Характеристика организации

Содержание:

Введение

Актуальность. Вопросы эффективного управления предприятием приобретают все большую актуальность и практическую значимость в современном мире. Эффективное управление тесно связано с потребностями любого человека и является главным условием включения того или иного человека в производственную деятельность, а также одним из лучших способов решения социальных проблем.

На данном этапе человеческого развития идут поиски новых форм управления целенаправленной деятельностью человека. Такой процесс основывается в основном на двух фактах: на анализе и переоценке сложившихся представлений о побуждениях к трудовой деятельности; на научные разработки отечественных и зарубежных специалистов в области управления.

Сегодня именно опыт развитых стран говорит о том, что методы организации и управления являются главным объектом конкурентной борьбы. Именно они позволяют: оптимально мобилизовать технический потенциал; эффективно мобилизоваться производственный потенциал; определить пути развития.

Практика на данном этапе развития знает много способов стимулирования и мотивации персонала. И количество этих способов растёт с каждым годом. Необходимо отметить, что факторы мотивации людей могут меняться изо дня в день. Никто определенно не может сказать до сих пор:

- как действует механизм мотивации;

- какой силы должен быть мотивирующей фактор;

- когда мотивирующий фактор сработает;

- почему мотивирующий фактор срабатывает.

Проблемам управления посвящено множество зарубежной и отечественной литературы. Существует огромное множество мнений и точек зрения на природу мотивации и стимуляции. Именно это подогревает ещё больший интерес к проблеме стимулирования и мотивации человека к эффективной трудовой деятельности.

Цель и задачи исследования. Цель работы – изучение теорий мотивации и их применение на практике на примере ООО «ОКТОБЛУ».

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1. Рассмотреть основные понятия и теории мотивации;
2. Изучить современные методы мотивации;
3. Дать характеристика организации;
4. Провести анализ управления персоналом на предприятии;
5. Провести анализ существующей системы мотивации персонала.

Объект исследования: ООО «ОКТОБЛУ»

Предмет исследования – теории мотивации персонала (на примере ООО «ОКТОБЛУ»).

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические вопросы мотивации персонала и стратегического управления

1.1 Основные понятия и теории мотивации

Трудовые ресурсы лежат в основе функционирования любой организации. Ключевая задача менеджмента заключается в управлении ресурсами, находящимися в распоряжении организации с целью получения оптимального результата.

Одной из важнейших характеристик персонала выступает его мотивация к труду, а управление мотивацией играет ключевую роль в управлении трудовыми ресурсами, поскольку существует прямая зависимость между мотивацией и эффективностью труда.

Мотивация персонала в значительной степени определяет эффективность функционирования всей организации в целом [5]. В странах с развитой рыночной экономикой мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение. В Росси же мотивация труда как экономическая категория появилась относительно недавно. На сегодняшний день в научной литературе не существует единого подхода к ее определению.

В самом общем смысле мотивация представляет собой силу, порождающую, направляющую и поддерживающую поведение и действия определенного человека (индивидуума).

Иначе говоря, это сила, движущая людьми, заставляющая работников и менеджеров работать лучше. С точки зрения теории менеджмента мотивацию можно трактовать как ориентирование на использование побудителей человеческой активности для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации.

Существует несколько теорий мотивации.

Содержательные и процессуальные теории мотивации – это две группы теорий, дающих ответ на вопрос, как можно побудить человека действовать для достижения целей, не всегда совпадающих с его личными.

В основе содержательных теорий лежит анализ факторов, обуславливающих мотивацию.

Под мотивацией понимают процесс побуждения себя (или других лиц) к осуществлению деятельности, направленной на достижение личных или организационных целей.

Содержательные теории опираются на теорию человеческих потребностей А. Маслоу (пирамида потребностей Маслоу).

Потребностью называется физиологический или психологический недостаток чего-либо[8].

В соответствии с теорией Маслоу, у человека после удовлетворения потребностей, стоящих на предыдущем уровне пирамиды, возникают следующие в иерархии потребности (рис. 1.1).

Нельзя утверждать, что более высокие потребности полностью отсутствуют, пока не удовлетворены более низкие – но их актуальность мала. Кроме того, порядок потребностей может варьироваться у разных людей, предложенная пирамида отражает лишь наиболее устойчивый и распространенный вариант.

Рисунок 1. Пирамида Маслоу

В основании пирамиды располагаются физиологические потребности:

- голод,

- жажда,

- сексуальные потребности [3].

На второй ступени размещается потребность в безопасности, на третьей – в любви и привязанности, в принадлежности к конкретной социальной группе. Четвертая ступень – потребность в одобрении и уважении, пятая – познавательные потребности. Шестой ступенью является потребность в эстетическом удовлетворении, красоте и гармонии, седьмой (высшей) – самоактуализация, потребность раскрыть внутренний потенциал.

Теория Мак Клелланда помещает в центр внимания потребности высоких уровней – стремление к успеху, власти, принадлежности и причастности. Если рассматривать пирамиду Маслоу, то место потребностей в успехе и власти – между потребностями в уважении и самовыражении, но сами эти потребности не располагаются иерархическим образом [15].

