Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Графические методы представления расписания проекта

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной мною темы, заключается в том, что позволяет представлять расписание проекта, от момента его начала, до его завершения в графическом виде, который является куда более нагляднее таблиц и вычислений. Ценность методов по графическому представлению расписания заключается именно в упрощении понимания целой дисциплины не разбирающемуся человеку.

Различные методы по графическому представлению расписания используются в огромном колличестве фирм, самых разнообразных направлений. Составление расписание существенно упрощает управление проектом, так же сокращает затраты, оптимизирует сроки, даёт примерное представление о протяжённости проекта.

Перед составлением диаграмм и схем расписания, необходимо составление первичного или уже конечного списка работ с указанием даты начала первой и продолжительностью каждой из них. На основании этих данных и вычислений, уже и строятся диаграммы и схемы, являющиеся наглядным представлением отображённых в этих обработанных данных.

Практическую ценность представляет собой возможность лёгкого чтения всего расписания проекта, без необходимости изучать основы управления проектами.

Основными методиками используемыми для графического представления расписания проекта являются:

Линейчатые диаграммы.
Диаграммы контрольных событий.
Диаграммы сети расписания проекта.

Самой распространённой является Линейчатая диаграмма, так же назваемая диаграммной Ганта. Она менее нагружена и более наглядна, понятна и информативна чем остальные.

Цель курсовой работы – изучение и применение методов графического представления расписания проекта на основе проекта по постройке гоночного комплекса «SochiDriftRace».

Задачи курсовой работы:

Изучить сущность графического представления расписания проекта.
Изучить сущность методов диаграммы Ганта, метода контрольных точек и схемы сети расписания.
Составить краткую характеристику, на основе которой будут проводиться построение расписания проекта.
Проанализировать алгоритм построения изученных методик и примененить его для построения графического расписания проекта по строительству «SochiDriftRace».

Предмет исследования – значение графических методов представления расписания в сетевом планировании.

Объект исследования – проект по строительству гоночной трассы «SochiDriftRace».

Методами исследования курсовой работы являются:

Теоретические – предполагают обработку уже имеющегося материала посредством логики.
Практические/эмпирические – служат для получения новых данных опытным путем, на практике.

Структура курсовой работы состоит из:

Введения.
Основной части, в которую входят две главы:

Глава 1. Теоретическая часть.
Глава 2. Практическая часть.

Заключения.

Для раскрытия темы курсовой работы, будет рассмотрен проект, строительство спортивно-гоночного комплекса «SochiDriftRace».

Данный проект исполняется под заказ «RussianDriftSeries», ассоциацией занимающейся проведением гоночных соревнований. Основными критериями успеха проекта, будет строительство гоночного комплекса состоящего из трассы, стадиона и станции технического обслуживания для гонщиков, снабжённого всем необходимым оборудованием. Ограничения проекта составляют сроки, проект должен быть завершён к соревнованиям, лета 2023 года. Заказчик предоставляет средства на издержки проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты составления расписания проекта

Проект и составление его сетевого расписания

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач и ограниченных такими факторами, как сроки, ресурсы и качество.

Проект реализуется для достижения целей путём создания поставляемых результатов. Цель – это конечный результат, на который должны быть направлены работы. Поставляемый результат – это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, которые необходимо получить для завершения процесса, фазы или проекты. Поставляемые результаты могут быть материальными и нематериальными.

Портфель проектов – это набор проектов или программ других работ, объединённых вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не являются взаимосвязанными или напрямую связанными.

Программа – совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленная на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

В широком смысле проекты разделяются на два типа, традиционный и не традиционный.

В случае традиционного проекта, также называемого инвестиционным, цели, задачи и жизненный цикл проекта определяется в самом начале проекта. Примерами такого проекта могут стать самые простые цели, такие как создание кафе, автомастерской, также не самые простые, основание банка, строительство жилого квартала. Идея в возможности просчитать жизненный цикл и большинство необходимых задач.

Не традиционный проект, также называется инновационным, обратный по смыслу от инвестиционного. Целями инновационных проектов становятся технологии, исследования, изобретения, инновации, поэтому конкретная цель проекта может быть изменена, сроки предугадать сложно, а задачи не могут быть поставлены заранее из-за сложностей разработки инновации, поэтому цели, сроки и задачи формируются на протяжении всего жизненного цикла такого проекта.

