Изучение процесса адаптации новых сотрудников в ООО «Подземный ремонт скважин» и разработка рекомендаций по его совершенствованию

Содержание:

Введение

Успешная адаптация нового сотрудника в работе с персоналом в современной организации рассматривается как первая ступень в профессиональном и карьерном росте каждого сотрудника. Несмотря на большое количество теоретических материалов о проблеме адаптации персонала, на практике эта проблема не решается и не является объектом внимания со стороны руководства организаций. Каждая компания формирует свое видение содержания работы по адаптации, сводящейся преимущественно к знакомству молодого специалиста с предприятием, его целями и задачами, функциональными обязанностями и должностными инструкциями, регламентирующими деятельность нового сотрудника, и чаще всего нацелены на быстрый и малозатратный процесс адаптации. Исследования процессов трудовой адаптации показывают, что полностью адаптационный период длится примерно не менее одного года, а так как компаниям нужно, чтобы этот период прошел как можно быстрее, они нередко упускают из виду многие аспекты адаптации нового сотрудника.

Важность эффективной профессиональной, социальной, психологической адаптации осознается далеко не всеми организациями, что может отрицательно повлиять на дальнейшую деятельность предприятия. Организация начинает понимать нужность программы адаптации на предприятии, разрабатывать ее и адаптировать персонал только тогда, когда положение ее становится критическим, например, по причине того, что текучесть кадров становится очень высокой. Именно в период адаптации у нового сотрудника складывается первоначальное впечатление и мнение об организации, которое существенное повлияет на его работу в будущем и которое сложно будет поменять. Поэтому в период адаптации для предприятия важным моментом является оказание необходимой помощи для того, чтобы новый сотрудник ощутил себя значимым для предприятия, и у него не возникало отрицательного впечатления о нем.

Целью данной работы является изучение процесса адаптации новых сотрудников в ООО «Подземный ремонт скважин» и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теорию и методологию основ адаптации новых сотрудников;

- провести исследование процесса адаптации молодых специалистов ООО «Подземный ремонт скважин» описав общую характеристику ООО «Подземный ремонт скважин» и существующего в нем процесса адаптации новых сотрудников;

- проанализировать процесс адаптации и подвести итоги существующих проблем адаптации в ООО «Подземный ремонт скважин»;

- дать рекомендации по совершенствованию процесса адаптации новых сотрудников в ООО «Подземный ремонт скважин».

Объектом работы является компания ООО «Подземный ремонт скважин». Предметом работы выступает процесс адаптации новых сотрудников в ООО «Подземный ремонт скважин».

В работе использован обширный перечень трудов в сфере управления персоналом таких авторов, как Д.А. Аширов, В.А. Еременко, С.В. Иванова, А.Я. Кибанов, П.М. Козырева и др.

Практическая значимость данной работы определена тем, что предприятие может воспользоваться полученными в исследовании результатами для пересмотра процесса адаптации новых сотрудников с последующим применением предложенных рекомендаций по совершенствованию адаптационного процесса.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложений.

1. Теория и методология основ адаптации новых сотрудников

1.1. Понятие и содержание адаптации персонала

Система управления персоналом на сегодняшний день является системой реализующей все функции управления персоналом. На сегодняшний день ученые и практики выделяют единый подход к списку функций управления человеческими ресурсами. В современной научной литературе существуют различные подходы к определению роли и места процесса адаптации персонала в списке функций управления человеческими ресурсами. Главной причиной возникновения данных подходов является разнообразие трактовок процесса адаптации персонала.^[1]

Адаптация персонала подразумевает под собой процесс приспособления работника к условиям внутренней и внешней среды организации.

Содержание адаптации персонала, на данный момент, довольно хорошо просматривается и раскрывает свою суть в зарубежной литературе в вопросах менеджмента и управления персоналом. Однако и в зарубежной литературе, которая представляет широкий спектр терминов, мы можем наблюдать, что адаптация персонала включает в себя различные трактовки по категориям, можно выделить такие как «профессиональная адаптация», «вхождение в организацию», «организационная социализация», «производственная адаптация», «вхождение в должность». Такая теоретическая база носит недостаточную системность научных исследований по адаптации персонала в организациях, поэтому ей нужна детальная проработка, а также необходимо описать суть определенной категории.

Последователи научных школ психологии управления и социальной психологии выделяют понятие не «адаптация персонала», а «организационная социализация», который находится очень близко по своей сути с адаптацией персонала. Организационная социализация подразумевает под собой процесс, в котором личность раскрывает способности, постигает ценности, формирует социально-культурное мировоззрение и необходимое поведение, что имеет важность для организации и при помощи которой можно приобрести роль полноправного члена в организации. Организационная социализация включает в себя, такие составляющие как: непрерывность процесса социализации в течение определенного периода времени; смену установок форм поведения и ценностей; приспособление к новым рабочим группам, должностным обязанностям и внутриорганизационной работе; взаимное влияние новых сотрудников и их руководителей.^[2]

Организационная социализация берет свое основание в научной теории социализации, которая подразумевает под собой двусторонний процесс постоянного усвоения индивидом на протяжении всей его жизни социальных норм, образцов поведения, культурных ценностей, переданных обществом, которые позволяют индивиду функционировать и существовать в данном обществе.^[3]

Именно социальный фактор является основанием для организационной социализации. Это приводит к бесспорному выводу о более широком ходе процесса адаптации персонала, одну из базовых основ которого составляет физиологический механизм приспособления живого организма к условиям окружающей среды.^[4]

Данный механизм свойственен примитивным живым существам, не имеющим социальной организации. В данной работе речь пойдет о психофизиологической адаптации, в которой работник усваивает различную оказывающую на него психофизиологическое воздействие совокупность условий во время работы. Так что можно говорить об организационной социализации как о доминирующей составляющей адаптации персонала, но не альтернативной концепции.^[5]

