Исследование и диагностика конфликта (Стратегии поведения в конфликтах)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы состоит в том, что в современных российских организациях, руководителям, к сожалению, не всегда хватает знаний в области разрешения тех или иных конфликтных ситуаций. Большинство руководителей, в силу отсутствия необходимых компетенций и профессионализма в данном вопросе, не могут найти конструктивные методы воздействия, как на своих подученных, так и на саму конфликтную ситуацию.

Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности. Управление конфликтом может быть выражено урегулированием конфликта, его завершением, предотвращением, достижением консенсуса, в работе по профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д.

Цель исследования – рассмотреть сущность конфликта в социальной психологии и методики его диагностики. 

Объектом исследования является конфликт как социально-психологический феномен.

Предметом исследования в работе являются методики, позволяющие выявить уровень конфликта в организации и стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Для достижения цели в работе поставлены задачи:

- провести анализ теоретических основ понятия «конфликт» в социальной психологии;

- рассмотреть основные стратегии поведения в конфликтах;

- провести анализ методов управления конфликтами и методик по его выявлению.

Степень теоретической разработанности проблемы.

Интерес к проблеме конфликтов был сформирован в науке давно, но именно в настоящее время он получил наибольшее развитие. Научная разработка проблематики конфликтов отечественные психологами Л. С. Выготским, А. С. Залужским, Б. Т. Лихачевым, Л. А. Петровской, Н. Е. Щурковым, Н. И. Шевандриным, Р. Л. Кричевским, Е. М. Дубовской, Т. В. Драгуновым, В. И. Журавлевым, О. Н. Громовым, А. Я. Анцуповым, А. И. Шипиловым и др.

Вопросом стилей конфликтного поведения занимались и занимаются в настоящее время много представителей социологии, психологии, конфликтологии, такие, как Н.В.Гришина, К. Килменн, Н. А. Лобан, В.П. Пугачев, Дж. Г. Скотт и многие другие. Однако на текущий момент не до конца изучены условия выбора той или иной стратегии поведения в межличностных конфликтах.

Методологическая база исследования. В качестве методов исследования нами использовались такие как метод анализа научных систем знаний, аналитико – синтетический, индуктивно – дедуктивный методы, метод обобщения и систематизации знаний.

1. Сущность, понятие и природа конфликта

1.1. Понятие и элементы конфликта

Существует множество разнообразных характеристик понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Но все из них имеют различия в деталях, поэтому приведем несколько таких определений.

Г.И. Козырев, доктор социологических наук, характеризует социальный конфликт «открытым противоборством, столкновением двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, основными причинами которого могут являться несовместимые потребности, интересы и ценности».^[1]

Одни из ведущих конфликтологов России А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов дают следующее определение: «конфликт является наиболее деструктивным способом развития и завершения значимых противоречий, которые возникают в процессе социального взаимодействия, а также борьбе подструктур личности».^[2]

Два последних отмечают именно негативный аспект конфликтов, но, изучив материал по данной теме, можно с уверенностью заявить, что не все конфликты ограничиваются отрицательными последствиями.

Наиболее нейтральное определение дал доктор экономических наук А.Я. Кибанов. Он считает, что «конфликт является нормальным проявлением социальных связей и отношений между людьми, а также способом взаимодействия, возникающим при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборством взаимосвязанных, но преследующих свои собственные, строго определенные цели двух сторон».^[3]

Итак, конфликт есть противоборство между субъектами, вызванное трудноразрешимыми и субъективно значимыми противоречиями, сопровождающееся острыми эмоциональными переживаниями.

В этом определении противоборство рассматривается как специаль­ный вид деятельности в расширительном толковании. Но главное, что в нем отражены три основных психологических аспекта конфликта:

- причинно-личностный (наличие трудноразрешимых и субъектив­но значимых противоречий);

- деятельностный (противоборство, столкновение);

- аффективно-личностный (острые отрицательные эмоциональные переживания субъектов конфликтного противоборства, активно влияющие на его протекание).^[4]

Анализ и разрешение конфликтов, таким образом, следует осуществ­лять в единстве этих трех аспектов. Заметим, что в данном рассмотрении речь о конфликтующих личностях прямо не идет, однако «личност­ный компонент» отчетливо просматривается во всех трех аспектах.

Если говорить об организациях, то конфликты в них возникают по различным поводам, но главным их источником является неправильное отношение руководителей к своим подчиненным.

Таким образом, конфликт это «нормальная» разновидность развития отношений двух сторон, имеющих разные взгляды на проблему, которое, как мы уже отметили, обычно имеет как положительный, так и отрицательный характер.

С одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организацию, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива.

С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе, и стараться пресекать на корню ни к чему хорошему они не приведут.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство конфликтов несут в себе как разрушительны, так и позитивные последствия.

На рисунке 1.1 приведена схема, показывающая составляющие конфликта.

 

Рис. 1.1 - Элементы конфликта^[5]

Как мы видим, одним из элементов является объект конфликта. Другими словами, его можно назвать объективной причиной конфликта. Она назревала задолго до возникновения конфликта и является тем самым противоречием, которое побуждает противоборство между сторонами конфликта. Стороны принято называть оппонентами.

