Инструментарий проектного управления(рассмотреть несколько инструментов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Актуальность темы исследования. Сегодня многие компании активно внедряют современные методы управления проектами. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия.

В проектно-управляемой компании одним из главных факторов успеха бизнеса является эффективная организация управления стоимостью проектов. В условиях ограниченности ресурсов, необходимости достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета, все в большей степени ощущается жесткая необходимость внедрения современных методов управления. Перед реализацией наукоемкого проекта всегда стоит один из самых главных вопросов: «Сколько стоит проект?». В действительности узнать это невозможно пока проект не будет полностью закончен. Но проектный менеджер обязан знать ответ на этот вопрос, и рассуждение, что стоимость проекта не может быть известна заранее, т.к. мы не можем точно предвидеть будущее, неприемлема.

Целью работы является исследование теоретических и практических аспектов организационного проектирования

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

• рассмотреть понятие организационного проектирования;
• исследовать элементы и этапы организационного проектирования;
• дать краткую характеристику предприятия;
• разработать мероприятия по проектированию персонала;
• провести расчет экономической эффективности проекта.

Объектом работы является ООО «Медин».

Предмет–аспекты организационного проектирования и пути его совершенствования.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

1.1.Понятие организационного проектирования

Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной переменной размер организации, отмечают, что крупные организации, как правило, характеризуются более сложной структурой, большей степенью дифференциации (по горизонтали и вертикали), особенностями в сфере коммуникаций. При высокой однородности работы, проводимой различными специализированными подразделениями в крупных организациях, "административный коэффициент" (пропорция административного персонала к общему числу работников организации) более низок, чем при однородности работы, что отражается на способах координации, коммуникации и контроле. Кроме того, крупные организации обычно более децентрализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь между степенью формализации отношений в. организации и ее размером.[13.C.2]

Исследователи, выделяющие в качестве базовой контекстуальной переменной технологию, связывают с ней либо формы и способы контроля, либо степень централизации управления в части принятия решений. Так, в зависимости от типа технологии организационные структуры разделяют на несколько типов: с увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления; при технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. [8.C.81]

Возможно, эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и непрерывные технологии. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывностью процессов) и наименьшей сложностью (единичное и мелкосерийное производство) технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механические проекты. [15.C.12]

Мильнер Б.З [11.C.19]. считает, что научно обоснованное формирование организационных структур управления - это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В этих условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

• во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
• во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами (например, использование автоматизированных систем управления). Сама же работа по созданию этих систем нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;
• в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем. [11.C.6]

Существенным недостатком организационного проектирования, по мнению Мильнера, является чрезмерное увлечение типовыми схемами, что приводит к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. [11.C.22] С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:

• численность персонала вместо целей организации;
• постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях;
• упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач;
• устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности. [17.C.34]

Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления подвергаются изменению. Поэтому, например, цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления становятся более важными, чем численность и штатная структура организации или ее функциональная специализация. Порой весьма обоснованные проработки нормативов численности аппарата управления организаций реального сектора экономики не дают положительных результатов для решения проблем формирования организационных структур финансово-промышленных групп, акционерных обществ и т.п. [12.C.7]

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления организационной структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. [9.C.71] Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относится состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации в процессе разработки и принятия решений. [10.C.51]

Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. [6.C.61]

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала цели, а затем - механизм их достижения. Главным условием разработки адекватных организационных проектов является анализ и по возможности соблюдение принципов рационализации структуры организации. По отдельным разделам или проблемам организационного проекта могут применяться разные методы разработки. [3.C.87]

Планировка подразделений может быть спроектирована с применением методов аналогии и основана на апробированных проектах. Нормы и нормативы расхода ресурсов, нормативные документы, регламентирующие функционирование элементов организации, могут быть разработаны с применением опытно-статистических методов, основанных на использовании опыта работников, либо с применением экспериментальных (опытно-промышленных) и расчетно-аналитических методов. [17.C.19]

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. [6.C.71]

1.2. Инструментарий проектного управления

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляется диагностический. анализ организационных структур действующих организаций и их оценка. [12.C.9] Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности организации (примеры современных принципов формирования организационной структуры - "построение организационной структуры исходя из системы целей", "сочетание функционального и программно-целевого управления" и т.д.).

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности с методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, "узких мест" в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. [2.C.7]

Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).[13.C.11]

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т.п.).[9.C.12]

Выводы:

Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта.

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.

Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ООО «МЕДИН»

2.1. Характеристика объекта исследования как технико-экономической системы

Медицинский центр «Медин» активно работает на рынке медицинских услуг г. Ярославль с 2003 г. Организационно-правовая форма организации – Общество с ограниченной ответственностью. Имущество медицинского центра образовано за счет вкладов учредителей – физических лиц.

ООО «Медин» оказывает медицинские услуги в области урологии, андрологии, гинекологии, услуги терапевта, эндокринолога, дерматолога, маммолога, нарколога. Медицинские центр проводит УЗИ, ЭКГ, лабораторные анализы, физиотерапию.

Производственная структура ООО «Медин» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Производственная структура ООО «Медин»

Центр медицинских услуг включает: кабинет уролога и андролога, кабинет гинеколога и маммолога, кабинеты терапевта, эндокринолога, дерматолога, нарколога, стоматолога, а также кабинет УЗИ, ЭКГ, физиотерапевтический кабинет и лабораторию.

Организационная структура ООО «Медин» представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Медин»

Директор медицинского центра руководит им в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации; обеспечивает соблюдение санитарно-гигиенического и противоэпидемического режимов работы. Директор осуществляет организацию процесса оказания медицинских услуг и финансовой деятельности медицинского центра, рационального использования трудовых, финансовых и материальных ресурсов. На директора возложена обязанность контроля выполнение правил внутреннего трудового распорядка, соблюдение правил и норм техники безопасности, охраны труда, эксплуатации здания, его оборудования и применяемой аппаратуры. Директор же осуществляет мероприятия по внедрению прогрессивных форм организации труда персонала, обслуживающего пациентов.

В непосредственном подчинении у директора находится администратор. Администратор отвечает на входящие звонки, поступающие в медицинское учреждение, в соответствии с правилами ведения телефонных переговоров; заводит медицинскую карту на пациента, впервые посетившего медицинское учреждение до начала первичной консультации; заключает договор с пациентами, впервые посетившими медицинское учреждение. Администратор приглашать пациента присесть и подождать, когда врач пригласит пациента пройти в кабинет; предупреждает врача о приходе очередного пациента; записывает пациентов на первичное и повторное лечение согласно установленным временным правилам приема пациентов. В случае назначения на прием к двум специалистам запись осуществляется при содействии лечащего врача. Кроме того, администратор проводит телефонные переговоры с пациентами с целью приглашения на профилактический осмотр пациентов, обращавшихся за услугами в медицинское учреждение, а также обзвон пациентов, незакончивших полный курс лечения; проводит телефонные переговоры с пациентами с целью подтверждения записи пациента на прием к врачу и пр.

Врачи-специалисты оказывают населению медицинскую помощь по своей специальности, используя современные методы профилактики, диагностики, лечения и реабилитации. Врачи организуют и самостоятельно проводят специальные диагностические исследования и интерпретируют их результаты, оформляют медицинскую документацию установленного образца в соответствии с требованиями Министерства здравоохранения Российской Федерации. В подчинении врачей находится средний медицинский персонал.

Медицинские сестры обеспечивают инфекционную безопасность (соблюдает правила санитарно-гигиенического и противоэпидемического режима, асептики, правильно хранит, обрабатывает, стерилизует и использует изделия медицинского назначения); осуществляют все этапы сестринского процесса при уходе за пациентами (первичную оценку состояния пациента, интерпретацию полученных данных, планирование ухода совместно с пациентом, итоговая оценка достигнутого); своевременно и качественно выполняют профилактические и лечебно-диагностические процедуры, назначенные врачом; ассистируют при проведении врачом лечебно-диагностических манипуляций и малых операций. Медицинские сестры обеспечивают правильное хранение, учет и списание лекарственных препаратов, соблюдение правил приема лекарств пациентами.

В обязанность инженера по обслуживанию медицинской техники входит поддержка оборудования в рабочем состоянии, проведение плановых и внеплановых ремонтов.

