Исследование теоретических аспектов конфликтов и методов их решения, сравнение методов решения конфликтов по затратности ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты неотъемлемая часть нашей жизни, так как они возникают только при общении людей друг с другом. Конфликты можно назвать одним из способов взаимодействия. В современных экономических условиях и развивающихся технологий каждая организация стремится к высоким показателям прибыли. Одно из самых важных условий для достижения этой цели – слаженный коллектив. Именно поэтому имеет смысл, не допускать или сводить к минимумом любую конфликтную ситуацию, которая может возникнуть в коллективе. Не существует организаций без конфликтных ситуаций, но чаще всего эти конфликты не рассматриваются должным образом. По моему мнению, в любой организации должен работать человек, который будет помогать решать конфликтную ситуацию.

Степень проработанности проблемы возникновения конфликтов, еще не высока. Менеджеры в организации чаще всего решают другие задачи. Написано много литературы на эту тему, но это в основном теория, на практике советы из книг применяются редко, да и разновидностей конфликтов гораздо больше, чем описано в книгах.

Предмет курсовой работы это поведение людей в конфликтных ситуациях

Целью данной курсовой работы это исследование теоретических аспектов конфликтов и методов их решения, сравнение методов решения конфликтов по затратности ресурсов.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. выявить причины конфликтов;
2. классифицировать конфликты;
3. описать методы решения;
4. проанализировать влияние конфликтов на организационную культуру.

Методологической основой для курсовой работы послужили: диалектический метод познания, общенаучные и специальные методы исследования, достижения в области управления и других отраслей научных знаний с учетом современных отечественных и зарубежных источников.

Теоретической основой курсовой работы являются работы ученых-теоретиков как: Минцберг Г., Богданова Е.Н., Гибсона Дж.Л., Глазла Ф., Зигерта В., Ивановой С.П. и других

Структура и объем курсовой работы:

Работа состоит из введения основной части: 2 главы по 3 параграфа и 1 глава из 2 параграфов, заключения, и списка использованных источников.

1 Понятие и классификация конфликтов

1.1 Понятие и классификация

Предприятие представляет собой такую систему, в которой функционируют разные по своим социально-экономическим и организационным интересам группы. Они имеют разные положения в иерархии управления, уровень образования, доход, объем ответственности и круг полномочий. Поэтому можно говорить о том, что противоположные и конфликтные интересы существуют объективно, а представления о бесконфликтности трудового коллектива, представления о том, что девиации, напряженность и стрессы являются чем-то побочным или производным, не отражают реальную ситуацию трудовых отношений. Поэтому признание реальных противоречий, как между отдельными работниками, так и между социальными группами и организациями в процессе трудового взаимодействия является исходной позицией сформированных в современной конфликтологии и социологии труда взглядов на сущность конфликта.

Под конфликтом в организации обычно понимают разновидность конфликта социального, стадию максимального развития противоречий между социальными субъектами экономических и трудовых отношений, поведение (социальных, социальнопрофессиональных, социально-демографических, функциональных и других групп работников) непосредственно в сфере трудовой деятельности или связанных с ней сферах (распределения, обмена, потребления и тому подобное)^[1].

Как во всяком конфликте, в его основе лежат любые виды борьбы между индивидами, цель которых – достижение (или сохранение) средств производства, экономической позиции, власти или других ценностей, которые имеют общественное признание, а также подчинение, нейтрализация или устранение действительного (или мнимого) противника^[2].

Как показали исследования, в социологии конфликта принят онтологический подход, который признает реальные противоречия между интересами больших социальных групп людей, которые диктуют сторонам логику, длительность, степень напряженности и риска борьбы за удовлетворение приоритетных потребностей. При такой ситуации невозможно одновременное удовлетворение интересов двух или больше групп людей, которые стремятся к разным целям. Поэтому конфликт изучают в тесной связи с понятиями кризиса и противоречий. Если конфликт вызван столкновением противоположных тенденций, то его надо рассматривать как индикатор субъективного осознания людьми как членов больших социальных групп противоречивости своих интересов^[3].

Переходя к типологии трудовых конфликтов, заметим, что в отечественной литературе еще не сложилось достаточно развернутой их классификации, что затрудняет их диагностику и анализ.

В любой группе конфликты являются неотъемлемым аспектом бытия, их классифицируют по разным признакам. По количеству конфликтующих сторон (участников конфликта) выделяют: конфликты между личностью и группой, внутригрупповые и межгрупповые конфликты.

1. Конфликты между личностью и группой. Проявляются как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сформированными в группе нормами, ценностями, особенностями поведения, способами выполнения поставленных целей, заданий.

2. Внутригрупповые конфликты. Проявляются как нарушение (дисгармония) межличностных отношений в группе, разрушение равновесия между структурами группы (коммуникативной, статусной, ролевой, властной).