Организационную социализацию можно рассматривать как завершающую часть процесса отбора персонала, где социализация и отбор находятся в единой стадии длительного процесса интеграции нового работника. Начало социализации происходит в течение отбора сотрудника, при столкновении его с формальными процедурами организации. В тоже время не стоит акцентировать подходы к управлению персоналом на отборе, так как обязательным шагом в социализации должна быть адаптация сотрудника.^[6]

Практика показывает, что отсутствие системы адаптации персонала в организации или хотя бы определенный механизм адаптации оказывают значительное влияние на ее успешное функционирование организации и конкурентоспособность. Опыт показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.^[7]

Можно выделить несколько причин сложившейся ситуации. Первая причина проявляется в несоответствии ожиданий работника, то о чем ему рассказывали на собеседовании руководитель кадровой службы и другие члены конкурсной комиссии и действительности, в которой он оказывается. Вторая причина заключается в нехватке информации или же наоборот чрезмерное ее количество, в котором можно потеряться.^[8] Третьей причиной может быть ненадлежащая организация рабочего места нового работника, когда он приходит в организацию, а его рабочее место не подготовлено, никто не проявляет о нем заботу, ему приходится самому как-то устраиваться. Поскольку первое впечатление, как правило, оставляет глубокий след, такое отношение может негативно повлиять на мотивацию и сказаться на работе.^[9]

Процесс адаптации при найме можно рассматривать как начальный этап обучения и развития работника. Профессиональную адаптацию новых работников, ученые института труда Министерства труда Российской Федерации рассматривают как элемент подсистемы обучения и развития персонала в системе управления персоналом наряду с подготовкой и повышением квалификации кадров, профессиональным развитием, контролем деловой карьеры и планированием работы с кадровым резервом. Необходимо отметить, что современные организации, которые функционируют по такому принципу демонстрируют высокие показатели эффективности адаптации персонала.

Определяются потребности в обучении для новых работников при помощи анализа их соответствующих компетенций и выполнения будущей профессиональной деятельности. На стадии подбора и адаптации, кадровые службы, оценивая новых работников и определяя их ключевые компетенции, предлагают оптимальную программу адаптации и будущего обучения кандидата. Данный подход можно подробно рассмотреть в исследовании А. Гусевой и других, в частности которого определены основные задачи, решаемые при обучении новых работников, такие как: выявление знаний, умений и навыков, которых не хватает для эффективного исполнения обязанностей (степень подготовки); организация, в соответствии с полученными данными, учебного процесса по программам дополнительного профессионального образования; определение уровня подготовки работников после получения этого образования.^[10]

Для того чтобы обнаружить каких компетенций не хватает новому работнику, ученые предлагают использовать методы, которые включают в себя: изучение материалов их личных дел, конкурсных экзаменов, психолого-акмеологических и социологических исследований при отборе на определенную должность в предприятии.

Также, за исключением такой оценки, можно провести исследование компетенций, в котором будет учитываться опыт работы, образование, специальность, потенциальные возможности, личностные характеристики, его установка на выполнение должностных обязанностей, мотивация, ответственность, организованность, а также знание законодательства и т.п.^[11]

Подход и методы данной адаптации заслуживают внимания, несмотря на то, что являются довольно затратными и не всегда могут быть использованы на отечественных предприятиях на сегодняшний день. В то же время, в перспективе такой подход может постепенно вводиться на предприятия России.^[12]

Также адаптацию персонала можно рассматривать как одну из функций управления персоналом на уровне организаций, отдельную от отбора или обучения и развития.^[13]

1.2. Особенности организации и осуществления адаптации новых сотрудников

Исследования показывают, что ключевыми факторами на новом рабочем месте, влияющими на решение нового работника о продолжении работы или увольнения из организации являются условия труда.^[14]

В то же время, создание условий труда наряду с заботой о безопасности и здоровье, соблюдением прав работников и поддержкой сотрудничества между профсоюзом и руководством относятся к функции управления персоналом, которую можно определить, как «поддержку персонала».

Важно отметить, что длительное время специалисты по управлению человеческими ресурсами уделяли внимание системе по адаптации в управления персоналом «по остаточному принципу». В первую очередь внимание было направлено на подбор, обучение, развитие, оценку персонала, а также на повышение квалификации и формирование корпоративной культуры.

В то же время, одним из стратегических вопросов развития персонала в системе управления персоналом являлось определение роли и места процесса адаптации персонала. В настоящее время выделяют производственную и социальную формы адаптации персонала.

Социальная адаптация в широком смысле слова затрагивает большой круг вопросов приспособления человека к общественным отношениям и выходит за рамки производства и сферы услуг. Производственная адаптация включает в себя медицинские, биологические, социальные и технические аспекты приспособления работников к требованиям выбранной профессии, производственной деятельности.

На сегодняшний день не существует общепринятой классификации видов производственной адаптации работников. Ее можно рассмотреть в двух аспектах: в плане приспособления работника к трудовому коллективу, что является социально-психологической адаптацией и в освоении молодым специалистом выбранной профессии, а именно как профессиональную адаптацию. Закрепляясь в трудовом коллективе и приспосабливаясь к требованиям профессии, на работника может также повлиять и непроизводственная сфера. В этом случае Т.П. Вершинина выделяя непроизводственную адаптацию, определяет ее как адаптацию к бытовым условиям и сфере досуга и разделяет производственную адаптацию на профессиональную и психологическую.^[15]

Е.В. Маслов, рассматривает производственную адаптацию как сложное явление и выделяет профессиональную, социально-психологическую и психофизиологическую.^[16]

Д.К. Захаров трактует данное понятие несколько шире. Он в практическом и теоретическом плане выделяет следующие аспекты адаптации: социально-психологический, психофизиологический, организационный и профессиональный.^[17]

Н.П. Лукашевичем производственная адаптация работников отражается более реально и выделяет такие адаптационные сферы как: сферу досуга и материально-бытовую сферу, профессиональную, социально-психологическую, организационную.^[18]

Ведущая роль среди представленных видов Н.П. Лукашевичем достается профессиональной адаптации. Профессиональная адаптация является комплексной системой мер, призванной проверять правильность в выборе конкретной профессии, способствовать успешному профессионально-трудовому самоопределению личности и процессу приспособления работника к организационно-техническим, физиологическим, психологическим особенностям профессиональной деятельности на производстве.

