Теоретико-методические основы формирования кадровой стратегии предприятия

Содержание

Введение 3

1. Теоретико-методические основы формирования кадровой стратегии предприятия 

1.1 Сущность и цели кадровой стратегии 5

1.2 Типология кадровой стратегии 8

1.3 Особенности разработки кадровой стратегии 13

2. Анализ кадровой стратегии предприятия строительной отрасли и направления ее совершенствования 19

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Строй-Арт» 19

2.2 Анализ кадрового потенциала организации 21

2.3 Оценка кадровой стратегии 23

2.4 Пути совершенствования кадровой стратегии ООО «Строй-Арт» 32

Заключение 39

Список использованных источников 41

Введение

Инновационный социально-ориентированный тип развития экономики выдвигает более жесткие требования к основному компоненту ресурсного потенциала - трудового, к уровню профессиональной компетентности кадров и в целом к системе управления кадровой стратегией. Острая кадровая проблема современных организаций требует принципиально новых подходов к решению проблем формирования и использования кадровых ресурсов. Повышение значения роли кадровой стратегии в современных организациях обусловлено сложностью функционирования в сложившейся социально-экономической ситуации. Эти факторы обусловили значимость комплексного анализа аспектов формирования, использования и развития кадрового потенциала предприятия как особо важного направления совершенствования его кадровой стратегии.

Кадровая стратегия предприятия освещалась в трудах отечественных и зарубежных ученых, а именно: Т. Ю. Базарова [4], Л. В. Балабановой [3], В. Г. Воронковой [9], Л. В. Ивановской [10], Ю. Г. Одегова [15], Н.В. Федоровой [19], М. Армстронга [2], Г.Дж. Крудена [11], А.У. Шермана [11], М. Мескон [14]. В частности Е. П. Пархимчик уделил значительное внимание изучению этого вопроса. Ученый рассмотрел теоретические основы кадровой стратегии, предоставил рекомендации по формированию кадровой стратегии организации, определил особенности кадровой стратегии за рубежом [16, с. 44].

Т. Ю. Базаров определил типы и этапы проектирования кадровой стратегии, уделил внимание рассмотрению условий разработки кадровой стратегии, кадровых мероприятий и кадровой стратегии в организации [4, с. 32]. Вместе с тем, это не уменьшает актуальность дальнейшего развития этой проблематики, поэтому тематика курсовой работы является актуальной.

Объект исследования – строительное предприятие ООО «Строй-Арт».

Предмет исследования – кадровая стратегия предприятия реального сектора экономики.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и методических основ формирования кадровой стратегии предприятия и ее изучение, а также разработка направлений совершенствования.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретико-методические основы формирования кадровой стратегии предприятия.
2. Проанализировать особенности формирования кадровой стратегии ООО «Строй-Арт».
3. Разработать пути совершенствования кадровой стратегии ООО «Строй-Арт».

В работе использована финансовая отчетность предприятия, а также специальная и научная литература на заданную тематику отечественных и зарубежных авторов.

1. Теоретико-методические основы формирования кадровой стратегии предприятия

1.1 Сущность и цели кадровой стратегии

Особое внимание в кадровой стратегии современных предприятий уделяется определению важных приоритетов современного этапа развития страны – необходимости модернизации экономики и технического обновления производственной сферы. В этих условиях кадровая стратегия должна обеспечивать достижение конкурентоспособности кадрового потенциала и поддерживать стабильное социально-экономическое развитие субъектов хозяйствования.

Анализ профильной научной литературы показал недостаточную изученность теоретико-методологических и методических аспектов кадровой стратегии, несмотря на активизацию ученых и их повышенный интерес к кадровой проблематике. Рассмотрев ряд информационных источников [1, с. 88], можно сделать вывод, что нет единодушной точки зрения на определение понятия и сущности кадровой стратегии. С другой стороны, многообразие подходов к ее разработке создает возможности для ее просмотра, обоснования, развития и совершенствования.

Существуют различные взгляды на определение термина «кадровая стратегия». Например, Е. П. Пархимчик считает: «Кадровая стратегия организации - это сформулированные (устно или письменно) принципы, приоритеты, нормы, правила работы с кадрами, обязательные для всех участников процесса управления персоналом, направленных на достижение задач и стратегических целей организации, и используются с учетом постоянных изменений в внутриорганизационных условиях и требованиях внешней среды» [16, с. 45].

В. Г. Воронкова определяет кадровую стратегию как «систему приемов, навыков, способов, форм и методов кадровой работы, которые разрабатываются и применяются в практике государственных органов и отдельных организаций» [9, с. 120].

По мнению Л. В. Балабановой, «кадровая стратегия предприятия - это система принципов, идей, требований, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Кадровая стратегия определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками предприятия, высшим руководством, кадровой службой» [5, с. 126].

Приведенные определения достаточно четко отражают суть термина «кадровая стратегия». Сложно представить единое определение широкого содержания кадровой стратегии, ведь каждая организация имеет собственные методы для диагностики и решения проблем управления персоналом, учитывая цели и задачи предприятия.

Проанализировав известные определения термина «кадровая стратегия», подытожим и сформулируем следующую его трактовку: кадровая стратегия предприятия – это генеральное направление кадровой работы организации, система принципов, методов, форм и организационного механизма определения целей и задач для создания, сохранения и развития кадрового потенциала; ценностные ориентиры, процедуры, способы оценки персонала, необходимые для достижения долгосрочных стратегических целей развития организации и реализации ее миссии в современных условиях развития экономики.

Объект кадровой стратегии организации – это персонал предприятия, субъектом кадровой стратегии является система управления персоналом организации, состоящая из руководителей всех уровней и кадровой службы.

Современная кадровая стратегия – это продолжение миссии и стратегических целей организации, ориентированная на конкретные результаты деятельности и перспективы развития предприятия. Сегодня к кадровой стратегии современной организации предъявляются повышенные требования практичности, гибкости и адаптивности к внутренним факторам (стиль руководства организации, внутриорганизационная культура, цели и миссия предприятия) и внешней среды (развитие экономики страны и рынка труда, изменения законодательства, особенности осуществления деятельности в условиях кризиса и другие) [5, с. 71].

Цель кадровой стратегии организации - обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования ресурсов персонала, своевременное обеспечение подразделений компании квалифицированными сотрудниками, создание условий для эффективного использования и развития потенциала персонала компании, удовлетворение социально-экономических надежд и интересов работников. Кадровая стратегия нацелена на закрепление единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития персонала организации [7, с. 84].

Систематизация взглядов ученых на цели кадровой стратегии позволяет составить следующий перечень целей кадровой стратегии организации (рисунок 1.1) [8, c. 127].