Оппоненты – это участники конфликта, которые хоть и соперничают между собой в его рамках, не обязательно являются заклятыми врагами. Обычно, они обладают разным весом, влиянием на исход спора. Часто одной стороной является начальство, другой – подчиненный. Конечно, в такой ситуации, изначально весы наклонены в пользу начальства. Но, в зависимости от сущности объекта конфликта, бывает, что это преимущество нивелируется.

Инцидент – то самое действие, разжигающие конфликт, раскрывающее существование противоречий. После инцидента конфликт переходит в открытую форму. Другими словами, его можно назвать поводом. Нередко инцидент не имеет ничего общего с объектом конфликта.

Предмет конфликта является «внутренней причиной, толкающей человека на конфронтацию. У каждого оппонента, который участвует в конфликте, кроме объективных обстоятельств, есть еще и личные причины, которые провоцируют его на заинтересованность в конфликте».^[6]

Хоть и многие классификации конфликтов достаточно условны, все же они помогают выделить определенные виды, и подобрать наиболее удачные пути разрешения. Обратимся к классификации, приведенной в книге Я.П. Карташова «Конфликты в организации». В ней же дополнительно поясним некоторые из видов.

Таблица 1.1

Классификация конфликтов^[7]

Признак классификации	Виды конфликтов
Сферы проявления.	Производственно-экономические противоречия; Различия во взглядах; Разногласия в соц. сфере; Разногласия из-за особенностей психики каждого человека; Разногласия в семейно-бытовых отношениях.
Масштабы распространения.	Всеохватывающие, общие; Локальные.
Длительность, напряженность.	Яростные, агрессивные, краткие; Острые, длительные; Слабовыраженные, быстрые.
Субъекты конфликтного взаимодействия.	Внутриличностные; Межличностные (противоречия между двумя личностями); Межличностно-групповые (противоречия между личностью и группой); Межгрупповые (противоречия между группами).
Предмет конфликта.	Реальные (имеют четкий предмет конфликта); Нереальные (не имеют четкого предмета конфликта).
Источники и причины возникновения.	Организационные (связанные с изменениями регламентов); Эмоциональные и социально-трудовые; Деловые и личностные.
Коммуникативная направленность.	Горизонтальные (оппоненты равного соц. уровня); Вертикальные (оппоненты разного соц. уровня, обычно между управляющими и подчиненными); Смешанные.
Последствия для организации.	Позитивные (созидательные, ведут к развитию компании) и негативные (разрушительные, приводят к деградации компании); Конструктивные (основанные на объективных проблемах) и деструктивные (основанные на субъективных противоречиях).
Формы и степени столкновения.	Открытые (обычный спор, ссора); Скрытые (стороны не знают намерения друг друга); Спонтанные (возникшие стихийно), инициативные (спланированные).
Возможности урегулирования.	Антагонистические (фактически непримиримые противоречия, если и разрешаются, то частично) Компромиссные (стороны готовы идти на уступки, обычно полностью решаются и приводят к сотрудничеству)

Несмотря на то, что конфликты достаточно многообразны и многовариантны в своем развитии, существуют общепринятые формы завершения конфликтов. Для удобства, можно представить их в качестве схемы.

 

Рис. 1.2 - Формы завершения конфликта^[8]

Следует пояснить значение этих форм завершения конфликта.

Разрешение конфликта – разумеется, самый благоприятный вариант завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и, естественно, готовность хотя бы одного из оппонентов пойти на компромисс.

Урегулирование конфликта также означает полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, требует еще и участия третьей стороны. Это может происходить как добровольно, так и против воли оппонентов.

Устранение конфликта – третья форма завершения конфликта. Под ним понимают ликвидацию хотя бы одной составляющей конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта (похоже на урегулирование), или же разделение оппонентов, для исключения контакта между ними. Не лучший способ, так как не решает проблемы спора, а лишь “разделяет” элементы конфликта. Подходит для использования, если причиной разногласий стала обычная личная неприязнь между работниками, или же если конфликт обещает быть настоящей угрозой для человеческих жизней, существования организации и т.д. и необходима быстрая ликвидация.

Затухание конфликта не является в полной мере его разрешением. Это скорее временное прекращение явного спора, и перетекание конфликта в скрытую форму. Противоречия между оппонентами остаются. Такое возможно, например, при потере актуальности объекта конфликта, при возникновении новых приоритетов и т.д.

Также возможно перерастание в другой конфликт. Это происходит при смене объекта конфликта на новый, более серьезный и значимый для оппонентов.

1.2. Стратегии поведения в конфликтах

Как мы уже поняли, завершение конфликта не обязательно означает разрешение разногласий между оппонентами. По статистике, всего 62% всех конфликтов в организациях разрешаются. 38% же либо не разрешаются, либо еще и усугубляются. Поэтому нужно правильно подходить к выбору стратегии выхода из конфликта.^[9] Обычно выделяют несколько таких стратегий. Рассмотрим каждую из них.

1. Уступка. Полный отказ от своих требований первой стороны и принятие позиции второй стороны. Используется, когда одна из сторон понимает свою неправоту, понимает, что шансов на победу нет никаких, понимает, что дальнейшее противостояние может привести к еще более плачевным результатам.

