Содержание:

Введение

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации дали мощный толчок развитию корпоративной культуры во всем её многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании её как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Её наличие общепризнанно, так же как и влияние корпоративной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше её престиж и конкурентоспособность. Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

К сожалению, современная практика показывает, что подавляющее большинство российских компаний пытаются, с малой степенью успешности, при создании корпоративной культуры применять модели культур, аналогичных иностранным, прежде всего западных компаний. На передний план при этом выходят внешние атрибуты корпоративной культуры: дресс-код, различные слоганы, излишняя формализация социального взаимодействия или же чрезмерная деформализация коммуникаций между сотрудниками. Зачастую такое внешнее копирование социально-технологических приемов корпоративного строительства носит характер формального навязывания корпоративных стандартов, а не пошагового и плавного их взращивания на основе учета особенностей российского менталитета, трудовых и коммуникативных практик, что минимизирует эффективность наличествующей корпоративной культуры.

Целью курсовой работы является исследование формирования корпоративной культуры предприятия.

В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

• определить сущность и основные элементы корпоративной культуры;
• выявить роль корпоративной культуры в реализации стратегии предприятия;
• сопоставить подходы к типологии корпоративной культуры;
• определить основные источники и факторы формирования и изменения корпоративной культуры;
• описать и охарактеризовать социально-управленческие технологии диагностики и развития корпоративной культуры;
• провести диагностику и анализ ООО «Газпром трансгаз Казань» по главным параметрам корпоративной культуры;
• разработать проект с предложениями и рекомендациями по совершенствованию корпоративной культуры компании.

Объект исследования – корпоративная культура ООО «Газпром трансгаз Казань».

Предметом исследования выступают корпоративная культура предприятия, ее элементы, внутренние и внешние слои и атрибуты корпоративной культуры, стратегия организации, система ценностей и норм организации, явления мотивации и демотивации сотрудников к работе, субъективные показатели корпоративной культуры на предприятии, пути ее развития, механизмы управления.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

1. Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры предприятия

1.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Осознание менеджерами корпоративной культуры как особого организационного явления, которое существенно влияет на эффективность компании, произошло достаточно поздно, если учитывать почти столетнюю историю научного менеджмента.

Можно выделить следующие причины такой задержки:

- культурные влияния скрыты в обыденной трудовой повседневности и потому не обращают на себя внимания;

- задолго до выделения корпоративной культуры в отдельную область научного знания уже существовали понятия, которые отражали ту или иную сторону культурного взаимодействия и которые сыграли хотя и полезную, но все-таки отвлекающую роль. К ним относятся понятия «социально-психологический климат», «межличностные отношения», «коммуникации»;

- стремление менеджеров найти наилучшую управленческую концепцию. Менеджеры сначала слишком долго уповали на возможности технологии и оборудования, затем на возможности научной организации труда, затем на маркетинг, стратегию и т.д.^[1]

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «корпоративная культура». Между тем все определения можно разделить на те, которые рассматривают культуру как преимущественно или даже исключительно когнитивный (познавательный) феномен (философия, верования, представления, ценности, метафоры, коллективное мышление), и на те, которые считают основным в культуре ее поведенческий аспект (нормы, корпоративные правила поведения, опыт поведения). Представляется, что комплексное определение, которое включает в себя и факторы сознания и факторы поведения, и даже материализованные факторы, более всего отвечает требованиям управленческой практики, предметом которой является человек как целостное существо.

Корпоративная культура – набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения^[2].

Ценностный компонент

Символьный компонент

Поведенческий компонент

Рисунок 1.1.1. - Компоненты корпоративной культуры

Согласно Рисунку 1.1.1, основными компонентами корпоративной культуры являются:

1. Ценностно-смысловой компонент:

- этика (ценности, нормы, правила);

- психология (образы, установки, отношения, мысли, чувства).

2. Символьный компонент:

- язык – формализованный и неформализованный набор употребляемых в компании понятий и шаблонов;

- атрибуты – атрибуты принадлежности (фирменная одежда, фирменные знаки, гимны и т.п.), атрибуты достижения (награды, памятные знаки, доски почета и т.п.);

- ритуалы – обряды празднования, прощания, встречи и т.п.;

- мифология – история компании с целенаправленной акцентуацией (гиперболизацией) ее отдельных моментов и людей («героев» организации), выраженная в устной и письменной формах;

- дизайн – художественное оформление компании (логотипы, корпоративная графика и колористика, архитектура, интерьер).

3. Поведенческий компонент.

- психологический климат – эмоциональная характеристика межличностных отношений в производственном коллективе;

- статусно-ролевое поведение – действия, в которых проявляется отношение людей к себе, к другим людям, к организации, к труду, к компании, к моральным и материальным ценностям^[3].

Это поведение выражается в стилистике администрирования, руководства и исполнения, в частности, в стиле руководящего влияния (тип лидерства), в стиле взаимодействия людей в ходе решения корпоративных задач (тип межличностных коммуникаций) и т.д.

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом^[4].