Однако, следует дополнить этот перечень основных целей кадровой стратегии. Во-первых, это проведение разработки единой кадровой стратегии компании, включает в себя социальную и мотивационную стратегию; определение перспективной и нынешней потребности в кадрах, источников ее удовлетворения на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров, их ротации внутри компании; проведения контроля, помощи, сопровождения, поддержки и адаптации молодых сотрудников компании. Такие цели кадровой стратегии - это разработка стандартов в области управления персоналом и осуществление контроля над их выполнением в компании; изучение влияния психологических и организационных факторов производства на трудовую деятельность сотрудников компании с целью разработки мероприятий по улучшению условий труда и повышение эффективности работы; создание рекомендаций относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей сотрудников с учетом перспективы развития их профессиональных умений; обеспечение постоянного психологического мониторинга персонала для социально-психологической поддержки оптимальной среды работы.

Рисунок 1.1 – Цели кадровой стратегии организации

Итак, основная цель кадровой стратегии - это своевременный подбор, адаптация, развитие персонала, повышение эффективности производства через мотивацию труда и достижения стратегических целей предприятия для получения максимальной прибыли.

1.2 Типология кадровой стратегии

Проанализировав цели кадровой стратегии, нужно рассмотреть типы кадровой стратегии организации. В зависимости от степени влияния и контроля от руководства организации на кадровую ситуацию, процедур, направленных на прогнозирование количества и качества персонала выделяют следующие типы кадровой стратегии [2, с. 109]: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

При пассивной кадровой стратегии управленческий аппарат компании не имеет четкой программы по работе с персоналом и вынужденно реагирует на проблемы, возникшие в процессе работы (нехватка квалифицированных кадров, конфликтные ситуации, наличие открытых вакансий). Усилия направляются на ликвидацию созданных проблем без глубокого анализа ситуации. Кадровые решения принимаются без учета долгосрочных последствий. Поиск, подбор, привлечение персонала осуществляется в оперативном режиме без планирования потребности в персонале на перспективу. Собеседование и оценка кандидатов проводится формально. Кадровые проблемы решаются без анализа причин и осознание возможных последствий. Кадровая стратегия сводится к ликвидации негативных последствий. Обучение персонала происходит нерегулярно или вообще отсутствует. В организациях этого типа в кадровой стратегии нечетко распределены полномочия, ответственность работников отсутствует [11, c. 133].

При осуществлении реактивной кадровой стратегии руководство организации диагностирует возникшие проблемы с персоналом, анализирует причины нерешенных кадровых вопросов и конфликтных ситуаций, принимает меры для ликвидации последствий недоразумений. Проводится контроль показаний первоисточников негативного состояния работы с персоналом, выявленные проблемы экстренно локализуются и решаются [13, c. 74].

При использовании превентивной кадровой стратегии руководство организации проводит обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации на предприятии. Проводится оценка кадрового потенциала на соответствие установленных задач. Аппарат управления использует краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, определяются стратегические задачи развития и обучения персонала. Руководство организации прогнозирует кадровую ситуацию и осуществляет ее постоянный мониторинг, в случае необходимости создаются целевые кадровые программы. Выдвигаются конкретные требования к обучению персонала, планирование кадрового резерва осуществляется на краткосрочный и среднесрочный период. Проблема, возникающая в ходе использования превентивной кадровой стратегии, - разработка целевых кадровых программ [12, c. 13].

Активная кадровая стратегия характеризуется наличием у руководства организации не только кадрового прогноза, но и средств влияния на кадровую ситуацию. В случае необходимости следует разработать антикризисные кадровые программы. В ходе использования активной кадровой стратегии на предприятии проводится мониторинг производственного климата, осуществляется мотивация персонала. Активная кадровая стратегия может быть рациональной и авантюристической. Руководство организации при рациональной кадровой стратегии имеет обоснованный прогноз развития кадровой ситуации и руководствуется краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными планами работы по обеспечению кадрами с различными вариантами развития ситуации.

Рациональная кадровая стратегия позволяет реализовать внутри организации мобильной стратегии управления персоналом несколько проектов. При рациональной кадровой стратегии используются гибкие формы привлечения тех специалистов, которые могут максимально эффективно выполнять задачи, характерные для определенной стадии реализации проекта [4, с. 67].

При авантюристической кадровой стратегии руководство организации не может обоснованно прогнозировать развитие кадровой ситуации, но стремится влиять на нее. В результате создаются недостаточно обоснованные планы работы по обеспечению кадрами и их развитию [6, с. 54].

Кадровая служба не имеет возможности осуществлять диагностику персонала, однако планы кадровой работы включены в программы развития предприятия. При создании планов кадровой работы не проводится анализ возможных изменений ситуации (появление конкурентов, нового товара, изменения законодательства и рынка). Решить проблему можно, путем развития персонала, в частности, тренингов, командировок с целью получения новых знаний, быстрого выполнения задач, развития теоретических и практических умений. Молодой персонал более открыт и адаптивен к изменениям и готов к обучению и повышению квалификации. Специализированный персонал старшего возраста также может привлекаться к переобучению в случае необходимости.

Кадровую стратегию также разделяют на закрытую и открытую, это зависит от ориентации организации на внешнюю или внутреннюю среду в процессе формирования состава персонала, то есть предприятия привлекают персонал или принципиально развивают только собственные кадры. Каждый из этих типов кадровой стратегии имеет свои недостатки и преимущества. В чистом виде закрытой или открытой кадровой стратегии практически не существует. Тип, который будет преобладать в деятельности организации, зависит от этапа ее развития, сферы деятельности, целей и стратегий.

Основная черта открытой кадровой стратегии – это возможность приема персонала «со стороны» на любые должности. Новые сотрудники могут начинать работать как на низовых позициях в организации, так и на должности уровня высшего руководства. Прием на работу высококвалифицированных специалистов проводится на основе конкурсного отбора. Организация предоставляет рабочее место кандидату, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в родственных организациях. Кадровая стратегия открытого типа присуща новым организациям, использующим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированные на быстрый рост и стремительное завоевание передовых позиций в выбранной области [3, с. 117]. Используя открытый тип кадровой стратегии по подбору персонала, организация получает множество возможностей для развития. В компаниях с открытой кадровой стратегией новые сотрудники быстро и легко проходят период адаптации. Привлеченный персонал использует инновационные подходы к рабочему процессу, что способствует заимствованию и использованию нового опыта. Старший персонал благодаря новичкам открыт для нововведений, получает мотивацию к развитию и совершенствованию. Недостаток открытой кадровой стратегии это сложность достижения карьерных успехов - руководство компании всегда может принять на высокую должность высококвалифицированного специалиста.

