Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.

Содержание:

Введение

Актуальность работы состоит в том, что в основе мотивации лежит стимулирование сотрудников к выполнению поставленных перед ними задач и достижению целей. Именно поэтому верно разработанная и успешно внедренная система мотивации приведет не только к увеличению производительности труда, но и к удовлетворенности персонала своей работой.

В последнее время работодатели пересматривают свои взгляды на формы и способы ведения бизнеса, понимая, что самым важным фактором его развития, все-таки, остается человек. Руководители организаций разворачивают работу в сторону совершенствования системы мотивации, а там, где ее не было, - создают систему с нуля.

Цель работы – совершенствование системы мотивации в банковскоой сфере на основе предприятия ПАО «Сбербанк России» и ООО «Тойота Мотор»

Задачами работы являются:

исследовать теоретические основы мотивации персонала;
провести анализ состояния системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России» и ООО «Тойота Мотор»;
разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» и ООО «Тойота Мотор».

Предмет исследования – система мотивации труда.

Объект исследования – ПАО «Сбербанк России» и ООО «Тойота Мотор»

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Основные принципы и теории мотивации персонала

Деятельность человека находится под воздействием как различных мотивов, возникающих при замкнутом, так и при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи. Так что же несет в себе понятие «мотивация»

Мотивация – это совокупность всех внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающие границы и придающие этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от большого количества факторов. Исходя из этого, можно сделать вывод, что объектом мотивации в организации является персонал (сотрудники), а субъектом – менеджер, руководитель.

На мотивы определенный поступков также влияет и потребность, и вознаграждение. Если обращаться к терминологии, то потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Их взаимосвязь можно рассмотреть на следующей схеме. (рис. 1)

Потребности

Мотивы

Поведение

Цель

Результат удовлетворения потребностей:

Полная удовлетворенность.
Частичная удовлетворенность.
Неудовлетворенность

Рисунок 1 – Схема мотивации человека через его потребности

Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т.е. устремления, склонности. Однако, достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности, и т.д.

Из такого понимания процесса мотивации через потребности вытекает так называемый закон результата, который гласит: «степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах».

Таким образом, мотивация – одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова "стимул" – побудительная причина к действию.

Мотивация базируется на определенных принципах. К ним относятся:

Доступность.
Ощутимость.
Постепенность.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.
Сочетание моральных и материальных стимулов.
Сочетание позитивных и негативных стимулов.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
теория Дэвида Мак-Клелланда;
двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями процессуального направления являются:

теория ожидания Виктора Врума;
теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;
концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова.

В наши дни открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций.

Стремление работника выполнить свои трудовые обязанности максимально эффективно означает высокую степень лояльности своей компании. (табл. 1)

Таблица 1

Соответствие типов мотивации видам деятельности

Тип деятельности	Пример должностной позиции	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь, ремонтник	Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная (люмпенская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркетингу, специалист по работе с персоналом	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

Этого можно добиться, когда каждый сотрудник будет уверен, что руководство понимает и учитывает его потребности. Любому человеку важно осознавать, что его интересы и пожелания учитываются менеджментом компании. Поэтому система трудовой мотивации будет эффективна, если выполняются два условия:

имеется достоверная информация о потребностях и ценностях работников;
условия работы позволяют удовлетворить личные потребности и достичь своих целей каждому сотруднику.

Важно выполнение этих двух условий, поскольку система мотивации, построенная на ошибочном представлении об истинных потребностях сотрудников, эффективной не будет, так же, как и при отсутствии адаптации условий труда к известному руководству потребностям коллектива.

В задачи HR-менеджмента, занимающегося системой мотивации, входит мониторинг потребностей сотрудников, ведь цели и ценности рабочего коллектива могут со временем изменяться, а также поиск и выбор методов выявления этих потребностей.

При этом необходимо понимать и разбираться, в чем же состоит отличие мотивации от стимулирования. Мотивация персонала – это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие). Необходимо знать и учитывать, что побуждающий к активным действиям импульс после первичного удовлетворения любой потребности на некоторое время заметно

затухает.