На сегодняшнем отрезке времени российские компании имеют значительную возможность свободно выбирать корпоративные ценности, поскольку деловая этика у нас только формируется и ее можно создавать заново, провозглашая только те ценности и правила поведения, которые обеспечат устойчивый и долговременный успех компании.

1.2. Методы и механизмы формирования корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на корпоративную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
2. система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить корпоративную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
3. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
4. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру^[5].

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. должна быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу^[6].

Рассмотрим 4 модели влияния культуры на эффективность деятельности организации:

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на корпоративную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;
2. принятие решений;
3. контроль;
4. коммуникации;
5. лояльность организации;

6) восприятие корпоративной среды;

7)оправдание своего поведения^[7].

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным^[8].

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом корпоративной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать^[9].

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия;

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации^[10].

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность)^[11].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Способствуя индивидуальному научению, компания признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут процветать.

По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.

Руководство многих компаний уже осознало, что массовые увольнения квалифицированного персонала на одних участках и очень активные наем и подготовка большого числа новых специалистов на других приводят к неэффективности ведения бизнеса и проблемам этического характера. В связи с этим крупные компании по всему миру экспериментируют, стремясь на опыте обогатить процесс научения и так расставить персонал, чтобы навыки работников соответствовали их личным потребностям и потребностям бизнеса. Иными словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «Человек под работу» на «Работу под человека».

В этом направлении более прогрессивным подходом является создание небольших команд, в состав которых входят сотрудники, обладающие самыми разными талантами и имеющие полномочия действовать самостоятельно. При этом деятельность рабочих команд не требует выделения больших ресурсов, поскольку для достижения поставленных целей им нужны не столько ресурсы, сколько новые идеи. Основным активом каждой команды являются знания ее членов.

2. Анализ формирования корпоративной культуры в ООО «Газпром трансгаз Казань»

2.1. Исследование корпоративной культуры предприятия и её влияние на эффективность функционирования ООО «Газпром трансгаз Казань»

ООО «Газпром трансгаз Казань» – предприятие топливно-энергетического комплекса Республики Татарстан образовано в 1955 г.

За полувековую историю своего развития предприятие внесло значительный вклад в экономику и развитие социальной сферы Татарстана. Газовое хозяйство в республике является одним из наиболее крупных в России. В топливно-энергетическом комплексе Татарстана газ составляет более 90%.

Главными задачами Общества являются эксплуатация магистральных газопроводов в зоне своего обслуживания Единой системы газоснабжения Российской Федерации, эксплуатация сетей низкого давления, проектирование систем газоснабжения, капитальный и восстановительный ремонт действующих газопроводов и объектов газового хозяйства, транспортировка и поставка углеводородного сырья потребителям Российской Федерации и Республики Татарстан.

Система управления культурой организации складывается из следующих элементов:

- диагностика сложившейся на предприятии корпоративной культуры;

- определение целей ее развития (трансформации) и создание ее концепции на основе миссии компании, деловых ценностей, а также сложившихся традиций и системы деловых связей с внешними партнерами;

- совершенствование механизмов, методов и стиля управления предприятием как целостной социально-психологической системой в соответствии с принятой концепцией корпоративной культуры;

- повышение социально-психологической управленческой компетентности руководителей;

- институциализация оргкультуры (создание “Кодекса деловой этики” организации и системы этического контроля, других локальных нормативных актов);

- введение механизмов отбора и адаптации новых работников к особенностям сложившейся корпоративной культуры, а также мотивации соблюдения правил делового поведения.

В целях диагностики корпоративной культуры и разработки проекта ее развития автором проведено социологическое исследование корпоративной культуры с использованием методов анкетирования, интервьюирования, наблюдения и анализа управленческой практики.

Задачи социологического исследования:

1. Провести диагностику корпоративной культуры по методике OCAI К. Камерона и Р. Куинна и построить реальный и предпочтительный профили культуры компании.

2. Выявление ценностей корпоративной культуры и представление персонала о них и о культуре компании в целом.

3. Исследование представлений респондентов о целях организации и источниках информации о них.

4. Изучение обычаев и традиций, закрепившихся в корпоративной культуре компании.

5. Выявление предложений и пожеланий сотрудников по развитию корпоративной культуры в ООО «Газпром трансгаз Казань».

Для исследования корпоративной культуры использована модель Кима Камерона и Роберта Куинна “Конкурирующие ценности и корпоративная эффективность” и методика диагностики оргкультуры OCAI. Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т.е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

Чтобы определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань» проведено анкетирование, в котором приняли участие 71 работник (руководители управлений и отделов, ведущие и инженеры 1 категории). Анкетирование проводилось как в аппарате управления, так в некоторых структурных подразделениях.

Выборка была сделана только из числа вышеназванных категорий работников, поскольку именно их ценности считаются в компании определяющим базисом корпоративной культуры.

Респондентам была предложена для заполнения анкета OCAI. Ответы представлены в двух графах: первая направлена на выявление существующего образа организации в сознании работников; вторая позволяет диагностировать желаемый образ компании.

Для каждого раздела предлагается четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: А – клановому, В – адхократическому, С – рыночному, Д – иерархическому (бюрократическому).