Закрытая кадровая стратегия наиболее характерна в ситуации кадрового дефицита. Весь персонал компании формируется преимущественно из первоначального состава. Этот тип кадровой стратегии основывается на принципе продвижения только «своих» сотрудников на высшие должности, организация использует внутренние источники персонала. Кадровая стратегия закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого ответственности за компанию, создание корпоративной культуры и духа особой причастности. Проводится эффективная адаптация персонала за счет института наставничества, высокой сплоченности коллектива, использование традиционных подходов.

Обучение и развитие персонала проводится во внутренних корпоративных центрах, что способствует формированию единого видения развития предприятия и следованию общей тенденции работы, адаптированной к специфике ведения бизнеса организации. После тренингов, семинаров, участия в процессе обучения и самосовершенствования наиболее опытные, надежные и перспективные сотрудники занимают высшие и более ответственные должности. В процессе продвижения персонала предпочтение при назначении на высшие должности всегда предоставляется заслуженным сотрудникам компании. Проводится планирование карьеры. Работники получают удовлетворения потребностей в стабильности, безопасности, социальной защищенности [18, с. 122].

В компаниях с закрытой кадровой стратегией коллектив всегда более сплоченный, принимает единый корпоративный дух, действует как патриот своей организации. Недостатком закрытого типа корпоративной политики является необходимость руководящего аппарата искусственно оказывать коллектива новые идеи, усиливать мотивацию, вовремя замечать негативные настроения среди сотрудников. Нужно вовремя привлекать инновации в бизнес, создавать условия для развития и совершенствования персонала.

Практический опыт свидетельствует о наличии комплексного подхода к формированию типа кадровой стратегии. Поэтому вопрос о разработке новых типов кадровой стратегии, которые бы давали возможность охватить все категории персонала предприятия, необходимо исследовать более детально.

1.3 Особенности разработки кадровой стратегии

Процесс разработки кадровой стратегии на предприятии проходит ряд этапов. Организации, которые давно работают на рынке и сотрудничают с иностранными партнерами и представительствами, использующими документально закрепленные положения о кадровой стратегии, кадровые процессы в организации, мероприятия и нормы их осуществления. Некоторые организации имеют лишь теоретическое представление о разработке кадровой стратегии, процесс не закреплен документально, или находится в стадии формирования. Достаточно часто в научных публикациях выделяют следующие этапы разработки кадровой стратегии: нормирование, программирование, мониторинг персонала [3, с. 320].

Цель этапа нормирования – это согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации и стратегическим развитием предприятия. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, предоставить прогноз возможных изменений, подготовить конкретные требования к желаемому сотрудника и возможности его развития в организации, определить цели работы с персоналом [3, с. 320].

Следующий этап кадровой стратегии – программирование. Основная цель заключается в создании программ, способов достижения целей кадровой работы, учитывая актуальные условия и возможные изменения. Необходимо создать систему мер и процедур по достижению целей - кадровые технологии, которые закреплены в документах и обязательно учитывают нынешнее состояние и условия изменений [3, с. 321].

Важным параметром, влияющим на разработку программ, является осознание необходимости взаимодействия и согласования инструментов влияния с ценностями организации. Например, в ходе использования закрытого типа кадровой стратегии нелогично осуществлять подбор персонала через кадровые агентства и средства массовой информации, необходимо заниматься развитием собственного персонала организации.

Третий этап кадровой стратегии – мониторинг персонала. Цель этого этапа – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Возникает потребность выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработки программы постоянной диагностики и механизм применения мер развития и использования знаний, опыта, умения и навыков персонала. Целесообразным является разработка и внедрение методики оценки эффективности кадровых программ, осуществления аттестации персонала и планирование карьеры сотрудников, создание и поддержание эффективного рабочего климата. Постоянное проведение мониторинга персонала является инструментом управления персонала [3, с. 323].

Таким образом, целесообразно дополнить этапы разработки кадровой стратегии организации. После проведения анализа ситуации, подготовки прогнозов развития предприятия, определение стратегических целей организации, разработки принципов, ключевых моментов и приоритетов кадровой стратегии следует проводить официальное утверждение кадровой стратегии предприятия.

Следующим этапом является пропаганда или информирование. Это процесс создания и поддержания системы продвижения и распространения кадровой информации, ознакомление коллектива с утвержденной кадровой стратегией, сбор отзывов и концептуальных мыслей. Необходимым этапом является оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии, формирования принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда. Этап оценки эффективности кадровой стратегии важен для анализа соответствия кадровой стратегии, осуществленных мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе и оценка кадрового потенциала.

По основным целям задачам, принципам и приоритетам формирования кадровой стратегии современного предприятия, то анализ ряда литературных источников дает возможность сделать следующие выводы [17, с. 194].

Кадровая стратегия организации должна формироваться с учетом главных стратегических направлений развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации данных стратегий. Кадровая стратегия должна быть реалистичной, гибкой, ориентированной на создание высокопрофессионального персонала и иметь возможность приспосабливаться к меняющимся условиям социально-экономической жизни. Необходимо обеспечивать стабильность и динамичность кадровой стратегии в организации, она должна быть экономически обоснованной, учитывать финансовые возможности организации, обеспечивать индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Главная цель кадровой стратегии – это оптимизация управления персоналом для осуществления эффективной деятельности и развития организации. Для ее достижения необходимо своевременно выполнять следующие задачи: сформировать систему современных требований к персоналу; осуществить прогноз потребности в кадрах различных уровней, профессий, квалификаций и обеспечить своевременное замещение вакансий и рабочих мест; определить приоритеты развития кадрового состава; усовершенствовать формы и методы подбора, отбора и оценки кадров; обеспечить эффективность мотивации и профессионального развития; усовершенствовать работу с резервом руководящих кадров предприятия; обеспечить функционирование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; создать эффективную кадровую службу, способную на качественном уровне реализовывать кадровую стратегию предприятия [4, с. 35].

Основными принципами кадровой стратегии организации является законность, научная обоснованность, системность, комплексность, гибкость, экономическая обоснованность и последовательность выполнения этапов разработки кадровой стратегии организации [4, с. 36].

На формирование приоритетов кадровой стратегии влияют внутренние и внешние факторы, характерные для настоящего и будущего. Факторы внешней среды организация как субъект хозяйствования изменить не может, но должна учитывать, правильное определение потребностей в персонале и найти оптимальные источники удовлетворения этой потребности.

К внешним факторам, определяющим кадровую стратегию предприятия, относятся: тенденции экономического развития (стабильность экономических, политических факторов и законов, усиление позиций конкурентов, изменение спроса на товары и услуги организации); национальное трудовое законодательство и нормативно-правовая среда (законодательство в сфере охраны труда, занятости, социальные гарантии, программы социально-экономического развития страны); ситуация на рынке труда и перспективы его развития (демографические факторы, политика сферы образования, отношения с профсоюзами); особенности сферы бизнеса и научно-технический прогресс (инновационный влияние на потребности в особых специалистах, возможности переквалификации и развития персонала, культурные традиции и особенности) [20, с. 491].