Стремление к власти включает в себя не только желание двигаться вверх по карьерной лестнице, но и проникаться самому и пропагандировать среди окружающих цели организации, брать на себя инициативу, осуществлять поиск способов и средств для достижения целей. Стремление к успеху тоже сопряжено с ответственностью, поиском путей достижения цели. Потребность в причастности порождает у работников желание совершать большое количество контактов, связанных с трудовой деятельностью.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга базируется на двух больших категориях потребностей:

- гигиенические факторы, связанные с внешней средой, в которой происходит рабочий процесс. Здесь слово «гигиена» употреблено в медицинском значении – «предупреждение». По мнению автора, описывающие окружение факторы выполняют обслуживающую роль по отношению к первичным функциям, именно они предупреждают неудовлетворенность работой,

- мотивирующие факторы, связанные с характером работы. Они побуждают сотрудников исполнять свои обязанности на более высоком уровне [9].

К гигиеническим факторам Ф. Герцберг относил:

- политику руководства и организации,

- условия работы,

- социальный статус (должности),

- заработную плату,

- межличностные отношения в коллективе (с начальством, коллегами и подчиненными),

- уровень контроля.

Интересно, что заработная плата отнесена именно к гигиеническим, а не мотивирующим факторам, поскольку она определяет удовлетворенность работой.

Мотивирующие факторы:

- карьерный рост,

- профессиональный и творческий рост,

- одобрение и признание результатов,

- высокий уровень ответственности [11].

Для процессуальных теорий мотивации характерна иная точка зрения – фиксирование на том, что заставляет человека затрачивать усилия на достижение целей. При этом мотивирующую роль потребностей они не отвергают.

Примером процессуальных теорий может служить теория ожиданий В. Врума. Она исходит из положения, что наличие активных потребностей не является единственной мотивацией. Человек должен надеяться на возможность ее удовлетворения, если правильно выберет тип поведения. Важно для этой теории понятие валентности.

Валентность – это степень относительного удовлетворения, которое приносит вознаграждение (соответствие вознаграждения ожиданиям получающего его).

В рамках теории ожиданий мотивация представляет собой произведение трех переменных: ожидание достижения желаемых результатов от приложения усилий, ожидание вознаграждения от достигнутого результата, валентность.

Если хотя бы один из множителей равен нулю, то мотивация в целом также равна нулю.

Теория справедливости Портера-Лоулера исходит из положения, что людям характерно оценивать вознаграждение относительно затраченных усилий. Если у человека возникает ощущение, что кого-то другого отметили больше и лучше, это приводит к снижению интенсивности его работы.

Несправедливое распределение вознаграждений порождает психологическое напряжение в рабочем коллективе. Сотрудникам должно быть понятно, по какому принципу распределяются вознаграждения, эта система должна быть максимально прозрачной.

На результативность труда влияют [12]:

- ценностная оценка вознаграждения,

- приложенные усилия,

- оценка вероятности получения вознаграждения при приложении усилий,

- личностные особенности, способности и возможности сотрудника,

- самооценка роли в коллективе сотрудника.

При этом Портер и Лоурер выделяют три типа вознаграждений:

- внутренние (удовлетворенность от результата, ощущение компетентности, самоуважение),

- внешние (премия, повышение, похвала руководителя),

- воспринимаемые как справедливые.

Во взаимодействии всех трех типов вознаграждений возникает удовлетворенность от вознаграждения.

Также к группе процессуальных теорий относятся теории «Х» и «Y» Дугласа Мак Грегора.

1.2 Современные методы управления мотивацией персонала

Методы мотивирования персонала – это способы, с помощью которых руководство влияет на заинтересованность персонала в определенном поведении (выгодном для организации), ориентирует сотрудников на достижение организационных целей [4].

Для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, руководитель должен сформировать благоприятные условия, сделать каждого сотрудника заинтересованным в работе с высокой эффективностью. Для этого используют разные методы мотивации.

Система мотивации персонала - это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться, а также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

В первую очередь мотивация является психологическим процессом, управляющим действиями конкретных людей. В масштабах организации у мотивационной системы есть ряд задач:

- стимулировать сотрудников на качественное выполнение стоящих перед ними задач,

- повышать производительность труда,

- создавать внутри команды позитивное настроение,

- снижать кадровую текучку,

- привлекать и удерживать ценных, квалифицированных, компетентных сотрудников,

- повышать лояльность сотрудников к компании,

- создавать корпоративную культуру [15].

Степень решения этих задач определяется методами мотивации персонала, применяемыми в конкретной организации. Благодаря эффективной системе мотивации компания получает возможность не просто управлять персоналом, а достигать своих ключевых целей.

Система мотивации опирается на пирамиду потребностей Маслоу:

- низший уровень – физиологические потребности (вода, еда, тепло и т.п.),

- второй уровень – потребность в безопасности (стабильность, уверенность в сохранении удовлетворительного уровня жизни),

- третий уровень – социальные потребности (причастность к организационной жизни, взаимоотношения с коллегами),

- четвертый уровень – потребность в уважении и признании,

- пятый уровень – творческое выражение, самореализация [7].

Применяемые методы мотивации должны по возможности охватывать все ступени пирамиды.