В деятельности любого менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. Ее суть заключается в том, чтобы персонал компании исполнял свои рабочие обязанностями в соответствии с установленными решениями руководителя. Руководящему составу необходимо знать факторы мотивации персонала. Именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает разработать систему мотивации для сотрудников. При этом потерять мотивацию может каждый сотрудник. Поэтому его необходимо стимулировать.

Стимулирование мотивации персонала организации может выражаться в виде системных мер внешней поддержки со стороны руководства, в результате которых активность и качество трудовых усилий сотрудников повышается. Стимул может быть, как позитивным (вознаграждения и поощрения), так и негативным (карающие санкции и угрозы их применения.

Стимулирование как вознаграждение побуждает человека повышать эффективности работы. А вознаграждение в совокупности с мотивацией несет в себе более широкое понимание, чем просто деньги или подарки, с которыми чаще всего ассоциируется этот термин. Под вознаграждением работник понимает все, что считает значимым для себя.

В тоже время мотивация и стимулирование как методы управления персоналом разнятся по своей направленности. И если метод мотивации имеет четкое направление на изменение уже произошедшей ситуации, то стимулирование закрепляет существующее положение. При этом мотивация и стимулирование персонала взаимно дополняют друг друга.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что для любого руководителя, заинтересованного, чтобы все его сотрудники работали с полной отдачей, важно знать и применять основное правило мотивации. Оно гласит следующее: стратегические цели, стоящие перед компанией, должны совпадать с целями ее сотрудников. Поэтому менеджеры по хорошо знакомы с основными теориями мотивации, в основе которых лежит пирамида Маслоу или тезисы Герцберга.

Эффективные и широко применяемые на практике в иностранных компаниях теории, в том числе и широко внедряемые коэффициенты эффективности KPI, почему-то перестают работать в российских реалиях. Анализируя положение дел в России, американская консалтинговая компания Boston Consulting Group отмечает: «Мотивация с помощью ключевых показателей эффективности (KPI) для России сравнительно новый опыт. Во многих компаниях она внедрена, но эффект от этого невелик».

Менеджеры по мотивации отмечают, что с относительным ростом заработной платы, характерной для последнего десятилетия, традиционный стимул – деньги – также теряют свою мотивирующую роль. Но, когда эти потребности уже удовлетворены, это уже перестает быть основным стимулом, и требуется использовать другие мотивирующие факторы, чтобы интерес сотрудника к исполнению своих обязанностей сохранялся на высоком уровне. Неэффективность систем мотивации некоторые руководители склонны объяснять русским менталитетом. Наиболее подходящий и действенный мотиватор для отечественных работников был предложен еще Петром I, но в наше время метод кнута и пряника потерял свою актуальность и вопрос о том, почему не работает мотивация персонала, скорее связан с ошибками управления.

Причина 1: Не учитываются разные группы стимулирующих факторов

Причина 2: Не принимаются во внимание реальные потребности сотрудников.

При этом основной ошибкой руководителей компаний, является непонимание того, что отношения с наемными работниками – двусторонние. Обязательства, прописанные в трудовом договоре, должны приходить в исполнение обеими сторонами.

Инструменты материальной мотивации

Мотивация персонала – важнейшая задача, которая стоит перед системой управления любой организации. В успешном решении заинтересовано как руководство, так и сами работники. Мотивировать персонал можно материальными и нематериальными стимулами.

В настоящее время специалисты выделяют три основных критерия, которым необходимо следовать при разработке системы оплаты труда:

1. Форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники надеются получить в обмен своих затраченных усилий.
2. Система оплаты труда должна быть понятна для работников.
3. Система материальной мотивации на предприятии должна быть реализована таким образом, чтобы каждый сотрудник четко понимал: его производительный и эффективный труд гарантирует ему повышение качества жизни.

Важно помнить, что как таковые, деньги для сотрудников имеют только номинальную ценность. Грамотное управление материальной мотивацией позволит постоянно поддерживать ее на достаточно высоком уровне, не затрачивая на это дополнительные средства.