Внутренние факторы, определяющие кадровую стратегию предприятия, - это факторы, на которые организация может влиять. Перечислим их:

- цели и стратегии предприятия (на их основе формируется кадровая стратегия организации);

- стиль управления персоналом (жестко централизованная или организация, руководствуется принципом децентрализации, требуют разных специалистов);

- финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал организации (связанный с оценкой возможностей работников организации и целесообразное распределение обязанностей для повышения эффективности работы и обеспечения стабильности);

- условия работы, уровень оплаты труда и система мотивации персонала;

- стиль руководства, имидж предприятия, территориальное размещение и технология производства [20, с. 492].

Учет внутренних и внешних факторов влияния на формирование кадровой стратегии способствует определению и использованию акцентов в процессе разработки особенностей кадровой стратегии организации, влияет на эффективность работы организации в целом, обеспечению конкурентоспособности и увеличению доходов предприятия.

Проведя анализ научной литературы, посвященной исследованию кадровой стратегии, можно сделать вывод о значении и важности изучения этого вопроса. Ведь особенность современного этапа экономического развития - это понимание руководством большинства организаций значение кадрового ресурса предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая стратегия организации направлена на закрепление лидирующих позиций предприятия на рынке и достижения политических целей создание, развитие и стимулирование деятельности профессиональной команды сотрудников. Кадровая стратегия представляет собой целостную систему взаимодействия с персоналом, создавая условия для оптимального использования кадрового потенциала, закрепление единой корпоративной культуры, эффективной мотивации и профессионального развития персонала.

В дальнейшем необходимо проанализировать структуру кадровой стратегии современной организации, определить основополагающие принципы формирования и предоставить критерии оценки кадровой стратегии организации.

2. Анализ кадровой стратегии предприятия строительной отрасли и направления ее совершенствования

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Строй-Арт»

ООО «Строй-Арт» основано в 2002 году на базе участка №5 ООО «Центротехмонтаж».

Организация осуществляет деятельность по: проектированию, строительству и ремонту инженерных сетей (водопровод, отопление, канализация); строительству промышленных, жилых и гражданских зданий и сооружений; строительству коттеджей «под ключ»; изготовлению и монтажу металлоконструкций; устройству кровли; устройству полов, фундаментов и других ЖБ конструкций; проектным работам и сметной документации.

ООО «Строй-Арт» выполняет полный комплекс строительно-монтажных и инженерных работ, необходимых для ввода объекта в эксплуатацию.

Организационная структура ООО «Строй-Арт» представлена в Приложении.

Структура управления ООО «Строй-Арт» состоит из отделов и работников, образующих аппарат управления. На предприятии используется линейно-функциональная структура управления, отличительной особенностью которой является наличие руководителей среднего звена. Они выполняют координирующие функции на различных участках строительного производства.

Следует отметить, что на ООО «Строй-Арт» формально существует линейно-штабная организационная структура управления, но фактически за основу взята линейно-функциональная структура.

Структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Свои решения функциональные структуры приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели за 2017-2018 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Показатели деятельности ООО «Строй-Арт» за 2017-2018 гг.

Наименование показателя	2017 год	2018 год	Отклонение, +/-
	(тыс.руб.)	(тыс.руб.)	2018-2017
Выручка от реализации	2628480	2345621	-282859
Себестоимость продаж	2070419	2165124	94705
Валовая прибыль	558061	544350	-13711
Коммерческие расходы	65369	67854	2485
Управленческие расходы	299996	305487	5491
Прибыль от продаж	192696	195411	2715
Чистая прибыль	111546	134659	23113
Рентабельность продаж	4,2%	5,7%	0,5%
Средняя стоимость основных средств	164864	164911	47
Фондоотдача	15,9	14,2	-1,7
Фондоемкость	0,06	0,05	-0,01
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	1,79	1,84	0,05
Период оборота оборотного капитала, дней	201,1	195,7	-5,4
Прибыль (убыток) от продаж	192696	195411	2715
Валовая прибыль (убыток)	558061	544350	-13711
Чистая прибыль (убыток)	111546	134659	23113

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что выручка от реализации снизилась в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 282859 тыс. руб. Себестоимость продаж увеличилась на 94705 тыс. руб. За счет того, что себестоимость продаж возрастала более высокими темпами, чем выручка от реализации валовая прибыль ниже, чем в 2017 году: на 13711 тыс. руб.

Коммерческие расходы в 2018 году возросли на 2485 тыс. руб. Управленческие расходы возросли на 5491 тыс. руб. В результате такого изменения прибыль от продаж ООО «Строй-Арт» к 2019 году выросла лишь только на 2715 тыс. руб. Чистая прибыль, полученная компанией, возросла на 23113 тыс. руб., а рентабельность продаж выросла на 0,5%. Рентабельность продаж или норма прибыльности характеризует удельный вес прибыли в составе выручки от реализации продукции.

Средняя стоимость основных средств выросла в 2018 г. на 47 тыс. руб. Это говорит о превышении выбытия основных средств над поступлением и негативно характеризует процесс обновления основных средств.

Увеличение выручки от реализации при сокращении средней стоимости основных средств повлияло на рост показателя фондоотдачи. Фондоотдача представляет собой финансовый коэффициент, который характеризует эффективность использования основных средств. Фондоотдача показывает, сколько выручки приходится на единицу стоимости основных средств. Динамика данного показателя в 2018 г. была отрицательной и снизилась на 1,7 по сравнению с 2017 г.

В анализируемом периоде фондоемкость выросла на 0,5% к уровню 2017 года, что положительно характеризует эффективность деятельности компании. Коэффициент оборачиваемости увеличился на 0,05. В 2018 году валовая прибыль снизилась на 13711 тыс. руб., прибыль от продаж увеличилась на 2715 тыс. руб. Что же касается чистой прибыли, то она выросла, на 23113 тыс. руб.

Таким образом, можно наблюдать рост уровня прибыли в целом. В целом работу предприятия можно назвать относительно эффективной. Проблемными зонами работы предприятия является эффективность использования основного и оборотного капитала.

2.2 Анализ кадрового потенциала организации

Проанализируем состав и структуру персонала ООО «Строй-Арт». Численность работников по состоянию на 01 января 2020 года составила 1307 человек. Более подробно состав персонала представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика структуры персона ООО «Строй-Арт» за 2018-2019 гг.

