Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование системы адаптации персонала ОАО «ЮМК»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика сформировала новую модель занятости и новые требования к работнику. Чтобы быть востребованным на рынке труда, необходимо обладать мобильностью, адаптивностью, профессионализмом.

Современная ситуация, сложившаяся в экономике кардинально изменила подход к управлению человеческими ресурсами. Поэтому такие факторы, как появление новых технологий, расширение бизнеса и др., подводят предприятия к необходимости постоянного найма персонала. Появление новых сотрудников, как правило, замедляет темпы деятельности компании, поскольку люди приходят с различным профессиональным опытом, определенным взглядом на результаты работы, а также имеют свои цели и ценности, которые могут расходиться с принятыми на предприятии. Следовательно, становится актуальной проблема их адаптации в рамках организации. Человек должен понять свою роль в организационной иерархии, усвоить ценности предприятия и сформировать ожидаемые навыки поведения, которые считаются приемлемыми в том подразделении, где ему предстоит работать. Задача организации - найти способы, позволяющие привести ценности и профессиональные цели человека в соответствие с принятыми в ней стандартами.

Трудно переоценить значение правильной адаптации, введения в рабочий процесс новых сотрудников. При приеме на работу кандидат представляет себе лишь приблизительно, что ценит организация в своих работниках и чего она ожидает от них. У самих кандидатов заранее формируются определенные ожидания и представления об их будущей работе. В том случае, если они окажутся необоснованными или ошибочными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворенность и в конце концов это приведет к увольнению. Конечно, частично нереалистичные ожидания возникают из-за того, что сведения, которые предоставляют на этапе отбора, не соответствуют действительности. Однако чаще всего причиной разочарований становятся не условия труда, а отношение в организации к новичку. Чувство ненужности и потерянности, которое испытывает большинство людей в первые недели на новом месте работы, а также объективные сложности в организации своей работы в связи с недостатком информации невозможно компенсировать никакими финансовыми условиями и льготами. Поэтому для решения этой проблемы необходимо использовать и развивать такой инструмент, как начальное обучение и адаптация персонала в производственный процесс и корпоративную культуру организации.

Актуальность работы заключается в необходимости адаптации работника в коллективе, которые выступают как главный составной элемент системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и практической деятельностью. Они способствуют удовлетворению потребностей организаций в рабочей силе (в необходимом качественном и количественном отношении) а так же являются необходимыми для повышения прибыльности и конкурентоспособности организации.

Объект исследования – система адаптации персонала предприятия ОАО Южная многоотраслевая компания

Предмет исследования – процесс формирования системы адаптации и анализ системы профориентации на предприятии ОАО «ЮМК»

Цель исследования состоит в исследовании системы адаптации персонала ОАО «ЮМК»

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы аспекты системы адаптации персонала современного предприятия;

-рассмотреть опыт адаптации персонала на предприятии;

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ

1.1. Назначение и цель системы адаптации персонала в организации

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Система адаптации персонала включает в себя такие компоненты, как: профессиональный (производственный), психофизиологический (эргономический), социально ‑психологический, организационный (корпоративный, ценностный), экономический (материальный), внеорганизационный (внепроизводственный).

Профессионально ‑ производственная адаптация подразумевает освоение работником прямых функциональных обязанностей. Цель этого вида адаптации состоит в освоении новым сотрудником системы профессиональных навыков и знаний, а также эффективное применение их на практике. Следует объяснить новому сотруднику непосредственные обязанности и задачи, обсудить показатели эффективности, которые должны быть достигнуты в период адаптации. Прикрепить наставника к новому сотруднику и провести стажировку.

Психофизиологическая адаптация представляет из себя приспособление сотрудника к новым условиям труда и психофизиологическим нагрузкам; поиск эффективной модели при которой возможности работника соответствуют требованиям его рабочего места и функций^[1].

Организационная адаптация состоит в усвоении писанных и «неписанных» правил и норм компании. Цель этого вида адаптации – принятие новым сотрудником установок, ценностей и принципов предприятия. Следует познакомить нового работника с организационной структурой, политикой предприятия ( его миссией, целями, организационной культурой), ознакомить с правилами внутреннего распорядка, и фирменными стандартами.

Социально ‑ психологическая адаптация состоит во включении нового работника в коллектив компании. Цель этого вида адаптации состоит в более быстром преодолении новым сотрудником неуверенности. Основные задачи этого вида адаптации: представление нового работника непосредственному руководителю, знакомство его с сотрудниками подразделения, представление нового сотрудника сотрудникам других отделов, с которыми ему предстоит постоянно сотрудничать. Важно также участие нового сотрудника в корпоративных и праздничных мероприятиях предприятия. Важную роль в адаптации персонала принадлежит моральной поддержке в преодолении трудностей входа в компанию. Хорошим методом является обратная связь о периоде адаптации: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того регулярная обратная связь помогает отследить настроение новых сотрудников, понять впечатление их от работы, коллектива, оценить, насколько ожидание нового сотрудника от работы в компании совпадает с реальностью.