Ведение бухгалтерского учета и отчетности возложено на бухгалтера. Транспортное обслуживание медицинского центра осуществляет водитель.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности медицинского центра представлен в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели работы ООО «Медин»

Показатели	Абсолютное значение			Темп роста, % 2016 г.
	2014	2015	2016	к 2014	к 2015
Объем оказанных услуг услуг, тыс.руб.	111700	137300	129300	115,76	94,17
Число обслуженных пациентов, чел.	2482	2516	2503	100,85	99,48
Численность работающих всего, чел. в том числе врачей, чел.	26 10	26 11	28 11	107,69 110,00	107,69 100,00
Среднегодовая выработка, тыс.руб.: одного работающего; одного врача	4296,2 11170,0	5280,8 12481,8	4617,9 11754,6	107,49 105,23	87,45 94,17
Полная себестоимость оказанных услуг, тыс.руб.	90477	107094	104733	115,76	97,80
Затраты на 1 руб. оказанных услуг, тыс.руб.	0,81	0,78	0,81	100,00	103,85
Прибыль от оказания услуг, тыс.руб.	21223	30206	24567	115,76	81,33
Рентабельность реализации услуг, %	19,00	22,00	19,00	-	-

В 2016 г. объем оказанных медицинских услуг увеличился по сравнению с 2014 г. на 15,76 % и составил 129 300 тыс.руб., однако это меньше, чем в 2015 г. на 5,83 %. Число обслуженных клиентов в 2016 г. по сравнению с 2015 г. также сократилось – на 13 чел., или на 0,52 %. Если сравнивать с 2014 г., то число клиентов возросло лишь на 0,85 %.

Численность персонала в течение 2014-2015 гг. не изменялась и составляла 26 чел. В 2016 г. был принят еще один врач-терапевт, и численность врачей составила 11 чел. Число работников в 2016 г. составило 28 чел. (был принят инженер по обслуживанию медицинской техники и еще одна медсестра).

Среднегодовая выработка одного работника в 2016 г. составила 4 617,9 тыс.руб., что на 7,49 % выше, чем в 2014 г., но на 12,55 % меньше, чем в 2015 г. По врачам отмечается такая же тенденция: в 2016 г. выработка одного врача на 15,44 % выше показателя 2014 г., но на 5,83 % ниже показателя 2015 г. Снижение выработки работников обусловлено тем, что при росте численности персонала число обслуженных клиентов и выручка от оказания услуг в 2016 г. ниже, чем в 2015 г.

Полная себестоимость услуг в 2016 г. на 15,76 % выше, чем в 2014 г., но на 2,2 % ниже показателя 2015 г. Негативным фактом в деятельности ООО «Медин» является увеличение затрат на рубль оказанных услуг, которые в 2016 г. на 3,85 % выше показателя 2015 г. (по сравнению с 2014 г. данный показатель не изменился). В результате того, что темпы снижения выручки от оказания услуг в 2016 г. превышали темпы снижения себестоимости оказанных услуг, прибыль от оказания услуг в 2016 г. на 18,67 % ниже показателя 2015 г., а рентабельность ниже на 3 процентных пункта.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что в целом деятельность медицинского центра «Медин» в 2014-2016 г. является достаточно эффективной, о чем свидетельствует положительный финансовый результат от оказания медицинских услуг. Однако, в 2016 г. отмечается снижение числа обслуженных пациентов, выручки, прибыли и рентабельности. Это свидетельствует о необходимости разработки проекта, направленного на улучшение показателей деятельности ООО «Медин».

2.2. Характеристика проекта

В целях развития ООО «Медин» предлагается открытие нового медицинского центра на проспекте Октября.

В городе большое количество медицинских центров – их количество 935 организаций. На улице Октября, где будет располагаться медицинский центр «Медин», есть один конкурирующий медицинский центр, располагающийся по улице Октября, 10-А, это центр коррекции веса и фигуры «Bb clinic». Этот медицинский центр является узкоспециализированным, его направленность деятельности – диетология. Создаваемый новый медицинский центр «Медин» будет многопрофильным, в этом районе нет многопрофильных центров с такими направлениями как – урология, кардиология, травматология, мануальная терапия, лабораторная диагностика.

Цены будут на медицинские услуги ниже, чем в других медицинских центрах: первичный прием врача будет составлять 900 руб., это будет способствовать привлечению большего количества пациентов.

Услугами частной медицины сегодня пользуются почти 20%. В основном, это мужчины и женщины среднего возраста с ежемесячными доходами от 30 до 60 тыс. руб. Эти пациенты хотят за умеренную плату получить конкретные консультации по технологиям лечения заболеваний, по диагностике, анализам, конкретным результатам. Отсюда вытекает ценовая стратегия медицинского центра «Медин», которая будет ориентирована на доступные цены.

Таким образом, основная прибыль медицинского центра будет получена за счёт массовости клиентов. В первое время цена будет средней, при этом качество должно быть на уровне. Далее цена будет увеличена; это зависит от платежеспособности обратившегося клиента.