Инструменты нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация сотрудников во многом зависит от того, какому сценарию в поведении следует работник. Поняв, каким сценарием руководствуется сотрудник, можно найти новый мотивационный толчок для него.

Сценарий «Чрезмерная нагрузка». Сотрудник постоянно жалуется на большую загрузку. Правильная реакция на данное поведение – подчеркивать значимость сотрудника, хвалить за успехи.

Сценарий «Тотальное непонимание». Сотрудник утверждает, что никто его не понимает. Правильная реакция на данное поведение - можно посочувствовать работнику, подтвердить, что в жизни часто встречается непонимание со стороны окружающих людей, в том числе и коллег.

Сценарий «Непосильное задание». Сотрудник заранее утверждает, что с заданием не справится. Здесь лучше поступить так: поблагодарить сотрудника за его прогнозы и предостережения и предложить ему попробовать выполнение задание.

Сценарий «А вот раньше…». Сотрудник часто рассказывает о прежних временах, когда коллеги были более профессиональные, компания уважительно относились к работникам и пр. Правильная реакция на данное поведение – нужно подчеркнуть его значимость как сотрудника, похвалить за прошлые успехи, и при этом побудить к дальнейшему развитию.

Таким образом, в классическом понимании мотивация в менеджменте – это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией.

Руководители любой компании для обеспечения ее успешного функционирования должны целенаправленно и системно создавать условия, способствующие повышению трудовой активности персонала.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Общая характеристика ПАО «СБЕРБАНК России»

«Сбербанк» сегодня составляет треть банковской системы Российской Федерации. Банк дает работу и источник дохода большому количеству населения.

Доля «Сбербанка России» в общем объёме активов российского банковского сектора составляла на 1 января 2016 года 28,7 %. На рынке частных вкладов — 46 %. Кредитный портфель соответствовал 38,7 % всех выданных кредитов населению.

Сбербанк с каждым годом прикладывается как можно большей усилий для эффективного и современного развития. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 24 млн. активных пользователей);
мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 1 млн. активных пользователей);
SMS-сервис «Мобильный банк» (более 24 млн. активных пользователей);
одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Группа «Сбербанк» сегодня — это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, которые активно работают над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами, соответствующими мировому уровню.

Ценности Сбербанка – основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым сотрудники хранят постоянно.

Миссия банка определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Их клиенты, которые преследуют свои потребности, мечты и цели - это основа всей деятельности банка как организации. Команда единомышленников, которых объединяет единая иерархия ценностей, всегда достигает высокие цели.

Характеристика персонала ПАО «СБЕРБАНК России»

По факту в конце 2016 года численность сотрудников составила 325,1 тыс. человек. Большинство сотрудников Группы работают в ПАО Сбербанк, их число в 2016 году составило 260 тыс. человек.

При это Сбербанк стремится развивать для сотрудников удобные условия труда. Все работники закреплены Коллективным договором, 86 % из них работают на условиях полной занятости. Сбербанк активно работает над увеличением уровня вовлеченности сотрудников, предлагая конкурентоспособный социальный пакет и тщательно изучая потребности сотрудников для дальнейшего совершенствования программ лояльности.

Общее состояние персонала ПАО «СБЕРБАНК России» следует расценивать как положительное. У персонала есть свои преимущества, но есть и недостатки, на которые следует обратить внимание:

Большое количество увольнений по собственному желанию и за трудовые нарушения, и как следствие – высокий уровень текучести персонала.
Преобладание сотрудников предпенсионного возраста и низкая доля молодых специалистов, обладающих прогрессивным образованием.
Большая часть персонала увольняются на первом году работы, не успев полностью адаптироваться и приспособиться к компании.

Сотрудники, которых принимают на работу, проходят испытательный срок - 3 месяца. Руководитель нового сотрудника разрабатывает испытательный лист, в котором указывает задачи работника на весь период испытательного срока. Испытательный срок считается пройденным при условии выполнения всех поставленных задач.