Экономический компонент адаптации персонала означает, насколько сотрудник удовлетворен системой, видом оплаты труда и иными формами материального поощрения.

На предприятии ОАО «ЮМК» подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Внеорганизационная адаптация – это общение и взаимоотношения работника с коллегами в нерабочее время и не по поводу организации или работы: спорт, отдых.

Наличие опыта профессиональной деятельности и работы в рабочем коллективе определяют такие типы адаптации, как первичная и вторичная.

Первичная адаптация представляет приспособление к работе молодых кадров, не имеющих пока опыта профессиональной деятельности.

В качестве основных целей первичной адаптации можно выделить следующие:

- включение молодежи в систему трудовой деятельности в общественном производстве;

- первичное распределение рабочей силы, которое никогда не бывает окончательным;

- социализация и профессионализация;

- замещение убывающих работников;

- профессиональный отбор и ориентация.

Последний пункт говорит о том, что трудовая адаптация берет на себя функции, которые ей не свойственны. Это объясняется в основном тем, что профотбор и профориентация еще не окончательно оформились в социальные институты. Их задачи решаются в ходе первичной производственной адаптации, а зачастую и в ходе вторичной, в основном стихийно, методом проб и ошибок.

Адаптация в новой организации относится к тем работникам, которые впервые устроились на работу в компанию, и неважно какую должность они занимают.

Адаптация в новой должности относится либо к работникам предприятия, получившим новую должность, либо к новым работникам, которые в новом предприятии занимают ту или иную должность впервые в своей трудовой деятельности.

1.2. Сущность, основа системы адаптации персонала

Адаптация является частью системы управления персоналом. Она представляет собой двухсторонние притирания организации и работающего, что характеризуется постепенным внедрением работника в свои обязанности в новых для него психологических, профессиональных, экономических, бытовых условиях. Существует два направления адаптации труда: первичное и вторичное. Главная цель адаптации со стороны предприятия - наиболее полное, быстрое и эффективное приспособление нового работника к организации. Она представляет собой двухсторонние притирания организации и работающего, что характеризуется постепенным внедрением работника в свои обязанности в новых для него психологических, профессиональных, экономических, бытовых условиях. Существует два направления адаптации труда: первичное и вторичное. Она представляет собой двухсторонние притирания организации и работающего, что характеризуется постепенным внедрением работника в свои обязанности в новых для него психологических, профессиональных, экономических, бытовых условиях. Существует два направления адаптации труда: первичное и вторичное. Для достижения главной цели адаптации необходимо решить задачи адаптации:

1) повышение эффективности трудовой деятельности нового работника;

2) повышение эффективности деятельности предприятия;

3) снижение угрозы увольнения нового работника;

4) формирование у нового работника лояльности к предприятию;

5) снижение тревожности нового работника;

6) формирование у работника чувств удовлетворенности работой;

7) увеличение прибыли предприятия^[2].

Каждая стадия управления персоналом требует оценки ее результативности, эффективности, которые выражены в конечной прибыли предприятия. Мероприятия по управлению персоналом не предполагают возможностей расчета прибыли, одновременно они являются определяющими для формирования прибыли конечной.

Также и адаптация предполагает получение определенной прибыли для организации. Например, чем быстрее сотрудник сможет приступить к выполнению эффективной трудовой деятельности, он с меньшей вероятностью уволится и быстрее начнет эффективно работать и т. д. Именно указанные причины определяют необходимость реализации адаптации персонала на уровне организаций.

Рассмотрим процедуру адаптации с позиции персонала. Главной целью адаптации с позиции персонала является максимально быстрое и полное приспособление к организации, желание стать работником предприятия на длительный промежуток времени. Причем задачами являются:

1) желание иметь продолжительные трудовые отношения с предприятием;

2) быстрое освоение специфики работы;

3) ускорение начала периода эффективного выполнения обязанностей по должности;

4) снижение стрессовой ситуации;

5) снижение уровня тревожности;

6) быстрое вступление в нормальные межличностные отношения с работниками предприятия;

7) установление корректных отношений с коллегами;

8) формирование чувства удовлетворенности от исполняемых должностных обязанностей.

Перечисленные задачи как предприятия, так и сотрудника в процессе являются условными и могут быть расширены на практике. Основной задачей является формулирование необходимой цели в процессе адаптации. Это может быть осуществлено специалистом по управлению персоналом или непосредственным руководителем сотрудника в виде ведения кратких записей.

Сопоставление целей, задач нового работника и предприятия показывает, что они совпадают в своей основе. Несмотря на совпадение задач адаптации, практика показывает, что в период адаптации, который длится около 3 месяцев, почти половина новых работников принимают решение не продолжать трудовых отношений с предприятием, так как в процессе адаптации проявляются негативные моменты^[3].

Процесс адаптации происходит независимо от того, знаем ли новый работник о нем, помогает ли работнику компания или нет.