2. Компромисс. Используется, если оппоненты готовы идти на уступки ради достижения консенсуса, если они видят разумные мысли в позициях друг друга. Он эффективен, когда оппоненты равны своим влиянием на ситуацию, когда существуют взаимоисключающие пункты, что отбрасывает предыдущую стратегию.

3. Соперничество. Навязывание своего мнения оппоненту. Используется, если одна из сторон имеет абсолютно аргументированную, конструктивную позицию и никаким образом не хочет уступать, если ситуация принципиальна, если есть вероятность опасных последствий.

4. Избегание. Уход от решения проблемы с минимумом потерь, ведет не к разрешению, а к затуханию конфликта. Используется, когда агрессивная, активная стратегия проваливается, и руки опускаются, но в то же время уступка не возможна, когда необходимо потянуть время.

5. Сотрудничество. Конструктивное рассмотрение проблемы обеими сторонами, поиск лучшего решения. Самое эффективное поведение оппонентов. Используется, если участники толерантны к позициям друг друга.

Рассмотрим следующую схему, показывающую каким способом завершиться спор, при использовании сторонами разных сочетаний стратегий.

 

Рис. 1.3 - Зависимость способа разрешения конфликта от выбора стратегий^[10]

Сразу бросается в глаза, что компромисс используется чаще всего, что приводит к симметричному или асимметричному соглашению.

Проанализируем и сравним несколько распространённых видов конфликтов (1-2 вида из одной классификации), приведенных в таблице 1, рассмотрим более подходящие способы их разрешения со стороны управляющего.

Идеологические. Представляют собой столкновение взглядов. Это достаточно широкий пласт конфликтов и выделить определенную стратегию поведения сложно. Нужно отметить, что указанные конфликты несут альтернативный взгляд на устоявшиеся отношения в организации, к ним необходимо прислушиваться и тогда, возможно, сделав правильный выбор, руководитель сможет повысить эффективность работы своего коллектива. То есть, руководителю в этом случае, необходимо вмешаться и выслушать позиции обеих сторон, урегулировав конфликт самостоятельно.

Социально-психологические. Могут протекать как спокойно, так и бурно. Необходимо стараться не допускать возникновение такого рода конфликтов. Ничего хорошего они, очевидно, не привнесут, зато, если стороны настроены агрессивно, могут повлечь за собой плачевные последствия. Если же предотвратить такое противоречие не удалось, необходимо устранить конфликт, путем исключения взаимодействия сторон.

Семейно-бытовые. Конечно, как и любые другие разногласия приводят к снижению эффективности работы, но пытаться завершить их путем урегулирования не стоит. Лучше просто дать сторонам разрешить противоречия самостоятельно, либо же, если конфликт несет опасные последствия, устранить его.

Бурные, быстротекущие конфликты чаще всего основаны на уже рассмотренных выше психологических разногласиях, отличаются особой агрессией и враждебностью оппонентов по отношению друг к другу. Данный тип конфликтов необходимо пресекать на корню.

Острые, затяжные конфликты имеют длительный характер разногласий, говорящих о существовании принципиальных противоречий между оппонентами. Полностью урегулировать конфликт, устранив объект спора, вряд ли удастся, можно попробовать симметрично разделить объект спора. В этом случае разрешение проблемы видится в альтернативном решении проблемы, которые устроило бы обе стороны.

Слабовыраженные, вялотекущие конфликты вызваны поверхностными разногласиями. В этом случае имеет смысл позволить оппонентам самостоятельно разрешить спор, либо дождаться его постепенного затухания. Однако, не следует забывать про него, и по возможности следить за его развитием, не допуская перерастания в другой, более серьезный и затяжной конфликт.

В межличностно-групповых  конфликтах следует поддержать одинокую личность в случае, если его позиция имеет право на жизнь и она не вызывает разногласий принципиального характера.

Групповые конфликты представляет собой наибольшую опасность для будущего организации.  Руководителю имеет смысл сразу же обратить внимание на объект конфликта. Даже в том случае, если причина конфликта не очень серьезная, необходимо способствовать урегулированию конфликта, призвав при этом оппонентов пойти на уступки и компромиссы. Нужно быть крайне аккуратными в разрешении групповых противоречий и продумывать каждое свое действие.

Вертикальные. Если одной из сторон конфликта является руководитель, необходимо беспристрастно выслушать позицию своего оппонента, если же ничего конкретного в ней нет, необходимо воспользоваться своим преимуществом, завершив разногласие.

Реальные. Имеют четкий предмет спора. Следует прибегнуть к стратегии компромиссов. Возможно, удастся составить правила совместного «пользования» объекта, которые удовлетворили бы обе стороны, или же разделить объект, если такое возможно.

Скрытые. Так как скрытые конфликты трудно распознать, они представляют из себя особую опасность (хотя, можно предположить, что раз до открытого противостояния дело не дошло, то и проблема не серьезна). Если же вы узнали о существовании такого рода конфликта, тут может помочь личный разговор с каждым из оппонентов, возможно удастся найти решение.

Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны, необходимо уметь с ними справляться.