Первая группа методов мотивирования персонала – это материальные методы, также называемые экономическими. Многие руководители считают их основными, наиболее эффективными. Однако нужно понимать, что они связаны только с двумя низшими ступенями пирамиды потребности, не удовлетворяя потребности более высокого уровня.

Формами материального мотивирования и стимулирования персонала являются разнообразные финансовые поощрения, а также штрафные санкции. В целом материальные методы могут быть разделены на три категории:

- денежное вознаграждение,

- неденежное вознаграждение,

- штрафы.

К группе денежных вознаграждений относят:

- повышение заработной платы,

- надбавки и премии,

- процент от продаж,

- бонусы при достижении ключевых показателей эффективности (KPI),

- льготы, страховки, социальный пакет,

- скидки для сотрудников на продукцию или услуги компании [9].

Денежные вознаграждения могут носить как регулярный, так и разовый характер (например, в виде приза за победу в конкурсе).

К группе неденежного вознаграждения относятся корпоративные социальные проекты:

- предоставление путевок на отдых и лечение,

- билеты на культурно-развлекательные мероприятия,

- дополнительные отгулы, дни отпуска,

- повышение квалификации, обучение за счет организации и т.д.[3].

Методами отрицательной мотивации являются штрафы, примерами которых являются:

- материальное наказание за невыполнение плана, опоздание, административные нарушения в части правил внутреннего распорядка,

- снятие премии (с отдельного сотрудника или всего отдела) в случае неудовлетворительных результатов работы за период,

- отработки, «штрафные» рабочие часы [7].

При использовании наказания руководители должны понимать, что главной целью этого мероприятия является недопущение нежелательных для компании действий со стороны сотрудников.

Высокая зарплата, бонусы и премии – отличный стимул, но сотрудников необходимо мотивировать и нематериальными методами. Практика показывает, что только в таком случае у работников будет искреннее желание достичь максимального успеха на своем рабочем месте.

Среди широко распространенных форм нематериальной мотивации можно указать:

- публичную похвалу, признание,

- возможность карьерного роста,

- комфортные рабочие условия (наличие в офисе зоны отдыха, спортзала, корпоративной столовой),

- приятная атмосфера, сложившаяся в коллективе,

- мотивирующие совещания,

- поздравление сотрудников со значимыми для них датами,

- вовлечение в принятие стратегических решений,

- розыгрыши призов, профессиональные конкурсы,

- эффективная обратная связь от менеджмента (ответы на претензии, пожелания) [13].

В последние годы в системы мотивации персонала активно внедряется геймификация, которая может выражаться в разных формах:

- соревнования,

- рейтинговые таблицы,

- корпоративные квесты.

Игровая форма мотивации способствует азарту у сотрудников, стремлению победить, стать лучшим и получить заслуженную награду. Геймификация крайне эффективна, если компания может четко сформулировать цель на короткий период времени – например, повысить продажи на N%.

При выборе методов мотивации необходимо учитывать финансовые возможности компании, оценивать возможную отдачу от применяемых методов. Кроме того, огромное значение имеет психология коллектива, их возрастной и социальный уровень. Мероприятия, которые будут интересны молодым людям с высшим образованием, вызовут только негатив и недоумение у рабочих предпенсионного возраста – и наоборот.

2. Анализ существующей системы мотивации персонала

2.1 Характеристика организации

Компания ООО «ОКТОБЛУ» зарегистрирована 14 ноября 2005 года регистратором Федеральной налоговой службы по г. Мытищи Московской области.

Компания ООО "ОКТОБЛУ" осуществляет следующие виды деятельности, в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации:

− Производство спортивных товаров,

− Строительство спортивных сооружений,

− Оптовая торговля спортивными товарами, включая велосипеды,

− Розничная торговля спортивными товарами, рыболовными принадлежностями, туристским снаряжением, лодками и велосипедами,

− Транспортная обработка грузов,

− Хранение и складирование,

− Покупка и продажа собственного недвижимого имущества,

− Рекламная деятельность,

− Деятельность спортивных объектов.

ООО «ОКТОБЛУ» представляет торговую марку Декатлон в России.

Декатлон – линия спортивной одежды для разных видов спорта. Свою

историю Декатлон начинает в 1976 году, когда Мишель Леклер открывает

первый спортивный супермаркет. Вскоре после этого Декатлон начинает разрабатывать и выпускать оригинальную одежду собственной марки.

Компания «Декатлон» ставит своей целью обеспечить новичков, любителей и профессионалов всем спектром товаров для любого вида спорта, по доступным ценам. Сегодня более 800 магазинов «Декатлон» открыты в 21 стране мира. В Роcсии компания присутствует с 2006 года и с тех пор было открыто 40 магазинов в 20 городах. Существуют 20 Спортивных брендов, каждый из которых отвечает за конкретный вид спорта. Научно-исследовательский Центр расположен в пригороде Лилля в городке Вильнёв (Франция). Он включает в себя:

− 50 исследователей,

− внутренние лаборатории,

− 20 внешних лабораторий.