В таблице 5 представлен рейтинг лучших медицинских центров города Ярославля. Медицинские центры разделены на сегменты: многопрофильные медицинские центры и узкоспециализированные.

Таблица 2

Рейтинг частных медицинских центров города Ярославля

№	Название		Кол-во мед. центров	Лаборатории	Кол-во мед. оборудования более 1 млн. руб.	Кол-во специализаций	Профи ль мед. центра
Многопрофильные медицинские центры
1	Клиника доктора Кротова	5000	1	1	н/д	29	п+дс
2	Здрава	3000	1	1	15	24	п+дс
3	Медицинский центр доктора Церковного	2680	3	1	н/д	37	п+дс
4	МедАрт	765	1	0	н/д	28	П+дс
5	Надежда	490	1	1	3	9	п
6	Альфа-Центр	433,7	2	0	1	12	п
Узкоспециализированные медицинские центры
1	Паритет	846	4	1	10	11	к+дс
2	Антей	834	1	0	15	1	Оф
3	Окулюс	793	1	0	12	1	Оф
4	Андромед	600	1	0	3	7	Ур+Ан
5	ОнЛайн Клиник	470	1	0	3	5	Ан+Г

Рейтинг медицинских клиник города Ярославля построен на следующих показателях: 1) площадь центра; 2) поликлиника; 2) дневной стационар; 4) кардиология; 5) офтальмология; 6) урология; 7) андрология; 8) гинекология. В рейтинг включены наиболее приоритетные клиники: 6 частных многопрофильных 5 узкоспециализированных медицинских центров лидеров рынка медицинских услуг в Ярославле.

Таким образом наиболее приоритетной многопрофильной клиникой по площади является «Бионика» ее площадь составляет 5 тыс.кв.м и по количеству специализаций в том числе их 29. На втором месте медицинский центр «Здрава» с площадью 3 тыс. кв.м, затем «Медицинский центр доктора Церковного» его площадь 2,68 тыс. кв.м. Узкоспециализированные медицинские центры первое место по площади – «Паритет» площадь 846 кв.м, по количеству специализаций 11, второе – «Антей» его площадь 834 кв.м, на третьем месте – ЦКЗ «Окулюс» площадь 793 кв.м.

Таблица 3

Рейтинг частных медицинских центров г. Ярославля по штату врачей, медицинских сестер и стоимости услуг

№	Название	Количество штатных врачей	Количество мед. сестер	Стоимость услуг врач/кандидат медицинских наук
1	Клиника доктора Кротова	50	63	1000/1500
2	Здрава	47	60	1000/1400
3	Медицинский центр доктора Церковного	26	10	900/1200
4	МедАрт	20	12	1000/1300
5	Надежда	6	2	1000/1300
Узкоспециализированные медицинские центры
1	Паритет	27	8	1100/1700
2	Антей	16	2	800/1000
3	Окулюс	15	9	1300/1500
4	Андромед	14	13	900/1500
5	ОнЛайн Клиник	10	3	1000/3000

Рейтинг частных медицинских центров по штату врачей: 5 многопрофильных и 5 узкоспециализированных медицинских центров. Наиболее конкурентная клиника в Ярославле по развитию фирменной сети в городе по штату врачей – это Клиника доктора Кротова: количество 50 врачей и стоимости услуг воспользовались услугами клиники 80,6 тысяч пациентов, в 2016 г. выручка от оказания медицинских услуг составила 284,9 млн. руб. На втором месте центр «Здрава»: количество 47 врачей, с выручкой в 154,4 млн. руб. На третьем месте находится сеть клиник «Медицинский центр доктора Церковного» количество врачей 26, но по стоимости услуг значительно ниже; воспользовались услугами 65,4 тысяч пациентов. Узкоспециализированные медицинские центры по количеству врачей на первом месте: «Паритет» (по стоимости услуг дороже, чем в многопрофильных медицинских центрах), второе – «Антей», третье – «Окулюс».

Анализируя ситуацию на рынке медицинских услуг города Ярославля, следует отметить: количество государственных медицинских учреждений осталось на прежнем уровне, несмотря на то, что количество участников рынка медицинских услуг частных медицинских центров с каждым годом увеличивается и объем потенциальных потребителей тоже возрастает.

Планируемый к открытию медицинский центр «Медин» будет располагаться в арендуемом помещении 250 кв.м. В таблице 4 рассмотрен режим работы медицинского центра «Медин».

