Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Необходимое условие успеха организации – это высокая мотивация персонала.

Мотивация персонала (трудовая мотивация) – это процесс стимулирования отдельного работника или группы работников к деятельности, направленной на достижение определенных целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или задуманных работ^[1].

Система моральных и материальных стимулов, которые определяют интерес работника в своем труде, играет основную роль в оценке эффективности деятельности персонала организации. Ни одна из них не сможет хорошо функционировать и быстро развиваться, если не будет действовать эффективная система мотивации. Именно мотивация побуждает отдельного сотрудника и коллектив организации в целом к достижению общих и личных целей.

Изучение мотивации, в том числе и трудовой, имеет давнюю историю. Уже в учениях древних мыслителей обосновывается объективно - причинный подход к мотивации. Еще Аристотель подметил, что желание является исходной точкой при выполнении каких-либо действий. Изложение вопросов мотивации встречается у Спинозы, Гоббса, Декарта в XVII веке. Впоследствии проблемой мотивации труда занимались множество ученых: Асеев В.Г., 1976, Васильев В.А., 1991, Вилюнас В.К., 1990, Елфимова Н.Е., 1991, Кичатинов Л.П., 1989, Леонтьев А.Н., 1972, Маркова А.К., 1990, Рубинштейн С.Л., 1969, Симонов В.П., 1987, Якобсон П.М., 1969, Герчиков В.И., 1990 и др.^[2]

Качественно разработанная и правильно используемая в организации система мотивации будет являться действенным инструментом управления персоналом. В таком случае она стимулирует производительность труда, способствует повышению эффективности трудовых ресурсов и обеспечивает достижение целого комплекса задач организации^[3]. Неэффективная система мотивации вызывает неудовлетворенность, что ведет к снижению производительности труда персонала. Следовательно, вопрос изучения трудовой мотивации в организации является актуальным.

Цель данной курсовой работы – изучение особенностей использования концепции мотивации трудовой деятельности В. Герчикова в современной организации.

Объектом исследования является Муниципальное предприятие «ЖИЛСЕРВИС».

Предмет – типология мотивации трудовой деятельности в Муниципальном предприятии «ЖИЛСЕРВИС».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность, значение мотивации трудовой деятельности в организации;
2. Изучить модель мотивации Герчикова, формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам;
3. Применить указанную модель к сотрудникам Муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС».
4. Оценить эффективность ее применения, выявить основные мероприятия совершенствования мотивации трудовой деятельности как фактора эффективности использования персонала.

ГЛАВА 1. ТИПОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ В.И. ГЕРЧИКОВА

1.1. Понятие и типы мотивации трудовой деятельности

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели^[4].

Отношение человека к трудовой деятельности определяется различными побудительными силами. Они могут быть внутренними и внешними. Ко внутренним относятся потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы; к внешним - разнообразные средства экономического и морального воздействия (стимулы), используемые государством, предприятиями, общественными организациями для повышения трудовой активности работников. Возникновение и развитие побудительных сил является сутью сложного процесса мотивации трудовой деятельности^[5].

Мотивация трудовой деятельности - это побудительная сила трудовой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление^[6].

Следует различать социально-психологическую и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на индивидуум таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т.д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены^[7].

Различают перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая.

От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а, следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности.

К перспективной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия. Это позволяет ему прогнозировать свое будущее. Поэтому необходимо прогнозировать социально-экономическое развитие предприятия по таким основным параметрам, как внедрение новых технологий, новых форм организации труда, появление новых и отмирание старых профессий, динамика прибыли, заработной платы работников. Разработка такого прогноза должна осуществляться экономическими, технологическими и социологическими службами.

Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс. Важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации^[8].

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную^[9].

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как "инструментальная" ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

1.2. Система мотивации трудовой деятельности

Мотивация трудовой деятельности представляет собой систему, которая включает потребности, интересы, ценностные ориентации и установки, мотивы и мотивационную структуру поведения (рис. 1)^[10].

Рисунок 1 - Система мотивации трудовой деятельности

Упрощенная модель мотивации поведения через потребление предполагает следующую цепочку: потребности → побуждения (или мотивы) → поведение (действие) → результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения). Различают потребности производства, вызванные необходимостью обеспечения простого и расширенного воспроизводства, коллектива и личные. Формирование общественных потребностей происходит под воздействием разнообразных социально-демографических, экономических, географических и других факторов. Однако решающую роль играет развитие производительных сил и производственных отношений, современные способы организации производства, труда и управления.