2.Методы диагностики конфликтов

Итак, работа психолога по выяснению причин и разрешению конфликтов в организации включает следующие задачи:

- сбор необходимой информации путем включенного наблюдения, собеседование;

- составление карты конфликта на основании полученных данных;

- исследование социально-психологического климата и индивидуальных стратегий поведения членов трудового коллектива путем проведения тестирования;

- индивидуальное консультирование руководителя по возможным стратегиям разрешения конфликта и их последствиям.

На первом этапе можно применить метод включенного наблюдения в естественных условиях. В это время психологу лучше не проводить индивидуальных бесед с сотрудниками, не задавать излишне любопытных вопросов, просто интересоваться спецификой работы каждого сотрудника. Как бы «растворившись» в коллективе, психолог может получить возможность оценить социально-психологическую атмосферу в банке, подметить особенности и нюансы отношений между сотрудниками, в том числе и отношения между руководителем и подчиненными.

На следующем этапе исследования психологу можно приступить к собеседованиям с членами коллектива, чтобы прояснить суть конфликта и определить позицию и отношение к сложившейся ситуации каждого сотрудника, включая и директора. Во время индивидуальных бесед психологу можно задавать прямые и открытые вопросы с целью более точного выявления мотивов поведения людей.

В рамках метода тестирования можно применить три методики: тест «Факторы преодоления конфликтных действий в группе», предложенный В.А. Розановой и методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса, а также тест «Самооценка конфликтности» Емельянова С.М.

1. Тест Розановой имеет своей целью определить предварительную вероятность разрешения конфликтной ситуации в небольшом коллективе на конструктивной основе (Приложение 3).

2. Описывая типы поведения людей в ситуациях конфликта К. Томас использует двухмерную модель в регулировании конфликтов, основными мерилами в которой являются кооперация, которая связана с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в той или иной степени в конфликт, и напористость, которая характеризуется акцентом на защите своих собственных интересов. Исходя из этих двух основных измерений, К. Томасом выделяются следующие способы в регулирования конфликтов:

- соревнование (конкуренция), являющееся стремлением конфликтующей стороны удовлетворения своих собственных интересов в ущерб другому;

- приспособление, которое означает в противоположность соперничеству, принесение в жертву своих собственных интере­сов ради другого;

- компромисс;

- избегание, характеризующееся, как отсутствием стремления к кооперации, так и отсутствием тенденции к достижению собственных целей;

- сотрудничество, когда участники ситуации прихо­дят к альтернативе, которая полностью удовлетворяет интере­сы обеих сторон.

В целях психодиагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению нами была использована методика К. Томаса.

Пять способов регулирования конфликтов К. Томаса представлены на рисунке 2.1.

	• Соревнование		• Сотрудничество
Напористость (внимание к своим интересам)		• Компромисс
	• Избегание		• Приспособление
		Кооперация (внимание к интересам другого)

Рис. 2.1 - Пять способов регулирования конфликтов К. Томаса

С точки зрения К. Томаса, в случае избегания конфликта ни одна из конфликтующих сторон не достигнет успеха; при конкуренции, приспособлении и компромиссе, как правило, или один из участников конфликта окажется в выигрыше, а другой проиграет, или оба проиграют, так как идут на ком­промиссные уступки. С точки зрения К.Томаса, только в ситуации сотрудничества конфликтующие стороны оказываются в выигрыше.

В Опроснике К.Томаса, касающегося выявления типичных форм по­ведения, автор описывает каждый из пяти перечисленных выше возможных вариантов 12 суждениями, являющимися поведением индивида в конфликтной ситуации. Суждения сгруппированы в 30 пар в различных сочета­ниях, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его по­ведения.

Текст опросника представлен в Приложении 4.

Опишем тест «Самооценка конфликтности» Емельянова С.М. (Приложение 5).

Цель теста - определение степени собственной конф­ликтности.

Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим еще один из них - метод картографии конфликта, разработанный австралийскими конфликтологами Х.Корнелиус и Ш.Фэйр. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.^[11]

Работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “общение”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения

стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Графическое отображение потребностей и опасений представлено на рисунке 2.2.

Кто…………………………... Потребности ……………….. ………………………………. Опасения …………………… ………………………………. Кто ………………………….. Потребности ………………. Опасения……………………… …………………… ………………………………. ……………………………….		Кто ……………….. Потребности……………………………… Опасения …………. ……………………… Кто ………………... Потребности ……… Опасения………………………..…………… …………………..……………………………..
	Проблема ……………………………………………...

Рис. 2.2 Карта конфликта

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

3. Социально-психологические формы разрешения конфликтов

С  одной стороны, конфликты показывают существование определенной проблемы. Что уже положительно сказывается на организацию, ведь руководство, не зная о существовании проблемы, естественно, не может ее решить. Более того, сразу выделяется, как минимум, два пути решения появившейся проблемы. При правильном, успешном разрешении конфликта, компания может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. 

На сегодняшний день специалистами в данной области разработано большое количество различных рекомендаций, которые напрямую или косвенно касаются поведения людей в конфликтных ситуациях. Разрешение конфликта можно представить как деятельность участников, которая напрямую направлена на решение сложившейся проблемы. Разрешение конфликта подразумевает активное участие всех сторон по устранению его причин.