Персонал	2018		2019
	Количество человек	%	Количество человек	%
Списочная численность Из них:	1248	100	1307	100
Руководители	149	11,9	149	11,4
Специалисты	134	10,7	154	12,1
Служащие	20	1,6	21	1,6
Рабочие	945	75,7	983	77,0

Как показывают данные таблицы, структура персонала в 2018-2019 годах существенно не менялась. Основной процент работников составляют рабочие – 77% в 2018 г. и 75,7% в 2019 г.

Следует также отметить, что в динамике численность персонала постепенно возрастает за счет увеличения количества рабочих. В течение анализируемого периода неизменным остается количество руководителей и несколько колеблется число служащих и специалистов, что говорит о постоянном кадровом составе. Основную часть персонала составляют рабочие, на втором месте руководители, а затем специалисты и служащие.

Далее рассмотрим профессиональный состав кадров (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Структура персонала ООО «Строй-Арт» по уровню образования

Персонал	2018		2019
	Количество человек	%	Количество человек	%
Высшее	274	22,0	295	22,6
Среднее специальное	271	21,7	303	23,2
Профессионально-техническое	309	24,8	317	24,3
Общее среднее	388	31,1	385	29,5
Общее базовое	6	0,5	7	0,5
ИТОГО	1248	100	1307	100

Таким образом, из таблицы 2.3 следует, что большая часть работников ООО «Строй-Арт» имеет общее среднее образование – 29,5%, среднее специальное получили 23,2 % из кадрового состава предприятия высшее образование имеют 22,6%, общее базовое – 0,5%.

В течение 2018-2019 гг. в составе персонала по образованию, следовательно, важным фактором является повышение квалификации и обучения работников предприятия.

Также, для того чтобы полноценно проанализировать кадровый состав предприятия, необходимо рассмотреть возрастной состав работников (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Возрастной состав персонала ООО «Строй-Арт» за 2017-2018 гг.

Персонал	2018		2019
	Количество человек	%	Количество человек	%
16-17	1	0,1	3	0,2
18-24	179	14,3	225	17,2
25-29	146	11,7	143	10,9
30	32	2,6	24	1,8
31	22	1,8	30	2,3
32-39	153	12,3	172	13,2
40-49	345	27,6	280	21,4
50-54	210	16,8	233	17,8
55-59	107	8,6	133	10,2
60 и старше	53	4,2	64	4,9
ИТОГО	1248	100	1307	100

Что касается возрастного состава кадров предприятия, то наибольший процент в 2018 году составили работники от 40 до 49 лет – 21,4%, и от 50 до 54 лет – 17,8%. В течение 2017-2018 гг. доминирует возрастная группа 40-49 лет, а также 50-54 лет, в то же время значительно отстает группы от 25 до 39 лет, которые в силу молодого возраста и обучаемости создают кадровую основу предприятия, следовательно, необходимы меры для привлечения молодых сотрудников.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что предприятие в настоящее время полностью укомплектовано кадрами, которые имеют соответствующий нуждам предприятия уровень образования и специализации.

2.3 Оценка кадровой стратегии

На ООО «Строй-Арт» существует отдел кадров, который занимается вопросами отбора, расстановки, обучения и стимулирования персонала.

Цель кадровой стратегии ООО «Строй-Арт» – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой стратегии ООО «Строй-Арт» учитывались следующие аспекты:

– разработка общих принципов кадровой стратегии, определение приоритетов целей;

– организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

– финансовая политика – формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

– политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

– оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой стратегии и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Целью кадровой стратегии, которая разработана и работает на ООО «Строй-Арт», является оптимизация кадровой работы на предприятии. Программа включает следующие положения:

1) корпоративная культура предприятия;

2) планирование потребностей в трудовых ресурсах (набор, отбор);

3) адаптация;

4) подготовка персонала;

5) аттестация;

6) система работы с резервом;

7) мотивация, материальное и моральное стимулирование;

8) зарплата и льготы;

9) морально-психологический климат коллектива;

10) правила внутреннего трудового распорядка.

Планирование потребностей в трудовых ресурсах включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; планирование потребностей в персонале; разработка программы оптимизации кадрового состава.

Оценка наличных ресурсов на предприятии: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик; определение избыточного количества работников по специальностям в подразделениях предприятия.

Планирование потребностей в персонале: определение качественной и количественной потребности в персонале в соответствии с программой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также задачами каждого подразделения; отражение этого соответствия в штатном расписании;

Программа оптимизации кадрового состава применяемые на ООО «Строй-Арт»:

1) проведение систематического анализа возрастного и профессионального уровня работников структурных подразделений предприятия;

2) ежемесячный анализ движения кадров;

3) определение подразделением избыточного количества работников по специальностям;

4) сбор заявок по подразделениям с указанием вакантных мест, освободившихся в результате естественной убыли работников;

5) подбор работников на вакантные места: из внутренних ресурсов (работники, попавшие под сокращение; сотрудники, обучившиеся и получившие новые специальности; работники, способные выполнить задачи на новых местах, пожелавшие перевестись внутри предприятия; из банка резерва руководителей); из внешних ресурсов (из числа пришедших на предприятие для трудоустройства; из числа направленных из центра занятости на основании заявки предприятия); за счет объявлений, данных в СМИ; за счет отбора среди студентов образовательных высших учебных заведений; за счет приглашения сотрудников с других предприятий с помощью средств мотивации (зарплата, хорошие условия работы, возможности для карьерного роста);

6) проведения работ с высвобождающимися сотрудниками: предложение высвобождающимся работникам, имеющим соответствующую специальность и опыт работы, вакантных мест в других подразделениях; предложение пройти переобучение для работы по другим специальностям; сокращение тех работников, для которых в рамках предприятия не были найдены альтернативы применения их профессиональных навыков.

Адаптация персонала в ООО «Строй-Арт» подразделяется на адаптацию при приеме на работу и адаптацию в изменяющихся условиях профессиональной деятельности. Адаптация при приеме на работу разделена на несколько этапов.

Первый этап начинается в ходе профессионального собеседования с работниками отдела кадров и руководителем структурного подразделения. Новичку в краткой форме дается представление о предприятии, условиях работы, оплате труда; его знакомят с рабочим местом, с расположением производственных, служебных и бытовых помещений. Знакомство с должностными обязанностями и спецификой работы позволяют соискателю осмысленно принять решение в отношении своего трудоустройства.

Второй этап начинается в первый рабочий день и включает:

- общее знакомство с предприятием, его особенностями, коллективным договором и т.д.;

- инструктаж по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности;

- специальную ориентацию или индивидуальное введение в должность, которое проводит руководитель подразделения;

- представление коллектива;

- знакомство с подразделением и общими правилами, рассказ о коллегах, сообщение о трудностях, с которыми он может столкнуться и указание на распространенные ошибки в работе;

- прикрепление наставника из числа опытных работников.