Профессиональная адаптация осуществляется преимущественно на фазе использования трудовых ресурсов. Появление осложнений в профессиональной адаптации, у работника появляется склонность к нарушению технологической и трудовой дисциплины, появляются прогулы, в организации повышается текучесть кадров.

Социально-психологическая адаптация связана с включением нового работника в систему взаимоотношений коллектива с его нормами жизни, традициями и ценностными ориентациями. Процесс данной адаптации включает в себя получение новым сотрудником информации о социальном статусе отдельных членов трудового коллектива и о характере личных и деловых взаимоотношений, как в трудовом коллективе, так и в отдельных формальных и неформальных организациях.

В процессе организационной адаптации происходит ознакомление работника с должностью в организационной структуре, с местом своего отдела и рабочей деятельности, а также с организационно-экономическим механизмом управления компанией. Данная адаптация позволяет сформировать у работника понимание собственной роли в общем производственном процессе.^[19]

Существенное влияние оказывает на приспособление работника к производственной среде материально-бытовая сфера и сфера досуга. Выбирая свою профессию в соответствии со своими социально-психологическими, психофизиологическими особенностями, молодой работник может получить данную профессию в учебном заведении, а затем трудоустроиться по ней в организацию. Данный процесс адаптации может быть прерван в результате его неудовлетворенности сферой досуга, отсутствием реальных возможностей по удовлетворению своих нужд в нормальных жилищных условиях, а также низким уровнем заработной платы.

Производственную адаптацию также можно разделить на первичную и вторичную. Первичная адаптация направлена на молодых работников, вторичная же на работников с определенным производственным стажем работы на других структурных подразделениях данной организации или в других организациях и которая может иметь место при профессионально-квалификационном продвижении работника, назначении лица, находившегося в резерве руководителей, руководителем структурного подразделения.

Выделяют активную адаптацию, в которой человек пытается повлиять на среду для того чтобы изменить в ней существующие ценности, нормы, формы деятельности и взаимодействия, которыми он должен овладеть, и пассивную, когда индивид не оказывает никакого воздействия на окружающую его среду.

Для управления развитием персонала, очень важна продолжительность производственной адаптации. Единого срока продолжительности производственной адаптации не существует, так как ее продолжительность зависит от сложности профессии, способностей работника и уровня его подготовки. Однако на практике мы можем встретить установленные временные рамки производственной адаптации, которые определены в пределах трех лет. За данный период молодой специалист должен пройти аттестацию, которая покажет, соответствует ли данный специалист занимаемой должности или не соответствует.

Производственную адаптацию личности разделят на несколько этапов, таких как адаптация, связанная с процессом профессиональной подготовки; овладение работником профессиональным мастерством на рабочем месте и вхождение его в трудовой коллектив; приемлемая стадия адаптации; высокий уровень адаптации работника.

Эффективное функционирование адаптации может наступить уже через несколько месяцев и сможет принести весомую финансовую выгоду, если ее процесс будет регулироваться.

У процесса профессиональной адаптации молодых специалистов на начальном этапе их профессиональной деятельности существует определенная специфика, заключающаяся в изменении привычных подходов к организационной деятельности, вызванными различными обстоятельствами.

Первый блок обстоятельств вызывающих сложности в профессиональной адаптации молодых специалистов включает в себя комплекс социально-психологических проблем, которые связанны с принятием новой социальной роли, немного измененными индивидуальными и коллективными формами поведения. Их основанием является различие характеристик предоставленных вузом от условий профессиональной работы.

Специалисту потребуются дополнительные усилия в формировании новой модели поведения, обеспечивающей ему желаемую позицию в новом коллективе и комфортное существование в нем, так как у него произошла смена социального окружения, и были потеряны привычные способы коммуникаций. В изменившихся обстоятельствах жизни молодому специалисту потребуется проявить определенные качества характера, таких как открытость, доброжелательность, искренность и т.п., а также быть готовым к изменению интересов, ценностей, стереотипов, установок, мотивации и уметь распоряжаться наличием механизмов личностной защиты.

В ценностно-мотивационном аспекте адаптации молодого специалиста ему нужно будет перестроить привычный стиль общения и поведения, согласовать личностные качества с требованиями коллектива, благодаря достижениям значительных усилий по самовоспитанию. При такой перестройке, молодой сотрудник со временем достигнет состояния гармонии с внешним и внутренним миром, такое состояние в профессиональной адаптации можно будет считать синонимом нормы.

Изменяя привычный образ жизни, увеличивая продолжительность нагрузки, меняя режим труда и отдыха, определяется необходимость привыкания к новым условиям труда, возможностям и формам организации быта и досуга.^[20]

Как утверждают специалисты, довольно часто в первый год профессиональной деятельности, у молодого специалиста снижаются качественные показатели работоспособности, ухудшается самочувствие, возникает состояние переутомления, нарушается сон. Частичное равновесие между качественным показателем и функциональным состоянием организма сотрудника происходит на втором году профессиональной деятельности.