Личные потребности людей подразделяются на материальные (потребности в пище, жилище и др.) и духовные, или интеллектуальные (потребности в знаниях, общении с другими членами общества, приобщении к науке, искусству и т.п.). Объем и структура личных потребностей подвергаются изменениям под влиянием развития производительных сил общества, науки и культуры, повышения степени удовлетворения материальных потребностей.

Личные потребности как побудительная сила трудового поведения человека обуславливаются тем, что удовлетворение материальных потребностей достигается только посредством труда. Поэтому вырабатывается такое осознанное отношение к труду, когда он воспринимается как средство обеспечения физического существования. В результате потребности приобретают форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес выражает возможный в данных условиях способ удовлетворения потребностей. Если потребности показывают, что необходимо работнику для его нормального существования (деятельности), то интерес дает ответ на вопрос, как следует действовать, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.

Интересы зависят от психических качеств человека, его способностей, характера, образовательного и культурного уровня, социального опыта. На их развитие могут оказывать влияние коллектив, отдельные его члены, общество в целом.

По уровню действенности различают пассивные и активные интересы. Пассивные - это созерцательные интересы, при которых человек ограничивается восприятием интересующего его объекта. Например, любит свою работу, испытывает удовольствие при ее выполнении, но не проявляет активности, чтобы глубже познать объект, овладеть им и заняться творчеством в интересующей его области.

Активные действенные интересы, когда человек не ограничивается выполнением функциональных обязанностей, а активно воздействует на объект интереса, совершенствует его.

По направленности различают непосредственный и опосредованный интересы. Непосредственный - интерес к самому процессу деятельности, опосредованный - интерес к результатам деятельности.

Носителями потребностей и интересов выступают разнообразные общности, т.е. общество в целом, социальные группы, регионы, трудовые коллективы, а также отдельные работники. Каждой общности (субъекту) свойственна совокупность различных интересов. В процессе трудовой деятельности происходит постоянное переплетение личных (индивидуальных), коллективных и общественных интересов. Соотношение и взаимодействие этих интересов определяет социально-экономическое развитие общества. Выявление противоречий в интересах, нахождение путей их решения обуславливают борьбу нового со старым, свидетельствует о продвижении общества вперед.

На практике коллективные потребности и интересы выражаются в системе целей и показателей, отражающих коллективные результаты труда. Этим определяется большая значимость установления таких плановых и оценочных показателей работы предприятия, в выполнении которых работники должны быть лично заинтересованы. Эта личная заинтересованность обеспечивается выбором соответствующих форм и систем оплаты труда.

Цель реформ в конечном счете заключается в обеспечении учета всех интересов, воздействии на интересы, управлении ими и через них.

Объяснения и обоснования поведения называются мотивировками. Мотивировки могут использоваться человеком для того, чтобы скрыть действительные мотивы его поведения^[11].

1.3. Основы типологической модели мотивации В.И. Герчикова

Герчиков Владимир Исаакович – автор теории "Типологическая концепция мотивации" и методологии ее реализации в рамках корпоративной системы стимулирования, которую он сформировал в начале 1990-х, проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней

Профессор Герчиков разработал концепцию мотивации, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы людей. В последние годы жизни (исследователь умер в 2007 году) он работал на кафедре управления человеческими ресурсами в Государственном университете — Высшей школе экономики.

Типологическая модель мотивации В.И. Герчикова строится на пересечении двух осей - мотивации и трудового поведения (рис. 2).

Рисунок 1.2 - Базовая модель трудовой мотивации В.И. Герчикова

Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания - стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Особенности связи мотивации и трудового поведения:

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только "естественными" пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен:

1) заданием (нормативной величиной),

2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и "работе по правилам" (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и "разжечь" их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет^[12].

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.

Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации - вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательный (люмпенизированный) тип. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя. Такой тип работника удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным^[13].

Применение типологической модели мотивации:

1) Стимулирование

Прежде всего, как это и замышлялось при разработке типологической концепции, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда (табл. 1).