Результаты анкетирования обобщены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 - Профили корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань»

Тип корпоративной культуры	Оценка в баллах
	Теперь	Предпочтительно
А - Клановый	22	24,9
В - Адхократический	23,2	20
С - Рыночный	26,8	30
Д - Иерархический	28	25,1

По данным анкетирования построены профили корпоративной культуры организации (фактические по данным – «Теперь» и желаемые по данным – «Предпочтительно». (Рисунок 2.1.1.)

1

2

1

1

1

3

3

3

2

2,32

2,2

2,49

2,8

2,51

2,68

3

Клан

Бюрократия

Адхократия

Рынок

___________

Фактически

Желаемый

Рисунок 2.1.1 - Профили корпоративной культуры ООО «Газпром

трансгаз Казань»

На основе полученных профилей корпоративной культуры сделаем ряд выводов:

1. Диагностика корпоративной культуры показала, что в разных частях организации, как в аппарате управления, так и в структурных подразделениях, делается акцент на одних и тех же типах культуры. Это говорит о наличии культурной согласованности на разных уровнях иерархии в организации. Культурная согласованность, даже если не гарантирует достижения успеха, более характерна для высокопроизводительных организаций, при этом организационные вопросы четко очерчены и ориентированы на одни и те же ценности.

2. Все виды оргкультуры довольно гармонично существуют в реальной практике компании: значения по всем четырем типам находятся в диапазоне от 20 до 30 баллов.

3. Преобладающим типом существующей культуры является иерархический (значение 28 баллов), наиболее слабо выражен клановый тип (22 балла).

Полученный результат неудивителен. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество управленческих регламентов, стандартизированных процедур, множество иерархических уровней. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, в обеспечении стабильности. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

4. Предпочтительный профиль незначительно отличается от реального. В желаемом типе корпоративной культуры показатели распределились следующим образом: рыночный (30 баллов), иерархический (25,1 балл), клановый (24,9 баллов), адхократический (20 баллов). Рыночный показатель по сравнению с существующим увеличился на 0,32 пункта и превышает доминирующий показатель существующего профиля на 0,2 пункта. Это и вполне объяснимо: в настоящее время все организации все более оказываются перед лицом новых вызовов конкуренции. Стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. В организациях с преобладанием рыночной культуры главная задача менеджмента – вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Рыночная культура оценивается в OCAI как место для работы, ориентированной на результаты. Организацию связывает воедино стремление побеждать.

Респонденты считают также необходимым некоторое увеличение роли клановой культуры и иерархической культуры.

5. Разброс показателей в желаемом типе культуры свидетельствует о том, что на сегодня имеется недостаточная сплоченность коллектива и нацеленность на конечный результат. Представление о будущем образе организации различается в сознании работников.

6. В профилях нынешней и предпочтительной культуры существенные различия отсутствуют, но это не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры.

В рамках курсовой работы проведено также анкетирование работников с целью определения удовлетворенности корпоративной культурой. Респондентами выступили 123 работника компании различных уровней и квалификации. Мужчины составили 62% выборки, женщины – 38%.

Все опрошенные заявили, что считают корпоративную культуру чрезвычайно важной для любой организации. Но под корпоративной культурой они понимают лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды, символику организации.

Таблица 2.1.2 - Представление респондентов о сущности корпоративной культуры

в процентах

Варианты ответов	Удельный вес респондентов	В том числе:
		мужчины	женщины
1. Совместный отдых с коллективом и его руководством	10	6	4
2. Социальная помощь в фирме	38	16	22
3. Наличие знаков, символов вашей фирмы	18	6	12
4. Комплекс традиций и обрядов	9	4	5
Продолжение таблицы 2.1.2
5. Система целей, ценностей, норм, убеждений, принятых в организации	18	10	8
6. Другое	7	3	4

Согласно таблице 2.1.2 большинство респондентов ассоциирует корпоративную культуру с социальной помощью (38 %). Также необходимыми элементами корпоративной культуры, по мнению респондентов, должны быть система целей, норм, убеждений, принятых в организации (18%) и наличие знаков, символов предприятия (18%).

Рисунок 2.1.2 - Положительные черты корпоративной культуры

В соответствии с Рисунком 2.1.2, наиболее важные для организации ценности – социальная ответственность, помощь обществу (40%), качество работы (23%), здоровье сотрудников (22%), ресурсосбережение (15%).

Рисунок 2.1.3 - Распределение ответов на вопрос «Представляете ли Вы

себе ценности организации?»

Согласно рисунку 2.1.3, 83% работников представляют ценности организации работники «в принципе» (83%), 14% - представляют смутно ценности организации, 3% работников – не представляют ценностей организации.

Таблица 2.1.3 - Распределение ответов на вопрос: «Существуют ли в нашей организации следующие обычаи и традиции?»