3. Межгрупповые конфликты. Возникают внутри формальных групп общности (например, между администрацией и профсоюзами), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами^[4].

Самым распространенным является выделение закрытого и открытого типов трудового конфликта. Основными критериями данной типологизации являются:

- уровень осознания конфликтной ситуации, ее субъектов, причин и перспектив;

- наличие или отсутствие реального конфликтного поведения и активности относительно его урегулирования;

- популярность конфликтной ситуации для окружения и его влияние на нее.

Закрытый конфликт бывает чаще всего неблагоприятным. Он характеризуется значительным социальным дискомфортом, деструктивным влиянием на организацию и организационно-трудовые отношения; возможность его решения очень мала. В закрытом конфликте не только индивиды, но и группы становятся объектами взаимной манипуляции, из-за чего не имеют возможности повлиять на негативные процессы.

К открытым острым формам трудовых конфликтов принадлежат: забастовки, саботаж (в отличие от реструкционного поведения, здесь имеется уже практически открытое сдерживание эффективного трудового поведения); оккупация и пикетирование предприятия; коллективные голодания; физическое насилие относительно администрации и штрейкбрехеров; разрушение оборудования; массовые добровольные увольнения и др.^[5].

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов:

1. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

2. Второй – это конфликт, вызванный расхождениями во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных противоречием целей.

3. Третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат психологические причины^[6].

В зависимости от того, разыгрывается ли конфликт внутри одной личности или между различными лицами, группами лиц или системами, говорят об интраперсональных или интерперсональных конфликтах.

Одной из самых конкретных является классификация конфликтов в организациях по причинам, которые предопределяют их, исходя из причин возникновения противоречий (так конфликты классифицируются в менеджменте). В этом плане различают такие типы трудовых конфликтов:

- конфликты ресурсов, причина которых заключается в объективной ограниченности любых ресурсов на всех уровнях, в частности и на уровне государства;

- конфликты целей – самая типичная разновидность позиционных конфликтов, которые происходят из разных целей подразделений, организаций и тому подобное в ходе решения общих задач;

- конфликты ценностей, которые происходят из субъективных устремлений разных сторон, которые считают, что именно они могут более эффективно использовать ресурсы и др. (здесь определенный интерес представляет проблема так называемого группового эгоизма); – конфликты коммуникаций, которые возникают из нехватки информации в процессе трудовой деятельности, конкуренции и др.^[7].

По специфике субъектов, которые участвуют в конфликте в организации – это чаще всего позиционный конфликт, основанный на объективной противоположности социальных интересов разных групп работников. Однако трудовые конфликты могут иметь и общесоциальный характер. Это бывает тогда, когда "кристаллизуются" социальные интересы больших социальнопрофессиональных (шахтеры, учителя, женщины, безработные) и других групп^[8].

Таким образом, в литературе еще не сложилось достаточно развернутой классификации, что затрудняет их диагностику и анализ. Конфликты классифицируют по разным признакам: по количеству конфликтующих сторон; с точки зрения причин конфликтной ситуации; в зависимости от того, разыгрывается ли конфликт внутри одной личности или между различными лицами; исходя из причин возникновения противоречий; по специфике субъектов, которые участвуют в конфликте в организации и пр.

1.2 Причины и последствия конфликтов

В основе анализа причин возникновения конфликтов в организации лежит методологический принцип причинности. В соответствии с этим принципом между двумя событиями (явлениями) существует причинная связь в том случае, если первое событие является достаточным условием для осуществления последующего события^[9].

Согласно такому пониманию, к причинам, которые предопределяют трудовые конфликты, принадлежат те явления и события, в результате осуществления, которых возникают конфликты.

Анализируя теории трудовых конфликтов, И.Е. Ворожейкин рассматривает три основных типа причин их возникновения:

- условия, которые усиливают или поощряют несовместимость ценностных расхождений;

- агрессивные установки, которые прямо приводят к конфликтному поведению;

- психологические процессы, которые влекут за собой уверенность в несовместимости расхождений^[10].

Такая типологизация может быть дополнена общепринятым в научной литературе выделением объективных и субъективных причин трудовых конфликтов^[11].

Объективные причины сочетают условия в виде объективных погрешностей, слабостей, ошибок в организации труда; именно они сталкивают людей, делают конфронтацию между индивидами и группами неминуемой. Объективные причины конфликтов допускают две ситуации: определенный принцип организации или должен быть отменен вообще с целью разрешения трудового конфликта, или просто усовершенствованный в деталях, способах реализации и тому подобное. Другими словами, в качестве причин конфликтов здесь выступают организационно-трудовые противоречия в трудовом коллективе и "неантагонистичные" организационно-трудовые противоречия (как причины конфликтов).