Таблица 1

Стимулирование работников с разными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
	Инструмен-тальная	Профессио-нальная	Патриотиче-ская	Хозяйская	Избегатель-ная
Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.)	применимы в денежной форме	запрещены	применимы в знаковой форме	запрещены	базовые
Денежные	базовые	применимы	нейтральные	применимы	нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	применимы в денежной форме	применимы при целевой договоренности	применимы в знаковой форме	применимы при целевой договоренности	базовые
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральн.
Патернализм (забота о работнике)	запрещен	запрещен	применим	запрещен	базовый
Организационные (содержание, условия и организация работы)	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Карьера, развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены

2) Оплата труда

Во-вторых, и это также предполагалось при разработке типологической модели, для различных мотивационных типов наиболее эффективными (обладающими наибольшей стимулирующей силой) являются разные формы организации заработной платы (табл. 2)^[14].

Таблица 2

Оплата труда работников с различными типами мотивации

Тип мотивации	Предпочтительная форма и особенности оплаты
Инструментальная	Сдельная, с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных)
Профессиональная	Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
Патриотическая	С не очень большой переменной частью заработка, основанной на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом
Хозяйская	Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады)
Избегательная	Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия

3) Формирование кадрового состава

Знание структуры трудовой мотивации позволяет не только стимулировать, но и целенаправленно осуществлять найм, расстановку и внутрифирменные перемещения сотрудников (табл. 3).

трудовая мотивация герчиков модель

Таблица 3

Предпочтительные типы мотивации при наборе и расстановке персонала

Характеристики рабочего меcта (условия труда)	Тип мотивации, определяющий результативность труда	Влияние на результативность
Руководители и специалисты, осуществляющие функциональное руководство
Работа в команде, все решения согласуются с руководством	патриотический	положительное
Автономная организация труда, полагаться можно только на себя		отрицательное
Наличие бюджета на функцию или подразделение, самостоятельное распоряжение средствами в рамках бюджета	хозяйский	положительное
Отсутствие бюджета, использование ресурсов всегда согласовывается с вышестоящим руководителем		отрицательное
Необходимость совершать активные действия, самостоятельно принимать решения	избегательный	отрицательное
Решения диктует внешняя среда, компонент активности работника минимален		не сказывается
Торговый персонал
Большая переменная часть заработка зависит от количественно измеримого индивидуального результата	инструментальный	положительное
Предельно автономная организация труда	патриотический	отрицательное
Любая работа, имеющая элемент активных продаж	избегательный	отрицательное
Преимущественно пассивная отработка обращений клиентов		не сказывается
Рабочие
Зарплата не зависит от усилий работника (например, окладная система)	инструментальный	отрицательное
Работа требует высокой квалификации, длительной специальной подготовки и опыта	профессиональный	положительное
Планирование работ осуществляет руководитель, большая часть работы связана с выполнением заданий от начальника	патриотический	положительное
Дефицит контроля и регулярной оценки результативности труда	хозяйский	положительное
Не монотонная работа, требующая от работника проявления активности и самостоятельности	избегательный	отрицательное
Высокий уровень монотонности, низкие нормы выработки, вопиюще низкая зарплата		не сказывается

По данным исследований выигрыш компании при корректных подборе и расстановке персонала с учетом мотивации составляет 20-25% производительности труда^[15].

4) Организация труда

В блоке организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов:

- формирование рабочих команд;

- оценка вероятности и направлений перестройки "под себя" занимаемых рабочих мест различными работниками компании;

- оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины (табл. 4).

Таблица 4

Ожидаемое трудовое поведение работников с различными типами мотивации

Типы мотивации	Ожидаемое трудовое поведение
	Функции	Инициатива	Дисциплина
Инструментальная	нейтральное	только при особом стимулировании	средняя
Профессиональная	расширение	высокая	средняя, со срывами
Патриотическая	расширение	высокая	высокая
Хозяйская	стремление к системной законченности	высокая в пределах работы/функции	средняя
Избегательная	сужение	отсутствует	средняя или низкая

При этом необходимо учитывать, что работник с развитым профессиональным типом мотивации отличается стремлением к высокому качеству результатов, в том числе и с возможным ущербом для сроков выполнения работы или для таких ее характеристик, которые он считает не очень важными с профессиональной точки зрения, а работник с развитым хозяйским типом мотивации чаще всего стремится так перестроить набор исполняемых функций, чтобы по максимуму уменьшить свою зависимость от работы других, не подчиненных ему людей и получить желаемую свободу действий^[16].