С 1997 года инженеры научно-исследовательского центра изучают особенности движений человеческого тела с целью создания техничных спортивных товаров, лучше всего подходящих для занятий спортом.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности имущество,

учитываемое на балансе предприятия, может от своего имени приобретать и

осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Анализируя структуру можно выявить, что она относится к традиционному типу структур (линейно-функциональная структура), так существует и четкое разграничение компетенции по уровням линейного управления. Достоинства этой структуры в управлении производством (централизованное управление,

четкое планирование, строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнаны в условиях, когда изменения происходят равномерно и по всем структурным подразделениям.

Существуют линейные связи между начальником любого отдела и его подчиненными (например, между главным бухгалтером и работниками бухгалтерии).

Девиз компании: счастлив Ты – доволен покупатель!

Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «ОКТОБЛУ»

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ОКТОБЛУ» за 2017-2018гг. (тыс.руб.)

Наименование показателя	2018 год	2017 год	Изменения
Выручка (нетто) от продаж товаров, продукции, работ, услуг	13038	8548	4 490
Полная себестоимость проданной продукции	(9908)	(6332)	(3576)
Валовая прибыль	3130	2216	914
Прибыль (убыток) от продаж	947	220	727
Чистая прибыль	700	123	577
Прибыль до налогообложения	875	153	722
Текущий налог на прибыль	(175)	(30)	(145)
Производительность труда	137,24	91,91	45,33

Выручка от реализации продукции ООО «ОКТОБЛУ» составила в 2018 г. 038 тыс.руб. и возросла относительно 2017 г. на 4 490 тыс.руб.

Прибыль от продаж составила в 2018 г. 947 тыс.руб., увеличившись по отношению к 2017 году на 727 тыс.руб. Это свидетельствует о повышении в 2018 г. доходности и прибыльности основной деятельности Общества, усилении ее влияния на формирование положительных финансовых результатов предприятия в 2018 г.

Прибыль до налогообложения увеличилась относительно уровня 2017 г. на 722 тыс.руб. и составила 875 тыс.руб., против 153 тыс.руб. в 2017 г.

Чистая прибыль от финансово-хозяйственной деятельности ООО «ОКТОБЛУ» в 2018 г. составила 700 тыс.руб. и возросла относительно уровня 2017 г. на 577 тыс.руб.

Таким образом, ООО «ОКТОБЛУ» в 2018 г. имело в целом положительный финансовый результат от финансово-хозяйственной деятельности, значительно превысивший уровень 2017 г., за счет чего и было достигнуто увеличение собственных средств предприятия к концу года.

Динамика, структура и размер оборотных средств ООО «ОКТОБЛУ» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика и структура оборотных активов (тыс.руб.) ООО «ОКТОБЛУ» за 2016-2018гг

Показатели	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение		Темп роста 2018 к 2016
	сумма	% к валюте баланса	сумма	% к валюте баланса	сумма	% к валют баланса	сумма	% к валюте баланса
Запасы	952	32,88	1071	36,16	1235	29,92	283	-2,97	129,73
НДС по приобретенным ценностям	119	4,11	88	2,97	64	1,55	-55	-2,56	53,78
Дебиторская задолженность: в том числе:	1258	43,45	1281	43,25	2311	55,98	1053	12,53	183,70
расчеты с поставщиками	436	34,66	490	38,25	714	30,89	278	-3,76	163,76
расчеты с покупателями и заказчикмаи	676	53,74	645	50,35	1545	66,85	869	13,12	228,55
расчеты по налогам и сборам	121	9,62	116	9,055	23	0,99	-98	-8,62	19,01
расчеты по социальному страхованию	0	0	5	0,39	4	0,17	4	0,17	-
расчеты с разными дебиторами	24	1,91	24	1,87	24	1,04	0	-0,87	100
Денежные средства	215	7,43	313	10,57	433	10,49	218	3,06	201,39
Прочие оборотные активы	351	12,12	209	7,06	85	2,06	-266	-10,06	24,22
Итого:	2895	100	2962	100	4128	100	1233	0	142,59

Анализ данных таблицы 2.2 показывает, что источники финансирования оборотных средств ООО «ОКТОБЛУ» являются собственные источники, займы, кредиты.

Политика предприятия по финансированию оборотных средств, а также факторы, которые могут повлечь изменение в политике финансирования оборотных средств, и оценка вероятности их появления:

Наибольший удельный вес в общем объеме оборотных активов в 2018 имеет дебиторская задолженность, которая составляет – 55,98%. По сравнению с 2016 годом дебиторская задолженность увеличилась на 12,53%, что свидетельствует об ухудшении организации работы с дебиторами.

На долю запасов в общем объеме оборотных активов в 2018 году приходилось 29,92%. Относительно 2016 года доля запасов в структуре оборотных активов сократилась на 2,97%.

На долю денежных средств в 2018 году приходилось 10,49%, в 2017 году – 10,57%, а в 2016 – 7,43%. Таким образом, доля денежных средств имеет тенденцию к росту.

К основным факторам, влияющим на деятельность Общества можно отнести:

Внешние факторы:

- Финансовый фактор - колебания курса национальной валюты, ставки коммерческих кредитов.

- Колебания курса не оказали негативного влияния на деятельность Общества в 2018 года.

- Ставки по кредитам коммерческих банков, которые Общество привлекает для финансирования текущих работ и выполнения намеченной инвестиционной программы, за рассматриваемый период снизились, что оказало позитивное влияние на результаты деятельности Общества.