У любого проекта есть его жизненный цикл – это набор фаз, через которые проходит проект от момента зарождения проекта до самого момента его ликвидации. Он определяет основные рамки управления проектом. Данные рамки действуют вне зависимости от особенностей конкретных работ по осуществлению проекта. Фазы могут быть последовательными, итеративными(повторяющимися) или накладываться друг на друга.

На рисунке 1, показаны типовые уровни стоимости и обеспечения персоналом в обобщённой структуре жизненного цикла. На рисунке отображено распределение ресурсов проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

Рисунок 1. Типовые уровни стоимости и обеспечения персоналом в обобщённой структуре жизненного цикла

Фаза проекта – совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов.

ЖЦ типового проекта разбит на 4 фазы:

Начало проекта
Организация и подготовка
Выполнение работ
Завершение проекта

По истечению каждой из которых имеются следующие результаты:

Устав проекта.
План управления проектом.
Принятые поставляемые результаты.
Документы проекта в архиве.

Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики:

Стоимость и обеспечение персоналом невелики в начале, достигают пикового значения по мере выполнения работ и стремительно падают на этапе завершения проекта. Рис. 2-8 отображает данный типовой пример.
Типичная кривая стоимости и обеспечения персоналом может применяться не ко всем проектам. Например, проект может требовать значительных расходов с целью обеспечения его необходимыми ресурсами в начале его жизненного цикла или быть полностью обеспечен ресурсами очень рано в своем жизненном цикле

Жизненный цикл проекта определяет:

Распределение работ по фазам.
Момент получения результатов от каждой фазы.
Участники каждой из фаз.

С помощью жизненного цикла определяется:

Структура проекта и состав работ.
Начало и окончание проекта.
Основные этапы для улучшения контроля.

Фазы жизненного цикла можно описать с использованием различных свойств. Фазы могут включать в себя следующие характеристики:

Название.
Количество.
Длительность.
Требования к ресурсам.
Критерии старта.
Критерии завершения.

Непосредственно реализует проект команда проекта.

Команда проекта – организационная структура, создаваемая руководителем проекта на период его осуществления, призванная обеспечивать достижение поставленных целей и проектных задач. В команду проекта входит руководитель проекта и команда управления проектом и другие участники команды проекта, непосредственно реализующие проект.

Руководитель проекта – это лицо, которое заказчик наделяет соответственными полномочиями и которое несет максимальную полноту ответственности за конечные результаты по сравнению с другими членами команды.

Команда управления проектами – включает в себя контроль деятельности членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем и управление изменениями для повышения эффективности исполнения проекта.

Перечислим других участников проекта:

администратор проекта – участник проекта, отвечающий за ведение проектной документации, планирования и контроля работ. В функции администратора входит планирование и составление графиков.
Координатор – это менеджер, который осуществляет координатные и согласованные функций.
Проектный офис – подразделение функции, которого могут варьироваться от представления поддержки в управлении проектами до прямой ответственности за управлением проектами.
Функциональный руководитель – лица, которые занимают руководящие позиции в администрации или функциональных сферах бизнеса.

Команда проекта работает над исполнением проекта по определённо намеченому плану.

Устав проекта – это документ, содержащий сведения о сфере деятельности, целях и участниках проекта. Он предусматривает предварительное разграничение ролей и обязанностей, описывает цели проекта, определяет основные заинтересованные стороны и определяет полномочия менеджера проекта. Фактически этот документ служит описанием для будущего проекта, а техническое задание является его частью.

План управления проектом – это документ который описывающий способы выполнения проекта, то как будет исполняться контроль и мониторинг.

В пункте 1.1. были разобраны ключевые для выполнения курсовой работы теоретические данные, например: понятия проекта, жизненного цикла и команды проекта.

Описание методов графического представления расписания проекта

Расписание проекта — выход модели расписания, представляющий взаимосвязанные операции с запланированными датами, длительностями, контрольными событиями и ресурсами. Расписание проекта содержит, по меньшей мере, плановый старт и плановый финиш для каждой операции. Если планирование ресурсов проводится на ранней стадии, расписание проекта остается предварительным до подтверждения выделения ресурсов и утверждения расчетных старта и финиша.