Конфликт в организации может основываться также на субъективных причинах, предопределенных особенностями и состояниями индивидов и групп. Более того, индивиды и группы иногда привносят в свои организационно-трудовые отношения внешние конфликтные настроения, которые возникают за пределами работы^[12].

Объективные и субъективные причины трудовых конфликтов не всегда заметны, иногда между ними нет четких разграничений. Объективные противоречия в организации труда могут привести к глубоким личностным антипатиям, а личностные антипатии – к искривлению организационно-трудовых отношений, осложнению их.

Некоторые причины можно было бы определить, как объективно-субъективные. Например, трудовые конфликты возникают из-за того, что отдельные работники или целые трудовые группы недостаточно адаптировались к новым принципам организации труда, недостаточно точно поняли их содержание. Одним словом, трудовой конфликт происходит по поводу, а не в результате определенной организации труда.

Наряду с общей этимологизацией причин трудовых конфликтов в социологической литературе случаются и конкретные подходы. Один из них возлагает в основу этимологизации типы противоречий, которые предопределяют конфликты. На этом основании различают такие основные причины:

1. Социальные расхождения. Трудовые конфликты между людьми в организациях могут провоцироваться расхождениями сословно-классового, расового, этнического, религиозного, политического характера.

2. Проблемы распределительных отношений. Они обычно оцениваются как наиболее достоверный фактор конфликтных ситуаций в организации. Индивиды и группы конфликтуют чаще всего через присвоение каких-либо благ и ценностей, например:

- из-за распределения благ (справедливо – несправедливо);

- из-за перераспределения уже присвоенных, полученных благ;

- из-за самого принципа распределения благ.

Конфликт, связанный с перераспределением благ, более болезнен, чем конфликт, связанный с распределением; конфликт через принцип распределения имеет более конструктивный и идейный характер, чем конфликт через фактическое распределение.

3. Ролевые противоречия. Конфликтные ситуации в организационно-трудовых отношениях часто создаются людьми (индивидами и группами), которые играют ту или другую социальную роль, то есть происходит ролевой конфликт. Он имеет два аспекта: объективный и субъективный.

4. Разделение вины, ответственности. Если организация работает нерентабельно, испытывает неудачи, находится на грани банкротства и тому подобное, то это также может повлечь конфликтную ситуацию. Достаточно редко вся трудовая группа, организация как таковая принимает на себя ответственность.

5. Лидерство. Наряду с формальным руководством в организационно-трудовых отношениях всегда проявляются мотивы неформального соперничества, инициативы, доминирования. Самосознание индивидов и групп порождает разного рода личные и профессионально-деловые амбиции, а также амбиции социального преимущества, которые вступают в противоборство между собой. Трудовой конфликт на основе лидерства может происходить как борьба: за власть и господство; за сохранение собственной работы; за наставничество; за выполнение престижных ролей.

6. Деловые расхождения. В данном случае конфликт основывается на разнице между профессиональным мышлением, расхождениях во взглядах на то, как нужно организовывать работу, как правильно разрешать проблемы управления, какими должны быть нормы отношений и др. Это – своеобразный "идейный" конфликт. Обычно трудовые конфликты через деловые расхождения не бывают групповыми, массовыми, но имеют острый характер.

7. Ненормальные условия труда. Они очень часто являются раздражителем, который приводит к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проблемам. Скученность работников в помещении, вынужденная интенсивность контактов, работа на несовременном оборудовании и применения устаревших технологий – все это может быть полностью самостоятельной причиной возникновения трудовых конфликтов, хотя и не всегда трезво осознается.

8. Половозрастной состав организации. Межвозрастные отличия в организационно-трудовых отношениях могут вызывать конфликтность через несовместимость и в результате многих идейных стереотипов. Межполовые отличия имеют позитивное значение в организационно-трудовых отношениях; они способствуют нормальному социальнопсихологическому климату, оберегают от конфликтов^[13].

Взаимодействие структурных элементов (субъектов) трудового конфликта реализуется в его последствиях, которые разделяются на позитивные и негативные.

К позитивным последствиям конфликтов в организации принадлежат:

- интеграционные последствия, которые заключается в усилении сплоченности групп в ходе конфликта, объединении их на основе осознания общности интересов и целей;

- сигнализационные последствия, которые реализуются в выявлении нестерпимых условий труда, административного произвола, злоупотреблений служебным положением;

- инновационные последствия, благодаря которым в ходе конфликта обновляются структура, цели, задачи трудового коллектива, внедряются новые социальные технологии управления, другие достижения научно-технического прогресса;

- информационные последствия, которые заключается в необходимости для обеих сторон обеспечить полную и достоверную информацию, на основании которой можно сделать вывод о наиболее вероятных стратегии и тактике, которые противник может применять в ходе дальнейшей борьбы при имеющихся у него ресурсах;

- трансформационные последствия, которые реализуется благодаря разрешению конфликта путем улучшения социальнопсихологического климата коллектива и интенсификации социальной активности работников;

- стабилизационные последствия, которые заключается в урегулировании незначительного конфликта (иногда искусственно созданного руководством), чем предотвращает более серьезный конфликт, который угрожает развалом организации;

- социализационные последствия, которые заключается в познании и изучении конфликта обеими сторонами. Стороны будто смотрят одна на другую сквозь противоречия, что их разделяют, побуждая к поддержке своей позиции или выжидая соответствующего действия. Если в ходе противоборства взаимное познание и обучение происходят стихийно, с достаточно большими расходами, то на этапе урегулирования они становятся фактором организованности, их роль и значение растут.