Система мотивации персонала в ПАО «СБЕРБАНК России»

Для анализа системы мотивации персонала в компании ПАО «СБЕРБАНК России», необходимо провести исследование.

Для определения стиля руководства трудовым коллективом на предприятии специалистами было проведено исследование

В опросе участвовало около 200 человек. Благодаря исследованию было определено, что стиль руководства трудовым коллективом можно охарактеризовать следующим образом:

Ориентация руководителя на собственное мнение и оценки.

Стремление к власти, склонность к жесткой формальной дисциплине.

Игнорирование инициативы, творческой активности людей.

Единоличное принятие решений.

Контроль за действиями подчиненных.

В итоге проведенного исследования, были выявлены следующие недостатки в системе методов управления персоналом на предприятии (таб. 2).

Таблица 2

Недостатки используемых методов управления персоналом на предприятии

Недостаток	Метод выявления недостатка
Низкая зарплата	Анкета «Качество трудовой жизни»
Неразвитая система сотрудников действующей системой премирования	Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала

Продолжение табл. 15

Недостаток	Метод выявления недостатка
Отсутствие стратегии управления нематериальной мотивацией	Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала
Отсутствие фонда экономического стимулирования персонала	Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала
Низкая возможность	Анкета «Качество трудовой жизни»; анкета
карьерного роста	«Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала»

Примечание: Источник – данные предприятия.

Исходя из данных всех исследований, можно сделать вывод, что настоящая система мотивации персонала неэффективна на данном предприятии, применяемые методы управления персоналом разработаны недостаточно и должны быть подвержены внедрению ряда изменений для устранения выявленных недостатков.

Руководителю рекомендуется устранить препятствия, которые мешают подчиненным работать с полной реализацией своих возможностей. Необходимо проявить лояльность, чаще обсуждать с ними темы, не связанные с работой.

Рекомендуется чаще проводить планерки, чтобы большее количество решений принималось коллегиально. Это позволит сотрудникам ощущать свою причастность к общему делу.

Таким образом, для снижения текучести персонала необходимо пересматривать работу по выделенным направлениям

Решая проблему низкоэффективной системы адаптации в ПАО «СБЕРБАНК России», разработать следующие мероприятия:

Разработать Положение о наставничестве.
Разработка мотивационных схем для наставников.

3. Обучение навыкам наставничества.

Для того, чтобы решить проблемы развития персонала, можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации.
Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы.
Стажировка в других организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками.

Внедрение совокупности мероприятий для совершенствования системы управления персонала позволит, повысить конкурентоспособность организации, усилить мотивацию работников, направленную на рабочий процесс, избежать увольнения или профессионального «застоя» перспективных работников.

Анализ вовлеченности персонала показал, что, несмотря на то, что в компании разработана миссия, цели и корпоративные ценности, уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании невысокая. Необходимо разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, корпоративных ценностей, а также вовлеченности персонала в деятельность и процессы компании.

Таким образом, по итогам анализа системы мотивации персонала в ПАО «СБЕРБАНК России», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние на персонал предприятия. Это: система профессионального и служебного роста (обучение и кадровый резерв предприятия), система адаптации (отсутствие наставничества), корпоративная культура.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «Тойота Мотор»

Если рассуждать с точки зрения международного рейтингового агентства, то Toyota – это явление необъяснимое: у неё нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже напоминает разоряющуюся компанию-гиганта.

Toyota работает эффективно, при этом сотрудники часто ощущают, что тратят время впустую. За компанией закрепилась репутация некой «скряги», где экономят каждую копейку.

Toyota упрощает систему общения внутри компании, но создает разветвленные каналы коммуникаций. В Toyota существует неписаное правило: говорить короче и проще. Атмосфера Toyota поощряет людей к тому, чтобы они признавали свои ошибки и открыто говорили обо всех проблемах, с которыми столкнулись. Компания успешна, и это факт. Предлагаю углубиться в изучение системы управления данной «японской машины».

Для управленческой модели компании Toyota свойственна необычная философия, в основе которой лежит ориентация, прежде всего, на людей.