Разрешение конфликтов, которые возникли по каким-либо обстоятельствам в организации, может быть частью единого процесса управления внутри коллектива. При этом все конфликты должен решать сам руководитель организации, так как он имеет возможность влиять на них при помощи своей власти. По своей структуре разрешение конфликта – это многоступенчатый процесс, который состоит из анализа и оценки ситуации, а также из выбора способа разрешения конфликта. Главными стратегиями разрешения конфликта следует назвать следующие:

- соперничество, основная идея заключается в навязывании другому оппоненту свое решения;

- компромисс подразумевает ситуацию, при которой желания сторон ограничиваются и завершаются какими-либо уступками;

- приспособление – это в своем роде вынужденный отказ от борьбы;

- уход от решения проблемы, попытка избежать конфликтной ситуации при минимуме затрат;

- сотрудничество, пожалуй, самая эффективная стратегия для разрешения любых конфликтов. Оно предполагает конструктивное обсуждение сложившихся проблем.^[12]

Управление конфликтами представляет собой прямое воздействие со стороны участников конфликта, либо независимых лиц, не вовлеченных в него, на предотвращение развития и усугубление конфликта. Существуют следующие методы управления конфликтами:

- внутриличностный метод;

- структурный метод;

- межличностный метод;

- переговоры;

- ответные агрессивные действия.

Рассмотрим каждый метод более подробно.

1. Внутриличностный метод можно представить как умение правильно организовать свое собственное поведение, а именно, как правильно отстаивать свою точку зрения, при этом не вызывая у окружающих агрессии. Этот метод помогает человеку удержать свою позицию, при этом не делая из своего оппонента врага.

2. Структурный метод применяется в большей степени в организационных конфликтах, которые возникают из-за неправильного распределения обязанностей. К данным методам можно отнести:

- разъяснение требований. Требует составления должностных инструкций;

- создание системы вознаграждения. Регулирует взаимодействие людей, принятие решений внутри организации.

3. Межличностный метод представляет собой выбор вышеуказанных методов разрешения конфликта в зависимости от характера оппонента.

4. Главным позитивным методом разрешения конфликтов следует назвать переговоры. Переговоры представляют собой процесс поиска соглашения между людьми при помощи изучения и частичной реализации их интересов.

Применение данного метода возможно при следующих условиях:

- взаимозависимость сторон, которые участвуют в конфликте;

- отсутствие значительного развития конфликтной ситуации, когда стороны уже не согласно на учет своих мнений и интересов;

- добровольное участие сторон, которые могут принять решение в сложившейся ситуации.

Основная функция переговоров – это единое обсуждение проблемы и принятие решения. Существует два вида переговоров:

- позиционные переговоры, когда выявляются позиции сторон;

- рациональные переговоры необходимы для поиска оптимальных методов решений.

В практике используется большое количество различных способов, с помощью которых руководители могут разрешать конфликты между подчиненными. Современные технологии разрешения, а также профилактики конфликтов, основываются на определении самого конфликта. В связи с этим хотелось бы подчеркнуть основное в данной тематике, а именно, какие бы в той или иной ситуации методы решений конфликтов не применял бы руководитель, главное, чтобы они несли за собой верное и грамотно выстроенное решение, которое определяется наличием факта разрешения, либо смягчения конфликта.

Условием предотвращения конфликтов в организации является забота о справедливости. Руководитель относится справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывая невиновных, то есть, прежде чем что-то предпринять, руководитель должен смоделировать ситуацию, то есть хорошо продумать, какие последствия могут наступить из-за реализации его решений.^[13]

Для успешной работы организации необходимо сделать все возможное для обеспечения в ней атмосферы дружелюбия, благоприятной обстановки. Однако также не стоит забывать и о том, что некоторые руководители применяют конфликтность в трудовом процессе для стимулирования своих подчинённых. В некоторых случаях это приводит к росту эффективности труда. Однако подобный алгоритм действий должен подкрепляться большой базой знаний и опытом руководителя, что выражается наличием у него способностей по пониманию потребностей людей, их характера и прогнозированию последствий от того или иного сценария развития ситуации.

В некоторых моментах конфликт может помочь обнаружить разнообразие точек зрения, то есть дать дополнительную информацию, способную сыграть положительную роль в деятельности компании. Это определяется тем, что люди зачастую не высказывают свои идеи в ситуациях, не затрагивающие их личные интересы.

Подводя итоги, можно высказать идею, заключающуюся в том, что роль и последствия конфликта на самом деле зависят от того, насколько им эффективно управляют. А для того чтобы управлять конфликтом следует понимать причины его зарождения и знать позиции сторон, их интересы, мотивы, которые привели их к данной ситуации.^[14]

Согласно исследованиям, на разрешение конфликтов руководитель тратит примерно 25% своего времени. Естественно конфликт на рабочем месте плохо влияет на производительность коллектива. Есть две типичных реакции на конфликт: уход/избегание конфликта или борьба. Конечно, оба варианта ведут к желаемым результатам. Очень важно научиться решать разногласия. Разногласия, при правильном подходе к ним, могут способствовать развитию взаимопонимания и взаимопомощи что бы более эффективно решить поставленную задачу. Но для начала нужно выяснить причину конфликта. Причины могут быть разными. Выделим эти причины:

1.Распределение ресурсов - необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным видам конфликта. Например, несправедливая оценка труда персонала и так же вознаграждение труда, незаслуженные привилегии одних и заниженная оценка других сотрудников.