Внутренние факторы:

- Риск ресурсных ограничений. Инициирующими событиями могут стать: неэффективное использование имеющихся ресурсов, недостаток специалистов, рабочих мест, оборудования, материалов и/или ПКИ для выполнения плана реализации на 2018г.

Анализ агрегированного баланса ООО «ОКТОБЛУ» за 2016-2018 гг. представленного в таблице 2.3 показывает положительные тенденции развития.

Таблица 2.3 - Агрегированный баланс за период 2016-2018 гг. ООО «ОКТОБЛУ» за 2016-2018гг

Показатели	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение		Темп роста 2018 к 2016
	сумма тыс.руб.	% к валюте баланса	сумма тыс.руб.	% к валюте баланса	сумма тыс.руб.	% к валют баланса	сумма тыс.руб.	% к валюте баланса
Основные средства, в том числе:	2561	100	2406	100	2289	100	89,38	-272	0
основные средства в организации	2449	95,63	2293	95,30	2177	95,11	88,89	-272	-0,52
приобретенные основные средства	112	4,37	112	4,65	112	4,89	100	0	0,52
Итого по разделу I	2561	46,94	2406	44,82	2289	35,67	89,38	-272	0
Запасы	952	32,88	1071	36,16	1235	29,92	283	-2,97	129,7
НДС по приобретенным ценностям	119	4,11	88	2,97	64	1,55	-55	-2,56	53,78
Дебиторская задолженность: в том числе:	1258	43,45	1281	43,25	2311	55,98	1053	12,53	183,7
расчеты с поставщиками	436	34,66	490	38,25	714	30,89	278	-3,76	163,7
расчеты с покупателями и заказчикмаи	676	53,74	645	50,35	1545	66,85	869	13,12	228,55
расчеты по налогам и сборам	121	9,62	116	9,055	23	0,99	-98	-8,62	19,01
расчеты по социальному страхованию	0	0	5	0,39	4	0,17	4	0,17	-
расчеты с разными дебиторами	24	1,91	24	1,87	24	1,04	0	-0,87	100
Денежные средства	215	7,43	313	10,57	433	10,49	218	3,06	201,39
Прочие оборотные активы	351	12,12	209	7,06	85	2,06	-266	-10,06	24,22
Раздел II	2895	53,06	2962	55,18	4128	64,32	1233	11,27	142,59
БАЛАНС	5456	100	5368	100	6417	100	961	0	117,61
ПАССИВ
Уставной капитал	8	0,33	8	0,33	8	0,26	0	-0,07	100
нераспределенная прибыль	2397	99,63	2396	99,67	3076	99,74	679	0,11	128,33
Итого по разделу III	2406	44,10	2404	44,79	3084	48,06	678	3,96	128,18
Долгосрочные заемные средства	2113	100	1804	100	1354	100	-759	0	64,08
Итого по разделу IV	2113	38,73	1804	33,61	1354	21,10	-759	-17,63	64,08
Краткосрочная кредиторская задолж.	937	100	1159	100	1979	100	1042	0	211,21
расчеты с поставщиками и подрядчиками	354	37,78	722	62,29	1254	63,36	900	25,59	354,24
расчеты с покупателями и заказчиками	356	37,99	376	32,44	459	23,19	103	-14,80	128,93
расчеты по налогам и сборам	125	13,34	16	1,38	227	11,47	102	-1,87	181,6
расчеты по соц. Страхованию	34	3,63	13	1,12	7	0,35	-27	-3,27	20,59
расчеты с персоналом	58	6,19	22	1,89	22	1,11	-36	-5,08	37,93
расчеты с разными дебиторами	10	1,07	10	0,86	10	0,51	0	-0,56	100
Итого п разделу V	937	17,17	1159	21,59	1979	30,84	1042	13,67	211,21
Баланс	5456	100	5367	100	6417	100	961	0	117,61

В целом в 2018 г. наблюдается увеличение величины активов ООО «ОКТОБЛУ» на 961 тыс.руб., что было полностью обеспечено приростом текущих активов на 1 233 тыс.руб.

При этом в структуре активов Общества произошел сдвиг в сторону увеличения доли оборотных активов с 53,06% в 2016 году до 64,31% в 2018 году при соответственном сокращении доли внеоборотных активов – с 46,94 до 35,67%.

Это произошло по причине роста за год текущих активов темпами, превышающими темпы роста текущих пассивов.

Увеличение капитала предприятия в 2018 г. на 678 тыс.руб. вызвано приростом собственного капитала (на 679 тыс.руб. или 28,33%).

В структуре капитала Общества имело место увеличение доли собственного капитала с 44,10% в 2016 г. до 48,06% в 2018г.

2.2 Анализ управления персоналом ООО «ОКТОБЛУ»

Говоря о коллективе, работающем на ООО «ОКТОБЛУ», можно сказать, что состоит он из 180 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределении рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Анализ таблицы 2.4 показал, что в 2018 году численность руководителей высшего звена осталась неизменной (в количестве 1 человека). Руководители среднего звена в 2018 составляли 2% от общей численности персонала. Число специалистов увеличилось на 3 человека по отношению к 2017 году и составило 13 сотрудников (в 2017 году –10 человек). Так же наблюдается увеличение служащих. Их доля возросла с 9% в 2017 году до 9,5% в 2018 году. При этом отмечается рост рабочего персонала. В 2018 году рабочие составили 145 человек или 81% от всего персонала компании.