Третий этап. Новый работник совместно с непосредственным руководителем при консультационной помощи отдела кадров и отдела профессиональной подготовки персонала составляет индивидуальный план развития сотрудника (для молодых специалистов), который включает адаптационные мероприятия, план профессионального роста и обучения. Для работников, принятых с испытательным сроком, составляется план-график введения в должность, рассчитанный на 3 месяца. Он оформляется индивидуально для каждого работника, в зависимости от той специальности, которую он осваивает.

В течение третьего этапа адаптации руководитель подразделения контактирует с работником, наставником, коллегами по работе, выявляет достоинства и недостатки новичка, взаимоотношения в коллективе и дает заключение о профессиональных и личных качествах работника и о дальнейшей перспективе работы с ним.

План подготовки кадров ООО «Строй-Арт» формируется исходя из потребности в обучении персонала в структурных подразделениях. Он разрабатывается на год отделом профессиональной подготовки персонала и утверждается директором по общим вопросам. Для составления годового плана подготовки и повышения квалификации персонала до 1 ноября каждого года собираются заявки на обучение со всех структурных подразделений.

По заявкам и в соответствии со стратегией развития предприятия составляется план на следующий год, который проходит согласование с руководителями подразделений и подается на утверждение директору по общим вопросам в срок до 30 декабря текущего года. Ключевые моменты подготовки персонала регламентированы внутренним положением «Процесс подготовки кадров».

Обучение персонала ведется по следующим направлениям: подготовка новых рабочих; переподготовка и обучение вторым профессиям; повышение квалификации руководителей (высшего, среднего звена и линейных руководителей); повышение квалификации специалистов; курсы целевого назначения; обучение группы резерва.

Среди основных форм обучения используется:

- внешнее обучение (с помощью преподавателей, консультантов);

- внутреннее обучение (проводят специалисты предприятия).

В качестве методов внутреннего обучения используются следующие формы: анализ рабочих действий и процедур; анализ существующих проблем и создание программ их устранения; обучение работе в сети, в системе электронного документооборота; инструктаж на рабочем месте; консультирование.

Отдел кадров использует типовые программы, а также по потребности обеспечивает их доработку или разработку новых, включая в них необходимый объем изучаемого материала, в том числе разделы по качеству.

Отдел кадров совместно с руководителями подразделений осуществляет подбор и обучение преподавательского состава, обеспечивают его необходимыми учебно-методическими материалами, пособиями и техническими средствами обучения.

За 1-2 недели до начала занятий отдел кадров подготавливает распорядительные документы (приказы, распоряжения), в которых указывает время и место проведения занятий, преподавательский состав, список обучающихся, условия сохранения за сотрудниками, которые проходят обучение, среднего заработка на время учебы, ответственных за организацию и контроль, и другие неотъемлемые элементы организации учебного процесса.

Рассмотрим структуру отдела кадров. Возглавляет отдел кадров начальник, под руководством которого работают 4 инспектора по кадрам, которые курируют персонал ООО «Строй-Арт» по структурным подразделениям.

Организационная структура отдела кадров, курируемые каждым инспектором подразделения и количество персонала представлены на рисунке 2.1.

Начальник отдела кадров

Инспектор по кадрам

Инспектор по кадрам

Инспектор по кадрам

Инспектор по кадрам

ОТК и отдел производства ТНП и ПТП, технологическое бюро

Участок производства, ремонтно-строительная бригада, конструкторское бюро

Отдел сбыта и маркетинга, коммерческий отдел, транспортный участок

Отдел охраны и режима

Кол-во человек 890

Кол-во человек 211

Кол-во человек 120

Кол-во человек 86

Кол-во человек 890

86

Рисунок 2.1 - Организационная структура и норма обслуживания отдела кадров ООО «Строй-Арт»

Исходя из рисунка 2.1, видим, что полномочия распределены между инспекторами по кадрам. Например, в обязанности инспектора, которым курируется ОТК и отдел производства ТНП и ПТП, технологическое бюро, входит ведение дел 890 человек, что составляет больше 75% от всего персонала. В то же время инспектор отдела охраны и режима курирует лишь 86 человек. Таким образом, на ООО «Строй-Арт» имеется недостаток в организации функционирования кадровой службы, что создает определенные управленческие трудности в правильности расстановки и оценке персонала.

Выбранная ООО «Строй-Арт» кадровая стратегия обеспечивает:

1. своевременное укомплектование кадрами специалистов в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия;
2. формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
3. стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
4. формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
5. рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Неотъемлемой функцией кадровой службы на предприятии является ведение кадрового делопроизводства. Организация кадровой службы предприятия организуется на основе положения об отделе кадров.

Положение об отделе кадров состоит из следующих разделов: общие положения; задачи; функции; права; ответственность. На предприятии разрабатываются и поддерживаются в рабочем состоянии программы определения потребности подготовки и переподготовки персонала и их обеспечения. При расстановке кадров и их подготовке проводиться профессиональный отбор, т.е. используются физические, психологические и другие способности и возможности работников, что дает существенный эффект от правильной расстановки кадров.

В целях изучения психологического климата в коллективе проводятся тестирования сотрудников на психологическую совместимость, типы темпераментов, опроса и анкеты, в которых работники высказывают свои пожелания в отношении взаимоотношений в трудовом коллективе, а также достоинства и недостатки процессом управления персоналом на предприятии. Реализовывая свои функции, кадровая служба способствует развитию структуры организации, укреплению состава работников и корпоративной культуры организации.

С целью повышения роли оплаты труда в достижении положительных результатов на предприятии применяются различные виды надбавок и доплат стимулирующего характера. В их числе надбавки за высокое профессиональное мастерство, за сложность и напряженность, за продолжительный стаж работы, доплаты за ненормированный рабочий день водителю служебного автомобиля, за классность водителям. Подавляющее число сотрудников наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, совмещают работы по другой профессии, которые оплачиваются дополнительно. Для повышения мотивации к труду также используются доплаты стимулирующего характера при заключении контрактов, т.е. увеличение тарифных ставок (должностных окладов) до 50 %.

Вопросы стимулирования работников ООО «Строй-Арт» решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда, качества работы. В основном на предприятии применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Основными критериями при установлении надбавок за сложность, напряженность работы и высокие достижения в труде являются: уровень подготовки работника (наличие специального образования и опыта работы по специальности); профессионализм, опыт работы; качество выполнения работы; компетентность и результативность работы; уровень ответственности и важности выполняемой работы; инициативность и оперативность в работе; объем и сложность выполняемой работы; культура в работе; культура общения, поведения и внешнего вида; эффективность использования рабочего времени; качество исполнения должностных обязанностей; уровень исполнительской дисциплины.

