоративной культуры. Определение верной типологии культуры организации дает наиболее правильное представление о компании, как для партнеров, так и для потенциальных сотрудников.

Кроме того, особое внимание уделяется инструментам развития корпоративной культуры. Эти инструменты могут трансформировать культуру организации, если она нуждается в корректировки или в кардинальном изменении.

В данной работе корпоративная культура была рассмотрена на одной из самых известных корпораций мира Google Inc.

Корпоративная культура этой корпорации довольно широко известна людям, с точки зрения своей лояльности и непринужденной атмосферы между сотрудниками коллектива.

Именно сотрудники являются основной ценностью для этой корпорации. Руководство компании Google прилагает множество усилий для того, чтобы их персонал чувствовал себя комфортно во время рабочего процесса.

Благодаря развитию такой дружеской атмосферы, корпорация Google признана одним из лучших и востребованных мест работы.

Создание такой корпоративной культуры доказывает на своем примере, что это дает отличную отдачу от сотрудников компании, иными словами, отражается на деятельности корпорации в целом, повышая ее эффективность, имидж и статус.

В условиях современной высокой конкуренции, особенно на рынке технологий, компаниям следует брать на вооружение корпоративную культуру этой корпорации.

Подводя итог, следует сказать, что формирование верной, продуманной корпоративной культуры играет важную роль в дальнейшей деятельности той или иной организации, которая будет отражать не только внутренние ценности компании, но и ее имидж во внешней среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Как создается культура [Электронный ресурс] // URL https://zhazhda.biz/base/formirovanie-i-razvitie-korporativnoj-kultury Режим доступа: свободный, (дата обращения: 17.09.2020).
Инструменты развития организационной культуры: направления преобразований [Электронный ресурс] // URL http://www.beintrend.ru/baza-znanij/instrumenty-razvitiia-organizatcionnoi-kultury-napravleniia-transformatcii Режим доступа: свободный, (дата обращения: 17.09.2020).
Google вчера - сегодня - завтра [Электронный ресурс] // URL http://www.googlers.ru/kultura/9.php Режим доступа: бесплатный, (дата обращения: 17.09.2020).
Развитие корпоративной культуры [Электронный ресурс] // URL https://www.psycho.ru/products/corpcult Режим доступа: бесплатно, (дата обращения: 17.09.2020).
Развитие корпоративной культуры [Электронный ресурс] // URL http://www.cultmanager.ru/e-s/5503 Режим доступа: бесплатно, (дата обращения: 17.09.2020).
Адизес, Ицхак Мысли об управлении / Ицхак Адизес. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. - 102 c.
2. Акерлоф, Джордж Анималис или Как человеческая психология управляет экономикой и почему это важно для мирового капитализма / Джордж Акерлоф, Роберт Шиллер. - М: Юнайтед Пресс, 2018. - 280 c.
Андерсон, Джудит Корпорейшн Нирвана. Прогрессивная методология повышения производительности / Джудит Андерсон. - М.: Феникс, 2018. - 280 c.
Архангельский, Глеб формулы времени. Управление временем в перспективе 2007-2010 / Глеб Архангельский. - Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2019. - 821 c.
Серый, Крис Организация. Теории, Конфликты, Менеджеры / Крис Грей. - М.: Гуманитарный центр, 2018. - 196 c.
Гудкова Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний: монограмма / Т.В. Гудкова. - Москва: Проспект 2016. - 168 c.
Галлахер, Ричард Душа Организации. Как создать успешную корпоративную культуру / Ричард Галлахер. - М: Хорошая книга, 2016. - 352 c.
Богатырева Н. Куклы бизнеса / Н. Богатырева О. Бобкова Ю. Солуянова М.: Альфа-Пресс, 2016. 288с.
Евграфова И. Ю. Инновационный менеджмент. Шпаргалка / Ю.Ю. Солюанова М.: Альфа-Пресс, 2016. Евграфова И.О., Красникова Е.О.: Хорошо, 2019. 84с.
Пак, В.Д. Основные типологии организационный культуры/ В.Д. Пак, Н.И. Нужина, 2019, № 8. С. 50 – 53.
Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура/ Т.Н. Персикова М.: Логос, 2017. 224с.
Ронзина, М. Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом/ М.Д. Ронзина, 2019, № 2. С. 47 – 51.
Рычкова, А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития/ А.А. Рычкова М.: Бук, 2015. 158с.
Смирнов, Г.Н. Этика деловых отношений/ Г.Н. Смирнов М.: Проспект, 2015. 272с.
Beahm, G. Mark Zuckerberg in his own words. Mendel Media Group LLC, 2018. 120p.
Cameron, H. Double Double : How to Double Your Revenue and Profit in 3 Years Or Less. Greenleaf Book Group, 2019. 264p.
Comaford, C. SmartTribes: How Teams Become Brilliant Together. LLC, 2019. 272p.
Rosenberg, J. How Google works. N., Grand Central Publishing, 2019. 304p.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Положение о корпоративной культуре «Google»

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор «Google»

« ___ » _________201_ г.

ПОЛОЖЕНИЕ О КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ

ОРГАНИЗАЦИИ

Google inc.