в процентах

	Да	Нет	Не знаю
1. Ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов, представление коллективу и т.д.)	53	26	11
2. Организация адаптации новичков к культуре организации, включая закрепление наставников; обучение новичков основам корпоративной культуры, знакомство с историей, легендами, перспективами развития ООО «Газпром трансгаз Казань»)	47	35	18
3. Обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов, банкет и др.)	24	63	13
4. Традиция отмечать День рождения организации	75	15	10
5. Ведение летописи основных событий, достижений	54	22	24
6. Легенды о деятельности нашей организации, о её основателях	32	56	12
7. Конкурсы профессионального мастерства среди работников, особый ритуал поощрения лучших по профессии	82	15	3
8. Обряд проводов на пенсию	32	59	9
9. Традиция отмечать дни рождения сотрудников	42	57	1

Согласно данным таблицы 2.1.3 можно, сделать следующие выводы, что на предприятии существуют следующие обычаи и традиции:

- Ритуалы приема на работу новых сотрудников (вручение в день приема буклета с необходимой информацией, пропуска, представление коллективу);

- Традиция отмечать дни рождения;

- Ведение летописи основных событий, достижений;

- Конкурсы профессионального мастерства среди работников, особый ритуал поощрения лучших по профессии.

В то же время по многим позициям получен ответ «нет» от значительной части респондентов. Это касается обрядов проводов на пенсию, окончанию обучения, традиции отмечать дни рождения, адаптации новичков к оргкультуре, легендах и других.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей корпоративной культуры и управления ею. Их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим проблемам относятся:

1. Отсутствие закрепленных письменно в локальных нормативных документах основ корпоративной культуры: ценностей, этических норм, правил поведения, этикета;

2. Слабая организация обучения новичков основам корпоративной культуры, знакомства новичков с историей, легендами о компании;

3. Отсутствие лозунгов и рекламных слоганов, отражающих цели, ценности и нормы корпоративной культуры.

На основании полученных в ходе опроса данных можно сделать вывод, что в целом, ООО «Газпром трансгаз Казань» обладает основными составляющими сильной корпоративной культуры, но их обязательно необходимо систематизировать и развивать.

2.2. Предложения и рекомендации по формирования корпоративной культуры компании

Диагностическое исследование корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань» позволило выявить ее слабые и проблемные места, что определило необходимость разработки комплекса мероприятий по ее трансформации и развитию.

Оценка корпоративной культуры как «эффективная» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

• работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;
• поощрения выплачиваются справедливо;
• межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;
• разработана и реализуется система кадровых мероприятий;
• существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);
• существует доверие к руководству компании и непосредственно руководителям подразделений;
• четко сформулированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования компании, этические и поведенческие нормы.

В управлении корпоративной культурой ООО «Газпром трансгаз Казань» выявлен ряд проблем по следующим причинам:

• • 1. Нет четко выработанной нормативной базы компании по корпоративной культуре: Корпоративного кодекса, Кодекса поведения сотрудников, Кодекса взаимоотношений с клиентами;
    2. Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
    3. Не существует четко налаженных коммуникаций «сверху-вниз» в форме периодической отчетности о положении дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и стресс последних;
    4. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
    5. Отсутствие единого корпоративного стиля, символических элементов культуры, по которым можно идентифицировать подразделения предприятия и ООО «Газпром трансгаз Казань» (кроме логотипа компании).

Но корпоративная культура ООО «Газпром трансгаз Казань» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

Во-первых, существует четко сформулированная миссия, стратегические цели и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:

Миссия: Бесперебойная транспортировка природного газа и обеспечение природным газом потребителей РТ.

Стратегические цели:

1. Своевременное исполнение контрактов.
2. Безаварийная эксплуатация объектов газового хозяйства.

Разделяемые ценности:

1. Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее.
2. Наш профиль – управление. Наша привычная среда – успешный бизнес.
3. В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам.

Во-вторых, организационное поведение в целом соответствует этим базовым элементам корпоративной культуры.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры компании.

Проектирование новой корпоративной культуры – это наиболее важный и сложный шаг. Он может занимать значительное время, но ни в коем случае не следует стремиться сократить эти затраты. Прежде всего, руководство должно определить свою позицию относительно новых ценностей, о чем уже говорилось выше. В любом случае, менеджеры должны демонстрировать поддержку провозглашенных принципов. Разработка самих принципов должна осуществляться с участием всех сотрудников компании. Это позволит добиться поддержки с их стороны и более быстрой стабилизации климата после внедрения изменений. Высшими ценностными ориентирами являются миссия и философия. Именно с них следует начинать проектирование. Отдельные позиции могут быть разработаны и без участия персонала. Однако все, что делается в фирме напрямую или косвенно касается каждого сотрудника, поэтому фундаментальные установки лучше планировать сообща.