К негативным последствиям конфликта в организации принадлежат:

- усиление враждебности, увеличение количества недоброжелательных высказываний и взаимных оценок, ухудшение социального самочувствия и самосознания людей в трудовой среде;

- свертывание деловых контактов вопреки функциональной необходимости, крайняя формализация общения, отказ от открытых коммуникаций;

- падение мотивации к труду и фактическим показателям трудовой деятельности в результате негативного настроения, недоверия, отсутствия гарантий;

- ухудшение взаимопонимания и ненормальные, установочные расхождения относительно пустяковых вопросов во взаимодействиях, переговорах, контактах и тому подобное;

- умышленное сопротивление желаниям, действиям и мыслям других, даже если в этом нет необходимости и содержания; поведение "наоборот", то есть по принципу противоречия; демонстративная бездеятельность, невыполнение, несоблюдение взаимных обязательств, договоренности из принципа;

- умышленное и целеустремленно деструктивное поведение, то есть установка на разрушение и разрывание определенных общих связей, организации, культуры и традиций;

- разрушение позитивной социальной идентификации, недовольство принадлежностью к данной трудовой группе, организации, дискредитация связей и отношений в принципиальном плане; настроенность на индивидуалистское поведение;

- фактические потери времени, отвлечения от работы или неиспользования благоприятной ситуации, возможности и шансы добиться чему-либо через борьбу и споры; субъективное переживание бессмысленных затрат сил и энергии на вражду и конфронтацию;

- умышленное запутывание (а не решение) каких-либо проблем^[14].

1.3 Методы разрешения конфликтной ситуации

Под разрешением трудового конфликта понимают процесс управленческого влияния (в виде совокупности способов, методов, форм и тому подобное) на ход трудового конфликта с целью снятия (устранения) причин его возникновения и негативных последствий. Такой взгляд не отрицает возможность разрешения конфликта естественным путем, поскольку "управленческое" влияние факторов на ход конфликта в этом случае будет иметь случайный характер.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ "я-высказывание", т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

В литературе различают такие внутриличностные методы разрешения конфликта в организации:

- реорганизация, то есть изменение организационно-трудового порядка, который вызывал конфликт, а не борьба и уговоры сторон, которые конфликтуют;

- информирование, то есть социальнопсихологическая регуляция, направленная на перестройку образа ситуации в сознании сторон, достижения правильного взгляда на конфликт, пропаганда примирения и выгоды от этого (в данном конкретном случае);

- трансформация, то есть перевод конфликта из состояния напрасной вражды в состояние переговоров;

- отвлечение – это перенесение внимания сторон, которые конфликтуют, на другие проблемы или позитивные аспекты их отношений; ориентация внимания сторон на что-либо общее, что способствует объединению;

- дистанционирование – исключения сторон, которые конфликтуют, из общих организационно-трудовых отношений путем, например, переход на другие рабочие места, в другие подразделения, кадровые замены;

- игнорирование – умышленное пренебрежение конфликтом для того, чтобы он разрешился сам по себе или, чтобы акцентирование внимания на конфликте не способствовало его обострению;

- подавление – это ситуация, при которой причины конфликта не устраняются, но всякое конфликтное поведение запрещается под угрозой административных санкций для одной или обеих сторон;

- комфортное преимущество – это решение в пользу большинства, удовлетворения интересов более сильной в социальном значении стороны^[15].

Успешное решение трудовых конфликтов требует обладания совокупностью средств, форм и методов решения, умения сочетать их разновидности в соответствии с реальными условиями.

В целом существующие способы разрешения конфликтных ситуаций распределяются на две категории: структурные и межличностные. К арсеналу структурных методов принадлежат:

- разъяснение требований к содержанию работы (делегирование отдельным личностям или структурным подразделениям четко очерченных полномочий для выполнения возложенных функций и ознакомления с ответственностью за их выполнение, оперативное доведение максимума имеющейся полезной информации по этому вопросу);

- принцип использования иерархии (обращение к руководителю) при разрешении конфликтных ситуаций. Иерархия определяет порядок взаимодействия и подчиненность, регулирует информационные потоки и указывает на то, какое лицо ответственно за принятие конкретного управленческого решения;

- подчинение целей подразделений общеорганизационным целям. Общая цель компании, которой подчиняются остальные цели подразделений, вынуждает все звенья, формальные и неформальные группы и отдельные личности способствовать ее достижению;

- влияние на поведение через систему вознаграждений^[16].