Таблица 2.4 - Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «ОКТОБЛУ» за 2017-2018гг

Показатель	Величина показателя
	в 2017 году		в 2018 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
Руководители высшего звена	1	0,5	1	0,5
Руководители среднего звена	4	3,5	4	2
Специалисты	10	6	13	7
Служащие	15	9	17	9,5
Рабочие	131	81	145	81
Всего:	161	100	180	100

Таблица 2.5 - Структура персонала по половому признаку ООО «ОКТОБЛУ» за 2017-2018гг

Показатель	Величина показателя
	в 2017 году		в 2018 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
мужчины	120	75	104	58
женщины	41	25	76	42
Всего:	161	100	180	100

Анализ таблицы 2.5 свидетельствует о том, что доля мужского персонала сократилась с 75% в 2017 году до 58% в 2018 году. В то же время в компании отмечается увеличение женского персонала с 25% в 2017 году до 42% в 2018 году.

Таблица 2.6 - Структура персонала по возрастному признаку ООО «ОКТОБЛУ» за 2017-2018гг

Показатель	Величина показателя
	в 2017 году		в 2018 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
работающие пенсионеры	7	4,2	14	7,7
от 45 лет до пенсионного возраста	27	16,6	41	23,1
от 35 до 45 лет	101	62,5	70	38,4
от 25 до 35 лет	20	12,5	41	23,1
до 25 лет	6	4,2	14	7,7
Всего:	161	100	180	100

Анализируя данные таблицы 2.6 можно сделать следующие выводы: в 2018 году число работающих пенсионеров увеличилось на 7 человек. Так же возросло число персонала в возрасте старше 45 лет (на 14 человек).

При этом наблюдается сокращение персонала в возрасте от 35 до 45 лет на 31 человека, что весьма существенно, можно говорить о том, что в компании увеличивается теряет опытных сотрудников, что является отрицательным моментов в управлении персоналом. Число молодых сотрудников до 35 лет увеличилось на 21 человека.

Таблица 2.7 - Структура персонала по уровню образования ООО «ОКТОБЛУ» за 2017-2018гг

Показатель	Величина показателя
	в 2017 году		в 2018 году
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
два высших, аспирантура, докторантура	0	0	0	0
высшее образование	107	66,7	125	69,3
среднее специальное	40	25	48	26,9
общее среднее	14	8,3	8	3,8
неполное среднее	0	0	0	0
Всего:	161	100	181	100

Анализ таблицы 2.7 позволяет сделать выводы о том, что как в 2017, так и в 2018 годах основная доля сотрудников имеет высшее образование (107 и 125 человек соответственно). Среднее специальное образование имели 6 человек в 2017 году и 7 в 2018году. Общее образование имеет лишь 1 сотрудник в 2018г. Таким образом, можно констатировать, что персонал компании обладает хорошим образованием и имеет достаточный уровень квалификации для качественного оказания услуг клиентам. В целом управление персоналом ведется на довольно неплохом уровне.

Основными формами адаптации персонала в ООО «ОКТОБЛУ» являются испытательный срок и консультирование. Испытательный срок составляет 2 месяца, этого хватает, чтобы по истечении его выявить, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. За период испытательного срока руководителем подразделения фиксируются все случаи нарушений им трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», на основании которых делается вывод о соответствии принятого сотрудника необходимым требованиям.

2.3 Анализ существующей системы мотивации персонала

Эффективное использование потенциала работников включает: - совершенствование работы с персоналом; планирование работы с персоналом; развитие навыков работников; поддержку навыков работников; поддержку способностей работников; развитие способностей работников.

Основными задачами кадровой службы в компании являются: сильная кадровая политика; создание необходимых условий для творческой деятельности работников; создание необходимых условий для инициативной деятельности работников; совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-хозяйственной службой; взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, общественного питания, развития спорта и физической культуры, социальной защиты отдельных категорий работников [11, с. 85].

Стратегия управления персоналом в ООО "ОКТОБЛУ" - это эффективное и гармоничное сочетание экономических целей компании, а также интересов и потребностей сотрудников, таких как: удовлетворительные условия труда; возможности для реализации и развития способностей сотрудников и др.

Основной принцип ООО "ОКТОБЛУ" в части вознаграждения-платить за достижение результата, а не за сам процесс деятельности.

Основной задачей ООО "ОКТОБЛУ" является привлечение и удержание квалифицированных кадров. Также ООО "ОКТОБЛУ" разработало системы мотивации для отдельных категорий персонала.

С 2010 года ООО "ОКТОБЛУ" увязывает размер дополнительного вознаграждения с объемами продаж. Проект "Создание системы оценки персонала и управления карьерой" является стратегической программой и контролируется руководством ООО "ОКТОБЛУ".

Также, помимо вознаграждения и премий, ООО "ОКТОБЛУ" предлагает работникам социальный пакет, включающий следующие гарантии и компенсации: предоставление материальной помощи в связи с тяжелыми жизненными обстоятельствами; доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам; специальную программу ДМС на паритетных началах; программу страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний, финансируемую ООО "ОКТОБЛУ".

