Изучение стандартов управления проектами

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, благодаря вхождению России в новый этап общественного и информационного развития, наблюдается стремительный рост активности в обществе, который характеризуется:

• постоянной интенсификацией потоков информации;
• внедрением новых информационных технологий в различных сферах деятельности человека;
• значительным увеличением объемов документов.

Причины не достигнутых целей в важных проектах – это, как правило, недостаток используемых информационных технологий.

Управление проектами необходимо на практике, поскольку это область деятельности, позволяющая определять и достигать четкие цели проекта с распределением и установлением баланса ресурсов. Ключевой фактор успеха проектного управления – формулирование плана и минимизации рисков. Проектное управление обеспечивает высокую эффективность управления изменениями. Для управления проектами требуется использование специальных стандартов. Цель – изучить стандарты управления проектами. Задачи:

• исследовать стандарты проектного управления;
• провести анализ жизненного цикла проекта;
• исследовать применение стандартов по управлению проектами на практике.

Объект ‑ ООО «ТрансПэк». Предмет – выявить особенности стандартов управления проектами на примере ООО «ТрансПэк».

В исследовании использовались следующие методы: системный; структурный; функциональный; информационный; аксиоматический; выборочный; методы синтеза и анализа.

1. Стандарты проектного управления

1.1. Сущность и методы управления проектами

В разных источниках встречается большое количество определений проекта, которые не столько противоречат друг другу, а сколько дополняют. Единого толкования проекта ни в отечественной, ни в зарубежной литературе не существует.

Если обратиться к латыни, то можно увидеть, что термин проект произошел от латинского слова «projectus», которое означает «брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперед».

В толковом словаре Вебстера также есть толкование проекта, что в переводе с английского (англ.-project) означает что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие. Многие ученые трактуют определение проекта по-разному [1].

Так, например, Ю. И. Попов и О. В. Яковенко дают следующее определение: «Проект – это некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта [26]. Или проектом может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов». А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович предлагают определять проект как: «Деятельность, предполагающая осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей [5].

Или как систему технических, организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий» [1]. Проект (от лат. projectus – брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) – замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования, расчётов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации.

Согласно международному стандарту по управлению проектами (ISO 21500), под проектом понимается уникальный набор процессов, которые состоят из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели [7].

Опираясь на вышеперечисленные определения, можно выделить основные признаки проекта:

- направленность на достижение цели

- координированное выполнение взаимосвязанных операций

- ограниченность во времени и ресурсах

- уникальность.

В отличие от планирования на предприятии, проектное планирование представляет собой однократную, то есть нециклическую деятельность, однако данный подход часто применяется к долгосрочным и непрерывным процессам [25].

Таким образом, проект существует столько времени, сколько необходимо для достижения поставленных целей [17].

С точки зрения системного подхода, проект рассматривается как процесс перехода от исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов [20]:

Ограничения (финансовые, этические, окружение, время и т.д.)

Вход (постановка цели) Проект Выход

(достижение цели)

Обеспечение (люди, знания, технологии)

Рисунок 1 – Проект с точки зрения системного подхода

Проекты могут быть классифицированы по различным признакам. Наиболее распространенные критерии это:

- направленность;

- масштаб;

- продолжительность;

- сложность;

- требования к качеству;

- характер участников;

- характер главной цели.

По направленности выделяют следующие проекты:

- технические;

- организационные;

- социальные;

- экономические;

- смешанные.

По масштабу:

- малые;

- средние;

- крупные.

По длительности:

- краткосрочные (1-2 года);

- среднесрочные (3-5 лет);

- долгосрочные (более 5 лет).

По сложности:

- простые;

- сложные;

- уникальные.

По требованию к качеству:

- бездефектные;

- модульные;

- стандартные.

По характеру участников:

- отечественные (государственные, региональные, местные);

- зарубежные;

- совместные.

По характеру главной цели:

- антикризисные;

- инновационные;

- строительные;

- другие.

Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определённым заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы [26].

Приведем общие для всех жизненных циклов проектов характеристики:

• фазы последовательны и ограничены передачей технической информации или сдачей технического элемента, уровень затрат и численность возрастают в процессе реализации проекта и снижаются на завершающем этапе проекта;
• способность команды проекта оказывать влияние на результаты проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются в процессе реализации проекта.

Данный фактор обусловлен тем, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок увеличивается в процессе выполнения проекта; уровень риска недостижения целей максимален в начале проекта. Уверенность в завершении проекта возрастает в процессе реализации проекта.

При этом все жизненные циклы проекта отличаются друг от друга, хотя и содержат в себе схожие фазы и названия. Жизненные циклы могу содержать 4-5 и более фаз [26].

Для того, чтобы выделить фазы жизненного цикла проекта необходимо выделить контрольные точки (вехи).

В процессе прохождения вех:

• просматривается ожидаемая и дополнительная информация;
• оцениваются возможные направления развития проекта.

Жизненный цикл проекта также выступает обобщающим показателем процесса разработки и реализации проекта.

Фазы жизненного цикла проекта могут быть подразделены на более мелкие элементы.

Эта возможность обеспечивает составление более подробной структуры проекта.

Фазы разбиваются на подпроекты по следующим параметрам: размера проекта, сложности проекта, уровня риска проекта, ограничений на порядок финансирования [20].

Приведем стандартный набор фаз для жизненного цикла инвестиционного проекта (рис. 2):

• начальная фаза – разработка миссии (концепции проекта);
• фаза разработки – планирование проекта;
• фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта;
• фаза завершения – процесс выхода из проекта.

Рисунок 2 ‑ Фаза жизненного цикла инвестиционного проекта

Подпроекты проектов могут иметь собственные жизненные циклы. Так, архитектурный проект может содержать следующие фазы: фаза определения (проектные работы), фаза реализации (надзор за строительными работами), что объясняется спецификой конкретного проекта [13].

В данном случае проектирование здания будет представлять собой самостоятельный проект архитектурной фирмы, состоящий из следующих фаз (рис. 2):

• разработки концепции;
• определение;
• реализация;
• завершение.

Рисунок 3 ‑ Фазы проекта архитектурной фирмы

Приведем варианты цели проекта, которой может быть:

• определение степени реальности достижения результатов в завершенном проекте или коммерческом предложении;
• убеждение сотрудников и инвесторов в реальности достижения определенных качественных или количественных показателей проекта;
• подготовка общественного мнения к проведению акционирования предприятия, при необходимости;
• определение целесообразности перестройки работы и реорганизации существующей или создания новой фирмы;
• привлечение внимания инвесторов и т.д.

Цель у проекта одна, это лишь ее варианты.

• 1. Российские стандарты проектного управления

В 90-е годы ХХ в. система стандартизации проектного управления в России была разрушена. Имеющиеся стандарты были переработаны, модернизированы, но, несмотря на это, сама система стандартизации этой сферы была сведена на нет.

На сегодняшний день ожидаются кардинальные изменения в понимании объекта и задач проектного управления в целом и места и роли проектов в частности.