Межличностные способы разрешения конфликтов сводятся к пяти вариантам типа поведения, которые должен выбрать конкретный человек при появлении первых симптомов конфликтной ситуации – обострение до сих пор скрытых противоречий или вмешательстве посторонних сил, которые смещают акценты в расстановке сил. Это, в частности: компромисс, уклонение, принуждение, сглаживание, разрешение проблемы.

Чрезвычайно важен в случае конфликта выбор стиля поведения оппонентов. Стиль может защищать собственные интересы оппонентов (действуя активно или пассивно) и интересы компании (действуя совместно или индивидуально). С учетом этого различают несколько стилей поведения в конфликтной ситуации:

1. Уклонение – имеется в виду, что человек (группа людей, предприятие, составляющая социума), предусматривая заранее обострение ситуации стремится избегать действий, которые провоцируют инцидент. Хотя такой стиль идентифицируется с "побегом от проблемы" (ответственности) и не принадлежит к эффективным способам разрешения конфликтов, он является полностью конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Оправдан при определенных обстоятельствах:

- результат разрешения конфликтной ситуации не имеет важного значения;

- решения, которые нужно принять, есть настолько тривиальным, что на них не стоит тратить время, силы, средства;

- проблематичность, а то и невозможность разрешения конфликта на свою пользу;

- необходимость выиграть время для получения дополнительной информации;

- недостаточная власть и нехватка шансов для разрешения проблемы желательным для себя образом;

- нецелесообразность действий в связи с большой вероятностью ухудшить ситуацию.

Такая роль пассивного наблюдателя присуща лицам, которые не заинтересованы в изменениях, стремятся избежать обострения противоречий.

2. Сглаживание – тип поведения, который имеет много общего с предыдущим. При этом не замечаются признаки будущего конфликта, идет активная профилактика его проявления, ликвидируются или вуалируются противоречия сторон. Стиль приспособления используют в таких типичных ситуациях:

- при необходимости сохранить хорошие отношения с оппонентами;

- при важности результата для оппонентов.

3. Принуждение – контроль над ситуацией и регуляция ее развития. При нежелательном направлении развития конфликта, лицо, которое наделено властью и полномочиями вмешивается и силовыми методами влияет на ситуацию, направляет конфликт в желательное русло.

4. Компромисс – временное или нейтральное разрешение проблемы, которая условно удовлетворяет все стороны, которые участвуют в конфликте. Соперники (оппоненты) идут на взаимные уступки, частично принимают точку зрения другой стороны или же откладывают решение вопроса на будущее, оставляя его открытым. Этот стиль является эффективным, если стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно невозможно достичь собственных целей. Компромисс временами является последней возможностью принять рациональное решение.

5. Разрешение конфликта – наиболее желательный и радикальный путь развития ситуации. Стороны детально знакомятся с аргументацией как "за", так и "против", идут на взаимные уступки, узловые вопросы решают коллективным принятием решений^[17].

2 Сравнительная характеристика методов решения конфликтов (по затратности ресурсов)

2.1 Финансы

При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях потенциальных конфликтов можно предотвратить или решить и даже использовать их как источник улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача заключается не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможным во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроля над ним с целью получения наилучшего итога.

Идеальным с этой точки зрения является рационально-интуитивный метод разрешения конфликтов, предложенный американским ученым Д.Г. Скоттом. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а также собственных целей, интересов, потребностей, однако требует значительных финансовых затрат

Итак, основной способ употребление рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом заключается в том, чтобы

- рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения;

- подобрать подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических средств контроля конфликтных ситуаций^[18].

Выбранная стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, открытый конфликт, конфликт, который развивается), от степени важности конкретного решения, от оценки потребностей и желаний других людей, а также от характера эмоций, которые проявляются в конфликте;

- выбрав соответствующий метод, необходимо определить лучший способ его использования. Выбор, который сделает руководитель, зависит от его способности разумно оценивать ситуацию и возможные альтернативы, а также от его способности практической реализации последнего.

Для разрешения конфликтов важно обеспечить оптимальное соотношение эмпирического и теоретического компонентов познания при их изучении. Зачастую такие методы разрешения конфликтов являются наиболее финансово затратными, поскольку ситуативный подход предусматривает выбор для анализа конфликта определенной ситуации, которая имеет определенные временные и пространственные границы, а также основательный набор содержательных его характеристик.