2.Взаимозависимость задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, матричная структура организации, где специально нарушается принцип единоначалия.

Неудовлетворительные коммуникации могут быть как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Например, неточное описание должностных обязанностей.

Различные жизненные принципы и ценности. Например, руководитель простит подчиненного сделать что-то, что расходится с их моральными принципами.

Конфликтующие цели. Например, когда менеджеры ставит цель перед работниками, противоположны друг другу. Один менеджер, говорит, что самое важное - это за короткое время сделать план, а другой говорит, что самое главное - качество работы.

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:
- выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; 
- баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; 
- выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений; 
- выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; 

- использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем. 

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:
- организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника; 
- премиальную политики, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников; 

- участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия; 

- систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, - бронирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом. 

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

- открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических

нововведений и т. п.; 

- привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом; 
- использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха; 

- применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте; 

- использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; 

- моральное поощрение персонала; 

- проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.). 

Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости. 

Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных; 

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В нашем исследовании были рассмотрены виды конфликтов и стратегии поведения в конфликте.

В современной науке пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Некоторые авторы рассматривают его как столкновение, противостояние, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия.

Среди сущностных признаков конфликта различают: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. При этом, главную значимость в возникновении конфликтов играют конфликтогены – слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть – приводящие к конфликту непосредственно.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек желает удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.

Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Список использованных источников

1. Абчук В. А. Менеджмент: учебник для вузов /В.А.Абчук;- СПБ.: Изд-во СОЮЗ, 2014. - 464 с.
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 c.
3. Анохин С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации / С.В. Внохин // Эксперт. – 2014. – № 6. – С. 44-45.
4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М., 1999.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 239 c.
6. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c.
7. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 c.
8. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. – М.: А-Приор, 2012. – 176 c.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. Банки и биржи. М.: ЮНИТИ, 2015. – 541 с.
10. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
11. Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников. // Вестник самарского государственного технического университета. - 2013. - №1 (7).
12. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 238 c.
14. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010.
15. Кибанов А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие / А.Я Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 64 c.
16. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб.пособие. – М.: ВЛАДОС, 2001.
17. Коротков Э.М.. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова. – М.: Дашков и К, 2013. – 272 c.
18. Мун Е.И. Конфликты в организации, способы решения конфликтных ситуаций // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/05/5040 (дата обращения: 15.0.2017).
19. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд, Е.В. Розина. – М.: Проспект, 2014. – 64 c.
20. Омельченко К.А., Хомченко О.А. Конфликты в трудовом коллективе: причины возникновения и способы разрешения. // Психология, социология и педагогика. - 2014. - №12 [Электронный ресурс]. URL: http:// psychology.snauka.ru/ 2014/12/4088 (дата обращения: 19.11.2016).
21. Пашутин С. «О природе конфликта». Управление в организации // Управление персоналом. – 2012. - №8.
22. Ремезов В.Г. Методы решения конфликтов в организации и их влияние на эффективность труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. - №11 [Электронный ресурс]. URL: http:// ekonomika.snauka.ru/2015/ 11/10007 (дата обращения: 19.11.2016).
23. Серочудинов Е.С., Панасюк Д.О. Управление конфликтами: исследование и оценка методов // Современные научные исследования и инновации. - 2012. - №12 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2012/12/19325 (дата обращения: 19.11.2016).
24. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. №3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/ 4610 (дата обращения: 19.11.2016).

Приложение 1

Формула возникновения конфликта

КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ = КОНФЛИКТ

Структура конфликта

Приложение 2

Источники возникновения конфликтов

Причины конфликтов

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей

Ограниченность ресурсов

Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива

Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности

Различия в манере поведения и жизненном опыте

Неопределенность перспектив роста

Неблагоприятные физические условия

Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера

Психологический феномен

Недостаточный уровень профессионализма

Приложение 3

Тест В.А.Розановой «Факторы преодоления конфликтных действий в группе»