Перспективы развития стандартизации проектного управления можно оценить по увеличению интереса к данной сфере. Новые издаваемые стандарты ИСО будут переводиться и адаптироваться к российским реалиям. На их основе будут разрабатываться отечественные стандарты. Например, можно привести следующие российские стандарты проектного управления:

ГОСТ 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом;

ГОСТ 54840-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов;

ГОСТ 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой;

ГОСТ 53892-2010 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;

ГОСТ 52807-2007 Руководство по оценке компентентности менджеров проектов;

ГОСТ 52806-2007 Менеджмент рисков проектов;

ГОСТ ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту (переведенный ISO 21500:2012 Guidance on project management);

ГОСТ Р ИСО 21504-2016 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов (переведенный ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management – Guidance on portfolio management).

Существуют различные способы внедрения новых стандартов (рис. 5).

Рисунок 4 ‑ Методы внедрения новых стандартов

Один из них – «метод обложки», когда осуществляется перевод стандарта ИСО и в таком виде этот стандарт внедряется [18].

В России существуют собственные традиции проектного управления и зарубежные стандарты их не учитывают.

Исторически сложившийся централизованный способ проектного управления в России не позволяет внедрить оригинальные стандарты ИСО, которые вступают в противоречие со сложившейся системой.

Вторым методом является переработка национальных стандартов и включение в них методов и принципов зарубежных стандартов, применимых в России. При этом должна быть сохранения отечественная специфика отрасли [11].

Внимание в данном случае должно быть уделено терминологическому стандарту, когда должна быть учтена терминология ИСО. Существует возможность разработки системы взаимосвязанных национальных стандартов как выжимки из ИСО.

По причине того, что информационные технологии стремительно развиваются и должны быть использованы в управлении, стандартизация проектного управления – это экономичный, оперативный и перспективный путь урегулирования данной сферы деятельности [18].

Как известно, «стандарт – это образец, модель, эталон, принимаемый за исходное для сопоставления с ним других подобных объектов. Как нормативно-технический документ, стандарт устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентными органами».

Таким образом, для дальнейшего развития сферы необходимо построение системы стандартов регулирования различных аспектов сферы проектного управления, который дополняют друг друга в соответствии с основным национальным нормативно-правовым документом, регулирующим эту сферу деятельности.

Таким образом можно будет устроить единую оперативно модернизируемую систему проектного управления, что сэкономит значительные средства и повысит качество и прозрачность управления и сохранит наследие.

2. Анализ жизненного цикла проекта

2.1. Краткое описание проекта

Настоящий проект представляет собой создание компании ООО «ТрансПэк», занимающейся оказанием транспортно – почтовых и экспедиционных услуг.

Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственного капитала учредителей с привлечением заемного капитала для приобретения необходимого оборудования.

Планируется получение выручки в размере 7800 тыс. руб. к концу первого года реализации проекта, к 5-му году реализации проекта планируется выручка в размере 6000 тыс. руб.

Необходимая площадь для создания почтамта 200 кв. м, в т.ч.

- 80 кв. м. – производственные площади,

-120 кв. м. – помещения под офис и зал для клиентов.

Основными конкурентными преимуществами данного проекта будут:

- использование новейшего высокотехнологического оборудования;

- широкий спектр предоставляемых почтовых услуг;

- высокое качество оказываемых услуг и приемлемые цены.

Показатели эффективности проекта представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели эффективности проекта по созданию почтамта

Показатель	Ед. измер.	Значение показателя
Ставка дисконтирования	%	20,0
Дисконтированный период окупаемости	Мес.	49,0
Средняя норма рентабельности	%	61,22
Чистый приведенный доход	Тыс. руб.	4749,26
Индекс прибыльности	-	1,63
Внутренняя норма рентабельности	%	39,24

Объем необходимых инвестиций в проект составляет 1198,3 тыс. руб., в т.ч.

Вложения в основной капитал – 810,10 тыс. руб., вложения в оборотный капитал – 388,2 тыс. руб.

Финансирование проекта планируется осуществлять за счет собственных (599,15 тыс. руб.) и заемных средств (639,15 тыс. руб.).

Главная цель проекта – занятие доли рынка транспортно-почтовых и экспедиционных услуг в городе Перми.

Маркетинговая стратегия проекта ориентируется на лидерство по продуктам:

- предоставление полного спектра услуг;

- предоставление услуг высокого качества по более низким, чем у конкурентов, ценам;

- индивидуальный подход к каждому клиенту и т.д.

Потенциальными клиентами почтамта будут являться как постоянно проживающие в городе Пермь жители, так и приезжие туристы гости города.

Емкость данного рынка для города Перми составляет 10 000 тыс. в год на отправку писем и посылок и около 9,0 тыс. на прочие услуги в год [37].

Прогнозируемая доля рынка, создаваемого предприятия составит около 10 % от рынка сбыта района расположения, то есть около 600 тыс. писем и посылок. В районе расположения офиса ООО «ТрансПэк» действуют 3 фирмы, предоставляющих аналогичные услуги.

Подразделение ООО «ТрансПэк» будет предоставлять следующие услуги населению:

- доставка писем и посылок;

- услуги экспресс - доставки;

- отслеживание почтовых отправлений;

- печать бланков;

- осуществление денежных переводов;

-платежи в пользу третьих лиц;

- продажа сопутствующих товаров (канцтовары, тетради и пр.);

Для оснащения открываемого подразделения ООО «ТрансПэк» требуется следующая мебель и оборудования:

Весовое оборудование (для посылок и писем) – 3360 тыс. руб.

Компьютеры – 99,6 тыс. руб.

Оборудование для перемещения и складирования посылок – 70,0 тыс. руб.

Абонентские и почтовые металлические шкафы – 280,0 тыс. руб.

Принтеры – 42,2 тыс. руб.

Кондиционер – 60,0 тыс. руб.

Мебель – 140,00

Кассовый аппарат – 12,8 тыс. руб.

Итого: 4064,6 тыс. руб.

Оборудование планируется закупать следующим образом (см. таблицу 2).

Таблица 2

Этапы закупки оборудования

№	Наименование этапа	Длительность	Дата начала	Дата окончания
1	Весовое оборудование	30	01.08.2018	30.08.2018
2	Компьютеры	20	01.08.2018	20.08.2018
3	Оборудование для перемещения и складирования посылок	30	01.08.2018	30.08.2018
4	Абонентские и почтовые металлические шкафы	30	01.08.2018	30.08.2018
5	Офисная техника (кассовый аппарата, принтер, кондиционер)	60	01.08.2018	01.10.2018

Этап организации работ по проекту предполагает следующие основные действия:

- формирование команды проекта;

- календарное планирование основных этапов проекта;

- разработку бизнес – плана проекта;

- разработку сопроводительной документации по проекту;

- начало реализации и осуществление контроля проекта.

Начальный этап организации работ по проекту предполагает формирование команды, перед которой будут стоят следующие задачи:

- подготовка основной сопроводительной документации по проекту (технико – экономического обоснования, бизнес – плана, сметной документации и т.д.);

- поиск подрядчиков для осуществления строительно – монтажных работ;

- заключение договор поставки.

То есть, иными словами, команда должна состоять из специалистов, имеющих опыт реализации подобных проектов.

На начальном этапе реализации проекта ООО «ТрансПэк» планируется формирование команды из трех человек:

- менеджер по реализации проекта;

- инженер;

- менеджер по работе с контрагентами.