Логическая диаграмма сети расписания проекта - графическое отображение логических связей, также называемых зависимостями, между операциями расписания проекта. На рисунке 2 изображена диаграмма сети расписания проекта. Диаграмма сети расписания проекта может быть составлена вручную или с помощью программного обеспечения для управления проектом. Она может включать в себя все детали проекта или содержать только одну или несколько суммарных операций. Диаграмма может дополняться сводной описательной частью, в которой описан основной подход, применявшийся для определения последовательности операций. Любые необычные последовательности операций в рамках сети должны быть полностью описаны в описательной части.

Рисунок 2. Логическая диаграмма сети расписания проекта

Диаграмма сети расписания проекта является предварительной, предполагает образное моделирование расписания проекта, которое можно составить для упрощения составления уже более сложных и конкретных диаграмм.

Обычно этот процесс происходит не позднее, чем будет разработан план управления проектом. Может быть также разработано целевое расписание проекта с определенным целевым стартом и финишем для каждой операции. Расписание проекта может быть представлено в укрупненном виде, иногда называемом укрупненным расписанием или расписанием контрольных событий, или же в детальном виде. Хотя расписание проекта может быть представлено в форме таблицы, чаще всего используется графическое представление в одном из следующих форматов:

Линейчатые диаграммы.
Диаграммы контрольных событий.
Диаграммы сети расписания проекта.

Разберём данные методы более подробно.

Линейчатые диаграммы. Диаграммы, относящиеся к расписанию, называемые также диаграммами Ганта, в которых операции перечислены на вертикальной оси, даты приведены на горизонтальной оси, а длительности операций показаны в виде горизонтальных полос, расположенных в соответствии с датами старта и финиша. Примером может служить часть укрупненного расписания, показанного на рисунке 3. Линейчатые диаграммы сравнительно легко читаются и часто используются для представления информации руководству.

Рисунок 3. Линейчатая диаграмма

Для контроля и управления коммуникациями используются и отображаются в линейчатых диаграммах укрупненные суммарные операции, иногда называемые гамаками, длящиеся между контрольными событиями или объединяющие несколько взаимозависимых пакетов работ., в структурированном формате ИСР(иерархической структуре работ). Для разработки диаграммы Ганта необходимо вначале составить ИСР проекта, а также сетевую модель (сетевой график) проекта, которые будут построены в практической части курсовой работы.

Диаграммы контрольных событий. Данные диаграммы аналогичны линейчатым диаграммам, но показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов и ключевые внешние события. Пример части расписания контрольных событий приведен на рисунке 4.

Рисунок 4. Диаграмма контрольных событий

Диаграммы сети расписания проекта. Эти диаграммы обычно представлены в формате диаграммы «операции в узлах», показывающей операции и связи без использования временной шкалы и иногда называемой чисто логической диаграммой (показана на рисунке 2), или представлены в формате диаграммы сети расписания, привязанной к временной шкале, которая иногда называется логической линейчатой диаграммой представленной на рисунке 5. Данные диаграммы, содержащие информацию о датах операций, обычно показывают как логику сети проекта, так и операции критического пути проекта. Этот пример также показывает способ планирования каждого пакета работ в виде ряда связанных операций. Другое представление сетевой диаграммы проекта — это логическая диаграмма, привязанная к временной шкале. Данная диаграмма включает в себя временную шкалу и полоски, представляющие длительность операций и логические связи. Она оптимизирована таким образом, чтобы показывать связи между операциями, когда на одной оси диаграммы в последовательности может отображаться любое количество операций.

Рисунок 5. Диаграмма сети расписания проекта

Для исполнения данных методов графического представления необходимо составленная ИСР.

Создание иерархической структуры работ (ИСР) — это процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет структурированное видение того, чего необходимо достичь.

Подведём итоги параграфа 1.2., в нём были описаны три способа графического описания расписания проекта: линейчатая диаграмма(диаграмма Ганта), метод критических точек и диаграмма сети расписания проекта. Так же была рассмотрена предварительная логическая сеть расписания и понятие составления расписания.

Подводя итоги первой главы данной курсовой работы, были даны основополагающие теоретические определения дисциплины. Так же первая глава содержала информацию о методах графического представления расписания проекта, во второй же главе, будет конкретно описано создание проекта и его реализация.

Глава 2. Анализ графических методов представления расписания проекта

Краткая характеристика проекта

Устав проекта

Для раскрытия темы курсовой работы будет рассмотрен проект под названием «sochidriftrace», сокращённо SDR. Цель данного проекта состоит в том, чтобы построить комплекс, состоящий из гоночной трассы, стадиона и станции технического обслуживания, сокращённо СТО. Проект выполняется по заказу «RussianDriftSeries», сокращённо RDS.