5) Обучение и развитие

В данном блоке знание мотивационной структуры помогает лучше решать две группы вопросов:

- оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.

- выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала.

Таблица 5

Обучение и развитие работников с различными типами мотивации

Типы мотивации	Карьерные ориентации		Отношение к обучению
	Ради дела	Ради власти
Инструментальная	средние	средние	нейтральное или пассивно негативное
Профессиональная	высокие	отсутствуют	активное, позитивное
Патриотическая	низкие	низкие	позитивное
Хозяйская	средние или высокие	низкие	нейтрально негативное
Избегательная	отсутствуют	средние или высокие	активно негативное

При этом необходимо учитывать, что работник с преобладанием инструментальной мотивации чаще всего не хочет тратить время на обучение, предлагаемое ему службой персонала компании.

6) Коммуникации

В блоке коммуникаций между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении (табл. 6).

Таблица 6

Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации

Типы мотивации	Лидерские данные	Отношения с другими работниками
Инструментальная	низкие, средние	нейтральные, напряженные
Профессиональная	средние	доброжелательные или нейтральные, реже - напряженные
Патриотическая	высокие, средние	хорошие
Хозяйская	высокие	нейтральные
Избегательная	крайне низкие	замечательные

При этом, необходимо учитывать, что при инструментальном типе мотивации напряженность может вызываться завистью к высоким заработкам такого работника и его вполне оправданной реакцией на такое отношение, а при профессиональном - напряженность в отношениях может вызываться тем, что работник с профессиональным типом предъявляет к окружающим такие же высокие требования, как к себе, и раздражается, когда окружающие этим требованиям не соответствуют^[17].

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ТИПОЛОГИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ В.И. ГЕРЧИКОВА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Краткая характеристика Муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС»

Для анализа практического использования типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников в современной организации было выбрано Муниципальное предприятие «ЖИЛСЕРВИС».

Основная отрасль предприятия – обслуживание и ремонт жилого фонда, предоставление услуг жилищно-коммунального характера.

В жилищном хозяйстве, где до сих пор бюджетные ассигнования являются основным источником финансирования, остро стоит вопрос совершенствования менеджмента для управления финансовыми потоками, и перевода отрасли в режим безубыточного функционирования. Это является одной из причин переосмысления практики управления и руководство предприятий все больше начинает склоняться к мысли о необходимости перехода от административно-командных методов управления к более современным, направляя свои усилия на использование знаний, накопленных современной наукой управления. Главную цель в таком случае, можно определить как повышение уровня жизни населения, всё более полное удовлетворение его потребностей в продукции и услугах жилищно-коммунального комплекса.

Стиль управления или руководства - важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определённый и успешно применяемый стиль позволяет наиболее эффективно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Сегодня практически на всех предприятиях жилищно-коммунального хозяйства растет интерес к новым формам руководства и организации в экономике и административном управлении, муниципальное предприятие «ЖИЛСЕРВИС» не является исключением.

В области преобразований управления жилищно-коммунальным хозяйством была принята стратегия децентрализации и упрощения структуры управления ЖКХ в основном путем разделения функций заказчика и подрядчика. Главной целью подобных преобразований являлось снижение затрат при одновременном повышении качества предоставления жилищно-коммунальных услуг, чему должен был способствовать принцип конкурсного отбора подрядных организаций в тех сферах, где объективно возможна демонополизации, прежде всего в обслуживании жилого фонда.

Монополизм, существующий сегодня в сфере ЖКХ, не дает гражданам возможности выбирать на рынке необходимый набор жилищных и коммунальных услуг. Результатом господства муниципальной собственности стало отсутствие субъектов рыночных отношений в жилищно-коммунальной сфере. Нет настоящего заказчика, способного самостоятельно расплачиваться за предоставляемые услуги, контролировать их выполнение и имеющего право выбора. Положение осложняется самим характером муниципальных услуг.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что на данный момент альтернатива Муниципальному предприятию отсутствует, и нужно улучшать работу именно этой компании.

Итак, применим формы стимулирования к, пожалуй, самой проблемной муниципальной отрасли.