Если коротко описывать модель, можно выделить 3 ее основных фактора:

- пожизненный найм —в компании «Тойота» можно назвать выработана запатентованная философия компании;

- роль лидеров – в компании Toyota значительную роль играют лидеры. Их почитают как «старейшин» корпоративной культуры;

- «обучающая организация» –лидеры Toyota не отдают приказы, а обучают персонал.

Компания на протяжении семидесяти лет изучала спрос, поэтому полученный опыт позволяет осуществлять планирование с точностью до 90% от фактической реализации. Очень точная информация о спросе позволяет проводить четкое выравнивание потока и формировать требуемые задания для цеха.

Основываясь на эти данные, Toyota точно знает ожидаемый объем заработка для каждого сотрудника. Поэтому, в компании имеются следующие договоренности: сотрудникам выплачивается примерно 40% ожидаемого заработка за этот период времени. Цикличность выплат составляет каждые 10 дней. Этой суммы считается достаточно, чтобы покрыть текущие расходы (питание, одежда, книги, дорога и проч.) Оставшиеся проценты компания, с разрешения сотрудника, использует. Благодаря этому, компания не только зарабатывает, но и успевает разделить это с сотрудником 50/50.

Те самые 50% сотрудника вкладываются в его обеды в столовой компании Обед в корпоративной столовой не является обязательным для сотрудника, т.к. он может пойти в кафе или принести с собой, при этом возможность для него сохраняется.

Помимо этого, каждый месяц в Японии проводятся национальные праздники и на них принято, чтобы вся команда вместе с женами и детьми выезжала на природу: наслаждаться цветением Сакуры, отдыхать, устраивать пикник. При этом, все подготовительные мероприятия, в т. ч., доставка туда и обратно, осуществляется бесплатно компанией за счет тех 50%. Получается, что каждые 10 дней сотрудник получает фиксированную сумму и в его сознании – это зарплата, хотя это не зарплата, т.к. имеет некую инородность.

Командой специалистов был разработан целый список программ, позволяющий организовать достойную мотивационную систему.

Программа 1. Программа Добровольного Медицинского Страхования – обеспечение сотрудников и их родных лучшей медицинской помощью.

Программа 2. Программа страхования здоровья и жизни - страхование здоровья и жизни сотрудников.

Программа 3. Программа фитнес-клуб – помощь сотрудникам в виде заботы о своем здоровье.

Программа 4. Материальная помощь в случае смерти ближайших родственников

Программа 5. Программа приобретения новых автомобилей работниками.

Программа 6. Доплата до 100 % заработной платы на период временной нетрудоспособности

Программа 7. Питание для работников

Программа 8. Программа компенсации процентов по кредиту на приобретение автомобиля

Программа 9. Программа компенсации процентов по кредиту при покупке недвижимости

Программа 10. Программа компенсации за переезд

Система Toyota, опирающаяся на непрерывный поток и систему андон, идеальна для модификации поведения. Обратная связь осуществляется мгновенно. Положительно то, что негативная обратная связь не носит личностного характера, а люди оценивают качество собственной работы без помощи начальника, немедленно выявляя проблемы, связанные с качеством. Что касается похвалы или выговора от начальства, последнее постоянно находится рядом, в цехе, обеспечивая оперативную обратную связь.

Заключение

Мотивация - одна из основных функций менеджмента, благодаря которой обеспечивается активизация деятельности персонала.

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории.

Стремление работника выполнить свои трудовые обязанности максимально эффективно означает высокую степень лояльности своей компании. Это можно достичь, если каждый сотрудник будет уверен, что руководство понимает и учитывает его возможности. Поэтому система трудовой мотивации будет эффективна, если выполняются два условия:

имеется достоверная информация о потребностях и ценностях работников;
условия работы позволяют удовлетворить личные потребности и достичь своих целей каждому сотруднику.

Сбербанк сегодня – это важная часть системы российской экономики. Потому довольно важным аспектом в системе управления персоналом «Сбербанк России» является совершенствование системы мотивации в банковской сфере.

По итогам анализа системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние на персонал предприятия.