Краткое описание проекта отображено в уставе проекта на таблице 1.

Таблица 1.

Устав проекта

Критерий проекта	Характеристика критерия
Заказчик (инвестор)	Заказчик, по совместительству инвестор: «Russian Drift Series», сокращённо RDS
Руководительпроекта	Душук Вячеслав Николаевич
Цель	Строительство гоночного комплекса
Начало проекта	08.01.2020
Результат	Построенный гоночный комплекс
Участники	Заказчик (инвестор), руководитель проекта, поставщики, команда проекта, строители, органы власти, спонсоры
Критерии успеха	Закупка качественного оборудования Найти квалифицированную команду проекта Найти специалистов для строительства трассы и стадиона Удовлетворить требования заказчика Получить необходимые документы и лицензии Избежать проблем юридического характера Уложиться в выделенные ресурсы Найти дополнительных спонсоров
Допущения	Разница в строительстве СТО и трассы может превысить четыре месяца Возможно не уложиться в изначальный бюджет на 200-400 млн. руб. Срок проекта может быть продлён до августа 2023 года
Требования	Выделено 1,5 млрд. рублей Должны быть построены и приготовлены к эксплуатации трасса, стадион и СТО СТО должно быть построено и приготовлено к эксплуатации сразу после завершения работ над трассой Должно быть закуплено качественно оборудование для СТО Должны быть найдены спонсоры
Сроки	Общий срок проекта до октября 2021 года
Основные крупные риски	Не уложиться в сроки Не уложиться в бюджет Не найти квалифицированную команду проекта Не удовлетворить требования закачика Не найти специалистов для строительства

Таким образом, устав проекта описывает основные положения проекта, такие как цели и результат проекта, критерии успеха, требования, допущения, сроки и основные риски.

На диаграмме 1 представлен бюджет проекта распределённый по фазам впроцентном соотношении.

Диаграмма 1. Укрупнённый бюджет проекта по фазам

В ходе рассмотрения диаграммы 1. Можно выяснить, что самой затратной будет фаза реализации.

ИСР проекта

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта разработана на основании разделения на 4 фаз: прединвестиционая, фаза разработки, реализации и завершения. ИСР представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Иерархическая структура работ

Проект разделён на четыре фазы:

Предивистиционная.
Фаза разработки.
Фаза реализации.
Фаза завершения.

На основании ИСР можно понять, что предварительно, самой продолжительной частью проекта станет фаза реализации.

Реестр заинтересованных сторон

На рисунке 7, представлен перечень заинтересованных сторон (ЗС), вовлечённых в проект.

Заинтересованные стороны были определенны на основании устава проекта, в них вошли:

Инвестор(заказчик)
Руководитель проекта
Поставщики
Строители и инженеры
Спонсоры
Органы власти

Рисунок 7. Реестр заинтересованных сторон

Матрица ответственности

В таблице 2 изображена матрица ответственности.

Таблица 2

Матрица ответственности

Работы проекта/участники	Руководитель	Команда проекта	Заказчик	Поставщик	Строители, инженеры
Разработка устава проекта	И, О, С	-	С, У, П	-	-
Формирование команды проекта	И, У, П, С, О	-	С	-	-
Поиск инженеров и строителей	С, У, О	И, С	П, С	-	С
Строительство стадиона	У, П, С	С, О	П	С	И, О, С
Строительство трассы	У, П, С	С, О	П	С	И, О, С
Оборудование СТО	У, П	С	-	О, И	-

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого из ЗС в определённой работе проекта. Степень ответственности определяется пятью значениями:

И – исполняет.
С – согласует.
У – утверждает.
О – отвечает.
П – подтверждает.

Реестр требований заинтересованных сторон

На рисунке 8 отображён реестр требований проекта, их описание, номер требования и вид требования, а также сами ЗС проекта. Все требования будут меняться, а реестр требований позволяет отследить эти изменяющиеся требования на всем протяжении проекта.

Рисунок 8. Реестр требований заинтересованных сторон

В данном реестре отображаются:

Класс требования.
Описание требований.
Способ проверки.
Вид требований.
Номер требований.