Муниципальное предприятие «ЖИЛСЕРВИС» - это довольно крупная организация, занимающаяся эксплуатацией жилого фонда, текущим ремонтом и благоустройством территории. Она имеет на своём балансе приблизительно две трети жилых домов города, а так же зданий и сооружений, осуществляющих социальную деятельность, таких как дома культуры, дом детского творчества, городские поликлиники и так далее.

Так же как и любая другая организация, муниципальное предприятие «ЖИЛСЕРВИС» нуждается в квалифицированном персонале, и естественно для удержания этого персонала, и для мотивации его к действию требуется применение различных стимулов.

В процессе работы организации, на первый план достаточно часто выходит проблема текучести кадров, особенно остро эта проблема стоит среди высококвалифицированного персонала. За два последних года два раза сменились начальники отделов. В частности, уволился по собственному желанию начальник отдела электрики (уже второй случай за два года). В процессе увольнения с ним была проведена беседа, по результатам которой стало ясно, что им всего лишь была найдена более высокооплачиваемая работа, хоть и на более низших должностях. Оказалось, что отношения в коллективе его устраивали, а вот физиологические потребности не были до конца удовлетворены.

Начальнику отдела электрики было предложено пройти анкетирование на предмет принадлежности к мотивационному типу по определениям Герчикова В.И., после чего стало ясно, что он относится к инструментальному мотивационному типу т.е.:

- интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

- важна обоснованность цены, не желает "подачек";

- важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Рассмотрев данные выводы, менеджер по кадрам обратился к директору с предложением материального стимулирования перспективного специалиста, что в условиях бюджетного финансирования оказалось невозможным.

Выяснилось, что специалист по электрике из-за отсутствия собственного жилья, вынужден был снимать квартиру, что очень стесняло его материальное положение.

В виду особенностей работы Муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС», в редких случаях удаётся выделить жилую площадь работникам своей организации, поэтому его семья была поставлена на очередь на получение служебной жилой площади. Это позволило сохранить квалифицированного работника, а в случае получения им жилья, этот специалист останется работать в данной организации в течение десяти лет.

2.2. Применение типологической модели мотивации В.И. Герчикова на практике

Рассмотрим применение типологической модели мотивации В.И. Герчикова на примере сотрудников одного небольшого Жилищно – эксплуатационного участка (ЖЭУ) муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС».

Некоторое время назад этот участок считался одним из лучших. Он неоднократно выделялся директором муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС» как самый хорошее в плане обслуживания жилищного фонда, его сотрудники неоднократно получали премии по итогам года, квартала или месяца. ЖЭУ присваивалось звание как лучшему подразделению из имеющихся, а его сотрудники каждый год направлялись на областные конкурсы на звание лучшего работника по профессии. Неоднократно занимали на этих конкурсах лучшие места, после чего директором муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС» этим работникам назначались премии в качестве дополнительного повышающего коэффициента к заработной плате в течение двенадцати последующих месяцев, что собственно является способом мотивации сотрудников.

Последние шесть месяцев, участились жалобы на сотрудников данного подразделения, а о конкурсах и званиях не могло быть и речи, так как аварийные ситуации на участке ЖЭУ возникали буквально одна за другой. А ведь здесь продолжает работать сварщик некогда признанный лучшим в области.

Итак, попробуем разобраться с данной ситуацией, определить причину такого поворота событий, и попытаемся восстановить некогда положительную ситуацию.

После предметного рассмотрения обстановки оказалось, что шесть месяцев назад сотрудники ЖЭУ проводили на пенсию начальника, который проработал здесь около двадцати лет. Ему на смену пришёл новый, бывший полковник вооружённых сил, который, судя по последствиям, вообще не представлял, что такое мотивирование персонала, кроме как с помощью наказаний, угроз и приказов.

В штате ЖЭУ на момент исследования числилось пятнадцать человек, это:

- начальник;

- инженер;

- четыре техника - смотрителя;

- два электрика;

- плотник;

- пять слесарей - сантехников;

- сварщик.

Всем сотрудникам было предложено пройти анкетирование по понятийной модели В.И. Герчикова "Мотивация-стимул", вследствие чего удалось выяснить мотивационные типы каждого сотрудника.