Факторы	Оценка в баллах 7 6 5 4 3 2 1	Факторы
1.Общегрупповые цели ясны для всех ее членов 2.Принятие всех задач членами группы 3.Члены группы осознают причины возникающей конфликтной ситуации 4.Преобладает рациональный подход к осознанию возникшего конфликта 5.Члены группы стремятся помочь руководителю в преодолению конфликта 6.Стремление найти адекватный выход из конфликта 7.Стремление группы к сплочению для преодоления конфликта 8. Повышение групповой активности для преодоления конфликта 9.Увеличение группового согласия для разрешения конфликта 10.Члены группы оценивают возможные последствия нерешенного конфликта 11. Руководитель полностью владеет конфликтной ситуацией 12.Руководитель успешно управляет групподина-мическими процессами 13. Руководитель выбирает оптимальную тактику взаимодействия с группой в целях преодоления конфликта 14.Руководитель осуще-ствлял своевременный контроль над выполнением группой общих задач 15.Руководитель способствовал созданию нормального психологического климата в группе	7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1	1.Цели неясны, либо сознательно отвергаются членами группы 2.Отвержение задач отдельными членами группы 3.Причины возникновения конфликтной ситуации отвергаются членами группы 4.Отсутствует рациональный подход к осознанию возникшего конфликта членами группы 5.Отдельные члены группы стремятся нанести «удар» руководителю или своим коллегам 6.Стремление отдельными членами группы использовать конфликт в своем корыстных целях 7.Наличие эгоистических стремлений у отдельных членов группы и нежелание «гасить» конфликт 8. Противодействие членов группы в поиске средств для выхода из конфликта 9.Стремление членов группы посеять еще большую рознь между собой 10.Участники группы оценивают результаты конфликта с позиций достижения своих личных целей 11.Руководитель не вполне владеет конфликтной ситуацией 12.Руководитель выбирает позицию созерцателя над групподинамическими процессами 13. Руководитель не находит оптимальной тактики взаимодействия с группой в целях преодоления конфликта 14. Руководитель не всегда осуществлял контроль за выполнением общих задач членами группы 15. Руководитель не всегда способствовал своей деятельностью создания положительного психологического климата в группе

Суммарное количество баллов по данному тесту может колебаться в пределах от 15 до 105. Каждый пункт теста оценивается по 7-ми бальной школе оценок от 1 до 7. При заполнении теста дается следующая инструкция:

«Перед Вами тест, позволяющий оценить факторы, которые способствуют предотвращению конфликтных действий в группе работников. Оцените пожалуйста каждый пункт теста при­менительно к условиям группы (отдела, сектора и т.д.), в котором вы работаете.. Получен­ные баллы по всем пунктам теста суммируйте.

При оценке результатов используется сле­дующая градация:

105 -90 баллов - конфликт может быть преодолен на рациональной основе

89 - 74 баллов - разрешение конф­ликта сильно услож­няется ввиду боль­шого переплетения объективных и субъективных труд­ностей, связанных как с деятельнос­тью руководителя, так и членов группы

73 - 45 баллов - конфликт усложня­ется еще больше и становится затяж­ным. Требуется очень большая ра­бота со стороны групп и руководите­ля, чтобы исклю­чить межличностное противоборство. Шансов на устране­ние конфликтов не так много

44-31 балл - выйти из конфлик­та становится мало­реальным

Менее 30 баллов - выход из конфлик­та невозможен

Приложение 4

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению

Тест описания поведения К.Томаса

Опросник

Вопрос 1.

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

Вопрос 2.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов дру­гого и моих собственных.

Вопрос 3.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Вопрос 4.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интере­сами ради интересов другого человека.

Вопрос 5.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стара­юсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполез­ной напряженности.

Вопрос 6.

А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятнос­тей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

Вопрос 7.

А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

Вопрос 8.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Вопрос 9.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за ка­ких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

Вопрос 10.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

Вопрос 11.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным обра­зом сохранить наши отношения.

Вопрос 12.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

Вопрос 13.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

Вопрос 14.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спра­шиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преиму­щества моих взглядов.

Вопрос 15.

А. Я стараюсь успокоить другого и главным обра­зом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избе­жать напряженности.

Вопрос 16.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

Вопрос 17.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать беспо­лезной напряженности.

Вопрос 18.

А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

Вопрос 19.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Вопрос 20.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

Вопрос 21.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению про­блемы.

Вопрос 22.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

Вопрос 23.

А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетво­рить желания каждого из нас.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Вопрос 24.

А. Если позиция другого кажется ему очень важ­ной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компро­миссу.

Вопрос 25.

А. Я пытаюсь показать другому логику и преиму­щества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть вниматель­ным к желаниям другого.

Вопрос 26.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетво­рить желания каждого из нас.

Вопрос 27.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Вопрос 28.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

Вопрос 29.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Вопрос 30.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном воп­росе, чтобы мы совместно с другим заинтересован­ным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенден­ции к проявлению различных стратегий поведения (соответствующих форм поведения) в конфликтных ситуациях.

Ключ:

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
				А	Б
		Б	А
	А				Б
			A		Б
		А		Б
	Б			А
			Б	А
	А	Б
	Б			А
	А		Б
		А			Б
			Б	А
	Б		А
	Б	А
				Б	А
				Б	А
	А			Б
			Б		А
		А		Б
		А	Б
		Б			А
	Б		А
		А		Б
			Б		А
	А				Б
		Б	А
				А	Б
	А	Б
			А	Б
		Б			А

Тест возможно использовать в групповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты времени - не более 15-20 мин.

Приложение 5

Тест «Самооценка конфликтности» Емельянова С.М.

Оцените по 7-балльной шкале, насколько в вас представ­лено каждое свойство, приведенное в таблице. Семь баллов означает, что в вашем поведении всегда проявляется свойство, описанное в левой час­ти таблицы, 1 балл - что оно не проявляется никогда, для вас характерна его противоположность, описанная в правой части таблицы.