I. Общие положения

Направления деятельности организации

1.1 корпоративная культура — это совокупность норм, ценностей и правил, которым должны следовать сотрудники «Google» далее «организация»;

1.2 философия компании: «Наша компания берет за основу рост и развитие. Мы стремимся развивать своих сотрудников и формировать из них слаженную сильную команду, чтобы превосходить ожидания клиентов»;

1.3 миссия компании: «Предоставить безупречный сервис для каждого нашего партнера, чтобы они возвращались с заказами снова»;

1.4 ценности компании:

люди, в которых заложен потенциал развития компании;
стремление к успеху;
командная работа;
деловая репутация;
развитие и новаторство.

1.5 принципы нашего поведения:

своим поведением всесторонне воплощать в жизнь философию компании;
быть приверженными миссии компании;
жить ценностями компании и следовать лучшим примерам.

Правила взаимоотношений с партнерами и клиентами

2.1 в общении с акционерами, партнерами и клиентами сотрудник компании должен проявлять вежливость, уважение, дружелюбие;

2.2 важнейшим элементом общения является умение вести диалог и создание положительной эмоциональной атмосферы во взаимоотношениях;

2.3 не рекомендуется употребление следующих выражений: "Я не знаю", "Я за это не отвечаю", "Мы не можем этого сделать";

2.4 необходимо добросовестно и профессионально выполнять все договоренности с руководством, клиентами и партнерами;

2.5 конфликтные ситуации и спорные вопросы должны решаться путем компромисса;

2.6 сотрудники обязаны работать в пределах своих полномочий, в случае выхождения вопроса за рамки полномочий, сотрудник обязан поставить в известность своего руководителя;

2.7 при работе с клиентами, сотрудник обязан оперативно разрешать все сложные ситуации. В том случае, если желания клиента не согласуются с требованиями инструкций и сотрудник не может принять решение самостоятельно, он обязан связаться с руководителем, чтобы совместно решить спорный вопрос.

2.8 сотрудник должен приступать к ведению переговоров с клиентом, заранее подготовившись;

2.9 на окончательном этапе переговоров с партнерами, клиентами или руководством сотруднику необходимо спланировать и согласовать конкретные действия со сроками исполнения.

Правила поведения на рабочем месте

3.1 руководитель вправе требовать бережное отношение сотрудника к имуществу, материальным и иным ценностям компании;

3.2 не допускается рукоприкладство и аморальное поведение сотрудников на работе

3.3 недопустимо появление сотрудника на работе в состоянии алкогольного, токсического или наркотического опьянения;

3.4 запрещается ношение оружия в офис;

3.5 сотрудники обязаны соблюдать требования по технике безопасности и производственной санитарии, предусмотренные законом;

3.6 содержать свое рабочее место, а также выделенную технику в порядке,

3.7 всегда сообщать своему руководителю любой рабочей ситуации, которая создает угрозу жизни или здоровью сотрудников;

3.8 сотрудники должны активно принимать участие в жизни коллектива и во всех корпоративных мероприятиях компании;

3.9 сотрудники могут с удовольствием вносить новые идею по улучшению работы организации;

3.10 приветствуется привлечение сотрудниками новых специалистов-профессионалов для работы в нашей компании.

Фирменный стиль

4.1 под фирменным стилем понимается единое оформление всего офиса, полиграфической и сувенирной продукции, с целью узнаваемости компании ее сотрудников, в регламентированном порядке и с использованием названия организации и ее фирменного знака;

4.2 печатная продукция всех офисов компании (фирменные бланки, визитные карточки) должна быть выполнена в едином стиле, также как и канцелярские товары;

4.3 изображение логотипа на сувенирной продукции для партнеров, заказчиков и сотрудников должно соответствовать утвержденному эталону фирменного знака, а также стилю написания;

4.4 рекомендуется придерживаться единого оформления офисов

4.5 у каждого сотрудника должно быть право выбора одежду, в которой он проводит рабочий день, у каждого должны быть и фирменная футболка, которую они могут надевать при желании.

1. Контроль и ответственность за исполнение настоящего положения

Мероприятия, проводимые для укрепления корпоративной культуры

1.1 организация проводит систематический мониторинг соблюдения правил и стандартов, заложенных в Положении;

1.2 несут ответственность и контролируют выполнение данного Положения сотрудники отдела персонала компании, а также сотрудники;

1.3 все нарушения данного Положения должны быть сообщены руководству, которое должно принять соответствующие меры;

1.4 для поддержания корпоративного духа, коллективного сознания и улучшения качества работы компания проводит ежегодные мероприятия, указанные в ежегодном графике мероприятий организации;

1.5 компания проводит конкурсы и награждения сотрудников, работавших в компании год и более, работников в их дни рождения;

1.6 мероприятия, сроки и формы их проведения разрабатываются и проводятся отделом по управлению персоналом.

III. Заключительные положения

Порядок утверждения и изменения норм Положения о корпоративной культуре

1.1 нормы и требования, установленные в Положении, распространяются на всех работников компании, все должны быль ознакомлены с данным Положением под роспись;

1.2 новые сотрудники должны быть ознакомлены с Положением в срок не позднее 3 дней с момента начала работы;

1.3 за ознакомление сотрудников с Положением несет ответственность начальник отдела кадров;

1.4 копия Положения о корпоративной культуре хранится в каждом департаменте и структурном подразделении компании;

1.5 любые изменения данного Положение происходят только в присутствии директоров, всех руководителей высшего звена компании;

1.6 формулировку новых норм и правил к поведению сотрудников в организации составляет отдел по управлению персоналом в согласованности с генеральным директором.

Источник: разработано автором на основе анализа корпоративной культуры «Google»