По результатам пройденных тестов выяснилось, что в достаточно редких случаях один человек принадлежит к одному какому-либо мотивационному типу, в частности всего один слесарь-сантехник Виктор принадлежал к инструментальному типу, и все четыре техника-смотрителя оказались почти полностью избегательными (люмпенизированными) типами, остальные же работники сочетали в себе качества нескольких мотивационных типов.

Начальник, Иван Иванович, по результатам анкетирования сочетал качества люмпенизированного типа и патриотического мотивационного типа. Это было видно и из опыта руководства им коллектива. Данное сочетание качеств ни в коей мере не может претендовать на звание сотрудника высокой квалификации, поэтому данного работника мы не будем рассматривать как объект мотивирования.

Инженер Светлана Николаевна, по результатам анкетирования сочетает качества профессионального и хозяйского мотивационного типов т.е. в частности:

- интересует содержание работы;

- не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

- интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

- считает важной свободу в оперативных действиях;

- важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

А так же:

- добровольно принимает на себя ответственность;

- характеризуется обостренным требованием свободы действий;

- не терпит контроля.

Из чего можно сделать вывод, что работник с такими характеристиками скорее станет высококвалифицированным, даже если он таким не был, чем будет "спустя рукава" относится к своей работе. Однако, высокий рабочий потенциал нашего инженера сильно ограничен действиями начальника. И, всё же, мы попытались промотивировать Светлану с следующими стимулами:

- организационные - условия работы, ее содержание и организация.

- привлечение к совладению и участию в управлении.

Следует отметить, что денежные стимулы в условиях бюджетного финансирования нисколько не актуальны, да и эти стимулы, нужно сказать, не имеют особого интереса со стороны рассмотрения мотиваций в данной работе. Так как денежная мотивация является элементарной, и в то же время бывают случаи абсолютно не оправданных и не приводящих к положительным результатам применений данных стимулов.

Итак, к нашему инженеру мы применили организационные стимулы, и стимулы участия в управлении следующим образом.

В рабочее время Иван Иванович часто отсутствовал, либо по неуважительной причине, либо по причине болезни, а принимать решения не терпящие отлагательств, требовалось постоянно. В виду этих обстоятельств, мы составили коллективное письмо на имя директора муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС», в котором просили официального подтверждения права подписи от имени первого лица ЖЭУ, а так же возможности дополнительного премирования за время отсутствия начальника (премии в любом случае маленькие). Через неделю был получен положительный ответ в письменном виде. В результате в считанные дни обстановка изменилась в лучшую сторону, аварийные ситуации устранялись значительно быстрее, отношения в коллективе из "натянутых" стали дружественными. Однако, нужно заметить, что параллельно происходил процесс стимулирования всего коллектива, о чём далее.

По результатам анкетирования техников-смотрителей выяснилось следующее:

Все четыре сотрудницы оказались принадлежащими к люмпенизированному мотивационному типу, и лишь у одной из них - Людмилы была, если можно так выразится, склонность к патриотическому мотивационному типу (совпала одна из характеристик), видимо в силу возраста.

Данное обстоятельство имеет место, так как у всех техников главным критерием выбора места работы была близость к дому, и возможность в нужное время отлучится. Вполне можно было бы их мотивировать, но, никто из них не является высококвалифицированным сотрудником, поэтому переходим к следующим работникам.

Что касалось электриков, то посоветовавшись с инженером ЖЭУ, одного из них решено было не "брать в расчёт", так как он является далеко не квалифицированным. Другой же электрик по имени Александр, напротив, является высококвалифицированным профессионалом своего дела. По результату анкетирования Александра можно назвать явным представителем "инструментально-профессионального" мотивационного типа, да и по его работе видно, что человек стремится к самосовершенствованию, и стремится зарабатывать. В данном случае, казалось бы, мотивации не требуется, так как человек работает здесь уже более пятнадцати лет и свои функции выполняет полностью. Однако мы его мотивировали, и вот к чему это привело.