Таблица 4

Режим работы медицинского центра

Дни недели	Часы работы
понедельник	9:00-19:00
вторник	9:00-19:00
среда	9:00-19:00
четверг	9:00-19:00
пятница	9:00-19:00
суббота	10:00-17:00
воскресенье	выходной

Перед началом работы необходимо отремонтировать помещение. В эти расходы также включены затраты на оборудование санузла и ванной. Общая стоимость ремонта – 500 тыс. руб.

Рассмотрим организационную структуру медицинского центра «Медин».

Рисунок 4 – Организационная структура медицинского центра

На схеме изображена линейная структура управления, в этой структуре принцип единоначалия. Во главе каждого подразделения находится руководитель осуществляющий руководство подчиненными в этом подразделении.

Таблица 5

Персонал медицинского центра «Медин»

Должность	Квалификация	Количество, чел.
главный врач	доктор медицинских наук, юрист	1
заместитель главного врача по АХЧ	доцент	1
заместитель главного врача по лечебной части	доктор медицинских наук	1
заведующая лабораторной диагностикой	врач высшей категории, доцент	1
врач кардиолог	высшая категория	1
врач уролог	высшая категория	1
врач мануальный терапевт	высшая категория	1
врач ультразвуковой диагностики	высшая категория	1
врач ортопед-травматолог	высшая категория	1
администратор	-	2
медицинская сестра	-	4
лабораторный технолог	-	2
Уборщица	-	2
Бухгалтер	-	1
Экономист	-	1
итого:		21

Персонал медицинского центра составит 21 штатную единицу. В таблице 6 рассчитаем годовой фонд оплаты труда (ФОТ).

Таблица 6

Фонд оплаты труда

Должность	Расчет, тыс. руб.	Фонд оплаты труда, тыс.руб. в год
1	2	3
главный врач	40*1*12	480
заместитель главного врача по АХЧ	35*1*12	420
заместитель главного врача по лечебной части	35*1*12	420
заведующая лабораторной диагностикой	30*1*12	360
врачи	10*135*26*12=421,2*5	2106

Продолжение таблицы 7

1	2	3
экономист	28*1*12	336
бухгалтер	28*1*12	336
администратор	23*2*12	552
медицинская сестра	20*4*12	960
медицинский технолог	20*2*12	480
уборщица	14*2*12	336
общий ФОТ:		6366

Общий фонд оплаты труда в год составит 6 366 тыс. руб. в месяц составит 530,5 руб.

Для реализации проекта необходимо:

1) арендовать торговую площадь в на первом этаже жилого дома размере 250 кв.м по цене 500 руб. за 1 кв.м. Затраты на аренду составят 125 тыс.руб. в месяц, за год 1 500 тыс. руб. (500 руб.× 250 кв.м ×12мес.);

2) осуществить рекламные мероприятия, затраты на которые составят 25 тыс., руб.;

3) затраты на закупку оборудования, общая сумма затрат на оборудование составляет 5 365,5 тыс., руб.

Закупку произвести в г. Ярославле с доставкой по месту назначения. В таблице 7 представлены затраты на оборудование, необходимое для медицинского центра.

Таблица 7

Затраты на оборудование, мебель и расходные материалы, тыс. руб.

Наименование	Цена за 1 ед., тыс. руб.	Кол-во шт.	Итого, тыс. руб.
1	2	3	4
Медицинские инструменты	460		460
Центрифуга медицинская лабораторная «ARMED СІ 190-1S»	23	4	92
Электрохирургический аппарат ЭХВЧ Сургитрон ЕМС радиоволновой	500	1	500
УЗИ аппарат универсальный GE Voluson 730 pro	1000	1	1000
12-ти канальный электрокардиограф AR 2100 viewbtCardioli	900	1	900
Холтер ЭКГ/АД (суточное мониторирование)	1,50	1	1,50
Стационарный массажный стол-Вернам СМС премиум	225	1	225

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4
Урологическое кресло	600	1	600
Расходные материалы (реагенты, лекарства и прочая химия)	500		500
Техническое обеспечение (гелиоотверждающие лампы, апекс-локаторы)	47		47
Холодильник для лекарств и стерилизаторы	40	3	120
Автоклав	70	1	70
Прочая мебель (столы, стулья, шкафы)	250		250
FUJIDRI-CHEM 4000 Япония б/х анализатор	600	1	600
Итого:			5365,5

Общие расходы оборудования, мебели и расходных материалов составят на сумму 5 365,5 тыс.руб.;

4) отчисления во внебюджетные фонды (Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского страхования) работодателем составят 30% от фонда оплаты труда или 1 909,8 тыс. руб. в год (6 366 тыс.руб.×0,3). Общая сумма расходов на персонал составит 8 275,8 тыс.руб.;

5) оплата платежа за кредит, включающая оплату основного долга и процентов по кредиту, составляет 111 491 руб. в месяц, соответственно 1 337,892 тыс.руб. в год. Условия кредита – срок 3 года, ставка– 20% годовых, сумма – 3 млн.руб., банк – Сбербанк;

6) коммунальные расходы 300 тыс., руб. (25 тыс.руб×12).