Рассматривая статистический метод в исследовании конфликта, следует заметить, что он позволяет установить закономерности, взаимозависимости, помогает сделать обобщение на основе полученных статистических данных многих случаев. Для того, чтобы провести такое исследование, необходимы значительные финансовые затраты^[19].

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывают различные сферы деятельности индивида, при этом не требуют значительных финансовых затрат. Как метод разрешения конфликтов переговоры – это набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

2.2 Люди

Самыми затратными методами разрешения конфликтов с точки зрения человеческих ресурсов является метод переговоров, особенно с привлечением посредников, а также методы экспертных оценок или экспертного интервью.

Метод экспертных оценок или экспертного интервью применяется для прогнозирования развития тех или иных явлений. На основе точки зрения специалистов, имеющих определенный профессиональный опыт, делается качественная и количественная оценка объективных и субъективных факторов, влияющих на конфликт. При этом важную роль играет правильный подбор специалистов и формулировки вопросов для исследования и оценки.

Переговорные методы исследования и решения конфликта являются достаточно простыми, но действенными. Существует большое количество программ психологического тренинга для того, чтобы изучить поведение участников конфликта. Преимущественно такие переговоры и тренинги проводятся с участием посредников. Анализ конфликта рассматриваемого во время переговоров или тренинга, является достаточно быстрым и точным при условии участия в качестве посредников специалистов^[20].

Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значимых различий по силе у субъектов конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие сторон, которые реально могут принимать решения в ситуации.

Менеджер может участвовать в переговорах в разных ролях:

- как представитель более высокой инстанции;

- участник конфликта в составе одной из сторон;

- посредник, медиатор.

Каждая из этих ролей своеобразная, но для всех участников конфликта существуют правила поведения. К запрещенным приемам относятся:

- авторитарность поведения;

- откровенная грубость;

- преждевременная, поспешная оценка промежуточных результатов переговоров как провала;

- нельзя считать, что просьба одной из сторон сделать перерыв является признаком слабости;

- недопустимо оценивать компромиссные предложения противоположной стороны как проявление слабости этой стороны, поскольку проявление гибкости является проявлением силы.

Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:

- подготовка к началу переговоров;

- начало переговоров и предварительный выбор позиций участников;

- поиск компромиссного решения;

- завершение переговоров^[21].

2.3 Время

Один из наименее затратных методов разрешения конфликтов с точки зрения временных ресурсов – метод "картографии конфликта", который заключается в последовательном заполнении "карты" конфликта разработанной X. Корнелиусом и Ш. Фэйр, разделенной на несколько секторов (в зависимости от количества участников конфликта). Суть ее в следующем:

- необходимо определить проблему конфликта в общих чертах;

- выяснить, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

- определить истинные потребности и опасения каждого из участников конфликта^[22].

Составление карты конфликта позволит:

- ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что значительно поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

- создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и пожелания;

- выяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

- создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности видеть проблему глазами других и признать мнения людей, которые раньше считали, что их не поняли;

- выбрать новые пути разрешения конфликта.

Метод разрешения конфликта посредством анализа информации, представленной средствами массовой коммуникации, – это компьютерный контент-анализ, который также позволяет ускорить разрешение конфликтов за счет применения современной техники. Результаты, полученные с помощью этого метода, можно использовать в качестве исходной базы данных или дополнительный аналитический материал в процессе принятия решений.

3 Организационная культура и ее взаимосвязь с конфликтами

3.1 Конфликты и составляющие организационной культуры

В 80-х годах ХХ в. признанным инструментом управления персоналом становится организационная культура. Как метод она может использоваться для создания организационной основы совместной деятельности людей на предприятии. Организационная культура позволяет формировать мотивацию персонала к определенному порядку в деятельности, программировать человека на заданный образ жизни. На данном этапе существуют трудности уже в самом понимании организационной и корпоративной культуры^[23].

Под организационной культурой понимают:

1. Совокупность базовых гипотез, ценностей и артефактов;

2. Усвоенные и применяемые предпринимателями ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

3. Атмосферу или социальный климат в организации;

4. Доминирующую систему ценностей и практики и т. д.^[24].

Проблема построения организационной культуры как фундамента для повышения конкурентоспособности современного предприятия является чрезвычайно актуальной. Только выстроив организационную культуру надлежащего уровня, можно ожидать повышения производительности труда персонала и эффективности менеджмента.

Современные менеджеры предприятий рассматривают свою организационную культуру как мощный инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчать общение. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее.

В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую эффективность управления в компании можно выделить "позитивную" и "негативную" организационную культуру^[25].

Позитивная культура, по определению, стимулирует результативность деятельности компании либо ее развитие. Она позволяет объединить сотрудников в единую команду для достижения бизнес-целей, способствует увеличению производительности труда, дает возможность создать систему эффективно работающих моральных стимулов, так как основана на главных производственных устремлениях человека; добиться совершенства в каком-то деле (мотивация достижений); влиять на других людей (ориентация и власть); получать признание^[26].