Мотивация состояла в следующем:

В силу функциональных обязанностей, существуют услуги, которые электрик или сантехник оказывать жильцам не обязан, речь идёт о внутриквартирных неисправностях. Такие заявки в журналы принятых заявок вносить по инструкции запрещено и жильцам приходится, что называется, "ловить" специалиста на улице. По договорённости коллектива был неформально заведён журнал для таких обращений, вследствие чего у Александра появился дополнительный заработок. Александр был польщён вниманием со стороны ИТР. Впоследствии оказалось, что когда у Александра стало появляться свободное время, он с удовольствием занимался работой, которая не была включена в его обязанности, не претендуя на какую-либо оплату, человек стал более весёлым и отзывчивым.

Так как мы решили, что Александр является представителем "инструментально-профессионального" мотивационного типа, к нему были применены денежные стимулы, и в то же время специалист оттачивал свой профессионализм.

И в этом случае понятийная модель "Мотивация-стимул" разработанная Герчиковым, с помощью творческого подхода к ситуации показала свою эффективность. В процессе эксперимента, и по результатам анкетирования были промотивированы ещё четыре человека, соответствующие применяемым нами мотивационным типам. Не будем останавливаться на них подробно но, как и в предыдущих случаях, понятийная модель "Мотивация-стимул" показала свою эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивы, как правило, находятся в различном отношении между собой, могут усиливать или ослаблять друг друга, быть противоречивыми и т.д. В связи с этим трудовую мотивацию необходимо рассматривать как сложное явление, требующее глубокого научного анализа, выбора на каждом конкретном производстве особых методов и форм стимулирования труда, наиболее эффективно воздействующих на структуру мотивов, а соответственно на формирование отношения к труду и качество выполняемой работы.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.

В процессе работы, на основе анализа специальной литературы было проведено исследование, с помощью которого были выделены способы стимулирования персонала путём определения мотивационного типа работника, и применения к каждому типу определённых стимулов, которые разработал В.И. Герчиков.

Мы выяснили, что высококвалифицированный персонал может быть лишь инструментального, профессионального и хозяйственного мотивационного типа, из пяти возможных выделенных профессором В.И. Герчиковым.

Проверили эффективность данной системы мотивации, а точнее применили формы стимулирования соответственно мотивационным типам на примере квалифицированных сотрудников Муниципального предприятия «ЖИЛСЕРВИС».

В практической части к сотрудникам были применены способы стимулирования согласно мотивационным типам, результат оправдал ожидания. Практическое применение показало полное соответствие форм стимулирования к мотивационным типам. На основании проведённого исследования можно с уверенностью сказать, что данная система эффективно работает, и это есть правильный подход к мотивации. В то же время, к каждой ситуации желателен творческий подход, и поиск психологических точек взаимодействия.

Список использованной литературы

1. Архипова М.В. Проблема мотивации: прошлое и настоящее - Челябинск: Два комсомольца, 2011. - С.7-10.
2. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с.
3. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005, с.53-62.
4. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №3, 2005, с.2-6.
5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2012.- 345 с.
6. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда: новая парадигма в управлении мотивацией, 2011.
7. Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий // Социологические исследования, № 5, 2008, с.74-84
8. Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников российских организаций // Социологические исследования, №3, 2011, с.38-49.
9. Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2010. – с. 347.
10. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2011. - 415 с.
11. Травин В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Юристъ, 2011, - 496 с.
12. Трудовая мотивация [Электронный ресурс]. - Режим доступа.: http://lo1.ru/gos/5/Content/1/1.2 htm
13. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2011. - 224 с.

1. Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2010 – с. 347. ↑

2. Архипова М.В. Проблема мотивации: прошлое и настоящее - Челябинск: Два комсомольца, 2011 ↑

3. Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий // Социологические исследования, № 5, 2008 ↑

4. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2011. - 415 с. ↑

5. Травин В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Юристъ, 2011, - 496 с. ↑

6. Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников российских организаций // Социологические исследования, №3, 2011, с.38-49. ↑

7. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2011. - 224 с. ↑

8. Трудовая мотивация [Электронный ресурс]. - Режим доступа.: http://lo1.ru/gos/5/Content/1/1.2 htm ↑

9. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда: новая парадигма в управлении мотивацией, 2011 ↑

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2012.- 345 с. ↑

11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2012.- 345 с. ↑

12. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с ↑

13. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005 ↑

14. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №3, 2005 ↑

15. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда: новая парадигма в управлении мотивацией, 2011 ↑

16. Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий // Социологические исследования, № 5, 2008 ↑

17. Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников российских организаций // Социологические исследования, №3, 2011 ↑