Основными функциями менеджера по реализации проекта будут:

- составление и подготовка бизнес – плана по проекту;

- определение потребности в финансировании и источников и т.д.

К функциям инженера относятся:

- подготовка технической документации по проекту;

- получение необходимых разрешений и пр.

Основная задача менеджера по работе с контрагентами заключается в поиске поставщиков оборудования, материалов и сырья.

Проект ООО «ТрансПэк» можно разделить на три основные стадии:

- подготовка к реализации проекта;

- непосредственное осуществление работ по проекту;

- ввод подразделения в эксплуатацию.

На каждой из перечисленных выше стадии в команду проекта должны быть привлечены соответствующие специалисты.

Для рассматриваемого проекта ООО «ТрансПэк» можно составить следующую матрицу ответственности (таблицы 3-4).

В матрице используются следующие основные обозначения:

У – утверждающий, то есть член команды, который утверждает результат

И – исполнитель, то есть тот, кто занимается непосредственным исполнением данного вида работ

С – согласующий, проверяющий, то есть член команды, который согласует результаты по данному виду работ

О – ответственный за результаты работ на данном этапе.

Таблица 3

Матрица распределения ответственности на этапе подготовке к реализации проекта ООО «ТрансПэк»

	Менеджер проекта	Главный архитектор	Главный инженер	Финансовый менеджер	Юрист
Согласование основных работ по проекту с государственными органами	У	С	О	С	И
Разработка общей стратегии модернизации и графика проведения работ по проекту	У	О	И	С	С
Разработка генерального плана работ	У	О	И	С	С
Утверждение графика работ и генерального плана	И	О	Д	С
Выбор подрядчиков	У	С	О	С	У
Заключение договора с подрядчиками	У	О	С	У	И

Далее составим матрицу ответственности для следующего этапа проекта ООО «ТрансПэк»

Таблица 4

Матрица ответственности для этапа непосредственного проведения работ по проекту ООО «ТрансПэк»

	Менеджер проекта	Главный архитектор	Главный инженер	Финансовый менеджер	Юрист
Определение и утверждение стоимости работ, трудозатрат и сроков выполнения	У	С	О	И	С
Начало осуществления работ по проекту		И	О
Контроль качества	О		И
Контроль за наличием и расходом материальных ресурсов	О		И	С
Формирование отчета о ходе выполнения работ	О	И	И	С	С

Далее рассмотрим календарное планирование по проекту ООО «ТрансПэк».

Как уже отмечалось ранее, проект ООО «ТрансПэк» можно разделить на три основные стадии:

- подготовка к реализации проекта;

- непосредственное осуществление работ по проекту;

- ввод объекта наземной в эксплуатацию.

Каждая из данных стадий проекта предполагает осуществление определенных видов работ.

2.2. Анализ рынка

Согласно прогнозным данным экспертов группы компаний Step by step, в 2018 году объём западноевропейского рынка международных отправлений и посылок может достигнуть 755 млн. евро.

За период с 2012 по 2016 год доля услуг почтовых отделений связи в России несколько сократилась, хотя на сегодняшний день российский почтовых услуг показывает стабильный рост и еще далек от насыщения.

С 2000-х годов в сфере почтовых услуг наметился подъем.

Однако, с развитием научно-технического прогресса и услуги связи с помощью сети Интернет, количество писем уменьшается.

Тем не менее, потребители не готовы окончательно отказаться от услуг почты России, а потому услуги по отправке посылок будут востребованы ещё долгое время.

Спрос на почтовые услуги в последние годы лишь растет. Ежедневно в отделения почтовой связи обращаются более 2,5 млн. граждан по всей стране. Только в почтовых отделениях города Перми каждый день населению оказывается более 700 тыс. услуг.

В год Почта России пересылает более 1,6 млрд. писем и более 54 млн. посылок, более 100 млн. денежных переводов.

Объемы международного почтового обмена удваиваются практически ежегодно.

Через почтовую сеть по подписке доставляется более 1,6 млрд. экземпляров газет и журналов год.

Потенциальными потребителями почтамта являются как постоянно проживающее население города Перми, так и туристы, и гости города. На конец 2017 года население Пермского края составило 2 632 097 человек, из которых 94,7% проживает в городах. Из всего населения города Перми пользоваться услугами фирмы будут, вероятнее всего, люди среднее возраста, а также прочее трудоспособное население в возрасте до 50 лет.

Таким образом, целевым сегментом для фирмы являются все семьи и одинокие люди.

Исходя из этого, можно приблизительно определить емкость рынка услуг почтамта.

В городе проживает приблизительно 3000 тыс. семей и около 25 тыс. человек одиноких, 27% - пенсионеры. Если одна семья вместе с одинокими отсылает около 100 посылок в год, то потенциальная емкость рынка составит 330 000 тыс. услуг в год.

Предполагая, что в связи с соответствующим уровнем доходов населения лишь около 30% потенциальных потребителей смогут позволить себе пользоваться услугами почтамта, потенциальный объем продаж услуг почтамта составит около 99 000 тыс. в год.

Анализ рыночной среды ООО «ТрансПэк» проведем в таблице 5.

Таблица 5

Анализ рыночной среды ООО «ТрансПэк»

Фактор	Значимость фактора	Характер воздействия фактора
Среда микроокружения
Социальное сотрудничество с администрацией Московской области	Средний	Обеспечение постоянного уровня заказов по направлению внутренних перевозок
Лизинг транспортных средств	Средний	Оказывает влияние на финансовое состояние компании, а также обеспечивает ей возможность поддержание лидерских позиций на рынке транспортных и экспедиторских услуг
Контроль Федеральной Антимонопольной службы за соблюдением требований законодательства о конкуренции	Низкий	ООО «ТрансПэк» является добросовестным участником рынка
Среда макроокружения
Тенденции развития рынка почтово – транспортных и экспедиторских услуг	Средний	Основные показатели развития рынка во многом определяют показатели спроса на услуги ООО «ТрансПэк»
Уровень цен на бензин	Высокий	Динамика цен на бензин влияет на уровень издержек ООО «ТрансПэк», что, в конечном, итоге оказывает влияние на цены за услуги компании
Платежеспособный спрос населения	Высокий	В зависимости от уровня платежеспособного спроса населения формируется структура целевой аудитории ООО «ТрансПэк».

Проведем анализ уровня конкуренции в отрасли, используя 5-факторную модель Портера.

Проанализируем деятельность ООО «ТрансПэк» по данным факторам.

1. Угроза появления новых конкурентов

Структура российского рынка почтовых перевозок достаточно стабильна, наибольший удельный вес принадлежит пяти компаниям, что делает угрозу появления новых конкурентов незначительной для ООО «ТрансПэк».

2. Угроза появление услуг- заменителей.

Уровень влияния данного фактора низкий, так как в обозримом будущем по многим направлениям почтовые услуги незаменимы.

3. Воздействие покупателей.

Количество клиентов достаточно велико, но все они действуют независимо друг от друга и оказывают слабое воздействие на рынок.

1. Воздействие поставщиков.

ООО «ТрансПэк» имеет достаточно прочные и хорошо належанные связи с постоянными поставщиками, которые оказывают на ее деятельность достаточно сильное влияние.