Прочие расходы (канцелярия, непредвиденные расходы), которые были не учтены при расчетах необходимо заложить в сумме 3 тыс.руб. за месяц, соответственно за год эта сумма составит 36 тыс.руб.

Единовременные затраты на открытие медицинского центра представлены в таблице 8.

Таблица 8

Единовременные затраты на открытие медицинского центра, тыс. руб.

Вид расхода	Сумма, тыс. руб.
1	2
Лицензирование медицинского центра	391
Ремонт	500
Система охраны, противопожарная сигнализация	65
веб-сайт	15

Продолжение таблицы 8

1	2
затраты на рекламу	25
закупка оборудования, мебели и расходные материалы, монтаж, подведение коммуникаций	5365,5
Итого:	6361,5

Общая сумма единовременных затрат составит 6 361,5 тыс. руб.

Предполагается, что для финансирования проекта используются средства
банковского кредита на сумму 3 000 000 руб. и собственные средства
3 254 300 руб.

Рассчитаем текущие затраты и сведем их в таблице 9.

Таблица 9

Текущие затраты на обслуживание медицинского центра за год,
тыс. руб.

Вид расхода	Сумма тыс.руб. в год
заработная плата персонала	6366
отчисления во внебюджетные фонды	1909,8
аренда помещения	1500
коммунальные расходы, непредвиденные расходы	336
оплата процентов	1337,892
амортизация	1073,1
налоги УСН 6%	3819,6
итого текущие расходы	16342,392

Текущие затраты в год составят 16 342,392 тыс. руб., в месяц 1 361,866
тыс.руб.

Сумма амортизационных отчислений: Ам = 5 365,5 * 0,2 = 1 073,1 тыс. руб.

Рассчитаем плановую выручку медицинского центра и сведем данные в
таблице 13. На основании проанализированного рынка медицинских услуг и
конкурентов известно, что в среднем в день на одного врача приходит 10
пациентов, пики посещаемости - утро (8.00-11.00) и вечер (16.00-20.00). В
данном случае расчет выручки следующий: 10 человек*стоимость услуги*
количество рабочих дней* 12 месяцев = годовая выручка.

Таблица 10

Расчет выручки медицинского центра за год, тыс.руб.

Наименование услуги	Общая выручка в месяц, тыс.руб.	Общая выручка в год, тыс.руб.
урология	234	2808
кардиология	234	2808
травматология	234	2808
УЗИ диагностика	416	4992
мануальная терапия	234	2808
лабораторная диагностика	429	5148
итого:	1781	21372

Образом, общая выручка в месяц составит 1 781 тыс. руб., в год 21 372 тыс. руб.,

Рассчитаем эффективность проекта.

Чистый дисконтированный доход NPV рассчитывается как разница между продисконтированными денежными притоками и оттоками по текущей (операционной) и инвестиционной видам деятельности за весь период реализации проекта. Ставку дисконтирования примем равной 20 %.

NPV = 4 191,34 + 3 492,78 – 6 361,5 = 1 322,62 тыс. руб.

NPV ≥ 0 – разрабатываемый проект считается эффективным.

Рассчитаем индекс доходности (PI) – это отношение текущей стоимости будущих чистых денежных потоков по проекту к текущей оценке инвестиционных затрат.

PI = (1 322,62 + 6361,5) : 6 361,5 = 1,20, что свидетельствует, что на каждый вложенный рубль инвестиций приходится 1,20 руб. дохода.

Срок окупаемости (PBP) – период возврата инвестиций, то есть количество лет, в течение которых чистый доход возмещает инвестиционные затраты:

РBP = 6 361,5 : 5 029,6 = 1,2 года.

Простая норма прибыли: SRR = 5 029,6 : 6 361,5 * 100 = 79 %.

Сведем основные показатели проекта в таблицу 11 и оценим эффективность проекта.