Предотвращение разочарования в профессии оказывает значительную роль в адаптации и является актуальной проблемой, которая включает в себя несколько аспектов. Продолжительность рабочего дня, рост уровня конкуренции на рынке труда, профессиональная ответственность за результат работы, психоэмоциональное напряжение, соблюдение постоянно растущих требований работодателей по уровню результативности и продуктивности профессиональной деятельности, все эти факторы в совокупности оказывают прямое влияние на ценностное отношение к профессиональной деятельности и самочувствие сотрудника. Данная проблема способствует синдрому «профессионального выгорания», рассматриваемого учеными как трехкомпонентную систему, которая состоит из деперсонализации, эмоционального истощения и редукции собственных личностных достижений.^[21]

Если относится к сложностям профессиональной адаптации с безразличием, то столкновение с реальностью для молодого специалиста будет иметь травмирующее влияние на психику, защитные механизмы которой не подготовлены к такому столкновению, а также на мотивационную систему, вследствие чего сотрудник начнет искать себя в другой сфере и профессии.

Таким образом, в контексте новых запросов к результативности работы начинающего специалиста проявляется то, что предыдущий опыт привычных способов его деятельности становится неадекватным изменившимся условиям. Переход от обучения в вузе и сформированного в нем описания профессиональной деятельности и действительности, которая оказывается на предприятии, создает своеобразный барьер, который молодому специалисту необходимо преодолеть, для конкурентоспособности, активного включения в новые формы работы, успешного движения к цели, а именно к личностному и профессиональному становлению. Преодоление данного барьера, вхождение в новый образ жизни, привыкание к изменениям форм организации профессиональной работы молодого специалиста осуществляется в рамках длительного периода адаптации.

2. Исследование процесса адаптации новых сотрудников в ООО «Подземный ремонт скважин»

2.1. Процесс адаптации новых сотрудников в ООО « Подземный ремонт скважин»

Общество с ограниченной ответственностью «Подземный ремонт скважин» было зарегистрировано 1 мая 2002 г. ООО «Подземный ремонт скважин» основано на базе цехов выделенных из состава трех нефтегазодобывающего управления ОАО «Томскнефть». С момента образования ООО «Подземный ремонт скважин» являлось структурной единицей ООО «ЦПУ-Стрежевой», которое в свою очередь входило в состав холдинга ЗАО «Сервисные Технологии» г. Москва. С 1 января 2008 г. ООО «Подземный ремонт скважин» вошло в состав филиала ООО «РН-Сервис» в г. Стрежевой, которое входит в холдинг ООО «РН-Сервис» г. Москва.^[22]

Основными видами деятельности организации являются:

- подземный ремонт скважин (капитальный ремонт скважин);

- текущий ремонт скважин;

- эксплуатация и ремонт подъемных механизмов и сооружений;

- эксплуатация пожароопасных и взрывоопасных производственных объектов;

- эксплуатация нефтегазодобывающих производств;

- погрузочно-разгрузочные работы;

- выполнение строительно-монтажных и ремонтных работ;

- осуществление рекламной и посреднической деятельности;

- инвестиционная деятельность;

- внешнеэкономическая деятельность.^[23]

В ООО «Подземный ремонт скважин» основой работы в адаптации с новыми сотрудниками (молодыми специалистами) является содействие развитию индивидуальных и коллективных форм взаимодействия, формирование профессиональных, деловых, коммуникативных, инициативных, творческих, интеллектуальных качеств, а также развитие чувства собственного достоинства и корпоративного мышления.

Основанием процесса адаптации молодых специалистов в ООО «Подземный ремонт скважин» является существующий на предприятии стандарт о порядке работы с молодыми специалистами.

Индивидуальная работа с молодыми специалистами осуществляется в ООО «Подземный ремонт скважин» через кадровые службы, руководителей всех уровней и наставников.

Работа с молодыми специалистами предусматривает такие направления деятельности как адаптация к эффективной производственной деятельности, стажировка, обучение и развитие в профессиональной сфере, социальная поддержка, а также выявление и развитие молодых специалистов с лидерским потенциалом.

За молодым специалистом, в течение месяца после трудоустройства, закрепляется наставник.

Наставниками молодых специалистов могут быть сотрудники ООО «Подземный ремонт скважин», с общим стажем работы по одной специальности не менее пяти лет, обладающие ключевыми компетенциями, понимающие цели и задачи организации, действующие в соответствии с этическими принципами и ценностями организации, обладающие глубокими профессиональными знаниями и большим практическим опытом в сфере своей деятельности, имеющие соответствующий склад характера, обладающие такими личностными качествами, как способность убедительно излагать свои мысли, коммуникабельность, доброжелательность, внимательность к людям, ответственность, эмоциональная устойчивость, гибкость в общении и имеющие значительные производственные успехи.

Для назначения наставника, оформляется приказ в течение месяца после выхода приказа о зачислении в штат молодого специалиста в соответствии с письменным согласием наставника. Молодой специалист и наставник с данным приказом должны быть ознакомлены в обязательном порядке.

Наставник совместно с молодым специалистом в течение 15-и дней разрабатывают индивидуальный план развития молодого специалиста, который согласовывается и утверждается линейным руководителем на один календарный год, включая: прохождение стажировки в различных подразделениях; подготовку к научно-технической конференции (молодой специалист второго и третьего года работы), подготовку годичной стажировки (молодой специалист первого года работы); повышение квалификации.

Наставник обсуждает с молодым специалистом результаты его работы и профессионального развития один раз в квартал и делает соответствующие отметки в индивидуальном плане развития молодого специалиста.

На основании индивидуального плана развития кадровая служба совместно с линейным руководителем составляют график стажировок молодого специалиста на штатной должности.

Кадровая служба организует защиту стажировки по работе молодого специалиста в структурном подразделении за год перед комиссией.

По итогам результатов защиты стажировки и рекомендаций комиссии молодой специалист и наставник разрабатывают индивидуальный план развития молодого специалиста с указанием карьерного роста на второй год.

Разработка, утверждение индивидуального плана развития и защита стажировки молодого специалиста второго и третьего года работы осуществляется по аналогии с первым.