Проведем оценку конкурентов создаваемого почтамта в таблице 3, оценку проведем по 5-ти балльной шкале.

Таблица 6

Сравнение почтамта с конкурентами

Факторы	«Почтамт»	СПР-экспресс	Бохбери	Эксорус
1. Товары
1.1. Качество	4	4	2	3
1.2. Ассортимент услуг	5	4	2	2
1.3.Сопутсвующие услуги	5	4	4	4
2. Услуги
2.1. Качество	5	5	3	4
2.2. Время исполнения заказа	5	5	4	4
2.3. Ассортимент	5	4	3	3
2.4. Уровень обслуживания	5	4	2	3
3. Цена
3.1. Продажи	5	3	3	3
3.2. Скидки	5	2	2	2
4.Продвижение товаров
4.1. Реклама	5	4	0	3
4.2. Стимулирование потребителей	5	3	2	1
4.3. Квалификация персонала	4	5	4	2
Всего баллов	73	54	36	39

Как видно по данным таблицы 6, СПР-экспресс является наиболее сильным конкурентом, однако интегральная оценка конкурентных преимуществ почтамта выше СПР-экспресс.

Среди слабых сторон почтамта можно отметить:

- маленький охват рынка;

- маленький опыт работы в данной сфере;

- низкая норма прибыли, что обусловлено более низкими ценами.

Далее в таблице проанализируем цены других почтамтов города Перми на заказную бандероль 1 класса.

Таблица 7

Отпускные цены конкурентов проектируемого предприятия

Региональные лидеры в оказании услуг-аналогов	Отпускная цена за ед. услуг, руб.	Налог на добавленную стоимость (НДС), %/руб.	Оптовая цена предприятия за ед.услуг (ст.2-ст.3), руб.
Курьер - экспресс	112	20,26	132,26
СПР - экспресс	118	21,24	139,24
Курьерская почта	114	20,52	134,52
Мист - экспресс	119	21,42	140,42
Проектируемый почтамт	107	19,6	126,60

Для общения информации, полученной в ходе проведения анализа внутренней, внешней среды и инновационного потенциала рассматриваемого предприятия выявим и структурируем сильные и слабые стороны ООО «ТрансПэк» на основании проведения SWOT – анализа.

К сильным сторонам ООО «ТрансПэк» можно отнести:

- наличие квалифицированного персонала;

- широкая география рейсов;

- крупнейший парк техники;

- сотрудничество с иностранными партнерами;

- наличие различных ценовых программ;

- устойчивость развития;

- наличие программ для постоянных клиентов.

К слабым сторонам относятся:

- высокий уровень зависимости от платёжеспособного спроса населения;

- активность со стороны конкурентов;

- использования, в основном, иностранной техники.

Внесем полученные факторы в поля матрицы SWOT – анализа.

Таблица 8

Матрица SWOT – анализа ООО «ТрансПэк»

Сильные стороны	Слабые стороны
- наличие квалифицированного персонала; - широкая география рейсов; - крупнейший парк техники; - сотрудничество с иностранными партнерами; - наличие различных ценовых программ; - устойчивость развития; - наличие программ для постоянных клиентов.	- высокий уровень зависимости от платежеспособного спроса населения; - активность со стороны конкурентов; - использования, в основном, иностранной техники.
Угрозы	Возможности
- вероятность потери постоянных клиентов - снижение платежеспособности населения - активация конкуренции со стороны иностранных авиаперевозчиков	- возможность присоединения к международным альянсам - выгодность географического положения России - наличие барьеров для выхода новых компаний на рынок

Маркетинговая стратегия почтамта будет ориентирована на снижение цен при одновременном повышении качества обслуживания и оказываемых услуг по сравнению с основными конкурентами.

Так как на рынке присутствует достаточно большое количество конкурентов, то агрессивная ценовая политика может иметь негативные последствия, поэтому в области ценообразования для почтамта оптимальным будет постепенное снижение цен для постоянных клиентов по дисконтным картам и незначительное общее снижение цен. Данная стратегия ценообразования будет стимулировать появление постоянных клиентов.

3. Применение стандартов по управлению проектами на практике

3.1. План первоначальных вложений

План производства начнем с определения необходимого количества оборудования и амортизационных отчислений по нему.

Таблица 9

Состав и стоимость технологического оборудования, СМР

Наименование технологического оборудования, работ	Кол-во, шт.	Цена приобретения, тыс. руб./ед	Сумма, тыс. руб. (2*3)	Амортизационные отчисления, руб./год (На -8%/год)
1	2	3	4	5
Весовое оборудование	4	32,75	131,00	10,48
Компьютеры	9	12,5	112,5	9,00
Оборудование для перемещения и складирования посылок	2	36,9	73,8	5,9
Абонентские и почтовые металлические шкафы	35	3,6	126,00	10,1
Офисная техника (кассовый аппарата, принтер, кондиционер)	-	121,00	121,00	9,70
Итого:	-	-	564,3	45,18
Строительно-монтажные работы (17% от общей стоимости технологического оборудования)			95,93	-

Далее в таблице 10 произведем расчет производственной программы по оказанию почтамтом ООО «ТрансПэк» услуг.

Таблица 10

Расчет производственной программы оказания услуг

Показатели	Периоды производства (реализации) продукции
	1 год				2 год				3 год
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	5 кв.	6 кв.	7 кв.	8 кв.	9 кв.	10 кв.	11 кв.	12 кв.
I. Расчетный объем производства продукции, оказания услуг: в натуральных единицах, тыс. штук	39	39	41	40	39	39	41	40	52	63	65	69
2. Оптовая цена единицы продукта, услуги, , руб.	107	107	107	107	107	107	108	108	108	108	108	108
4. Выручка от реализации продукции, оказания услуг (стр.1*стр.2.)	4173	4173	4387	4280	4173	4173	4428	4320	5616	6804	7020	7452

В производственном процессе оказания услуги почтового отправления можно выделить следующие этапы:

- прием заказа (продолжительность 3 минуты);

- оформление (продолжительность 12 минут);

- ввод данных посылки или письма в компьютерную систему (продолжительности 0,02 минут на 1 шт.);

- контроль качества и осуществление расчетов (5 минут).

В связи с дифференцированностью услуг почтамта достаточно сложно составить единую схему технологического процесса.

В соответствии с планом производства и реализации продукции загрузка оборудования по годам проекта будет меньше, что позволит вести регулярное обслуживание для обеспечения бесперебойной работы.

В таблице 11 отразим прямые издержки на приобретение материалов.

Таблица 11

Расчет сметы затрат на оказание услуг почтамта ООО «ТрансПэк», тыс. руб.

Статьи затрат	2018 год	2019 год	2020 год	2021 год	2022 год
Бумага	2915,11	2915,11	4711,74	6802,59	9238,08
Химический состав	1,95	1,95	2,15	2,36	2,6
Вода	0,013	0,013	0,014	0,015	0,017
Конверты	331,27	331,27	526,79	753,97	1018,40
Материалы для реставрации	4,95	4,95	6,17	7,58	8,34
Диски для записи	174,73	174,73	197,26	219,77	244,81
Материалы для визиток	46,9	46,9	55,59	65,51	76,89
Компьютерное оборудование	7966,38	7966,38	12878,97	18645,75	25276,42
Батарейки	154,50	154,50	172,98	193,62	216,65
ИТОГО	12055,65	12055,65	19108,06	27358,83	36877,83

Таким образом, по данным таблицы 7 можно отметить рост прямые издержек, то ест издержек, связанных непосредственно с оказанием услуг.