1. Рветесь в спор	7 6 5 4 3 2 1	Уклоняетесь от спора
2. Свои выводы сопровож­даете тоном, не терпящим возражений	7 6 5 4 3 2 1	Свои выводы сопровожда­ете извиняющимся тоном
3. Считаете, что добьетесь своего, если будете рьяно возражать	7 6 5 4 3 2 1	Считаете, что если будете возражать, то не добьетесь своего
4. Не обращаете внимания на то, что другие не принимают доводов	7 6 5 4 3 2 1	Сожалеете, если видите, что другие не принимают доводов
5. Спорные вопросы обсуждаете в присутствии оппонента	7 6 5 4 3 2 1	Рассуждаете о спорных проблемах в отсутствие оппонента
6. Не смущаетесь, если попадаете в напряженную обстановку	7 6 5 4 3 2 1	В напряженной обстановке чувствуете себя неловко
7. Считаете, что в споре надо проявлять спой характер	7 6 5 4 3 2 1	Считаете, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции
8. Не уступаете в спорах	7 6 5 4 3 2 1	Уступаете в спорах
9. Считаете, что люди легко выходят из конф­ликта	7 6 5 4 3 2 1	Считаете, что люди с трудом выходят из конфликта
10. Если взрываетесь, то считаете, что без этого нельзя	7 6 5 4 3 2 1	Если взрываетесь, то вскоре ощущаете чувство вины

Обработка и интерпретация результатов: подсчитайте общую сум­му баллов и оцените свою степень конфликтности.

- 60 и более баллов - высокая степень конфликтности. Зачастую вы сами ищите повод для споров. Не обижайтесь, если вас будут считать любителем поскандалить. Лучше подумайте, не скрывается ли за таким поведением глубинное чувство собственной неполноценности?

- 50-60 баллов - выраженная конфликтность. Вы настойчиво от­стаиваете свое мнение, даже если это может отрицательно повлиять на ваши взаимоотношения с окружающими. За это вас не всегда лю­бят, но зато уважают.

- 30-50 баллов - конфликтность выражена слабо. Вы умеете сглаживать конфликты и избегать критических ситуаций, но при необхо­димости готовы решительно отстаивать свои интересы.

- 15-30 баллов - конфликтность не выражена. Вы тактичны, не лю­бите конфликтов. Если же вам приходится вступать в спор, вы всегда учитываете, как это может отразиться на ваших взаимоотношениях с окружающими.

Менее 15 баллов - для вас свойственно избегать конфликтных си­туаций. Вы предпочитаете отказаться от своих интересов, но избежать какой-либо напряженности в отношениях. Не думаете ли вы, что тем самым теряете уважение окружающих?

Приложение 6

Рекомендации по разрешению конфликта

1. во время перего­воров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных во­просов;
2. стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности;
3. стороны должны демонстрировать вза­имное уважение друг к другу;
4. участники переговоров должны стре­миться превратить содержательную и скрытую часть конфликтной си­туации в открытую, гласно и доказательно, раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного, равноправного обмена мнениями;
5. все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу. Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реа­лизуют свои интересы и цели путем либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, либо той стороне, которая сумела дока­зать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отка­зался от части своих притязаний.

Что необходимо знать каждому руководителю

— не следует искать причины конфликтов только в различиях в ха­рактерах конфликтующих людей. Различия в характерах — один из факторов, вызывающих конфликт, и чаще всего — факто­ров, маскирующих истинные причины конфликта. Руководите­лю лучше начать анализ с фактических причин, вызвавших конф­ликт, использовать соответствующую методику улаживания.

— использовать метод разъяс­нения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Надо упомянуть такие параметры, как уровень результатов, кто представляет, и кто получает информацию, си­стема полномочий, степень ответственности; должны быть чет­ко определены процедуры и правила.

— установить цепь команд. Установле­ние иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, выработку решений и информационные потоки внутри органи­зации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Прин­цип единоначалия облегчает использование иерархии для уп­равления конфликтной ситуацией, так как подчиненные хоро­шо знают, чьим решениям они должны подчиняться.

- осуществ­ление организационных комплексных целей требует совмест­ных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти цели, — направить усилия всех участ­ников к достижению общей цели.

1. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб.пособие. – М.: ВЛАДОС, 2001. – С. 6. ↑

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. – М., 1999. - С. 15. ↑

3. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 36. ↑

4. Пашутин С. «О природе конфликта». Управление в организации // Управление персоналом. – 2012. - №8. – С. 78. ↑

5. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С.8. ↑

6. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С.8. ↑

7. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С.9. ↑

8. Карташев Я.П. Конфликты в организации. – М., Лаборатория книги, 2010 – С. 19. ↑

9. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 (дата обращения: 19.11.2016). ↑

10. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4610 (дата обращения: 19.11.2016). ↑

11. Панина Е. С. Трудовые конфликты на предприятиях // Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 6.  С. 134. ↑

12. Ремезов В.Г. Методы решения конфликтов в организации и их влияние на эффективность труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/11/10007 (дата обращения: 19.11.2016). ↑

13. Мун Е.И. Конфликты в организации, способы решения конфликтных ситуаций // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/05/5040 (дата обращения: 21.11.2016). ↑

14. Серочудинов Е.С., Панасюк Д.О. Управление конфликтами: исследование и оценка методов // Современные научные исследования и инновации. 2012. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2012/12/19325 (дата обращения: 19.11.2016). ↑