В случае неудачной защиты стажировки молодого специалиста, кадровая служба издает приказ о продлении срока стажировки, но не более чем на полгода.

По окончанию реализации индивидуального плана развития, молодым специалистом и его наставником готовятся письменные отчеты о проделанной работе в произвольной форме.

В отчете наставника представлена информация результатов молодого специалиста за время их совместной работы, характеристика, отражающая степень подготовки молодого специалиста, рекомендации составленные в соответствии с профессиональными способностями молодого специалиста для его дальнейшего профессионального роста, предложения о поощрении молодого специалиста.

В отчет молодого специалиста включена основная информация о достижениях молодого специалиста за годы реализации индивидуального плана развития, информация о работе наставника, отражающая степень выполнения наставником своих обязанностей, а также рекомендации по развитию системы наставничества в организации.

Основными целями обучения молодых специалистов являются адаптация молодых специалистов к работе в организации, адаптация базовых знаний к производственным процессам в организации, выявление и развитие молодых специалистов с лидерским и творческим потенциалом, развитие технических знаний и навыков, необходимых для эффективной работы, дать молодым специалистам знания по основам управления для эффективной командной работы и карьерного роста.

Обучение и развитие молодых специалистов в организации осуществляется в соответствии с корпоративной программой обучения молодых специалистов «Три ступени» и индивидуальным планом развития молодого специалиста.

Программа развития носит этапный характер. Каждый этап развития (ступень) равен одному календарному году работы молодого специалиста в организации:

1 ступень - первый год работы молодого специалиста включает в себя: адаптационный курс в организации, профессионально-технические программы обучения, участие в научно-технической конференции.

2 ступень - второй год работы молодого специалиста включает в себя: профессионально-технические программы обучения, защиту проекта на научно-технической конференции.

3 ступень - третий год работы молодого специалиста включает в себя: программы развития профессиональных знаний и навыков, программу общей управленческой подготовки «Введение в менеджмент», модульную программу развития молодых специалистов с лидерским потенциалом, защиту проекта на научно-технической конференции.

Расходы на обучение молодых специалистов осуществляет предприятие, за счет средств, утвержденных бизнес планом организации, в котором работает молодой специалист.

С целью выявления существующих проблем и потребности в адаптационных мероприятиях для работы в данной организации у молодых специалистов был проведен исследовательский анализ, результаты которого представлены далее.

2.2. Анализ существующих проблем процесса адаптации на предприятии

Для анализа существующих проблем в процессе адаптации молодых специалистов в исследовании был применен социологический опрос в форме анкетирования.

Анкета была составлена с целью выявления выполнения предприятием мероприятий прописанных в стандарте и с учетом выявления социально-психологического и психофизиологического состояния молодого специалиста в процессе адаптации, которая состоит из 34 закрытых вопросов и одного открытого (приложение 1).

В анкетирование приняли участие молодые специалисты в составе 54 человек из них 13 женщин и 41 мужчин, в возрасте от 22 до 30 лет со стажем работы от полу года до трех лет. Сведения о молодых специалистах, участвовавших в опросе, представлены в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика респондентов

Стаж работы	Количество	Мужчины	Женщины
До года	11	8	3
От года до двух лет	12	10	2
От двух до трех лет	31	28	3
Образование: высшее	21	13	8
средне специальное	33	33	0

Респонденты были разделены на 2 категории, первая категория представлена специалистами, вторая - рабочими.

Результаты анкетирования можно представить в виде таблиц, однако ограничения объема курсовой работы позволяет представить ниже лишь несколько ответов из более чем 30.

Таблица 2

Распределение ответов сотрудников на вопрос: Как вы считаете, все ли мероприятия указанные в стандарте, проводятся в процессе адаптации?

Варианты ответов	Специалисты, %	Рабочие, %
а) Проводятся все без исключения	0	0
б) Проводятся частично	86	91
в) Не проводятся	14	9

На основании результатов ответов был сделан вывод о том, что мероприятия, указанные в стандарте, которые должны быть применены в процессе адаптации молодых специалистов, выполняются частично.

Для того чтобы узнать, какие именно мероприятия не выполняются в процессе адаптации молодых специалистов, были заданы следующие вопросы.

Таблица 3

Распределение ответов сотрудников на вопрос: В период адаптации на новом рабочем месте:

Варианты ответов	Специалисты, %	Рабочие, %
а) у Вас был наставник, который помогал Вам;	100	100
б) Вам пришлось разбираться во всем самому, но не отказались бы от помощи наставника;	0	0
в) Вы разбирались во всем сами и помощь наставника Вам не требовалась;	0	0
г) у Вас был наставник, но он скорее мешал, чем помогал.	0	0

Как видно из данных таблицы все молодые специалисты были обеспечены наставниками.

Таблица 4

Распределение ответов сотрудников на вопрос: В течение какого времени после трудоустройства за вами был закреплен наставник?

Варианты ответов	Специалисты, %	Рабочие, %
а) в течение первого дня;	90	86
б) в течение месяца;	10	14
в) в течение года и более.	0	0

Результаты показывают, что для большинства молодых сотрудников наставник был предоставлен в первый рабочий день, но все же есть и те, за которыми наставник был закреплен не в первый день, а в течение месяца, что, скорее всего, повлияло на мнение молодого сотрудника о данном предприятии отрицательно.

Таблица 5

Распределение ответов сотрудников на вопрос: Познакомил ли наставник вас с сотрудниками в первый рабочий день?

Варианты ответов	Специалисты, %	Рабочие, %
а) Познакомил с сотрудниками всех подразделений;	43	0
б) Познакомил, но только с сотрудниками вашего подразделения;	43	57
в) Познакомил частично с сотрудниками вашего подразделения.	0	0
г) Познакомил почти со всеми, но не в первый рабочий день.	9	32
д) Не знакомил ни с кем.	5	11

В данной таблице результаты показывают, что наставник в большинстве случаев произвел ознакомление молодого специалиста с другими сотрудниками предприятия, но также указывается, что некоторые наставники совсем не производили ознакомления, что может негативно повлиять на социально-психологическое состояние молодого специалиста негативно.