Тенденция роста прямых издержек обусловлена прогнозируемым ростом объема оказываемых услуг.

Руководство текущей деятельностью создаваемого предприятия осуществляется директором.

План по персоналу почтамта отразим в таблице 12.

Таблица 12

План по персоналу почтамта ООО «ТрансПэк»

Наименование должности	Количество, чел.	Размер ежемесячной заработной платы, тыс. руб.
Директор	1	55,00
Заведующий отделения	1	35,0
Главный бухгалтер	1	40,0
Экономист - маркетолог	1	28,0
Бухгалтер - кассир	1	28,0
Оператор почтовой связи	3	25,0
Оператор по проведению переводов и приему платежей	2	25,0
Специалист	1	20,0
Уборщик	1	15,0
Всего	12	*

Таким образом, штат почтамта составляет 12 человек.

Сумма ежемесячный затрат на оплату труда (без учета налогов) составляет:

55,0+35,0+40,0+28,0+28,0+3х25,0+2х25,0+20,0+15,0 = 346,0 тыс. руб.

Режим работы почтамта планируется с 9 до 20 часов в зимнее время, с 9 до 21 ч. – в летнее.

Для административно – управленческого персонала устанавливается 5-ти дневная рабочая неделя по графику с 9 часов до 18 часов.

Весь остальной персонал работает согласно графику работы почтамта, день через 2.

Специфика деятельности проектируемого предприятия обуславливает следующие квалификационные требования к работникам:

Кассиры – образование средне специальное или высшее с опытом работы в сфере обслуживания, умение работы с кассовыми аппаратами.

Операторы – образование высшее техническое / средне специальное, умение работать на персональном компьютере, желательно опыт работы в данной сфере.

Составление финансового плана начнем с баланса инвестиций по основным направлениям и источникам финансирования.

Таблица 13

Баланс инвестиций по направлениям и источникам финансирования

Направление инвестиций	Величина инвестиций, тыс. руб.	Источники финансирования	Величина инвестиций, тыс. руб.
1. Приобретение технологического оборудования	564,3	1.Собственные средства	599,15
2. Проведение строительно-монтажных работ (СМР)	95,93	Заемные средства (инвестиционный кредит коммерческого банка)	639,15
3. Создание производственных запасов сырья, материалов, других материально-технических ресурсов	388,2
4. Приобретение нематериальных активов	150,00
Итого:	1198,3	Итого:	1198,3

Рассчитаем финансовые показатели по проекту создания почтамта в расчет на 5 лет, дата начала реализации проекта 01.08.2018 г.

3.2. Прогноз доходов и расходов по операционной деятельности

Расчет финансовых показателей по проекту производится в номинальных ценах, с учетом уровня инфляции 10 % годовых на протяжении всего срока реализации проекта.

Также для расчетов берется ставка дисконтирования в размере 20%, которая определена исходя из структуры капитала, а также стоимости использования собственного и заемного капитала, а также ставки налогу на прибыль.

Расчет планируемых налоговых платежей представим в таблице 13.

Таблица 13

Расчет налогов, относимых на финансовые результаты за первый год реализации проекта

Источник выплаты	Налог	Налогооблагаемая база	Ставка налога, %	Сумма налогов, руб.
				1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Относятся на финансовые результаты балансовая прибыль)	1. Налог на имущество предприятий	(Среднеарифметическая стоимость основных средств на начало и конец квартала (остаточная стоимость)	2,2	13,56	13,56	13,56	13,56
	Налог на прибыль	20 % от суммы прибыли до налогообложения	20,00	5,25	5,25	5,25	5,25
	НДС	18% от стоимости оказанных услуг	18,00	262,97	262,97	262,97	262,97
	Страховые взносы	30 % от заработной платы	30,00	397,6	397,6	397,6	397,6

Далее в таблице 14 произведем расчет налоговых платежей по годам на 5 лет срока реализации проекта.

Таблица 14

Налоговые платежи почтамта

Виды налогов	2018	2019	2020	2021	2022
Налог на прибыль	-	26,07	687,97	1589,89	2526,3
НДС	-	1051,9	2075,52	25811,52	3876,85
Налог на имущество	54,25	65,17	56,28	56,07	49,91
Страховые взносы	1590,71	1670,42	1822,52	1988,77	2170,54
Общая сумма налоговых платежей	2130,96	2813,52	4642,29	6446,27	8623,6

В таблице 13 составим прогнозный отчет «О финансовых результатах», позволяющий ответить на вопрос выполняет ли фирма свою основную функцию – получение прибыли.

Формирование отчета о финансовых результатах производится с использованием метода начислений, то есть учет доходов осуществляется по дате их возникновения, в независимости от того, когда они будут оплачены.

Таблица 15

Прогнозный отчет «О финансовых результатах» проекта по созданию почтамта, тыс. руб.

Наименование показателя	2018	2019	2020	2021	2022
Объем реализации	20195,06	20195,06	30442,65	42382,56	56127,46
Налоги с продаж (НДС)	1679,77	1679,77	1832,79	2000,09	2182,98
Чистый объем реализации	18515,29	18515,29	28609,85	40382,47	6394,48
Материалы	10216,65	10216,65	16193,27	23185,45	31252,39
Совокупные прямые издержки	10216,65	10216,65	16193,27	23185,45	31252,39
Валовая прибыль	8298,64	8298,64	12416,58	17197,03	22692,08
Налог на имущество	62,9	62,9	54,1	56,73	47,48
Административные издержки	233,81	233,81	257,19	282,91	311,19
Прямые издержки	1897,62	1897,62	2110,26	2340,44	2552,62
З/пл административного персонала	1793,29	1793,29	1972,63	2169,89	2386,88
з/пл производственного персонала	2207,13	2207,13	2427,85	2670,63	2937,69
З/пл маркетингового персонала	386,25	386,25	424,87	467,36	514,09
Сумма постоянных издержек	6518,10	6518,10	7192,79	7931,23	8702,49
Амортизация	403,91	403,91	392,04	432,62	440,9
Проценты по кредиту	1023,96	1023,96	522,12	13,74	-
Сумма непроизводственных издержек	1427,86	1427,86	914,16	446,36	440,9
Убытки прошлых периодов	454,25	454,25	454,25	454,25	454,25
Прибыль до налогообложения	289,72	289,72	4255,52	8762,69	13501,21
Налогооблагаемая прибыль	187,68	187,68	3801,26	8308,45	13046,95
Налог на прибыль	37,53	37,53	760,25	1661,69	2609,39
Чистая прибыль	252,19	252,19	3495,26	7101,01	10891,82

В отличие от Отчета о финансовых результатах, отражающего движение денежных средств по операционной деятельности, отчет о движение денежных средству характеризует движение всех потоков денежных средств по проекту, то есть от операционной, финансово и инвестиционной деятельности. Отчет на весь период реализации проекта в таблице 16.