Матрица отслеживания требований

На рисунке 9 изображена матрица отслеживания требований.

Рисунок 9. Матрица отслеживания требований

Она включает в себя:

Текущий статус (возможен статус активный и одобрен).
Инициаторов требований.
Описание требований.
Цели и задачи проекта.
Номер требований.
Класс требований.

Матрица отслеживания требований строится на основе чётко сформулированной матрицы требований ЗС.

Матрица отслеживания требований, есть таблица, связывающая требования с их прохождением и отслеживает их на протяжении всего проекта.

Матрица зависимости требований

На рисунке 10 изображена матрица зависимости требований, она в более эффективной форме отображает возможные трения между ЗС.

Рисунок 10. Матрица зависимости требований

В пункте 2.1. был разработан устав проекта, ИСР, составлен реестр заинтересованных сторон, матрица ответственности, реестр требований заинтересованных лиц, матрица отслеживания требований ЗС и матрица зависимости требований. Всё это является основополагающей информацией при создании любого проекта.

В следующем пункте 2.2. будут разобраны методы графического представления информации на основании данных пункта 2.1.

Графическое представление расписания проекта

Логическая диаграмма сети расписания проекта

Перед построением диаграмм представляющих расписание проекта графически, необходимо установить логическую последовательность опперацй (работ), совершающихся на протяжении проекта. Так же необходимо подсчитать примерные сроки реализации работ.Согласно ИСР, работы на логической диаграмме сети расписания проекта (на рисунке 11),все работы обозначены латинскими буквами, последовательность определена стрелками.

Рисунок 11. Логическая диаграмма расписания проекта

Данную диаграмму можно назвать подготовительной и не обязательна к составлению, является вспомогательной при составлении расписания.

Сетевая модель

Сетевая модель необходима для составления календарного плана. На основании сетевой модели определяется жизненный цикл проекта. Сетевая модель в свою очередь составляется и вычисляется по готовой иерархической структуре работ и логической диаграмме расписания проекта.

Благодаря составленной ранее логической диаграмме расписания проекта (на рисунке 11), мы дополняем её соответствующими данными из ИСР и высчитываем продолжительность всего проекта и резервы времени.

Полученная сетевая модель отображена на рисунке 12 (помещена в приложении 1).

Как наиболее простая и понятная, мною была выбран метод построения сетевой модели вида “Работа-Вершина”.

Рисунок 12. Сетевая модель вида “Работа-Вершина”

Линейчатая диаграмма

На основании ИСР представленной на рисунке 6, а также опираясь на составленную логическую диаграмму сети расписания проекта, отображённой на рисунке 13, можно построить линейчатую диаграмму (диаграмму Ганта).

Рисунок 13. Линейчатая диаграмма (диаграмма Ганта)

Линейчатая диаграмма (диаграмма Ганта), является самым легкопонятным и простым в исполнении методом графического представления расписания проекта. Но в то же время она не даёт полного отображения логической последовательности оппераций проекта.

Ораньжевым цветом на диаграмме обозначается продолжительность опперации (работы), то сколько временных промежутков займёт выполнение задачи по примерным расчётам. Цифрой левее от продолжительности, обозначается колличество временных отрезков от старта проекта до предполагаемого конца опперации (работы). Серым цветом обозначается резерв проекта, он позволит откоректировать и допустить увеличение времени на выполнение опперации (работы).

Диаграммы контрольных событий

Для проекта составлена диаграммы контрольных событий на рисунке 14.

Рисунок 14. Диаграммы контрольных событий проекта

Вехами в диаграмме контрольных событий были выбраны следующие работы:

Начало работ (Уточнение и согласование требований с заказчиком).
Окончание приготовлений (Заключение договоров со строителями).
Окончание строительных работ (Тестирование трассы, тестирование стадиона, оборудование СТО).
Окончание проекта (Сдача проекта заказчику / Завершение проекта).

Даты выбраны по четырём фазам указанным в ИСР на рисунке 6, они высчитаны от начала проекта.

Диаграмма построена в программе Excel.

Диаграмма сети расписания проекта

Слева обозначены работы по порядку, так же для удобства вставленны вехи, указана продолжительность каждой работы в неделях согласно ИСР.

Справа построена диаграмма сети и расписания проекта.Красным и тёмно серым обозначен критический путь, стрелками последовательность работ.

Описанная выше диаграмма отображена на рисунке 15. Выполнена она в MSProject 2016.