Основная идея организации с позитивной организационной культурой: "Все вместе к успеху". На таком предприятии интересы одного человека совпадают с интересами компании, возникает команда, ориентированная на успех. При такой организации жизнедеятельности коллектива компании наличие регламентирующих поведение сотрудников инструкций, правил и норм становится необязательным. Даже новички их усваивают быстро.

Негативная организационная культура препятствует эффективному функционированию и развитию предприятия. Большинство компаний увлекаются формой или вообще не уделяют внимание целенаправленному формированию организационной культуры. Нормы и правила поведения в организации лишь тогда можно назвать позитивными, когда они принимаются всеми, осознаются как целесообразные для общего дела. В противном случае введенные правила ведут к значительным потерям времени, сил и приносят отрицательные результаты.

3.2 Модели организационной культуры и возможные конфликты в них

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, организационное поведение. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или "модель мира" у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое организационное поведение.

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.

Различают четыре модели организационной культуры. Такие модели организационной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:

- организационная культура, ориентированная на роль;

- организационная культура, ориентированная на задачи;

- организационная культура, ориентированная на человека;

- организационная культура с ориентацией на власть^[27].

При организационной культуре, ориентированной на роль, наиболее вероятны ролевые конфликты в организации. Роль работника в организации – это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание. Нечеткие инструкции и неопределённая постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия могут привести к тому, что человек, выполняющий роль, даже, несмотря на старание и желание всё сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций организации результат.

При организационной культуре, ориентированной на задачи, часто возникают конфликты ресурсов, причина которых заключается в объективной ограниченности любых ресурсов на всех уровнях; конфликты целей – самая типичная разновидность позиционных конфликтов, которые происходят из разных целей подразделений, организаций и тому подобное в ходе решения общих задач;

При организационной культуре, ориентированная на человека вероятность конфликтов ниже всего. Возможны межличностные конфликты, которые вызываются разницей во взглядах, подходах к работе и пр.; конфликты коммуникаций, которые возникают из-за нехватки информации в процессе трудовой деятельности, конкуренции и т. д.

При организационной культуре с ориентацией на власть чаще всего возникают конфликты ценностей, которые происходят из субъективных устремлений разных сторон, которые считают, что именно они могут более эффективно использовать ресурсы и др. Необходимо отметить, что при исследовании и оценке состояния организационной культуры на предприятии целесообразно определить, какую из приведенных моделей организационной культуры использует данное предприятие, что позволит более детально изучить его политику и внутрифирменных среду.

Способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты – является показателем сильной корпоративной культуры, ориентированной на человека. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не боятся обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы организационной культуры, ценности коллектива и руководителя, показывают "истинное лицо" каждого человека или социальной группы.

Слабая организационная культура, ориентированная лишь на власть или на задачи, не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам. Поэтому, можно сформулировать следующий тезис: "Любое лицо, находящееся на позиции руководителя, если оно не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью управления конфликтами и инновациями, руководит организацией непрофессионально"^[28].

Такой руководитель способствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, негативно воздействуя на управленческую команду и организацию в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт занимает очень важное место при рабочем процессе или деловом общении. В любой компании существуют конфликтные ситуации, требующие решения.