Таблица 16

Отчет о движении денежных средств по проекту создания почтамта

Показатели	2018	2019	2020	2021	2022
Операционная деятельность
Поступления от продаж	23830,16	23830,16	35922,32	50011,42	66230,9
Затраты на материалы	12055,64	12055,64	19108,06	27358,83	36877,83
Суммы прямых издержек	12055,64	12055,64	19108,06	27358,83	36877,83
Общие издержки	2515,08	2515,08	2793,59	3095,55	3373,9
Затраты на персонал	4386,68	4386,68	4825,35	5307,88	5838,67
Сумма постоянных издержек	6901,76	6901,76	7618,94	8403,43	9217,97
Налоги	2813,52	2813,52	4642,29	6446,27	8623,60
Кэфф по операционной деятельности	2059,54	2059,54	4553,04	7802,00	11510,9
Инвестиционная деятельность
Затраты на приобретение активов				644,00
Кэфф по инвестиционной деятельности				-644,00
Финансовая деятельность
Выплата и погашение займов	1035,28	1035,28	4030,92	422,66	-
Погашение процентов по займам	1023,96	1023,96	522,12	13,75	-
Кэфф по финансовой деятельности	-2059,24	-2059,24	-4553,04	-436,41	-436,11
Баланс наличности на конец периода	50,0	50,	50,0	6772,48	18283,48

Таким образом, финансовые расчеты показатели, что проект по созданию почтамта на базе ООО «ТрансПэк» является финансово реализуемым.

Перед проведением оценки экономической эффективности рассматриваемого проекта, проанализируем риски по проекту.

Проект по созданию почтамта подвержен следующим видам рисков:

- риск недофинансирования проекта;

- риск снижения конкурентоспособности;

- риск потери доверия к бренду;

- риски переманивания персонала конкурентами;

- риск повышения курса доллара или закупочных цен на материалы и сырье;

- риски управления проектом;

- риск злоупотреблений;

- риски недобросовестных действий со стороны конкурентов;

- риск снижения рентабельности.

Для управления различными видами риска проекта предусматриваются следующие методы.

Для управления риском недофинансирования проекта предлагается детальная проработка технико-экономического обоснования проекта, а также формирование круга постоянных клиентов.

Также в целях снижения данного виды риска в проекте по созданию почтамта предусмотрено частичное финансирование приобретения оборудования уже за счет выручки, полученной от операционной деятельности салона.

Снижение конкурентоспособности и потеря доверия к бренду могут произойти по следующим причинам:

- снижение качества реализуемых услуг;

- снижение покупательной способности населения;

- появление на рынке нового конкурента;

- злонамеренная информационная борьба со стороны конкурентов.

Для предупреждения рисков потери доверия к бренду и снижения конкурентоспособности могут быть использованы следующие методы:

- внедрение системы контроля качества оказываемых услуг;

- осуществление жесткого контроля качества сырья и материалов;

- наличие системы обратной связи с клиентами почтамта для оперативного получения всех негативных отзывов и своевременное реагирование на них.

Риск утраты управляемости проектом может быть вызван:

- изменением кадрового состава УК и уходом ее руководителя;

- смена кадрового состава производственного менеджмента;

- нарушениями в работе системы автоматизации предприятий;

- появление барьеров на пути прозрачности учетной политик предприятия;

- перманентных случаев нарушения технологий производства

Способы предупреждения риска:

-создание особой системы личной мотивации для менеджмента УК и производственного менеджмента;

- установка системы автоматизации компании, тестируемой и отлаживаемой удаленно в любую минуту реального времени;

- невозможность отхождения от единожды установленных принципов учета и получения оперативной информации на предприятии;
- внедрение программы производственного контроля со стороны УК.

Риск злоупотреблений может быть связан со следующими обстоятельствами:

- сговор неблагонадежных сотрудников;

- сбои в работе службы охраны (сговор с охраной)
- неэффективно работающая система автоматизированного учета на предприятии.

Способы предупреждения рисков:

- внедрение жесткого режима безопасности и наличие собственной службы СБ;

- установка систем видеонаблюдения на производстве;

- внедрение комплексной системы автоматизации бизнеса класса ERP

Риск незаконных методов конкурентной борьбы с использованием административного ресурса и недобросовестной пропаганды предупреждается:
- противопоставлением данному административному ресурсу не мене эффективного ресурса;

- переговоры с первыми лицами конкурирующих организаций;

- повышению режима контроля за качество продукции и обслуживания на предприятиях.

Далее на рисунке 5 отразим таблицы значимости и матрицу рисков рассматриваемого проекта.

Рисунок 5 ‑ Таблица значимости и матрица рисков по проекту ООО «ТрансПэк»

Таким образом, на основании данных таблицы значимости можно сделать следующие выводы:

- отклонение фактических сроков реализации от планируемых имеет среднюю вероятность, также данный вид риска оказывает среднее влияние на проект;

- отклонение фактических объемов работ от запланированных оценивается как высокая.

Далее сопоставив оценки таблицы значимости и матрицы рисков проведем ранжирование рисков рассматриваемого проекта по уровню значимости в таблице 17.

Таблица 17

Ранжирование рисков проекта ООО «ТрансПэк»

№ п/п	Вид риска	Уровень
1	Отклонение сроков реализации	4
2	Отклонение объемов работ	6
3	Отклонение уровня затрат	6
4	Отклонение качества	6

Для нивелирования влияния рассмотренных выше рисков на результаты реализации проекта необходимо разработать для каждого вида рисков мероприятия.

Обобщим предложенные мероприятия по минимизации уровня выявленных рисков в таблице 18.

Таблица 18

Мероприятия по управлению выделенными рисками

Виды рисков	Мероприятия по управлению
Отклонение прогнозируемых показателей в большую сторону	Определение чувствительности проекта к изменениям показателей
Отклонения от запланированных объемов работ	Оценка чувствительности проекта к изменению объемов работ Соблюдение тендерных процедур Компании
Отклонение от запланированного уровня операционных затрат	Оценка чувствительности проекта к изменению уровня затрат Соблюдение тендерных процедур Компании
Отклонения от запланированных сроков реализации этапов проекта	Использование принципов и методов управления проектами
Отклонения от требуемого качества выполняемых работ	Применение корпоративных процедур по выявлению и минимизации рисков; Организация независимого технического надзора в процессе проектирования и строительства; Внутренняя экспертиза с привлечением специалистов

Далее произведем расчет показателей оценки экономической эффективности инвестиционного проекта.

Интегральные показатели эффективности проекта рассчитываются на основе моделирования денежных потоков. Они представляют собой набор оценочных показателей, характеризующих экономическую эффективность проекта, целесообразность его финансирования с точки зрения потенциальных инвесторов:

• чистый дисконтированный доход;
• дисконтированный срок окупаемости;
• рентабельность проекта;
• внутренняя норма доходности.

Дисконтированные показатели, то есть показатели, приведенные к одному моменту времени, учитывают разницу в ценности денег в период осуществления инвестиционного проекта.