Разработка Кодекса корпоративного поведения ООО «Газпром трансгаз Казань»

Организация внешних и внутренних коммуникаций компании, развитие PR

Обучение корпоративной культуре:

- руководителей и специалистов;

- новых сотрудников

Стратегические направления совершенствования корпоративной культуры

Совершенствование системы управления персоналом

Развитие символического уровня корпоративной культуры

Развитие event-менеджмента, организация корпоративных событий, обычаев, ритуалов, обрядов, традиций, организация досуга персонала

Программа обеспечения психологической безопасности бизнеса

Рисунок 2.2.1. – Мероприятия по совершенствованию корпоративной

культуры ООО «Газпром трансгаз Казань»

Поддержка подразумевает контроль над действиями сотрудников с точки зрения их соответствия описанным ранее принципам. Настройка поведения сотрудников должна производиться при помощи мотивации и развития персонала. Следует отметить, что действия высших руководителей также должны подвергаться самоконтролю. Именно для этого необходима разработка документов на стадии проектирования. Даже если определенная часть корпоративной культуры способна контролироваться в некоторой степени дистанционно, то стратегия всегда исходит от высших менеджеров. Если она не будет соответствовать базовым принципам новой культуры, то все быстро встанет на свои места. Даже малейшее и оправданное несоответствие способно разрушить все достижения, восстановить которые всегда сложнее, чем создать новые. Ключевым фактором здесь является доверие персонала руководству. Оно тоже является частью корпоративной культуры. Таким образом, любое указанное несоответствие ведет к закреплению негативных культурных ценностей, разрушение которых в дальнейшем возможно, но такая работа требует огромных затрат сил, времени и средств.

Необходимым условием, оптимизирующим трансформацию и изменение корпоративной культуры предприятия, является разработка четкой стратегии ее развития, которая должна учитывать практические рекомендации, направленные на достижение желаемого профиля культуры, в рамках которого предполагается:

- ослабление влияния иерархического типа культуры, используя перемещения централизованных функций в подразделения и внедрение в практику программы совершенствования внутренних коммуникаций;

- усиление рыночного компонента культуры, в рамках которого предлагается разработать меры по усилению внимания к работе с потребителями и осознанию коллективом перспектив предприятия;

- усиленное развитие адхократического компонента культуры, в рамках которого рекомендуется разработать меры по стимулированию новаторского мышления, вовлечению персонала в систему обучения новаторству и более рационального распределения ответственности.

Таким образом, стратегия развития корпоративной культуры будет состоять из следующих элементов:

1. Четкое формулирование философии управления предприятием, в том числе ее целей, базовых принципов, задач и миссии. Необходимо формулировать видение будущего, создавая атмосферу уверенности в том, что руководство отдает должное прошлому. С другой стороны, не нужно оставлять сомнения в том, что видение будущего – это шаг вперед в новом направлении.

2. Изменение стиля руководства на уровне высшего и среднего звена можно вести по трем направлениям:

- делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности;

- привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;

- четкий контроль конечных результатов работы.

В рамках усиления адхократического типа культуры, можно порекомендовать, чтобы генеральный директор проводил собеседования в стиле фокусной группы с руководителями среднего звена с целью выявления того, насколько хорошо они понимают направление совершенствования предприятия, собирая их рекомендации о том, как сделать это направление более отчетливо видимым.

В целях усиления рыночного и адхократического компонентов в профиле культуры можно рекомендовать следующие мероприятия:

- Руководителям подразделений и служб постоянно изучать наивысшие достижения других подразделений ОАО «Газпром» по качеству и делиться результатами своих изысканий с остальными работниками, попросив их высказать свои соображения о том, как стать более конкурентоспособными. Желательно периодически отправлять активных работников на тематические семинары и тренинги в Москву.

- Руководителям высшего звена и специалистам службы персонала интенсивно знакомиться с литературой по концепции непрерывного совершенствования, организационного обучения и корпоративной культуры. Для этого необходимо выписывать специальную периодическую литературу (журналы «Управление персоналом», «Секрет фирмы» и др.), пользоваться информацией сети Интернет.

Таким образом, этап обучения руководителей высшего и среднего звена должен завершиться полным их осознанием необходимости управления корпоративной культурой предприятия, формулированием основных стратегических целей и задач предприятия, провозглашением ценностей и созданием необходимых локальных документов. В перспективе все эти разработанные документы могут лечь в основу разработки «Кодекса корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань».

3. Построение системы внутреннего и внешнего PR.

Одним из наших предложений по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань» является разработка официальной философии управления предприятием. Но это всего лишь один из первых шагов на пути формирования эффективной корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань». Руководство предприятия должно понимать, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой философии управления в деятельности предприятия – процесс трудоемкий и длительный.

Необходимо разработать эффективные методы коммуникаций в целях культивирования новых ценностей и принципов управления на более низкие уровни иерархии. Для этого во всех подразделениях необходимо вывешивать лозунги и плакаты, пропагандирующие новую корпоративную культуру, рекомендуется подготовить специальную брошюру, которая поступит во все подразделения предприятия и будет доступна каждому. Она может содержать в себе следующие главы:

- Цели, миссия и задачи предприятия;

- История предприятия;

- «Кто есть кто» на предприятии;

- Субординация;

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- Социальный пакет;

- Информация по подразделениям.

4. Совершенствование системы управления персоналом.

Формирование корпоративной культуры в формате управления человеческими ресурсами выражается в том, что постановка всех компонентов системы управления человеческими ресурсами должна учитывать (как барьер или как возможность) и использовать фактор культуры, а также в том, что главная ответственность за построение культуры возлагается на систему управления человеческими ресурсами. Поскольку эта задача огромной сложности, то система управления человеческими ресурсами занимается стыковкой кадровых структур и процессов с требуемым культурным контентом. Кадровые процессы настраиваются таким образом, чтобы подбирать нужных кандидатов – носителей необходимой корпоративной культуры или способных быстро усвоить ее, оценивать успешность освоения сотрудниками требований корпоративной культуры, обучать корпоративным моделям поведения и стимулировать требуемое поведение.