Рисунок 15. Диаграмма сети расписания проекта

Теперь подведём итоги параграфа 2.2. В этом параграфе были построены: логическая схема проекта, диаграмма контрольных событий, линейчатая диаграмма (диаграмма Ганта) и диаграмма сети расписания проекта.

Подведя итоги второй главы, была разобрана практическая часть курсовой работы. В ней были построенны ИСР проекта, с помощью которого было составленно первоначальное расписание проекта в легкодоступном графическом виде.

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена тема «Графические методы представления расписания проекта». Можно сделать вывод, что графическое представление имеет вспомогательную роль в сетевом планировании проекта. Несмотря на это, графические методы представления расписания широко применяются для упрощения чтения сетевых графков расписания проекта.

Основными методами можно считать:

Линейчатая диаграмма(диаграмма Ганта).
Диграмма контрольных точек.
Диаграмма сети расписания проекта.

Хотелось бы подробнее описать преимущества и недостатки каждого из методов.

Линейчатая диаграмма, представляет собой легкодоступную для понимания диаграмму, в ней отражены сроки проекта, время для выполнения каждой из работ и резервы. Недостатками следуют назвать плохую прослеживаемость последовательности работ, в целом данная модель и не предполагает её применения таким образом, но всё же и это возможно, пусть и необходимо тщательно осмотреть её.

Диаграмма контрольных точек, весьма простая диаграмма, используется исключительно для определения события в течении проекта, приводящего к следующей фазе. Вспомогательная диаграмма. Несмотря на её простоту она может весьма существенно дать понять о целом ходе выполнения проекта во времени. Просмотреть предполагаемые сроки не вглядываясь.

Диаграмма сети расписания проекта, самая сложная из всех. Фактически она объединяет в себе методы линейчатых диаграмм и метода контрольных точек, помимо этого дополняется хорошей прослеживаемостью последовательности работ. Построение диаграмма сети расписания проекта было осуществленно в программе Microsoft Project, в данной программе построение реализованно весьма удобно.

Следует отметить, что в цепочке построения расписания проекта, прибегание к графическим методам представления расписания разумеется прибегают ближе концу, поскольку именно они позволяют вывести информацию. Поэтому перед составлением одной из перечисленных выше диаграмм необходимо составленить иерархическую структуру работ (ИСР) и определить логическую последовательность работ. После выполнения обоих пунктов, результаты объединяются для создания сетевой модели и уже после её получения строить диаграмму по одному или всем методам.

В пункте 2.2. для построения сетевой модели был выбран вид “Работа-Вершина”. Данный вид сетевой модели был выбран исключительно ради удобства и простоты исполнения. Также сетевую модель данного вида очень просто применить для построения графических диаграмм представления расписания проекта. Сетевая модель была построена в программе Microsoft Visio.

В данной курсовой работе была представлена цель, построить гоночный комлекс «SochiDriftRace». Исходя из иерархической структуры работ(ИСР) проекта, следовало построить гоночную трассу, построить стадион, а так же построить и оборудовать станцию технического обслуживания. В ходе курсового проекта, были выполнены следующие задачи, такие как: построение логической схемы работ проекта, диаграмма Ганта, метод контрольных событий, диаграмма сетия расписания проекта.

Проект составил 89 недель.

Следовательно, графические методы позволяют:

Чётко увидеть план работ
Составить общее представление о продолжительности проекта для любого члена проекта

Список использованной литературы

Алексинская Т.В. Учебное пособие по решению задач по курсу "Экономико-математические методы и модели". Таганрог: Изд—во ТРТУ, 2002, 153 с.
Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c.
Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c.
Кудрявцев Е.М. Методы сетевого планирования и управления проектом. - М.: ДМК Пресс, 2005: 240 с., ил
Ларсон Э. У., Грей К. Ф. Управление проектами. М.: Дело и Сервис, 2013.
Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие: Омега-Л, 2004. – с.664.
Романова М. В. Управление проектами. М.: ИД "ФОРУМ"; ИНФРА-М, 2007;
Управление проектом. Основы проектного управления: ученик/ коп. авт.: под ред. проф. М.Л.Разу. - М.: КНОРУС, 2006. - 768 с.
Whitty, S.J. and Schulz, M.F. THE PMBOK. — 20th IPMA World Congress on Project Management, 1, 466-472, 2017.