Для компании процесс адаптации персонала дает следующее. Во ‑ первых, снижение текучести кадров. По статистике причинами ухода большого количества персонала в первые полгода являются упущения при подборе персонала. Новый работник может не подходить по профессиональным навыкам, личностным качествам, что выявляется в период адаптации и компания его отвергает. Другой причиной может быть несовпадение ожиданий сотрудника от работы в компании и реальности, в результате чего сотрудник уходит.

Во ‑ вторых, экономия времени руководителя и рядовых сотрудников. На практике новый работник сталкиваемся с тем, что тратит очень много времени на получение необходимой информации. Поиск информации заставляет его постоянно отрывать от работы коллег, пока не найдет наиболее терпеливого. И так происходит по каждому вопросу.

Процесс адаптации позволяет формировать у новых работников приверженность и лояльность к предприятию. Иметь приверженцев среди клиентов мечтает каждая компания. Квалифицированные профессионалы ищут работу в компаниях, которые отвечают их ожиданиям. Компании желают иметь у себя квалифицированный персонал, который является конкурентным преимуществом. При этом компании необходимо знать какие у нового сотрудника ожидания, насколько он оценивает свое соответствие требованиям компании, в чем видит свое дальнейшее развитие, какие ждет возможные перспективы. В сочетании с вниманием, поддержкой, все это – хорошее основание для формирования приверженности персонала.

Благоприятное прохождение следующих этапов гарантирует быстрое привыкание к рабочим нагрузкам и повышение производительности труда работника.

Оценка степени подготовки нового работника. Этот этап включает ознакомление с коллегами, правилами поведения, особенностями предприятия. Подготовка специалиста и опыт работы на аналогичной должности минимизирует срок адаптации работника.

Ориентация – ознакомление работника с будущими обязанностями его должности и выдвигаемыми требованиями.

Действенная адаптация. Привыкание сотрудника к своему рабочему статусу. Это этап, когда новичку нужна поддержка, оценка эффективности работы, налаживание отношений в коллективе.

Функционирование – последний этап адаптации. Преодоление проблем в коллективе и изучение должностных обязательств.

Смена этих этапов называется «адаптационным кризисом». У работника появляется чувство тревоги, стресса, возникает желание найти выход.

Основной причиной наличия адаптации, является отсутствие соответствия между ранее полученными знаниями, навыками профессиональным требованиям, которые предъявляются требованиями к должности нового сотрудника.

В не соответствии навыков и требований нет вины нового работника, так как образование, которое получают в вузах, носит общий характер, так как невозможно выстроить учебные программы с учетом конкретной работы конкретного предприятия и конкретной должности.

В период адаптации новым сотрудником происходит получение огромного потока информации, а новый работник должен научиться без чужой помощи выполнять все свои функциональные обязанности. В дальнейшем, накапливая опыт, он будет делать это лучше, быстрее, качественнее, но объем получаемой в это время информации не сравним с этим показателем в период адаптации.

Поэтому для новичков особенно важно использование различных методов профессионального обучения, которые являются методами адаптации персонала, так как они способствуют достижению цели и задач адаптации.

О результатах успешного прохождения новым сотрудником процесса адаптации являются следующие факторы:

получение нужного для работы объема знаний и навыков;

новый сотрудник достиг заданного уровня показателей эффективности деятельности;

работа новичка соответствует установленным требованиям;

у нового работника имеется выраженное желание совершенствоваться и он связывает свое будущее с новой работой;

установлены дружеские отношения с большинством членов трудового коллектива^[4].

Управление трудовой адаптацией связано с проработкой трех организационных элементов: закрепление функции по управлению за адаптацией за конкретным структурным подразделением; разработана технологическая карта процесса управления адаптацией; обеспечено информационное обеспечение процесса адаптации.

Для решения организационных проблем по закреплению функций управления адаптацией могут быть предложены определенные процедуры.

Выделение конкретного структурного подразделения в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией поручаются подразделению по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям предприятия или группам подразделений. В этом случае специалист по адаптации является куратором конкретных подразделений. Здесь следует заметить, что специалистом по адаптации может выступать как сотрудник одного из подразделений службы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

Крупные компании активно применяют наставничество для новых сотрудников, рассматривая его одну из форм доверия к опытному сотруднику, а также в виде этапа в его карьерном продвижении. При этом наставничество необходимо поддерживать материальным стимулированием. Наставниками могут быть назначены как опытные работники с большим стажем работы, руководители разного уровня, молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и имеющие положительную репутацию по работе. Опыт адаптации, получивший свое начало в Японии, в последнее время успешно применяется и развивается в российских компаниях.

Во многих зарубежных компаниях служба персонала структурно включена в систему контроллинга.

К организационным решениям по развитию технологий управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация курсов, семинаров по различным аспектам адаптации;

индивидуальные беседы руководителя и наставника с новым работником;

интенсивные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

специальное обучение наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.