Если подбор организован правильно с точки зрения соответствия корпоративным требованиям, то компания постепенно заполнится высокомотивированными и преданными сотрудниками, которым можно доверять. В этом случае ряд ценностей, основанных на соучаствующем управлении, на командной работе, естественным образом воплотится в поведении менеджеров.

При формировании эффективной корпоративной культуры предприятия очень важно, чтобы новые сотрудники соответствовали не только требуемым профессиональным качествам, но и были лояльны к культуре предприятия, легко адаптировались к ней. Для этого:

1. При отборе персонала кандидаты должны пройти специальное собеседование. Для этого используются наиболее эффективные современные методы поиска и отбора кандидатов на вакантные места, способствующие привлечению самых достойных кандидатов. Для этого в Обществе, при генеральном директоре ООО «Газпром трансгаз Казань» создана кадровая комиссия, в состав которой входят руководители кадровой, юридической, плановой и технических служб. В обязанности данной комиссии входит рассмотрение материалов на каждого работника, претендующего не только на прием на работу в компанию, но и на перевод его на другую должность, как по вертикали, так и по горизонтали. Это позволяет руководству Общества и его структурных подразделений более тщательно подходить к отбору кандидатов на прием и управлению карьерой, а также максимально эффективно использовать свой персонал для того, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая его знаниям и практическому опыту для достижения максимальной отдачи от его трудовой деятельности.

2. Необходимо сформировать чёткий ритуал приёма в ООО «Газпром трансгаз Казань» новых сотрудников, включающий вручение в день приёма на работу буклета о предприятии, пропуска, справочных телефонов, вследствие чего они подробно знакомятся с историей, ценностями и нормами поведения, которые легли в основу желаемой культуры организации, посещение музея компании.

3. На этапе адаптации за новым сотрудником необходимо закреплять наставника из числа тех работников, которые в наибольшей степени разделяют ценности и нормы ООО «Газпром трансгаз Казань».

При аттестации персонала помимо оценки деловых и личных качеств персонала, необходимо учитывать понимание работником основных целей, принципов и ценностей предприятия и конкретных методов ее реализации на каждом рабочем месте.

Содержание предлагаемых методов управления персоналом:

1. Стратегические методы:

- постановка системы управления человеческими ресурсами, основанной на современных управленческих технологиях;

- формирование прогрессивной корпоративной культуры.

2. Тактические методы:

- профессиональное (предметное и социальное) обучение персонала;

- формирование благоприятного социально-психологического климата;

- повышение эффективности коммуникаций;

- внедрение системы медико-психологической поддержки;

- социальные гарантии;

- повышение эргономичности условий труда.

3. Оперативные методы:

- обучение сотрудников «антистрессовым» приемам, т.е. организация мероприятий по формированию командного духа и «здоровой» (способной компенсировать стрессы) корпоративной культуры. К подобного рода мероприятиям относятся, например, достаточно модные в настоящее время психологические тренинги формирования команды (team building); а также индивидуальное антистрессовое консультирование, в котором психолог помогает конкретному сотруднику выработать эффективные приемы и способы преодоления трудового стресса.

- обучение руководителей высшего и среднего звена навыкам, принципам, методам управления корпоративной культурой.

В целях поддержания работоспособности персонала ООО «Газпром трансгаз Казань» рекомендуется особое направление, которое относится к работе с высшими руководителями (и с кандидатами в топ-менеджеры) и которое получило название «обеспечение психологической безопасности бизнеса». Если образно выразить смысл этой работы, то его можно свести к следующему выражению: помочь руководителю не разрушаться самому и не разрушать окружающих. Рассмотрим программу по обеспечению психологической безопасности бизнеса.

Цели программы:

- обеспечение деятельности руководителей ООО «Газпром трансгаз Казань» за счет развития их личностных ресурсов (в частности, стрессоустойчивости и лидерских качеств);

- обеспечение психологической сохранности человеческого потенциала компании.

Задачи программы:

1. Обеспечение руководителя достоверной информацией:

- о личностных особенностях ведущих сотрудников (начиная с самого руководителя), профессионально значимых для данной деятельности;

- о закономерностях межличностного взаимодействия конкретных сотрудников и возможных затруднениях их совместной деятельности;

- о целесообразных приемах и способах оптимизации взаимодействия конкретных сотрудников, выхода из возникающих конфликтных ситуаций;

- оказание консультативной помощи руководителям (психологическое сопровождение);

- индивидуализированное обучение высших руководителей психологическим основам менеджмента с учетом личностных особенностей каждого (психологическое обеспечение их управленческого роста).

В целях реализации данной программы в ООО «Газпром трансгаз Казань» предлагается в отдел подготовки кадров и трудовых отношений ввести сектор психологической поддержки и должность психолога.

4. Совершенствование организации досуга персонала.