Данная курсовая работа показала разнообразность типов конфликтов и методов их решения. Конфликт – это достаточно значимая проблема, которая может повлечь ряд негативных последствий. Такие как, нарушение рабочего процесса, потеря результатов, разлад в коллективе, потеря прибыли и др. Но конфликт может нести и положительные последствия.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что данная тема актуальна и нуждается в дальнейшей проработке. При разработке новых методов решений следует ссылаться на знания, полученные прежде из разных отраслей менеджмента, экономики и психологии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Богданов Е.Н. Психология личности в конфликте. Учебное пособие / Е.Н. Богданов, В.Г. Зазыкин. – СПб.: Питер, 2012. – 457 с.
2. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность / В.В. Бойко, А.Г. Ковалев, В.Н. Панферов. – М.: Мысль, 2011. – 207 с.
3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – Санкт-Петербург: Питер, 2010. – 418 с.
4. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Л. К. Конфликтология : учебник / И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Л.К. Захаров. – М.: ИНФРА-м, 2012. – 224 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 288 с.
6. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д. Донелли; пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 546 с.
7. Глазл Ф. Конфликтменеджмент: настольная книга руководителя и консультанта / Ф. Глазгл. – Калуга: Духовное познание, 2012. – 516 с.
8. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии / А.К. Зайцев. – Калуга: КИСИ, 2010. – 232 с.
9. Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт. – М.: Экономика, 2012. – 506 с.
10. Иванова С.П. Корпоративная культура – эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. – 2012. – №9. – С. 15-16.
11. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник / А.П. Иванов. – Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2010. – 410 с.
12. Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров. – СПб.: Аваль, 2012. – 549 с.
13. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 216 с.
14. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М.И. Магура // Управление персоналом. – 2012. – № 1 (66). – С. 24–29.
15. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг; пер. с англ. Д. Раевской; под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2012. – 512 с.
16. Огарков А.А. Управление организацией: функции, методы и технологии менеджмента. Стили руководства. Структуры управления: учебник / А.А. Огарков. – М. : Эксмо, 2011. – 506 с.
17. Патрушев С.В. Управление трудовыми конфликтами / С.В. Патрушев // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2011. – N 9. – С. 47-50.
18. Пашутин С.П. Управление конфликтами в организациях / С.П. Пашутин // Управление персоналом. – 2012. – N 16. – С. 77-79.
19. Пашутин С.П. Управление конфликтами: роль топ-менеджера / С.П. Пашутин // PR в России. – 2013. – N 2. – С.19-23.
20. Перевощикова Д.А. Управление конфликтами в организации / Д.А. Перевощикова // Менеджмент: теория и практика. – 2013 . – N 3/4. – С. 65-68.
21. Рутицкая В.К. Конфликты в организации // Справочник кадровика. – 2012. – № 3. – С. 12-19.
22. Свергун О.О. Препарируем конфликт / О.О. Свергун // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – N 12. – С. 22-27.
23. Смирнов Э.А. Основы теории организаций: Учебн. пособ. для вузов / Э.А. Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2011. – 303 с.
24. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2010. – 271 с.
25. Щегорцов В.И. Управление конфликтами / В.И. Щегорцов // Служба кадров и персонал. – 2012. – N 2. – С. 67-71.

1. Глазл Ф. Конфликтменеджмент: настольная книга руководителя и консультанта / Ф. Глазгл. – Калуга: Духовное познание, 2012. – С. 54. ↑

2. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика / Э.А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2010. – С. 98. ↑

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2011. – С. 211. ↑

4. Богданов Е.Н. Психология личности в конфликте. Учебное пособие / Е.Н. Богданов, В.Г. Зазыкин. – СПб.: Питер, 2012. – С. 176. ↑

5. Там же. – С. 178. ↑

6. Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров. – СПб.: Аваль, 2012. – С. 120. ↑

7. Рутицкая В.К. Конфликты в организации // Справочник кадровика. – 2012. – № 3. – С. 14. ↑

8. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии / А.К. Зайцев. – Калуга: КИСИ, 2010. – С. 75. ↑

9. Рутицкая В.К. Конфликты в организации // Справочник кадровика. – 2012. – № 3. – С. 15. ↑

10. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Л. К. Конфликтология : учебник / И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Л.К. Захаров. – М.: ИНФРА-м, 2012. – С. 67. ↑

11. Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров. – СПб.: Аваль, 2012. – С. 302. ↑

12. Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров. – СПб.: Аваль, 2012. – С. 303. ↑

13. Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт. – М.: Экономика, 2012. – С. 241. ↑

14. Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт. – М.: Экономика, 2012. – С. 243-245. ↑

15. Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт. – М.: Экономика, 2012. – С. 247. ↑

16. Свергун О.О. Препарируем конфликт / О.О. Свергун // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – N 12. – С. 23. ↑

17. Огарков А.А. Управление организацией: функции, методы и технологии менеджмента. Стили руководства. Структуры управления: учебник / А.А. Огарков. – М. : Эксмо, 2011. – С. 340. ↑

18. Пашутин С.П. Управление конфликтами: роль топ-менеджера / С.П. Пашутин // PR в России. – 2013. – N 2. – С. 20. ↑

19. Свергун О.О. Препарируем конфликт / О.О. Свергун // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – N 12. – С. 26. ↑

20. Щегорцов В.И. Управление конфликтами / В.И. Щегорцов // Служба кадров и персонал. – 2012. – N 2. – С. 69. ↑

21. Рутицкая В.К. Конфликты в организации // Справочник кадровика. – 2012. – № 3. – С. 16. ↑

22. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – С. 176. ↑

23. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д. Донелли; пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 154. ↑

24. Иванова С.П. Корпоративная культура – эффективное средство мотивации сотрудников // Служба персонала. – 2012. – №9. – С. 16. ↑

25. Смирнов Э.А. Основы теории организаций: Учебн. пособ. для вузов / Э.А. Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2011. – С. 254.. ↑

26. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник / А.П. Иванов. – Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2010. – С. 227.. ↑

27. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М.И. Магура // Управление персоналом. – 2012. – № 1 (66). – С. 26. ↑

28. Пашутин С.П. Управление конфликтами: роль топ-менеджера / С.П. Пашутин // PR в России. – 2013. – N 2. – С. 21. ↑