Одновременно необходимы формы контроля с подробным анализом ошибок, допущенных при выполнении рабочих заданий. При этом является целесообразным разработка системы дополнительных поощрений сотрудников в случае успешного решения поставленных задач;

выполнение единичных поручений в целях установления контактов нового работника с трудовым коллективом;

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики^[5].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ОАО «ЮМК»

2.1. Характеристика предприятия «Южная Многоотраслевая »

ОАО «Южная Корпорация» - многопрофильный . Открытое акционерное «Южная многоотраслевая » является одним самых успешно комплексов юга . ОАО «ЮМК» — производственно-торговый , включающий в более 84 предприятий, обеспечивающих 8000 рабочих , среди которых торговых представителей.

филиальная сеть ЮФО (склады г. Краснодар, . Ростов, г. , г. Сухуми), и склад Москве, а же отдел продаж обеспечивают уровень обслуживания по всей Российской Федерации.

деятельность вызывает интерес российских зарубежных компаний. 2004 году данным журнала «» только одно предприятий компании в четверку предприятий юга , развивающихся без заемных средств.

компаний создана 1992 году. состоянию на .01.2011г. Группу компаний входят более предприятий, действуют филиалов и подразделений на РФ, 73 и супермаркета территории Краснодарского , в которых около 7000 , собственный автопарк - 500 единиц .

В ассортименте более 10000 товаров, в .ч. собственной марки «Кормилица», марки «ЕстЪ»; «Славянский винодел», « лоза»,торговые бытовой химии др.

Клиентами ОАО «Южная корпорация» являются крупные торговые региона: Тандер, , Перекресток, Метро, , Гроссмарт, Пятерочка, , О`КЕЙ, Красная площадь, муниципальной и государственной власти, и кафе , пансионаты Краснодарского , средние и розничные магазины др.

Доля Компаний ОАО « многоотраслевая корпорация» рынке Краснодарского ежегодно увеличивается.

" Многоотраслевая Корпорация" – открытым Акционерным .

Открытым акционерным (ОАО) является организация, уставный которой разделен определенное число , удостоверяющих обязательственные участников общества () по отношению обществу; при общество вправе открытую и подписку на им акции осуществлять их продажу в , предусмотренном действующим и Уставом.

имеет круглую , содержащую его фирменное наименование русском языке. имеет штампы бланки со наименованием, собственную , и другие визуальной идентификации.

фирменное наименование на русском Открытое акционерное «Южная многоотраслевая », сокращенное фирменное ОАО «ЮМК».

деятельности общества расширение рынка и услуг, так же прибыли.

Предметом Общества является:

- и розничная ;

- торгово-закупочная ;

- коммерческо-посредническая ;

- производство товаров потребления;

- маркетинговые ; консультации по коммерческой деятельности;

- торговля;

- организация и аукционов;

- и эксплуатация розничной, комиссионной торговли общественного ;

- организации работы , кафе, баров;

- и переработка сырья и продуктов, производство товаров;

- производство, , переработка и сельхозпродуктов и питания;

-осуществлять виды деятельности, противоречащие действующему ;

-организация и симпозиумов, конференций, ;

Учредительным документом "Южная Многоотраслевая " является Устав

допустимый размер капитала открытого общества установлен в размере .000 рублей, предел не . Не менее % акций, распределенных учредителями ОАО его создании, обязаны оплатить течение 3- месяцев с государственной регистрации , оставшиеся 50% - течение одного с момента . Акции могут оплачены как средствами, так иным имуществом, для оценки стоимости имущества, учредителями для акций, обязательно независимого оценщика.

капитал Общества минимальный размер , гарантирующий интересы кредиторов и 100000 рублей.

капитал разделен момент учреждения обыкновенные и акции в 5000 штук стоимостью 20 каждая.

Каждая акция Общества акционеру- ее одинаковый объем .

Высшим органом в открытом обществе является собрание акционеров, решает важнейшие деятельности общества, том числе постоянно действующий орган общества - директоров и орган. Исполнительный ОАО руководит текущей деятельностью, вопросы, не к исключительной общего собрания. орган ОАО, правило бывает (директор, генеральный ).

2.2 Анализ системы адаптации ОАО «ЮМК»

Система адаптации в ОАО «ЮМК» является необходимостью, так как так как при приеме предъявляются повышенные требования к сотрудникам. Адаптация совпадает с испытательным сроком. В этот период новый работник работает и получает начальную подготовку на предприятии под руководством руководителя структурного подразделения.

За организацию процесса адаптации персонала ответственны менеджеры службы персонала.

На сегодняшний день действующий процесс адаптации сотрудников может быть представлен условно в виде трех этапов.

1 этап. Знакомство с ОАО «ЮМК». Новый сотрудник поступает на работу.

Обязанность службы персонала следующие: показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

Объясняют новому сотруднику, где можно пообедать; где и когда можно выпить чай или кофе; где что находится в помещении офиса; можно ли курить и где; где находится туалет; когда, где и как будет выплачиваться зарплата; кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте; где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость); что делать в случае возникновения пожара.