Коэффициент дисконтирования характеризует темп снижения ценности денежных ресурсов с течением времени. Величина ставки сравнения Е определяется минимальной реальной нормой прибыли, приемлемой для инвестора или при прочих равных условиях в качестве ставки сравнения принимается процентная ставка Центробанка РФ. При этом следует иметь ввиду, что ставка сравнения - Е в исходных данных приведена в расчете на год. В расчете на квартал величина ставки сравнения – Е принимается – Е/4

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) характеризует суммарный доход за весь отчетный период существования, приведенный к начальному моменту времени/

ЧДД (NPV) = 2059,54/(1+0,70)¹ + 2059,54/(1+0,70) ² + 4553,04/(1+0,70)³ + 7802,00 / (1+0,70) ⁴ + 11510,9 / (1+0,70) ⁵ = 1211,49+712,6+545,18+323,23+17,5=2810,00 тыс. руб.

Инвестиционный проект эффективен по данному показателю при соблюдении условия: ЧДД≥0.

Положительное значение ЧДД означает, что инвестировать проект выгоднее, чем альтернативное помещение денежных средств в финансовые операции под процент, определяемый величиной ставки сравнения – Е.

Срок окупаемости - это период, начиная с которого единовременные затраты, связанные с осуществлением инвестиционного проекта, перекрываются суммарными доходами от реализации проекта. Определяется решением уравнения относительно неизвестной величины Т_о:

В профессиональной практике бизнес – планирования, где используются современные вычислительные средства и специализированное программное обеспечение в качестве расчетного периода принимается 8-10 лет - средние нормативные сроки физического износа для технологического оборудования.

И = 11510,9/1198,3=9,6.

Внутренняя норма доходности (ВНД). Последовательно увеличивая ставку сравнения Е (норму дисконта) при положительном значении ЧДД или уменьшая при отрицательном, можно подобрать такое значение Е (нормы дисконта) при которой ЧДД=0.

Величина ставки сравнения Е, при которой чистый дисконтированный доход (ЧДД) обращается в ноль, называется внутренней нормой доходности (ВНД).

Инвестор не может рассчитывать на большую норму доходности по рассматриваемому проекту, поскольку дальнейшее увеличение ставки сравнения Е приводит к нарушению основного условия эффективности- ЧДД≥0, т.е ЧДД приобретает отрицательные значения.

Этот показатель чаще всего используется потенциальными инвесторами и кредиторами при выборе альтернативных вариантов вложения денежных средств.

Внутреннюю норму доходности целесообразно определять графическим способом, отмечая на графике значения чистого дисконтированного дохода в точках, соответствующих определенным значениям Е. При этом целесообразно рассчитать показатель ЧДД при ставке сравнения Е, значение которой больше принятой в вашем варианте ставки сравнения Е и меньшей. По трем значения ЧДД путем апроксимации значений строится график изменения ЧДД и находиТся примерное значение ВНД.

Рассчитанные показатели эффективности рассматриваемого проекта по созданию почтамта сведем в таблицу 9.

Таблица 9

Показатели эффективности проекта по созданию почтамта

Показатель	Ед. измер.	Значение показателя
Ставка дисконтирования	%	70,0
Дисконтированный период окупаемости	Мес.	12,0
Средняя норма рентабельности	%	61,22
Чистый приведенный доход	Тыс. руб.	2810,00
Индекс прибыльности	-	9,6
Внутренняя норма рентабельности	%	39,24

Чистый приведенный доход (NPV) проекта составил 2810,00 рублей, что свидетельствует о превышении дисконтированного чистого денежного потока проекта над инвестициями и говорит о целесообразности принятия решения о финансировании и реализации проекта.

Величина чистого приведенного дохода представляет собой некий «запас прочности», который будет компенсировать ошибки при прогнозировании чистых денежных потоков проекта.

Дисконтированный период окупаемости (DPB) составляет 12 месяцев в рублевых расчетах, что можно считать приемлемым сроком для проектов с такой суммой начальных инвестиций.

Внутренняя норма рентабельности проекта составляет 39,24 в рублевых расчетах. Данная величина внутренней нормы рентабельности выше используемой ставки дисконтирования, что отображает привлекательность проекта в плане обеспечения возврата инвестиций. Это еще один положительный фактор в пользу принятия и успешного завершения данного проекта.

Индекс прибыльности отображает относительную величину доходности проекта. Значение данного показателя составляет 9,6. Это означает, что на каждый инвестированный рубль проект приносит прибыль в размере 9 рублей 60 копеек.

Таким образом, можно зафиксировать достаточно высокий индекс прибыльности.

Целью анализа чувствительности является сравнительный анализ влияния различных параметров инвестиционного проекта на показатели его эффективности. Он позволяет не только выявить основные факторы риска, но и количественно их измерить. Для этого оценивается чувствительность (эластичность) показателей эффективности к изменению исходных параметров проекта.

По своей сути анализ чувствительности является достаточно простым методом. При его проведении происходит последовательное изменение выбранных исходных параметров в заданном аналитиком диапазоне. После каждого изменения происходит расчет показателей эффективности на основе построенной финансово- математической модели проекта. Затем полученные результаты анализируются.

Анализ чувствительности проекта по созданию почтамта представлен в графическом виде на рисунке 5.

Рисунок 5 ‑ Анализ чувствительности чистой приведенной стоимости проекта

На рисунке 3 показано, как изменяются показатели проекта в зависимости от изменения входных параметров в заданном диапазоне от -20 до 20%.

Анализ показателей в зависимости от изменения входных параметров, позволяет сделать вывод о сильной положительной корреляции между эффективностью проекта и двумя исходными параметрами: объемом и ценой сбыта. Однако следует отметить, что 7 % падение цены сбыта или 13 % его объемов приводит к убыточности проекта. Также можно говорить о наличии умеренной отрицательной связи между эффективностью проекта и размером общих издержек, только рост на 12 % приводит к отрицательному NPV. Влияние изменений других параметров на изменение NPV сказывается значительно меньше. Это говорит о том, что для устойчивости проекта к изменению различных внешних факторов, не контролируемых инвесторами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования процесс эффективного вложения капитала, то есть инвестирование играет решающую роль.

Экономический смысл инвестиций основывается на законах и связях расширенного производства и выражается в том, что часть дополнительного общественного продукта используется для увеличения элементов системы производительных сил в обществе.

Систему управления проектом можно определить, как установление и регулирование связей между различными элементами проекта, которые обеспечивают достижение поставленных целей проекта.

Роль бизнес – плана для проектного управления выражается в следующем:

- бизнес – план является ориентиром развития проекта;

- бизнес – план позволяет оценить конкурентоспособность проекта;

- бизнес – план является инструментом, позволяющим получить финансовую поддержку от внешних инвесторов.

Бизнес-планирование - это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования.

Приведенные финансовые расчеты проекта ООО «ТрансПэк», анализ прогнозных денежных потоков и показателей эффективности проекта, оценка потребности в финансировании позволяют заключить, что проект интересен для инвестирования и выдерживает привлечение большей части финансирования в виде займа под 20% годовых.

Проект обеспечивает чистый приведенный доход (NPV) в 4,7 млн. рублей, при этом дисконтированный период окупаемости составляет более 4-х лет. Это объясняется низкой рентабельностью операционной деятельности и довольно высокими первоначальными инвестициями. Внутренняя норма рентабельности превышает ставку дисконтирования и говорит о более высокой доходности инвестиций в него по сравнению с альтернативными вариантами вложений.

Проект чувствителен к цене сбыта и прямым издержкам, что говорит о невысокой марже. Увеличение загрузки машин и оказание дополнительных услуг и сервисов позволит увеличить сбыт и улучшить финансовые результаты проекта.