Таблица 11

Оценка эффективности проекта

Показатель	Величина показателя
планируемая выручка, тыс. руб.	21372
единовременные затраты, тыс. руб.	6361,5
текущие затраты, тыс.руб.	16342,392
общие затраты по проекту, тыс. руб.	22703892
чистая прибыль, тыс.руб.	509,608
ставка дисконтирования, %	20
чистый дисконтированный доход, тыс. руб.	1322,62333
индекс доходности, руб.	1,20
простая норма прибыли, %	79,0%
срок окупаемости проекта, лет.	1,2

Исходя из расчетов, можно сделать вывод, что чистый дисконтированный доход на конец реализации проекта положительный и составляет 1 322,62 тыс., руб. при норме дисконта равного 20% является эффективным. Период окупаемости проекта составил 1,2 года, соответственно сумма инвестиционных и других расходов, связанных с осуществлением проекта будет покрыта суммой дохода от проекта. Индекс доходности составляет 1,20; это свидетельствует, что на каждый вложенный рубль инвестиций приходится 1,20 руб. дохода.

Вложения в проект являются экономически эффективными, так как выполняются основные условия эффективности инвестиционных проектов. Таким образом, расширение сферы деятельности медицинского центра позволяет увеличить прибыль организации.

2.3. Практический анализ инструментария проектного управления в ООО «Медин»

Организационная структура команды проекта представлена на рис. 5. Матрица ответственности членов команды проекта представлена в таблице 12.

Рисунок 5- Организационная структура команды проекта

Таблица 12

Матрица ответственности членов команды проекта

Наименование/содержание работы	Главный бухгалтер	Директор ООО «Медин»	Главный врач	Представители строительной компании	Персонал медицинского центра	Представители рекламной компании
Разработка проекта	+
Аренда здания для медицинского центра		+
Наем работников			+
Запуск рекламы						+
Отделка помещения				+
Чистовая уборка помещения					+
Приобретение медицинского оборудования			+
Установка оборудования					+
Установка вывески						+
Открытие медицинского центра			+

Итак, исследуемая команда состоит из семи человек:

1) директор ООО «Медин» (формальный лидер);

2) главный бухгалтер;

3) главный врач;

4) персонал медицинского центра (4 чел.);

5) представители строительной компании;

6) представители рекламного агентства.

В команду проекта вошли 8 работников ООО «Медин».

Для оценки команды проведена ее диагностика.

Оценочная шкала:

5 б. – полностью соответствует критерию (показателю);

4 б. – уровень соответствия критерию выше среднего;

3 б. – средний уровень соответствия критерию (соответствует наполовину);

2 б. - уровень соответствия критерию ниже среднего;

1 б. – не соответствует критерию (показателю).

Таблица 13

Оценочный лист команды проекта

Критерии и показатели	Оценка
1. Понимание и следование членами команды общим принципам командной работы	4
2. Постановка членами команды четких задач, работающих на реализацию общей цели.	3
3. Согласованность действий членов команды	3
4. Роль руководителя в команде и стиль руководства:
4.1. Мнение руководителя команды является авторитетным среди членов команды	4
4.2. Руководитель команды стимулирует инициативу членов команды	3
4.3. Члены команды ощущают себя партнерами, а не подчиненными руководителя команды	2
5. Распределение ролей и обязанностей среди участников команды	3
5.1. Четко определены ролевые статусы членов команды	3
5.2. Активное применение методов группового принятия решений	2
6. Взаимоотношения между членами команды
6.1. Члены управленческой команды эффективно сотрудничают друг с другом	3
6.2. В управленческой команде применяется система эффективного управления конфликтными ситуациями	3

Сумма баллов по всем показателям составляет 34 балла. Средний балл – 3,09. То есть эффективность управленческой команды можно оценить лишь как среднюю.

В результате нами были установлены основные недостатки в деятельности команды. В общем виде их можно свести к следующему перечню:

1) отсутствие понимания четкой цели деятельности у некоторых членов команды;

2) отсутствие ролевой структуры в команде, то есть распределение обязанностей происходит хаотично;

3) слабый внутригрупповой контроль (большинство распоряжений выполняются не до конца или переделываются по несколько раз);

4) отсутствие личностного роста и развития, и как следствие низкий уровень удовлетворенности трудом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Медицинский центр «Медин» работает на рынке медицинских услуг г. Ярославль с 2003 г. ООО «Медин» оказывает медицинские услуги в области урологии, андрологии, гинекологии, услуги терапевта, эндокринолога, дерматолога, маммолога, нарколога. Медицинские центр проводит УЗИ, ЭКГ, лабораторные анализы, физиотерапию.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что в целом деятельность медицинского центра «Медин» в 2014-2016 г. является достаточно эффективной, о чем свидетельствует положительный финансовый результат от оказания медицинских услуг. Однако, в 2016 г. отмечается снижение числа обслуженных пациентов, выручки, прибыли и рентабельности. Это свидетельствует о необходимости разработки проекта, направленного на улучшение показателей деятельности ООО «Медин».