Важную роль в распространении и укреплении ценностей компании играют корпоративные праздники. Главная цель их проведения - повышение сплоченности коллектива, напоминание об истории предприятия и укрепление декларируемых ценностей и норм. В целях совершенствования организации досуга персонала ООО «Газпром трансгаз Казань» предлагается внедрить принципы и методы event-менеджмент (менеджмента событий). Для этого целесообразно создать в отделе социального развития группу, которая будет проводить организацию корпоративных мероприятий, презентаций, премьер, вечеринок, прогнозирование медийного эффекта, разработку креативных идей и концепций; менеджмент мероприятий: создание сценария, постановка, организация работы подрядчиков; организацию конференций, интенсивных программ и других корпоративных мероприятий, семинаров, разработка и подготовка коммерческих предложений, специальных программ для групп и индивидуальных клиентов, проведение переговоров и деловых встреч.

Таким образом, в систему управления персоналом мы внедряем два сектора: психологической поддержки (1 чел.) и группу по организации корпоративных мероприятий (2 чел.).

Предлагаемая корпоративная структура системы управления персоналом ООО «Газпром трансгаз Казань» представлена на Рисунке 2.2.2.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по безопасности

Заместитель генерального директора по экономике

Линейные руководи-тели среднего и низшего звена

Отдел организации труда и заработной платы

Планово-экономическое управление

Управление по трудовым отношениям и подготовке кадров

Отдел социального развития

Отдел кадров и трудовых отношений

группа по организации корпоративных мероприятий

психолог

Медико-санитарная часть

Отдел подготовки кадров

Рисунок 2.2.2 – Предлагаемая структура системы управления персоналом

ООО «Газпром трансгаз Казань»

Важной вехой в формировании корпоративной культуры предприятия может стать введение Кодекса поведения работников. Чаще всего, Кодекс поведения работников – это документ декларативного характера, дополняющий коллективный договор, описывающий принятые в коллективе нормы поведения и то, каких действий от работников в тех или иных ситуациях ожидает руководство предприятия.

При серьезном подходе и грамотном внедрении предложенных мероприятий, уже в первые годы будут прослеживаться позитивные изменения в поведении сотрудников, их отношении к труду и руководству предприятия, что в конечном итоге повлияет на повышение конкурентоспособности предприятия.

Заключение

В современных рыночных условиях успех любого предприятия зависит от эффективного взаимодействия всех работников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Организация, которая не будет отличаться от многих других, подобных ей, сразу же запрограммирована на неудачу, провал и банкротство. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая корпоративная культура и корпоративный дух, а не оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи курсовой работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

• определена сущность корпоративной культуры;
• сопоставлены подходы к типологии корпоративной культуры;
• описаны и систематизированы основные элементы корпоративной культуры;
• проанализированы пути повышения эффективности деятельности на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод OCAI, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

На основе деятельности ООО «Газпром трансгаз Казань» проанализировано состояние корпоративной культуры данного предприятия, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

С учетом сложившейся спецификой ведения бизнеса в РФ определена важность корпоративной культуры в управлении предприятиями. Если говорить об корпоративной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же – «душа» корпорации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности предприятия, что мы и доказали в данной аттестационной работе.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия

.

Список использованных источников

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2016.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом, 2014. - № 1.
3. Альтварг М.С., Фролов В.Н. Корпоративная культура предприятия и успешность его функционирования // Тезисный доклад Всероссийской конференции «ИИС». – Воронеж, 2014.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2015.
5. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист, 2014. - № 4.
6. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества, 2015.- № 11.
7. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс, № 3. - 2016.
8. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом, 2015.- № 7.
9. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, 2015. - №4.
10. Веснин В.Р. Основы менеджмента – 4-е изд., доп. и испр. – М.: Элит, 2015.
11. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика, 2016.- № 1.
12. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2016.
13. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2016.
14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017.
15. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм успешного бизнеса. // Управление Персоналом, 2014. - №11.
16. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, 2015.- № 1.
17. Комаров Е.И. Культура управления: измерение и изменение // Управление персоналом, 2015. - №3.
18. Комиссарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2014.
19. Магура М.И. Корпоративная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом, 2014. - №1.
20. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2016.
21. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2016.
22. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Моргунова Е.Б. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2016.
23. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2014.
24. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом, 2016. - № 3.
25. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2016.
26. Спивак В.А., Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2014.
27. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент корпоративной культуры // Управление персоналом, 2014. - №11 (53).
28. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. - М.: Экономика, 2016.
29. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: HRC. Кадровый клуб, Книжный мир, 2016.
30. Томилов В. Формирование корпоративной культуры экономических систем // Проблемы теории и практики управления, 2017. - №1.
31. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб.: Питер, 2014.
32. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие/ В.В.Травин, В.А. Дятлов. - 5-е изд.- М.: Дело, 2016.
33. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014.
34. Управление персоналом / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.:ЮНИТИ, 2014.
35. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2017.
36. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2017.
37. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. - М.: Альпина, 2014.
38. Цветаев В.М. Управление персоналом – СПб.: Питер, 2015.
39. Чекалев. М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации // Управление персоналом, 2016. - №5.
40. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2015.
41. Э.Шейн, Корпоративная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2017.