Вводя нового сотрудника в должность, служба персонала считает необходимым напомнить ему основные условия трудового договора: об оплате труда; о материальном стимулировании; о вычетах из зарплаты; о времени работы; о сверхурочной работе; об отпуске; о компенсации расходов; о праздничных днях; об оплате больничных листов; о соблюдении трудовой дисциплины; об особых условиях и характере работы.

Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, ему рассказывают о деятельности ОАО «ЮМК» в целом: чем занимается компания; какие виды услуг предлагает; кто относится к числу клиентов; как работает предприятие в целом; какой имидж ОАО «ЮМК» хочет создать своему предприятию; что представляют собой конкуренты, и за счет чего ОАО «ЮМК» удается опережать их; какие отношения и традиции сложились в трудовом коллективе.

Таким образом, на первом этапе служба персонала помогает новому сотруднику составить общее представление о деятельности своего предприятия и знакомят нового сотрудника с правилами внутреннего распорядка.

Этап 2 . Введение в должность.

Показывают новому сотруднику его место в структуре ОАО «ЮМК». Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, знакомят сотрудника с правилами техники безопасности.

Этап 3. исполнение обязанностей

Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудник проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Непосредственный руководитель в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его верно и качественно выполнять непосредственные обязанности.

Отрицательными факторами процесса адаптации является отсутствие качественной оценки нового сотрудника и полноценного контроля за его деятельностью, так как непосредственный руководитель и так перегружен работой и не может уделять много времени новичку. Эти обстоятельства не позволяют новому работнику быстро адаптироваться как на рабочем месте , так и в коллективе, то есть процедура адаптации не полноценна, при этом отвлекает от работы руководителя и снижает качество его работы, отвлекая его на обучение.

В ОАО «ЮМК» наблюдается очень высокий уровень текучести кадров, превышающий допустимый уровень, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала, адаптация и начальное обучение должны быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

Из анализа системы управления персоналом в ОАО «ЮМК», можно сделать вывод о том, что в настоящее время основная проблема предприятия - высокая текучесть кадров и не эффективная процедура адаптации.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, среди сотрудников, работающих в ОАО «ЮМК», было проведено анкетирование, целью которого стало выяснение эффективности процесса адаптации и начального обучения новых сотрудников. В опросе приняли участие 46 работников, имеющих стаж в ОАО «ЮМК» менее 2 лет. Анкеты заполнялись анонимно и опускались в специальный ящик, установленный в офисе.

Результаты анкетирования приведены ниже.

Легко ли Вы, будучи новым сотрудником, прошли адаптацию ОАО «ЮМК»?

Рисунок 1. Отношение персонала к пройденной процедуре адаптации

Из ответов персонала, следует, что только четверть сотрудников легко прошли процесс адаптации, остальным освоить процесс адаптации было сложно.

Далее, всем предлагалось оценить начальное обучение в период адаптации.

Оцените насколько эффективным был процесс начального обучения в адаптационный период

Рисунок 2. Оценка эффективности начального обучение в период адаптации

Согласно полученных ответов ( рисунок 2), большинство сотрудников (86%), прошедших в предыдущие годы период начального обучения в период адаптации, оценили его, как не эффективный . Только 14% опрошенных сочти процесс начального обучения в период адаптации эффективным и полезным.

Насколько легко Вы адаптировались в корпоративную культуру организации?

Рисунок 3 Оценка новичками процесса адаптации в корпоративную культуру организации

Согласно полученных ответов большинству новых сотрудников (41%) было легко адаптироваться в корпоративную культуру ОАО «ЮМК», при этом большой процент (35%) тех, кто затруднился однозначно определить каким был процесс врастания в корпоративность кампании. Легко процесс адаптации прошел только у 24% новых сотрудников.

Отрицательными факторами существующего процесса адаптации является отсутствие качественной оценки нового сотрудника и полноценного контроля за его деятельностью, так как непосредственный руководитель и так перегружен работой и не может уделять много времени новичку. Эти обстоятельства не позволяют новому работнику быстро адаптироваться как на рабочем месте, так и в коллективе, то есть процедура адаптации не полноценна, при этом отвлекает от работы руководителя и снижает качество его работы, отвлекая его на обучение.

Учитывая высокий процент текучести персонала, адаптация и начальное обучение должны быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса.

только четверть сотрудников легко прошли процесс адаптации, остальным освоить процесс адаптации было сложно.

большинство сотрудников (86%), прошедших в предыдущие годы период начального обучения в период адаптации, оценили его, как не эффективный.

большинству новых сотрудников (41%) было легко адаптироваться в корпоративную культуру ОАО «ЮМК», при этом большой процент (35%) тех, кто затруднился однозначно определить каким был процесс врастания в корпоративность кампании. Легко процесс адаптации прошел у 24% новых сотрудников.

Полученные результаты анализа системы управления персоналом и результаты опроса сотрудников позволяют сделать вывод о неэффективной процедуре адаптации новых сотрудников и необходимости изменения существующего начального обучения и процесса адаптации новых сотрудников как в производственный процесс, так и в корпоративность ОАО «ЮМК».