В целях развития ООО «Медин» предлагается открытие нового медицинского центра на проспекте Октября.

Проведенные расчеты показали, что чистый дисконтированный доход на конец реализации проекта положительный и составляет 1 322,62 тыс., руб. при норме дисконта равного 20% является эффективным. Период окупаемости проекта составил 1,2 года, соответственно сумма инвестиционных и других расходов, связанных с осуществлением проекта будет покрыта суммой дохода от проекта. Индекс доходности составляет 1,20; это свидетельствует, что на каждый вложенный рубль инвестиций приходится 1,20 руб. дохода.

Вложения в проект являются экономически эффективными, так как выполняются основные условия эффективности инвестиционных проектов. Таким образом, расширение сферы деятельности медицинского центра позволяет увеличить прибыль организации.

Для реализации проекта сформирована команда из семи человек: директор ООО «Медин» (формальный лидер); главный бухгалтер; главный врач; персонал медицинского центра (4 чел.); представители строительной компании; представители рекламного агентства. В команду проекта вошли 8 работников ООО «Медин».

Проведенное исследование показало, что эффективность управленческой команды можно оценить лишь как среднюю.

Установлены следующие недостатки в деятельности команды: 1) отсутствие понимания четкой цели деятельности у некоторых членов команды; 2) отсутствие ролевой структуры в команде, то есть распределение обязанностей происходит хаотично; 3) слабый внутригрупповой контроль (большинство распоряжений выполняются не до конца или переделываются по несколько раз); 4) отсутствие личностного роста и развития, и как следствие низкий уровень удовлетворенности трудом.

Список литературы

1. Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды проекта // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ материалы IV международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей сообщения. 2016. С. 191-196.
2. Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды проекта // В сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заочной международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государственный университет"; ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве РФ». 2016. С. 87-90.
3. Заруба Н.А., Бычков Л.Д. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015. № 4 (9). С. 118-122.
4. Кулакова Т.Н. Использование компетентностного подхода при формировании команды проекта // В сборнике: Экономика и управление: теория, методология, практика труды IV международной научно-технической конференции. 2012. С. 211-215.
5. Лапкина И.А., Ходикова И.В. Потенциал коллектива и команду проекта // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2012. Т. 1. № 12 (55). С. 4-6.
6. Матвеева Е.Д. Важность команду в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний. 2016. № 2 (4). С. 65-67.
7. Рыжова Н. Е., Михеев Ю. А. Центр оценки шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению. / Н. Е. Рыжова, Ю. А. Михеев, под ред. Н. Е. Рыжовой – ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» – 1-е изд. – СПб., 2015.
8. Сабадош Л.Ю., Доценко Н.В., Чумаченко И.В. Комплексный подход к формированию команды проекта // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2012. Т. 1. № 10 (55). С. 16-18.
9. Смородинова Д.Г. Формирование эффективной команды инвестиционного проекта // Молодой ученый. 2012. № 5. С. 215-217.
10. Строгонова Я.С., Глушенкова У.Г. Процесс формирования команды по управлению проектами с учетом сокращения времени на их выполнение // Студенческий научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством и недвижимостью. 2016. № 1 (2). С. 90-94.
11. Торгашова А.В., Костина Г.Д. Управление и развитие команды проекта: методы и алгоритмы // Вестник РМАТ. 2017. № 1. С. 38-42.
12. Управление проектами: фундаментальный курс / Под ред.: В.М. Аньшин, О.Н. Ильяна. М., 2013.
13. Филаткина М.Д., Филаткина И.Д., Бажин А.С. Особенности формирования команды проекта // Студент. Аспирант. Исследователь. 2017. № 6 (24). С. 111-115.
14. Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной службы. 2014. № 8. С. 40.
15. Хан И.А., Ховалова Т.В. Как создать эффективную команду // В сборнике: Развитие российской экономики: проблемы и перспективы Сборник статей участников V Международного научного студенческого конгресса. 2014. С. 712-715.
16. Цебро Ю.А., Жук С.С. Особенности формирования команды проекта // Аспирант. 2016. № 6 (22). С. 132-133.