По результатам проведенного исследования были разработаны следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»:

разработан процесс обучения и повышения квалификации на предприятии;
регламентирован процесс адаптации и разработан процесс

наставничества;

регламентирован процесс управления карьерой;
разработаны основы корпоративной культуры компании.

Если же говорить о компании Toyota, то можно сделать вывод, что по мере роста лидеры вкладывали упорный труд в создание уникальной производственной культуры, которую наиболее точно можно охарактеризовать как самообучающаяся организация.

При этом, современные исследователи, как в Японии, так и в других странах, считают, что современный этап НТП делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной. Для обеспечения ее деятельности в новых условиях, компании производят следующие мероприятия:

институт «временных работников»;
гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением;
предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала компании;
перевод работников в компании-субконтракторы и другие компании;
поддержание загруженности предприятия путем регулирования объема заказов;
доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

Таким образом, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы — основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране.

Список использованных источников

Анализ деятельности корпорации Тойота в 2015 году. Электронный ресурс. Режим доступа: http://economy.uz/producers/analiz-toyota-corp-v-2015-godu/

Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И. Управление персоналом: Модели управления – М.: ЭКСМО, 2011. – 296 с.

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2012. – № 1.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М. : Юнити, 2012. – 487 с.

Балансовый отчет корпорации Тойота 2014 – 2016 год. Электронный ресурс. Режим доступа: https://ru.investing.com/equities/toyota-balance-sheet

Виханский О.С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2013. – 276 с.

Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономике; опыт ФРГ. - М.: Дело, 2011. – 420 с.

Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации.

М.: ИНФРА-М, 2013. – 256 с.

Горбунова М.В. Основные теории управления – СПб.: Наука, 2011. 356 с.

Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами – М.: Дело, 2012. – 299 с.

Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева. - М.: ИНФРАМ, 2012. – 144 с.

Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. - М.: ГАУ, 2012. – 264 с.

Канунников А.Б. Правовая деятельность жизни трудового кодекса / А. Б. Канунников // Трудовое право. – 2013. – № 10. – С. 19.

Кибанов А.Я. Оперативный план работы с персоналом / А. Я.

Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 4.

Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом, 2012, № 4. – С. 22-27

Контролинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 300 с.

Костромина Е. Современное понимание карьеры: анализ результатов исследования.// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. – № 1.

Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура. - М.: изд. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. – 136 с.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала предприятия / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Пресс, 2011. – 112 с.

Малуев П.А. Управление персоналом / П.А. Малуев. - М.: Изд-во «Альфа Пресс», 2012. – 196 с.

Малышев А. Постановка системы оценки персонала // Управление персоналом, 2013, № 2. – С.33-35

Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом обучения.//Управление персоналом. – № 11, 2012. – с. 25-28.

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело. – 2011. – 1097 с.

Отчет о доходах корпорации Тойота. Электронный ресурс. Режим доступа: https://ru.investing.com/equities/toyota-tsusho-corp.-income-statement

Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2011. – 279 с.

Раковский С.М. Обучение и развитие персонала в компании:

Методическое пособие: проект журнала Справочник по управлению персоналом / С.М. Раковский. - М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2012. – С. 48-56.

Ращапов М.Н. Современные технологии управления персоналом. // Управление персоналом – 2012. - № 6. - С. 12-17.

Рогожин М.Ю. Управление персоналом / М.Ю. Рогожин. - М.:

ЮНИТИ, 2013. – 410 с.

Савченко В.А. Управление развитием персонала / В.А. Савченко. -

М.: КНЕУ, 2012. – 286 с.

Смолкин А.М. Методы активного обучения / А.М. Смолкин. - М.:

Высшая школа, 2012. – 48 с.

Хрящева Н.А. Развитие персонала – ключевой фактор успеха бизнеса/ Н.А. Хрящева. - М.: Управление персоналом, 2011. – 360 с.

Хруцкий Е.А. Организация проведения деловых игр / Е.А.

Хруцкий. - М.: Высшая школа, 2013. – 166 с.