Таким образом, проблемой в системе адаптации ОАО «ЮМК» является:

не достаточное внимание к работе новичка в период адаптации;

отсутствие качественного контроля за работой новичка в период адаптации;

отсутствие оформленной оценки новичка, так как по окончании периода адаптации, результаты новичка в период адаптации никак не оформляются.

Для повышения эффективности системы управления персоналом требуется формирование четкой системы адаптации персонала, а не просто отдельных методов и мероприятий в виде нагрузки на менеджера по персоналу. Предлагается разработать эффективную систему адаптации новых работников на основе института наставничества.

2.3. Необходимость адаптации персонала на предприятии

Система управления персоналом организации представляет собой систему, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций^[6], представленных в Приложении 1

Кроме выделенных ключевых блоков, система управления персоналом включает и функциональные подсистемы, к числу указанных подсистем, пронизывающих большинство управленческих блоков, относятся:

подсистема условий труда (соблюдение требований эргономики труда, техники безопасности, психофизиологии, охраны окружающей среды);

подсистема оформления и учета персонала (оформление и учет приема персонала, увольнений и перемещений, а также информационное обеспечение системы кадрового управления);

подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование межличностных и групповых взаимоотношений, социально-психологическая диагностика, управление конфликтами);

подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (разработка и реализация стратегии управления персоналом, прогнозирование потребности в кадрах, анализ кадрового потенциала, оценка кандидатов на вакантный должности, периодическая оценка кадров);

подсистема развития персонала (адаптация новых сотрудников, подготовка, переподготовка, обучение и повышение квалификации, планирование карьерного роста);

- подсистема юридических услуг (разрешение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по персоналу, решение правовых вопросов по хозяйственной деятельности);

- подсистема анализа и развития средств стимулирования труда (тарификация и нормирование труда, разработка системы оплаты труда, использование морального поощрения, управление трудовой мотивацией);

- подсистема развития социальной инфраструктуры (охрана здоровья, организация отдыха и питания, развитие культуры труда);

- подсистема разработки оргструктуры управления (анализ и совершенствование принятой организационной структуры, разработка штатного расписания)^[7].

В указанных подсистемах объединены однородные функции, которые в системе управления возложены на различные структурные подразделения по управлению персоналом. В зависимости от крупности предприятия состав подразделений меняется: в небольших организациях одно подразделение может объединять выполнение функций нескольких подсистем, в то время как в крупных организациях функции каждой из подсистем выполняет, чаще всего, отдельное подразделение.

Главной целью каждой организации является стремление победить в конкурентной борьбе. При этом работники организации играют роль главного конкурентного преимущества любой организации.

Адаптация является частью системы управления персоналом. Главная цель адаптации со стороны предприятия - наиболее полное, быстрое и эффективное приспособление нового работника к организации. Для достижения главной цели адаптации необходимо решить задачи адаптации:

1) повышение эффективности трудовой деятельности нового работника;

2) повышение эффективности деятельности предприятия;

3) снижение угрозы увольнения нового работника;

4) формирование у нового работника лояльности к предприятию;

5) снижение тревожности нового работника;

6) формирование у работника чувств удовлетворенности работой;

7) увеличение прибыли предприятия^[8].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация является частью системы управления персоналом. Главной целью адаптации со стороны организации является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление сотрудника к организации.

Период адаптации является периодом получения огромного потока информации, за это время работник должен научиться выполнять все свои функциональные обязанности.

Наличие опыта профессиональной деятельности и работы в организации предопределяют такие типы адаптации персонала, как первичная и вторичная адаптация.

Процедура адаптации предусматривает четыре этапа: этап общей ориентации, этап вхождения в должность, этап действенной ориентации, этап функционирования.

Виды адаптационных программ подразделяются на два основных вида: общие и специализированные.

Общая программа адаптации персонала касается организации в целом и включает в себя общую информацию об организации (миссию, экскурс в историю, цели и задачи, слабые и сильные стороны, угрозы и возможности, традиции, оплату труда, льготы, стимулирование и поощрение, охрану труда, деятельность профсоюзной организации, если таковая имеется и многое другое).