Текущее премирование работников осуществляется по результатам хозяйственной деятельности предприятия за месяц (безубыточность) и оформляется приказом директора. При начислении премии учитываются личное участие в работе предприятия конкретного работника, эффективность использования им рабочего времени, его компетентность, уровень ответственности, исполнительской дисциплины, инициативность и оперативность при исполнении им функциональных обязанностей.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, можно сделать следующие выводы:

- ООО «Строй-Арт» является экономически успешным предприятием. За анализируемый период наблюдается рост чистой прибыли на 23113 тыс. руб., прибыль от продаж выросла на 2715 тыс. руб., рентабельность продаж выросла на 0,5%.

- на предприятии существует четкая система управления персоналом персонала, однако, вместе с тем, существуют некоторые недостатки, которые выражаются в следующем:

- неэффективное распределение работы между инспекторами по кадрам;

- большое количество работников предпенсионного возраста и низкое число молодых специалистов на предприятии.

2.4 Пути совершенствования кадровой стратегии ООО «Строй-Арт»

С целью совершенствования системы управления персоналом предлагается внедрение автоматизации работы служб управления персоналом, которая будет осуществляться с помощью пакета программ HR Scala.

Основные функции пакета программ HR Scala: администрирование персонала; организационное управление; компенсационный менеджмент; ведение табелей учета рабочего времени; учет обучения и развития персонала; страхование; продвижение по службе и планирование карьеры; подбор персонала и учет соискателей; отчетность для вышестоящих организаций; анализ движения персонала; организационное развитие; отчетность по направлениям деятельности и анализ лучших решений; составление и анализ бюджетов по направления деятельности отделов персонала предприятия. Рассмотрим основные особенности и преимущества системы.

Таблица 2.5 - Особенности и преимущества iScala HR

Особенности модуля	Преимущества
Полный комплекс функций по управлению персоналом предприятия	Автоматизация и оптимизация процессов управления человеческими ресурсами; Снижение временных и трудозатрат по работе с информацией; Четкость и быстрота движения информации между подразделениями предприятия; Разработанные процедуры организации бизнес-процессов отдела персонала; Получение информации из системы на нескольких языках; Учет требований международных стандартов и отечественного законодательства при управлении персоналом предприятия; Высокое качество и надежность системы; Интегрированность и чрезвычайная гибкость решения; Мощные средства защиты доступа к информации.
Мощные аналитические способности системы	Всесторонний анализ деятельности предприятия в области управления персоналом; Увеличение скорости и аккуратности обработки информации для отчетов; Информация в режиме реального времени для более быстрых и точных решений; Увеличение производительности труда; Улучшения процесса стратегического планирования и прогнозирования действий в сфере управления персоналом предприятия.
Поддержка и развитие решения на протяжении всей жизни	Развитие решения вместе с клиентом; Интеграция модуля с другими решениями (бухгалтерские, учетные и ERP-системы, системы расчета зарплаты); Успешная методология внедрения; Обучение; Консалтинг; Обеспечение «горячей линии» технической поддержки; Семинары для клиентов и потенциальных покупателей; Регулярные обновления версий.

Таким образом, в результате проведенного анализа преобразования основных бизнес-процессов управления ООО «Строй-Арт» можно сделать вывод, что внедрение системы HR Scala позволит в значительной степени оптимизировать работу отдела кадров, автоматизируя основные процессы, а также повысить эффективность функционирования предприятия в целом за счет более эффективного управления персоналом.

Формирование системы показателей оценки эффективности внедрения HR Scala основано на использовании предложенных основных направлений системы управления персоналом предприятия, и включают в себя:

1. Показатели кадрового потенциала;

2. Показатели функций системы управления персоналом;

3. Показатели организационной структуры и функционального разделения труда в системе управления персоналом;

4. Показатели эффективности системы управления персоналом.

Алгоритм проведения внедрения системы управления персоналом HR Scala в ООО «Строй-Арт» будет происходить в несколько этапов, характеристика которых показана в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Этапы внедрения системы управления персоналом HR Scala

Этапы внедрения системы управления персоналом	Наименование этапа	Содержание этапов
Целеполагание	Подготовительный	Определение целей и задач аудита СУП, соответствующих стратегии развития предприятия. Выбор целевых показателей.
Подготовительный		Выработка общего подхода к реализации аудита СУП: руководство предприятия решает, какие организационные единицы будут в ней участвовать и сколько она займет времени. Определение типа аудита СУП. Определение уровня существенности и оценка аудиторского риска. Составление плана проверки.
	Информационный	Отбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность СУП, а также данных по аналогичным подразделениям других предприятий.
Анализ и оценка СУП за определенный (текущий) период или в динамике, формирование заключения	Аналитический	Анализ кадрового потенциала. Анализ функций системы управления персоналом. Анализ оргструктуры и функционального разделения труда в системе управления персоналом. Анализ эффективности системы управления персоналом.
		Баланс сильных и слабых сторон системы управления персоналом, определение угроз и выявление возможности их предотвращения. Составляется в соответствии с уровнями аудита системы управления персоналом.
Формирование комплекса рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом предприятий	Творческий	Выявление способов выполнения функций подразделения, формирование вариантов функций, предварительная оценка и отбор вариантов путем сравнения себестоимости конечных продуктов каждого подразделения и оценки их важности для соответствующего бизнес–процесса.
	Исследовательс-кий	Технико-экономическая оценка внедрения системы на основе экспертизы, оценка с учетом экономического эффекта, степени риска и расходов на внедрение HR Scala.
	Рекомендательный	Рассмотрение и утверждение рекомендаций и принятие решений об их реализации, расчет расходов на реализацию проекта и ожидаемой экономической эффективности.
	Внедрение	Подготовка работников аппарата управления к внедрению и разработка плана – графика внедрения проекта

Контроль качества внедрения системы управления персоналом HR Scala будет заключаться в проверке работы системы на соответствие:

- стандартам системы управления персоналом;

- стандартам и нормативным актам, регулирующим деятельность службы управления персоналом;

- нормативно-законодательным актам РФ.

Эффективность проекта по внедрению системы HR Scala оценим, сопоставив результаты с затратами, рассчитав срок окупаемости и чистый дисконтированный доход.

Цель внедрения данной системы – сокращение потерь от брака и оптимизация системы управления персоналом на предприятии.

Капитальные (единовременные) затраты включают следующие статьи затрат:

• затраты на приобретение технических средств;
• затраты на установку и монтаж оборудования;
• обучение персонала;
• наладочные работы по установке.

Затраты на первоначальный анализ и планирование составят 900 тыс. бел. руб. (заработная плата специалисту за проведенный анализ и планирование).