Для минимизации риска, связанного с возможным снижением рыночных цен, инициаторам стоит обратить внимание на формирование концепции компании, способов продвижения услуги и создания имиджа компании премиального класса, нежели у конкурентов, что позволит несколько повысить цены. Проект может рассматриваться как привлекательный для инвестирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алан Д. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам / Д. АЛан. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. – С. 22.

1. Алимжанова Л.М., Тарасбаев А.Ж. Увеличение транзитного грузопотока Казахстана путем применения стандартов по управлению проектами в логистике // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2016. № 5 (119). С. 47-49.

Ахметов К. Практика управления проектами / К. Ахметов. - М.: Русская редакция, 2004. – С. 123.

Балашов В.Г. Механизмы управления организационными проектами / В.Г. Балашов, А.Ю. Заложнев, Д.А. Новиков. - М.: ИПУ РАН, 2003. – С. 83.

Бовин А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2008. – С. 52.

1. Бычков И.В. Предложения к проекту, вынесенному на обсуждение профессионального стандарта «специалист по управлению персоналом» // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. Т. 4. № 1. С. 74.
2. Дресвянников В.А. Проект стандарта по управлению интеллектуальным капиталом на предприятии // Стандарты и качество. 2008. № 9. С. 48-49.
3. Ежов Г.П. Тенденция развития автоматизации управления промышленным предприятием // Техника и технология. 2008. № 2. С. 35-38.

Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие. / В.А. Заренков. - 2-е изд. - М.: АСВ, 2006. – С. 71.

Ивасенко А.Г. Управление проектами: учеб. пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, А. О. Сизова. – Новосибирск: СГГА, 2007. – С. 19.

1. Инвестиционные проекты в малом бизнесе в Краснодарском крае и инвестиционные вложения в них / Михайлова Л.С., Касаткина А.В., Шубин К.Н. // В сборнике: Новые информационные технологии в науке нового времени Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2017. С. 39-42.
2. Кибанов А.Я., Лобачёва А.С. Итоги профессионально-общественного обсуждения проекта профессионального стандарта «менеджер по управлению персоналом организации» // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. Т. 4. № 1. С. 30-35.
3. Князева Е.О. Соответствие проектного управления студии декора и флористики MORDORE стандарту по устойчивому управлению проектами GPM GLOBAL P5 // В сборнике: Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития сборник материалов VI Международной научно-практической конференции. 2017. С. 161-164.
4. Комерзан Е.В. Национальные стандарты по управлению проектом // В сборнике: Ориентированные фундаментальные и прикладные исследования - основа модернизации и инновационного развития архитектурно-строительного и дорожно-транспортного комплексов России Материалы конференции. 2012. С. 418-422.

Королев Д. Эффективное управление проектами / Д. Королев. - М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2003. – С. 18.

1. Кудрявцева Е.П. Компаративный анализ стандартов в области управления проектами с точки зрения управления качеством // Ars Administrandi. Искусство управления. 2010. № 1. С. 66-73.
2. Ловчева М.В. Отзыв на проект профессионального стандарта «специалист по управлению персоналом» // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. Т. 4. № 1. С. 76-77.
3. Максимов А.А., Зинкевич А.С. Модель управления промышленным предприятием на основе комплексной автоматизации // Программные продукты и системы. 2005. № 4. С. 9.
4. Мельникова О.Ю. Международные стандарты в управлении инновационными проектами и программами // В сборнике: Актуальные вопросы экономики, менеджмента и инноваций Сборник материалов международной научно-практической конференции. 2015. С. 251-254.
5. Нечволода Л.В., Огаренко Ю.А. Автоматизация бухгалтерского учета незавершенного производства на промышленном предприятии // Научные труды SWorld. 2014. Т. 5. № 1. С. 40-43.
6. Никулицкая Е.С., Нахратова Е.Е. Разработка стандартов по управлению проектами в организации // Материалы Афанасьевских чтений. 2016. № 4 (17). С. 91-95.
7. О разработке профессионального стандарта «специалист по управлению проектом сооружения объектов использования атомной энергии» / Збрицкий А.А., Ивчик Т.А., Миронова Л.В., Шрейбер А.К. // Экономика строительства. 2017. № 6 (48). С. 3-11.
8. Отзыв на проект профессионального стандарта «специалист по управлению персоналом» / Кибанов А.Я., Турчинов А.И., Сахарова Ю.А. // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 6. С. 75-78.
9. Отзыв на проект профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом» / Клинова С.П., Лысов М.В., Лавринович М.В. // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. Т. 4. № 1. С. 75.
10. Петлинская Т.В. Взаимосвязь профессиональных стандартов компетенций и образовательных стандартов по управлению проектами в аэрокосмической сфере // В книге: Авиация и космонавтика - 2017 тезисы. Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет). 2017. С. 644-645.

Попов Ю.И. Управление проектами: учеб. пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 61.

1. Проблемы автоматизации транспортно-логистических операций на промышленном предприятии / Ахмедов А.Э., Смольянинова И.В., Шаталов М.А. // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2016. Т. 4. № 5-3 (25-3). С. 186-190.
2. Рудковский И.Ф. Применение международных стандартов в управлении логистическими проектами // В сборнике: логистика и торговая политика сборник научных трудов. под ред. В. В. Щербакова, Е. А. Смирновой. САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, 2014. С. 93-95.
3. Скрипник А.Ю. Анализ стандартов управления проектами и управления рисками // В сборнике: потенциал российской экономики и инновационные пути его реализации Материалы международной научно-практической конференции студентов и аспирантов, проводимой в рамках III Международного конгресса молодых ученых по проблемам устойчивого развития, регионального форума предпринимательства «Свое дело - твой успех». Под редакцией В.А. Ковалева, Б.Г. Хаирова. 2017. С. 502-506.
4. Товб А.С., Ципес Г.У. Стандарты и нормы в управлении проектами // Управление проектами и программами. 2010. № 1. С. 76-79.
5. Трофимова О.М., Маковкина С.А. Внедрение стандартов управления проектами в государственном и муниципальном управлении // Вопросы управления. 2016. № 4 (22). С. 52-58.

Управление проектами: учеб. пособие / [под общ. ред. И.И. Мазура]. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004. – С. 124.

1. Чикин М. Автоматизация процессов складирования на современном промышленном предприятии // Технологии в электронной промышленности. 2013. № 5 (65). С. 84-86.
2. Чугаева К.М. Международный стандарт по управлению проектами ISO 21500:2012 // В сборнике: взаимодействие науки и общества: проблемы и перспективы сборник статей Международной научно-практической конференции: в 4 частях. 2017. С. 119-121.
3. Эволюция подходов к управлению коммуникациями в международных проектах (на примере стандарта PMBOK® РMI) / Чернова Т.Ф., Ким Р.Н., Макеева В.Г. // В сборнике: актуальные проблемы управления - 2017 Материалы 22-й Международной научно-практической конференции. Государственный университет управления. 2017. С. 254-256.
4. Яковлев Ю.В. Использование международных стандартов в управлении проектами (Россия, Санкт-Петербург) // Проблемы современной экономики. 2006. № 1-2. С. 507-512.