Специализированная программа адаптации персонала включает информацию о конкретных подразделениях, рабочих местах и функциях: положение о структурном подразделении, должностные инструкции, приказы, планы, отчеты и т. д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Арутюнов В.В. Управление персоналом // Арутюнов, В.В., Волковысский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М Р-н-Д: Феникс, - 2011. - 348 с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом, М:ИНФРА-М, 2010 – 376 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М: ИД «ФОРУМ» -ИНФРА-М : 2010 – 336 с.
Кибанов А.Я. , Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник, М.:Риор, 2010. 251 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М: ИНФРА-М, 2010- 563 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова ; Гос. ун-т упр. — М. : Экзамен, 2011- 640 с.
Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. организация профориентации и адаптации персонала. М: Проспект, 2012. 48 с.
Кирсанов М.И. Управление персоналом современного предприятия. СПб: Грета, 2010. - 430 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М:КНОРУС, 2010- 249 с.
Малуев П.А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. / Малуев П.А., Мелихов Ю.В. М: Дашков и К, 2010 – 344 c.
Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений — М.: Издательский центр «Академия», 2009- 432 с.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности, М., Экзамен, 2014 – 317 с.
Огарков А.А. Управление организацией: учебник. М:Эксмо, 2014 – 512 с.
Пихало В.Т. Управление персоналом организации/ Пихало В.Т., Царегородцев Ю.Н., Петрова С.А., Ефремова Ю.Е. - М:Форум. 2014. - 489 с.
Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие. М,: Ось-89,2014- 222 с.
Поршнев А.Г. Управление организацией./ Поршнев А.Г., З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., ДАФНА, 2010- 459 с.
Пуденк Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала— М.: ИУО, 2011- 436 с.
Самоукина Н.В. Адаптация персонала как проблема. /Управление персоналом, №7, 2014 – с.71
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: «Питер», 2010 - 389 с.
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. М:Эксмо, 2014
Самыгин С.И. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д.: Феникс, М.: Зевс, 2008. - 298 с.
Сатиева С. Лаврентьева Ю.Ф. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней // Справочник кадровика, 2014, № 2. с.51
Суровкин Н.В. Система управления персоналом как инновация// Управление персоналом № 3 , 2009 – с.39

Приложение 1

Положение об адаптации в ОАО «ЮМК»

1. Общие положения

Настоящее положение разработано с целью определения подходов к системе адаптации новых сотрудников, регулирования и управления процессом адаптации персонала компании.

Адаптация сотрудников компании представляет собой комплекс мероприятий, направленных на приспособление вновь принятых работников к содержанию, условиям, режиму труда, социальной среде компании и того подразделения, где они работают.

Адаптация является важным элементом системы управления персоналом компании и предназначена решать проблемы формирования у новых сотрудников требуемого уровня результативности труда в наиболее короткие сроки.

В процессе адаптации участвуют:

линейный руководитель — непосредственный руководитель адаптанта;
менеджер по развитию персонала — руководитель процесса адаптации;
наставник — квалифицированный сотрудник, имеющий достаточный опыт работы в конкретной должности (специальности);
адаптант — вновь принятый сотрудник либо сотрудник, переведенный на другую работу (новую должность).
1. Цель и задачи адаптации

Цель адаптации — помочь новому сотруднику успешно освоиться в компании, войти в должность, сформировать профессионально важные качества.

Задачами адаптации являются: сокращение текучести кадров; снижение факторов стресса, озабоченности и неопределенности у новых работников; экономия времени руководителей и сотрудников при решении организационных вопросов; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой у адаптантов.

Организация адаптации
1. Работу по адаптации новых сотрудников возглавляет менеджер по развитию персонала. Он организует взаимодействие всех участников, подготовку и проведение процесса.
2. Для каждого нового сотрудника составляется и утверждается Программа адаптации. Разработку Программы возглавляет и организует его (сотрудника) непосредственный руководитель. В состав рабочей группы по созданию Программы адаптации кроме линейного руководителя входят наставник молодого специалиста и менеджер по развитию персонала. Программа адаптации должна быть составлена до прихода нового сотрудника и передана ему менеджером по развитию персонала в первый рабочий день. Заблаговременно до прихода нового сотрудника линейный менеджер должен:

назначить ответственного ассистента за оборудование для новичка рабочего места;
сделать запрос об организационном объявлении в отдел управления персоналом;
составить план встреч, который должен быть вручен новому сотруднику в первый день работы.

3.3. Адаптация персонала компании проходит в четыре этапа.

3.3.1. Первый этап — встреча с отделом персонала — включает:

приветствие нового сотрудника в офисе (ответственный: менеджер УП);
вручение программы адаптации (содержит всю первоочередную информацию)
оформление сотрудника (ответственный: администратор отдела персонала).

Оформляются и подписываются все необходимые документы: заявление о приеме; трудовой договор; материальная ответственность; политика о конфиденциальности информации; правила внутреннего трудового распорядка; должностная инструкция.

Документы, без которых нового сотрудника не смогут оформить в отделе персонала: паспорт; трудовая книжка с записью об увольнении с последнего места работы; документ об образовании; пенсионное страховое свидетельство; ИНН; военный билет (для военнообязанных). Дополнительно для некоторых позиций: водительские права, медицинская справка; медицинская книжка.

О списке документов необходимо сообщить новому сотруднику заранее. Получение основной информации: получение заработной платы; сведения о банке (место расположения, услуги); информация о зарплатной карте (типы, функции, услуги); правила использования автотранспорта (если необходимо). Инструктаж по охране труда (ответственный: менеджер по охране труда): страхование жизни; ответственность сотрудника; оказание первой медицинской помощи; общие правила техники безопасности.