Таблица 6

Распределение ответов сотрудников на вопрос: Была ли обратная связь от наставника по результатам работы. Помогал ли он определить, что вы делаете правильно, а что нет?

Варианты ответов	Специалисты, %	Рабочие, %
а) Была, все время после окончания работы;	81	53
б) Была раз в неделю, вне зависимости от окончания задания подводил итог;	14	18
в) Была, раз в месяц;	0	25
г) Была реже, чем раз в месяц;	0	0
д) Не было.	5	4

Результаты данной таблицы представляют нам картину того, что в большинстве случаев у молодых специалистов была обратная связь от наставника. Но так как 25% рабочих отметили, что она была у них раз в месяц, дает задуматься что, скорее всего этого количества раз недостаточно для молодых специалистов, ведь для них очень важным моментом является знать что они делают неправильно и как это нужно исправить или улучшить, чтобы по окончанию обучения получить высокий результат и зарекомендовать себя и улучшить свое положение в компании.

Подводя итог, можно выделить несколько существующих проблем процесса адаптации, которые следует учесть руководству данного предприятия. Проблемы адаптационного процесса молодых специалистов заключаются в невыполнении в полном объеме, прописанной в стандарте о молодых специалистах работе.

По результатам опроса, проведенного по данной анкете, можно сделать вывод, что все мероприятия, прописанные в стандарте, выполняются, но не в полном объеме и имеют некоторые недостатки, которые следует преобразовать в достоинства.

Также по результатам исследования, мы видим, что молодые специалисты в большинстве случаев не довольны работой наставника, графиком стажировок, информированностью о работе и негласных правилах предприятия, а также тем, что месторасположение работы слишком удаленное от их места жительства. Поэтому стоит сформулировать рекомендации по устранению недостатков проводимой работы по адаптации молодых специалистов и дополнить их новыми методами по совершенствованию процесса адаптации молодых специалистов.

2.3. Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации новых сотрудников в ООО «Подземный ремонт скважин»

Проведенные исследования позволяют сформулировать следующие рекомендации по совершенствованию работы по адаптации молодых специалистов в компании ООО «Подземный ремонт скважин».

Как уже говорилось в первой главе, на сегодняшний день не существует общепринятой классификации видов производственной адаптации работников. По мнению Е.В. Маслова, ее можно рассмотреть как сложное явление, в котором он выделяет профессиональную, социально-психологическую и психофизиологическую адаптацию.^[24]

Говоря о таком явление, стоит отметить, что для молодого специалиста данного предприятия, важным является фактор условий, в которых он работает, а именно правильная расстановка руководством предприятия режима труда и отдыха, применяемая на новичке во время стажировки.

Для того чтобы молодому специалисту подстроится под ритм работы и интенсивность психофизических нагрузок во время стажировки, предприятию необходимо установить четкий график режима труда и отдыха молодых специалистов, учитывая их психофизиологическое состояние.

Психофизиологическое состояние молодого специалиста в определенный период работы можно наблюдать по признакам оптимального рабочего состояния, таким как максимальное проявление функций, длительное поддержание максимума функции, малая колеблемость уровня функции, адекватность реагирования, инерционность оптимального состояния, быстрое врабатывания и быстрое восстановление.^[25]

Со временем, график можно будет изменить, увеличивая период работы и сокращая период отдыха, так как молодой специалист уже будет ориентироваться в работе и выполнять ее без проблем.

Также для правильной психофизиологической адаптации молодых специалистов, необходимо разработать сменный график работы, касающийся новичков, категории рабочий, таким образом, чтобы у него была возможность привыкнуть к ночной смене.

Молодому специалисту также нужно время, чтобы адаптироваться к длительным командировкам, поэтому для начала необходимо отправлять молодого специалиста на кратковременную стажировку сроком от одной недели до двух, а по освоению, ввести его в обычный график командировок.

Ответственным за прохождение адаптации является руководитель структурного подразделения, а также наставник, с которым работает молодой специалист. Руководитель структурного подразделения назначает наставника, который организует деятельность работника и контролирует выполнение им индивидуального плана.

Но как мы видим по результатам исследования, в большинстве случаев, молодые специалисты не удовлетворены работой наставника, поэтому руководителям структурных подразделений следовало бы тщательнее отбирать наставников для новичков.

В качестве наставника для молодых специалистов категории рабочие можно направить работника возрастом не моложе 25 лет, с начальным, средним или высшим профессиональным образованием, со стажем работы не менее трех лет, служебный статус которого будет работник не ниже четвертого разряда и не ниже третьей категории, имеющий такие личностные качества как выдержка, отзывчивость и тактичность, а также не имеющего склонностей к вредным привычкам.

В качестве наставника для молодых категории специалисты, можно направить работника возрастом не моложе 35 лет, с высшим образованием, стажем работы не менее трех лет, служебный статус, которого служащий или специалист не ниже второй категории, имеющий такие личностные качества как желание работать с молодыми сотрудниками, тактичность, отзывчивость и выдержка, а также не имеющий вредных привычек.

С целью выявления необходимых качеств наставнику можно провести тестирование. Тест может быть разработан как специалистами отдела персонала, так и приглашенными специалистами, которые разбираются в данном направлении. Он может быть психологическим, выявляя такие качества как открытость, коммуникабельность и терпимость. Такое тестирование требует больших затрат во времени, тем самым обеспечивая точность результата. Также для выявления кандидата в наставники можно проводить направленные на это специальные тренинги.

Назначая наставника для молодого специалиста, предприятие не учитывает того, что возлагает на работника дополнительные обязанности, которые требуют вознаграждения.