ООО "ОКТОБЛУ" уделяет внимание общественному признанию заслуг сотрудников. В компании действует система вознаграждения работников и трудовых коллективов за достижение наивысших показателей эффективности.

Существует система внутрикорпоративных наград: Благодарность Президента ООО "ОКТОБЛУ"; юбилейные грамоты; почетные грамоты; почетные знаки отличия; возможность занесения в Книгу Почета.

Компания регулярно организует различные корпоративные мероприятия. Они, в свою очередь, выполняют следующие социальные функции: поддерживают традиции; укрепляют корпоративный дух; создают атмосферу взаимопонимания и доверия внутри компании; укрепляют неформальные связи в коллективе; формируют лояльность сотрудников; создают чувство принадлежности к общей цели.

Ежегодно отмечаются следующие праздники: День Победы; Новый год; 8 Марта; 23 февраля

Для детей работников организуются следующие мероприятия: детские новогодние праздники; детский оздоровительный отдых; конкурсы детского рисунка. На совещаниях и совещаниях руководители оценивают работу различных групп и подразделений. Если результаты будут положительными, мы выражаем благодарность группам и отдельным сотрудникам. Система поощрения работников общества включает: материальное вознаграждение; моральное вознаграждение.

Компания проводит планомерную работу с персоналом, имея резерв для продвижения на руководящие должности. Она базируется на нескольких организационных формах: подготовка кандидатов к выдвижению по индивидуальным планам; обучение на специальных курсах; обучение на соответствующих должностях. Для повышения квалификации сотрудников организуются различные курсы повышения квалификации.

Подводя итог всему вышесказанному, стоит сказать, что ООО "ОКТОБЛУ" обещает сотрудникам следующие факты: обучение инновационным и современным технологиям; карьерный рост; повышение квалификации; профессиональный, ответственный персонал; стабильная заработная плата; индивидуальные бонусы по результатам работы; повышение уровня профессионализма; рост заработной платы; льготный ДМС для сотрудников и их детей.

На современном этапе рыночных отношений незаменимыми некоммерческими активами любой организации являются: имидж; репутация; бренд; корпоративная культура.

Именно благодаря этим концепциям организация ориентирована на потребителя и конкурентоспособна. Однако, несмотря на все положительные моменты, в компании есть и определенные недостатки, в том числе:

- зарплата не совсем соответствует ожиданиям работника;

- компания не уделяет достаточного внимания нематериальным стимулам;

- не все сотрудники имеют доступ к интранет-порталу и электронной почте;

- благоприятный психологический климат в коллективе не поддерживается должным образом.

Одной из важнейших функций кадровой службы ООО "ОКТОБЛУ" является обеспечение и развитие сотрудников.

Мотивация персонала заключается в том, что компания выполняет все обязательства, установленные трудовым законодательством перед своими работниками:

- оплачивает отдых в двойном размере;

- оплачивает ежегодные отпуска;

- оплата требуется за дни временной нетрудоспособности.

Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам также морально стимулирует; внимательное отношение со стороны руководства ООО "ОКТОБЛУ" и товарищей по работе.

Следует отметить, что в ООО "ОКТОБЛУ" существует еще одна форма мотивации, которая по существу объединяет все вышеперечисленное. Речь идет о продвижении по службе, которое дает более высокую зарплату (материальный мотив), а также интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). В то же время этот способ стимулирования внутренне ограничен: в ООО "ОКТОБЛУ" не так много высоких должностей, особенно свободных; не все люди способны руководить и не все стремятся к этому, а кроме всего прочего, продвижение по карьерной лестнице требует дополнительных затрат на подготовку специалиста.

Стимулирование обучения-развитие персонала ООО "ОКТОБЛУ" через их профессиональное развитие.

Обучение персонала охватывает учебную деятельность внутри и за пределами ООО "ОКТОБЛУ" и самоподготовку. Плановое обучение персонала ООО "ОКТОБЛУ" позволяет использовать собственные производственные ресурсы сотрудников без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. В ООО "ОКТОБЛУ" обучение проводится в очень ограниченной форме, и все обученные сотрудники являются офисными работниками. Формой обучения являются обучающие семинары по различным специальным вопросам: в области трудового законодательства, в области налогового законодательства, делопроизводства. Обучение не носит массового характера.

Условия труда пероснала являются важным мотивирующим фактором.

ООО "ОКТОБЛУ" располагает специально оборудованным помещением для отдыха персонала. В специальном помещении есть шкафы для снятия и хранения сменной обуви. В комнате есть стол и стулья. Кроме того, в распоряжении гостей электрический чайник и микроволновая печь.

Одним из важнейших методов мотивации является выбор лучших сотрудников компании, которые определяются один раз в год-в конце календарного года. Информация о лучших сотрудниках с их фотографиями размещена на доске "Лучший сотрудник" в офисе.

Несмотря на существующие мотивационные факторы, из анализа кадровой политики, проводимой в ООО "ОКТОБЛУ", можно сделать следующие выводы: в настоящее время основной проблемой компании является высокая текучесть кадров.