Затраты на приобретение технических и программных средств сведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Затраты на приобретение технических средств

Показатель	Единица измерения	Количество	Цена в руб.	Стоимость в руб.
ПО HR Scala	шт.	1	60000	60000
Сервер IBM BladeCenter HS21	шт.	2	30000	60000
Итого	-	3	90000	120000

У ООО «Строй-Арт» имеются в штате специалисты, которые способны осуществить внедрение данного оборудования, таким образом, привлечение сторонних лиц для внедрения оборудования не представляется целесообразным. Типовой объем работ по внедрению составляет два человека-месяца. Среднюю стоимость собственного персонала возьмем на уровне средней заработной платы – примерно 18000 руб. в месяц. Таким образом, работу по оборудованию будут вести сотрудник предприятия, также в течение двух месяцев.

Рассчитаем оценку стоимости работ по внедрению:

Квн = 2 мес. * 18000 руб. = 36 000 руб.

Обучение персонала стоит 10000 руб. за каждого сотрудника, таким образом затраты на обучение 3 специалистов на курсах:

3 * 10000 = 30 000 руб.

В итоге мы получим общую сумму капитальных затрат на внедрение приобретаемого оборудования за два месяца (таблица 2.8).

Таблица 2.8 – Единовременные затраты

Статьи затрат	Обозначение	Стоимость руб.
Приобретение технических средств	Ктех	120 000
Оплата специалистам	Квн	36 000
Обучение персонала	Ко	30 000
ИТОГО:		186 000

Эксплуатационные затраты составляют сумму затрат, связанных с эксплуатацией. Они включают следующие статьи затрат:

• амортизационные отчисления;
• затраты на потребляемую электроэнергию;
• затраты на расходные материалы.

Расчет амортизационных отчислений производиться по формуле:

За = Кп * На (2.1)

где За – сумма амортизационных отчислений,

Кп – затраты на приобретение оборудования,

На – норма амортизации.

Норму амортизации возьмем в размере 14%, сумма амортизационных отчислений составит:

За = 120 000 * 0,14 = 16800 руб.

Затраты на потребляемую электроэнергию определяются последующей формуле:

Зэл = Ц * М * n * t * N (2.2)

где Ц – стоимость 1 кВт электроэнергии (3,84 руб.),

М – потребляемая мощность (0,8 кВт),

n – количество рабочих дней в году (264),

t – время работы в день (8 ч),

N – количество компьютеров, подключенных к системе (3 шт.),

Зэл = 3,84 * 0,8 * 264 * 8 * 3 = 19464,2 руб.

Норматив затрат на послегарантийный ремонт оборудования составляет 5%. Следовательно:

Зр = 120000 * 0,05 = 6000 руб.

Результаты расчета эксплуатационных затрат по статьям приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Результаты расчета эксплуатационных затрат по статьям

Статьи затрат	Обозначение	Величина, руб.
Затраты на амортизацию	За	16800
Затраты на электроэнергию	Зэп	19464,2
Затраты на ремонт	Зр	6000
Итого		42264,2

В результате приобретения данного оборудования произойдёт сокращения персонала кадровой службы на 3 человека, так как кадровая работа будет более автоматизирована и появится возможность перераспределить обязанности между работниками более рационально. Если первоначально кадровая служба состояла из начальника отдела кадров и 6 специалистов, то после внедрения данной системы она будет состоять из трех человек

Экономию на оплате труда определим исходя из данных таблицы 2.10.

Таблица 2.10 – Данные по численности и зарплате сотрудников

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество сокращенных работников	Ч	Чел.	3
З/п одного работника	з/п	руб.	18000
Норма доплаты к з/п	Нд	%	15

Таким образом, экономия на заработной плате для 3 специалистов:

(18000 + 18000 +18000 * 0,15) * 12 * 3 = 745 200 руб.

При использовании данного оборудования экономия в конечном итоге возмещает затраты. Таким образом, прогнозируется улучшение финансового состояния предприятия.

Заключение

Одной из составляющих экономической эффективности деятельности любой организации состоит, прежде всего, кадровая стратегия.

Кадровая стратегия – это совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по формированию, воспроизводству, развитию и использованию персонала, а также созданию оптимальных условий труда, его мотивации и стимулированию. В условиях рыночной экономики, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, главным фактором эффективности кадровой стратегии является ее гибкость и адаптивность. Это возможно при наличии на предприятии высококвалифицированного кадрового потенциала. За годы перехода к рынку стало очевидным, что потенциал работника становится все более явным критическим фактором развития предприятия.

В процессе написания курсовой работы был проведен анализ кадровой стратегии ООО «Строй-Арт», который показал, что она является достаточно эффективной, однако, вместе с тем, существуют некоторые недостатки, которые выражаются в следующем: неэффективное распределение работы между инспекторами по кадрам; большое количество работников предпенсионного возраста и низкое число молодых специалистов на предприятии.

Исходя из проведенного анализа, было предложено совершенствование ее механизмов путем автоматизации на основе внедрения системы управления персоналом HR Scala.

В результате экономического расчета эффективности внедрения разработанных мероприятий, был сделан вывод, что экономия от внедрения составит 745200 руб., в то же время единовременные затраты составят 186000 руб. Следовательно, проект является окупаемым. Таким образом, новые технологии в управлении персоналом позволяют компании занять лидирующие позиции на рынке и повысить получаемую предприятием прибыль.

Список использованных источников

1. Аблаева В.Г. Управление кадровой политикой на предприятии сферы услуг//Наука и образование: проблемы и тенденции развития. – 2016. – № 1 (4). – С. 88-90.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-издание пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004. - 832 с.
3. Балабанова Л. В. Управление персоналом: учебник. – К.: Центр учебной литературы, 2011. – 468 с.
4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. учебник. - М.: Academia, 2014. - 224 c.
5. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка – М.: Московский рабочий, 2005. – С. 220 с.
6. Верхоробин В.И., Лелекова О.С. Современные методы управления персоналом, // Деньги и кредит. − 2016. − N 8. – С. 54-55.
7. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 688 с.
8. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2013 – 528 с.
9. Воронкова В. Г. Управление человеческими ресурсами: философские основы: учебное пособие. – М.: Профессионал, 2016. - 576 с.
10. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
11. Круден Г.Дж. Зарубежный опыт управления персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2006. - 333 с.
12. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.
13. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2013. – 263 c.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело. 2010. – 566 с.
15. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
16. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации : учебное пособие. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2015. – 128 с.
17. Сорокина Д.С. Система управления кадровой политикой на предприятии. В сборнике: Научные механизмы решения проблем инновационного развитИЯ сборник статей Международной научно-практической конференции. – 2016. – С. 192-195.
18. Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2012. – 560 с.
19. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом: учебник. – М.: КноРус, 2013. – 432 c.
20. Цабиева З.С. Инновационное управление кадровой политикой организации. В сборнике: Инновационное развитие российской экономики материалы X Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 491-493.