Вознаграждение дополнительной работы сотрудника, работающего в качестве наставника, может предоставляться в фиксированной единовременной премии в размере 3% от заработной платы, с условием, если адаптация прошла эффективно и быстро или же в форме регулярной ежемесячной доплаты до 10% от оклада молодого специалиста проходящего стажировку, наставнику, что будет являться мотивацией для молодого специалиста, ускоряя процесс его адаптации. Также вознаграждение может осуществляться в моральной форме, а именно в выражении благодарности, выдаче почетной грамоты, представлением к званию и т.д.

Оценить работу наставника и выполнение им своих должностных обязанностей можно во время аттестации молодого специалиста, а также может быть разработан вопросник об эффективности наставничества, который можно будет использовать как при найме молодых сотрудников, которые прошли период адаптации, так и при их увольнении.

Вопросник может включать в себя такие вопросы как: Как вы оцениваете работу наставника? или была ли обратная связь в сложной для вас ситуации от наставника? и т.д.

В течение месяца результаты опроса могут обрабатываться руководителями отделов или сотрудниками сектора по обеспечению персоналом.

Чтобы наставник мог выполнять свои должностные обязанности в соответствии со стандартом, необходимо чтобы он понимал их значимость. Для этого можно использовать в дополнение к существующему стандарту памятку наставника, в которой будут подробно описаны обязанности наставника, как их нужно выполнять и в какой срок.

Можно привести такой пример: если в стандарте прописано, что наставник должен оказывать молодому специалисту всестороннюю помощь в создании новых контактов и в построении взаимоотношений с коллективом, а также консультировании по интересующим вопросам, то в памятке прописывается, что в первый рабочий день наставник должен познакомить сотрудника со всеми коллегами предприятия, осуществляющих свою деятельность на данный момент времени, ознакомить с должностной инструкцией и убедится в ее усвоение данным молодым специалистом.

Также памятка поможет в оценивании руководителем и молодым специалистом наставника, при помощи анкетирования, в котором можно будет указать вопросы с подробными указаниями деятельности наставника и выполнения ее в определенный срок.

Для того чтобы оценивание не было субъективным, анкета должна включать в себя такие вопросы, ответы которых описывали бы факты поведения наставника, а именно в вопросах не должно быть описания мыслительных процессов, таких как размышляет, отношений, которые прописываются как доброжелательно и т.д.

Если в памятке написано такое требование к наставнику, как «встречаться с молодым специалистом каждый день в течение часа», то вопрос можно написать так «Какова периодичность вашего с наставником общения?». Для оценки эффективности работы наставника, ответы на данный вопрос можно поместить в таблицу, в которой эффективность работы наставника будет указана в частоте встреч и оценена по пятибалльной шкале. Пример можно увидеть в таблице 7.

Таблица 7

Оценка эффективности работы наставника

Эффективность работы наставника	Частота встреч	Баллы
Высокая	Каждый день	4-5
Средняя	1 раз в неделю	3
Малоэффективная	2-3 раза в месяц	2
Неэффективная	Не встречались	1

Анкета заполняется молодым специалистом и оценивается руководителем. Выбранному варианту ответа, приписывается балл согласно шкале применяемой к каждому вопросу.

Далее рассчитывается среднее значение, методом деления суммы всех оценок на их количество, в результате которого можно определить цену вознаграждения наставника. Пример оценки вознаграждения можно посмотреть в таблице 8.

Таблица 8

Вознаграждение наставника в зависимости от оценки эффективности его работы

Балл	Размер вознаграждения
5	2000
4	1500
3	1000
2	500
1	0

В результатах исследования существующих проблем в процессе адаптации молодых специалистов, также было выявлено, что молодые специалисты жалуются на плохую информированность о работе, существующей на предприятии организационной культуры и негласных правил сотрудников компании, таких как: как принято поздравлять, здороваться, где можно перекусить и т.д. Поэтому следует учесть и такие рекомендации.

Для решения данной проблемы предлагаем предприятию создать памятку новичка, в которой будет прописана необходимая информация, связанная с введением молодых специалистов в организацию.

Также обеспечить полную информированность о работе и деятельности компании и ускорить процесс адаптации молодых специалистов, можно при помощи системы социального партнерства институт/техникум - работодатель - студент, которая по утверждению молодых специалистов будет являться эффективной при адаптации.

Данная система позволит еще на стадии обучения в институте или техникуме обрести студенту знания и практические навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей на предприятии, которое является партнером данного учебного заведения. Но данная система не будет активна, если предприятие не будет проявлять инициативу в образовательном процессе.

Результаты исследования показали, что молодые специалисты хотят развиваться, для них очень важен их профессиональный и личностный рост, а также у них есть недовольства в заработной плате. Для того чтобы решить данные проблемы, предлагается в период адаптации проводить конкурс молодых специалистов на присвоение звания «Лучший молодой специалист года». Объявлять конкурс предлагается приказом предприятия, который должен создаваться один раз в год. В этом приказе должен быть утвержден состав комиссии по присвоению «Лучший молодой специалист года». Комиссия может состоять из председателя, секретаря и членов комиссии из числа руководителей и специалистов структурных подразделений предприятия. Конкурс «Лучший молодой специалист года» предлагаем проводить по следующим номинациям: 1) лучший специалист; 2) лучший рабочий. Право выдвижения кандидатов на конкурс представляется руководителями структурных подразделений, занимающим должность не ниже начальника отдела (службы).

Также большинство молодых специалистов отметили, что их не удовлетворяет и оказывает негативное влияние, то факт, что месторасположение работы от дома слишком отдаленное. Данное неудовлетворение может повлечь за собой увольнение, что в свою очередь повысит текучесть кадров на данном предприятии и ухудшит эффективность работы предприятия, так как придется осуществлять новый набор кадров.