Чтобы эффективно мотивировать сотрудников ООО "ОКТОБЛУ", учитывая их ожидания, необходимо::

предоставить возможность для карьерного роста. Таким образом, компания повысит собственную значимость в глазах сотрудников, сократит текучесть кадров и значительно облегчит привлечение новых сотрудников для дальнейшего роста и развития компании.

Разработать программу развития персонала; программа развития персонала должна основываться на признании того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников являются приоритетными в стратегических планах компании.

Совершенствование системы развития персонала и индивидуального карьерного роста позволит не только снизить текучесть кадров в организации, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию лояльности к организации, улучшению морально-психологического климата в организации и позволит в полной мере использовать профессиональный и личностный потенциал сотрудников.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Объектом анализа стала компания "ОКТОБЛУ".

Для лучшего понимания проблем, существующих в системе мотивации и управления персоналом, было проведено анкетирование с использованием метода опроса сотрудников ООО "ОКТОБЛУ". результаты таковы:

- большинство сотрудников мотивированы зарплатой и профессиональным развитием;

- большинство сотрудников считают, что уровень оплаты труда соответствует объему выполняемой ими работы;

- наиболее важными факторами, которые необходимо использовать наиболее активно, являются обучение и построение карьеры;

- большинство сотрудников не согласились с тем, что у них есть возможности развивать личные профессиональные навыки.

Таким образом, для того, чтобы оправдать ожидания сотрудников, необходимо усилить мотивацию ООО "ОКТОБЛУ":

- разработать программу профессионального развития;

- предоставлять возможности для карьерного роста.

Заключение

Анализ деятельности ООО «ОКТОБЛУ» показал, что увеличение себестоимости продукции является отрицательным моментом, так как это свидетельствует об увеличении затрат на производство реализованной продукции;

Уменьшение такого показателя как прибыль (убыток) от продаж неблагоприятен для организации, так как он свидетельствует об уменьшении рентабельности продаж и относительном увеличении издержек производства и обращения;

Уменьшение чистой прибыли и прибыли до налогообложения также является отрицательным моментом для организации;

Текущий налог на прибыль характеризует долю прибыли, перечисляемой в бюджет в виде налога на прибыль. В отчетном периоде налог на прибыль не начислялся, так как предприятие имело отрицательную прибыль.

Анализ численности и структуры персонала показал, снижение коэффициента оборота по приему с 13,79% в 2017 году до 8,62% в 2018 году, а так же сокращение оборота персонала по выбытию, который снизился с 8,62% в 2017 году до 5,17% в 2018.

Вышеприведенные данные свидетельствуют о повышении грамотности ведения работы персонала.

Несмотря на имеющиеся мотивационные факторы, из анализа кадровой политики, проводимой в ООО «ОКТОБЛУ», можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия - высокая текучесть кадров.

На основе проведенного выше исследования системы нематериальной мотивации персонала ООО «ОКТОБЛУ», можно сделать вывод о том, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте.

Основной проблемой на предприятии является низкая материальная заинтересованность персона.

Именно благодаря грамотной организации заработной платы в сочетании с другими организационно-административными, экономическими и социально-психологическими факторами в рамках создания системы трудовой мотивации руководитель малого предприятия сможет обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего потенциала и повысить конкурентоспособность ООО «ОКТОБЛУ».

Список литературы

1. Анциферова, Л. Т. Мотивация процесса управления персоналом [Текст] / Л.Т. Анциферова // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. – 2016. – Т 14, № 4. – С. 1426-1429.
2. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом. Модели управления [Текст]: учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 288 с.
3. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2017. – 160с
4. Буданова, М. В. Определяем качество мотивации труда работников предприятия [Текст]: методика анализа системы мотивации труда персонала промышленного предприятия / М. В. Буданова, С. А. Афонина // Российское предпринимательство. – 2016. – № 8. – С. 83-88.
5. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 688 с
6. Гривковская, О.В. Проблемы мотивации труда управленческого персонала/ О.В. Гривковская, Ж.В. Соловйова// Актуальные проблемы экономики.- 2016- №9 – С. 86-91
7. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2016. – 365 с.
8. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж. М. Иванцевич, А.А.Лобанов.— М.: Дело, 2016. – С.33
9. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016. С.170
10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2016. – 304 с.
11. Коппек В. Как «продать» социальный пакет персоналу // www.zis.by — сайт консалтинговой компании «Здесь и Сейчас»; 15.05.2017
12. Лисовский, П. Система мотивации торгового персонала в розничных точках [Текст] / П. Лисовский // Справочник экономиста. – 2018. – № 8. – С. 109-116.
13. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: учебник: [для вузов по специальности «Менеджмент организации», «Управление персоналом»] / А. Я. Кибанов [и др.] ; под ред. А. Я. Кибанова. – Москва : ИНФРА-М, 2017. – 412 с.
14. Ричи, Ш. Управление мотивацией [Текст]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е. Э. Лалаян]; под ред. Е. А. Климова. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 399 с.
15. Туровца О.Г. Организация производства и управления предприятием: Учебник/ М,: ИНФРА-М, 2018. – 354с.
16. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2016
17. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2017. – 560 с.