Приложение А

Анкета

УВАЖАЕМЫЕ КОЛЛЕГИ!

Просим Вас принять участие в исследовании нашей организации.

1. «Теперь» - текущее время. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает нашу организацию. Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает нашу организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаковы характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна нашей организации, то дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D.

2. «Предпочтительно». Просим Вас проставить рейтинговые оценки видения нашей организации, какой она должна стать за 5 лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

1. Важнейшие характеристики		Теперь	Предпочтительно
А В С D	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего. Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели. Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. Всего	100	100
2. Общий стиль лидерства в организации		Теперь	Предпочтительно
А В С D	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску. Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты. Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности. Всего	100	100
3. Управление наемными работниками		Теперь	Предпочтительно
А B C D	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений. Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности. Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений. Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях. Всего	100	100
4. Связующая сущность организации		Теперь	Предпочтительно
А B C D	Организацию связывает воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне. Организацию связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах. Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и – выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа. Организацию связывает воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации. Всего	100	100
5. Стратегические цели		Теперь	Предпочтительно
А В С D	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие. Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей. Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке. Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций. Всего	100	100
6. Критерии успеха		Теперь	Предпочтительно
А В C D	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях. Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор. Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке. Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты. Всего	100	100

Благодарим за помощь в исследовании!

Приложение Б

Анкета

УВАЖАЕМЫЕ КОЛЛЕГИ!

Просим Вас заполнить анкету, в которой приведен ряд вопросов об корпоративной культуре нашего Общества. Анкетирование проводится с целью диагностики ситуации и разработки проекта развития культуры нашей организации.

1. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) представляю ясно

б) представляю в принципе

в) смутно

г) не представляю

2. Откуда Вы обычно получаете информацию о целях организации? (Выберите 3 варианта ответа)

а) из беседы с руководителем

б) из документов

в) из бесед с коллегами

г) на совещаниях, собраниях, конференциях

д) из корпоративной газеты, сайта организации

е) из других источников _____________________________________

3. Представляете ли Вы себе ценности организации?

а) представляю в принципе

б) не представляю

в) смутно

4. Выберите из предложенного перечня 3-4 наиболее важных для нашей организации ценности:

а) безопасность труда

б) качество работы

в) производительность труда

г) здоровье сотрудников

д) социальная ответственность, помощь обществу

е) охрана природы

ж) ресурсосбережение

з) профессиональный и личностный рост сотрудников

и) прибыль

к) новые технологии

л) другое___________________________________________________

5. Для Вас корпоративная культура – это:

а) совместный отдых с коллективом и его руководством

б) социальная помощь в фирме

в) наличие знаков, символов Вашей фирмы

г) комплекс традиций и обрядов

д) система целей, ценностей, норм, убеждений, принятых в организации

е) другое _____________________

6. Существуют ли в нашей организации закрепленные письменно в локальных нормативных документах основы корпоративной культуры: этические нормы, правила поведения, эти­кета и другие?

а) да

б) нет

в) не знаю

7. Существуют ли в нашей организации следующие обычаи и традиции? (Отметьте галочками в соответствующей графе)

	Да	Нет	Не знаю
1. Ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефо­нов, представление коллективу и т.д.)
2. Организация адаптации новичков к культуре организации, включая закрепление наставни­ков; обучение новичков основам корпоративной культуры, знакомство с историей, легендами, перспективами развития ООО «Газпром трансгаз Казань»);
3. Обряды по поводу окончания обучения, стажи­ровки (торжественное вручение дипломов, банкет и др.)
4. Традиция отмечать День рождения организации
5. Ведение летописи основных событий, достижений
6. Легенды о деятельности нашей организации, о её основателях
7. Конкурсы профессионального мастерства среди работников, особый ритуал поощрения лучших по профессии
8. Обряд проводов на пенсию
9. Традиция отмечать дни рождения сотрудников

8. Есть ли у нашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да

б) Нет

9. Изменились ли основы нашей корпоративной культуры с изменением названия ООО?

а) да

б) нет

в) не знаю

10. По возможности, укажите ваши пожелания и предложения по развитию корпоративной культуры ООО «Газпром трансгазКазань»

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

В заключение просим сообщить некоторые сведения о себе:

Ваш пол_____________

Возраст___________лет

Стаж работы в организации ______ лет

Благодарим за помощь в исследовании!

1. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм успешного бизнеса. // Управление Персоналом, 2014. - №11. – С. 46. ↑

2. Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем // Проблемы теории и практики управления, 2017. - №1. – С. 62. ↑

3. Томилов В. Формирование организационной культуры экономических систем // Проблемы теории и практики управления, 2017. - №1. – С. 62. ↑

4. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. - М.: Альпина, 2014. – С. 123. ↑

5. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом, 2014. - №11 (53). – С. 36. ↑

6. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом, 2014. - №11 (53). – С. 36. ↑

7. Спивак В.А., Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2014. – С. 46. ↑

8. Спивак В.А., Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2014. – С. 46. ↑

9. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом, 2014. - №11 (53). – С. 37. ↑

10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2016. – С. 24. ↑

11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2016. – С. 52. ↑