Второй этап — знакомство со своим отделом (ответственный: непосредственный руководитель при участии сотрудников отдела):

руководитель отдела представляет нового сотрудника коллегам по работе;
руководитель отдела знакомит сотрудника с его рабочим местом и проводит небольшую ознакомительную экскурсию по офису;
встреча с руководителем, на которой он знакомит сотрудника: со структурой отдела; с основными принципами, правилами, существующими внутри отдела; с текущими проектами отдела; с планом развития (намечают вместе с сотрудником);
с расписанием необходимых встреч, намеченных руководителем.

Третий этап — встречи в других отделах, организованные непосредственным руководителем (ответственный: непосредственный руководитель при участии менеджеров других отделов)

Примечание: Встречи должны быть спланированы и согласованы заранее, необходимо оговорить цель встреч.

Четвертый этап — проведение вводных тренингов:

вводное занятие (назначается менеджером по развитию персонала в течение первых двух недель работы сотрудника);
тренинг для новичков (назначается менеджером по развитию персонала в течение первых трех месяцев работы сотрудника).

Приказом начальника отдела обучения персонала, изданным на основании служебной записки, подготовленной непосредственным руководителем адаптанта, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее опытных и квалифицированных работников подразделения (службы). Линейный руководитель определяет перечень знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть обучаемый с помощью наставника,
Участники процесса адаптации руководствуются в своей деятельности нормативными документами, регламентирующими деятельность компании, настоящим Положением, Положением о наставничестве, Программой адаптации, должностной инструкцией и др.
Методическое обеспечение адаптации осуществляется за счет средств компании. Оплата труда организаторам адаптации новых сотрудников производится в виде надбавок за составление программ адаптации, разработку методических материалов, обучение и наставничество. Размер надбавок устанавливается Положением об оплате труда.
В конце третьего месяца адаптации менеджер по развитию персонала проводит собеседование и анализирует проведенную программу адаптации.

4. Права и обязанности участников адаптации

4.1. Менеджер по развитию персонала, непосредственный руководитель адаптанта имеют право:

запрашивать у наставника и адаптанта необходимые документы и информацию для оценки результатов и коррекции их деятельности в пределах своей компетенции;
проводить собеседования с наставником и адаптантом, анкетирование новых сотрудников с целью получения обратной связи;
проводить диагностику качества профессиональной деятельности вновь принятых сотрудников;
контролировать процесс адаптации с целью выявления проблемных областей в пределах своей компетенции;
вносить изменения в Программу адаптации;
решать вопрос о замене наставника в части подготовки служебной записки вышестоящему руководству.

Менеджер по развитию персонала, непосредственный руководитель адаптанта обязаны:

владеть нормативно-правовой базой адаптации, строго соблюдать требования настоящего Положения и других нормативных документов;
владеть технологией адаптации, формами и методами получения и анализа информации;
обеспечивать системность, гибкость, открытость процесса адаптации;
контролировать соблюдение сроков адаптации и анализировать причины отклонений;
соблюдать профессиональную этику и доброжелательное отношение ко всем участникам процесса.

Наставник имеет право:

запрашивать у адаптанта информацию о выполнении заданий в пределах своей компетенции;
осуществлять контроль и коррекцию деятельности адаптанта;
вносить предложения по совершенствованию процесса адаптации;
участвовать в разработке адаптационных мероприятий.

Наставник обязан:

выполнять план обучения и программу адаптации;
соблюдать нормы профессиональной этики;
качественно исполнять возложенные на него функции по адаптации нового работника;
обеспечивать необходимый уровень профессиональной деятельности закрепленного сотрудника.
не наносить ущерба своей основной профессиональной деятельности.

Адаптант имеет право:

участвовать в обсуждении и решении, вопросов организации адаптации;
получать всю необходимую информацию о деятельности компании и об особенностях своей профессиональной деятельности;
получать своевременную квалифицированную помощь руководителей и наставника адаптации в различных видах профессиональной деятельности;
ходатайствовать о замене наставника в случае неисполнения последним своих обязанностей.

4.6. Адаптант обязан:

выполнять Программу адаптации согласно установленным срокам;
соблюдать нормы профессиональной этики и правила внутреннего распорядка;
качественно исполнять обязанности, изложенные в должностной инструкции и других нормативных документах, регламентирующих деятельность сотрудников компании.

5. Контроль адаптации

Контроль процесса адаптации осуществляется начальником отдела рекрутинга и обучения персонала, руководителями отделов и линейными руководителями.

Кибанов А.Я. , Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник, М.:Риор, 2010. с.198 ↑
Кибанов А.Я. , Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник, М.:Риор, 2010, с.217 ↑
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Уч.пособие. М:ИНФРА-М, 2010. с.119 ↑
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Уч.пособие. М:ИНФРА-М, 2010. с.121 ↑
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. М:КНОРУС, 2010. с.201 ↑
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом М: ИД Форум- ИНФРА-М, 2010 – с.15 ↑
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом М: ИД Форум- ИНФРА-М, 2010 – с.17 ↑
Кибанов А.Я. , Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник, М.:Риор, 2010, с.217 ↑
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Уч.пособие. М:ИНФРА-М, 2010. с.119 ↑