Для того чтобы предотвратить данную ситуацию, предприятию можно порекомендовать осуществить мероприятие, в котором молодые специалисты могут принять участие в ипотечном жилищном кредитовании. Такая рекомендация поможет повысить мотивацию молодых специалистов в работе на данном предприятии, так как молодые специалисты смогут приобрести квартиру или участок ля проживания, расположенный поблизости от места работы.

Таким образом, реализация рекомендаций по работе с молодыми специалистами позволяет увеличивать приток молодых специалистов, а также закрепить их на рабочих местах, увеличить скорость обучаемости работников, повысить их заинтересованность в труде и как следствие увеличить эффективность деятельности данного предприятия.

Заключение

В данной работе был проведен анализ теоретических разработок и изучения отечественного и зарубежного опыта работы компаний по профессиональной адаптации новых сотрудников, изучен процесс адаптации в ООО «Подземный ремонт скважин», выявлены проблемы, существующие в данном процессе, и разработаны рекомендаций по его совершенствованию.

В анализе теоретических разработок и изучения отечественного и зарубежного опыта работы компаний по профессиональной адаптации новых сотрудников, было выявлено, что специально организованная работа по адаптации специалистов к организации способствует быстрому формированию целенаправленных, ответственных, ориентированных на общий результат сотрудников, что способствует росту эффективности и получению внутренних и внешних выгод.

Проведенное исследование процесса адаптации новых сотрудников в ООО «Подземный ремонт скважин», показало, что основанием процесса адаптации новых сотрудников в ООО «Подземный ремонт скважин» является существующий на предприятии стандарт о порядке работы с молодыми специалистами. Он прописывает все основные проводимые виды работ, в результате чего было предположение, что данные мероприятия являются лишь формальной процедурой в адаптационном процессе. С целью выявления существующих проблем и потребности в адаптационных мероприятиях для работы в данной организации у молодых специалистов, был проведен исследовательский анализ, при помощи социального опроса в виде анкетирования. Анкета включала в себя 34 закрытых вопроса и 1 открытый. В ней приняли участие молодые специалисты двух категорий, рабочие и специалисты, в составе 54 человек из них 13 женщин и 41 мужчина, в возрасте от 22 до 30 лет со стажем работы от полу года до трех лет.

По результатам опроса, проведенного по данной анкете, был сделан вывод, что все мероприятия, прописанные в стандарте, выполняются, но не в полном объеме и имеют некоторые недостатки, которые следует преобразовать в достоинства. Также молодые специалисты в большинстве случаев не довольны работой наставника, графиком стажировок, информированностью о работе и негласных правилах предприятия, а также тем, что месторасположение работы слишком удаленное от их места жительства. Поэтому были сформулированы рекомендации по устранению недостатков проводимой работы по адаптации молодых специалистов и дополнены новыми мероприятиями по совершенствованию адаптационного процесса.

Рекомендации включают в себя такие мероприятия как улучшение работы наставника при помощи памятки наставника, в которой подробно прописаны его обязанности и сроки их выполнения, премирования наставника, в зависимости от качества адаптации молодого специалиста. Речь идет также о составлении графика стажировки в зависимости от социально психологического и физиологического состояния молодого специалиста, улучшении информированности о работе, корпоративной культуре предприятия и ее негласных правилах. При помощи памятки новичка, в которой подробно прописана работа предприятия, а также при помощи включения на предприятии системы социального партнерства институт/техникум - работодатель – студент предполагается улучшить адаптацию. Также были предложены такие мероприятия, как конкурс «Лучшего молодого специалиста года».

Таким образом, реализация рекомендаций по работе с новыми сотрудниками позволяет увеличивать приток молодых специалистов, а также закрепить их на рабочих местах, увеличить скорость обучаемости работников, повысить их заинтересованность в труде и как следствие увеличить эффективность деятельности данного предприятия.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2014. - 831 с.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2016. – 360 c.
3. Вершинина Т.Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации. - Новосибирск.: Наука, 2013. - 202 с.
4. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. - 799 с.
5. Еременко В.А. Управление производительностью в условиях рыночной экономики / В.А. Еременко, А.Л. Еськов. - Донецк: ИЭП НАН, 2013. - 334 с.
6. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. - М.: Эскимо, 2015. - 304 с.
7. Ильин Е.П. Психофизиология состояний человека. - СПб.: Питер, 2015. - 412 с.
8. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров - М.: ГАУ, 2015. - 354 с.
9. Климашин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 10. - С. 43-49.
10. Козырева П.М. Процессы социальной адаптации россиян в трансформирующемся обществе: Дис. ... д-ра социол. Наук. 22.00.04. - М., 2004. - 380 с.
11. Корнелиус Н. HR-менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Н. Корнелиус; пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс бизнес букс, 2015. - 520 с.
12. Краснова С.Р. Когда адаптация необходима // Справочник по управлению. - 2013. - № 6. - С.17-18.
13. Лукашевич Н.П. Адаптация персонала: проблемы управления / Н.П. Лукашевич, В.В. Шкурко. - Запорожье: Просвещение, 2015. - 240 с.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с.
15. Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом. - 2014. - № 13 (99). - C. 26-31.
16. Служебная карьера / Гусева А.С., Иглин В.А., Лытов Б.В.; под общ.ред. Е. В. Охотского. - М.: «Экономика», 2013. - 302 с.

Интернет-ресурсы

1. Данные об ООО «РН-Сервис» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://tnpz.rosneft.ru/about/Glance/OperationalStructure/Servis/ rn_service/ (дата обращения 08.04.2017)
2. Подцероб М. Почему полезно заботиться о новых сотрудниках // HR-Life.ru [Электронный ресурс] специализиров. ресурс для менеджер. по персон. и руководит. - Режим доступа: http://www.hr-life.ru/article/pochemu-polezno-zabotitsyao-novykh-sotrudnikakh-0 (дата обращения: 06.04.2017).