Содержание:

Введение

Принятием управленческих решений занимается менеджер компании. На нем весит огромный груз ответственности, потому что от его решений будет зависеть дальнейшее компании. Менеджер должен быстро и грамотно принимать решения. Чем квалифицированней менеджер компании, тем быстрее он может принять верное решение, которое повлечёт за собой развитие компании. Но если менеджер принял не правильное решение, то он может пересмотреть своё решение и если оно не приносит прибыли, то он начать думать над тем, какое ему принять решение принять дальше, чтобы его компания начала приносить прибыль. Менеджер является одним из самых важных и нужных сотрудников в компании, потому что все управленческие решения принимает он. Главный критерий управленческого решения заключается в том, чтобы оно затратило наименьшее количество ресурсов, например, временных, денежных и т.п.

Актуальность темы

Цель исследования:

Объект исследования:

Предмет исследования:

Задачи исследования: Изучить теории происхождения и развития коллективных методов разработки и принятия управленческих решений. Проанализировать технологии, принципы и стадии разработки принятия управленческих решений коллективных методов. Исследовать практический опыт применения коллективных методов разработки и принятия управленческих решений.

ГЛАВА 1. ГЕНЕЗИС И ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИ

1.1. Генезис понятия управленческого решения.

Генезис - это происхождение, возникновение, рождение, зарождение.

Одним из основных достижений современной науки об управлении и школу научного управления, которую возглавлял Тейлор, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. Это означает, что процесс принятия управленческих решений впервые стал рассматриваться, как управлений акт. Однако предметом самостоятельного изучения, анализа и разработки рекомендаций функции принятия управленческих решений стали лишь после возникновения современной науки об управлении. Наука о принятии управленческих решений появилась в ХХ века. Началом интенсивного развития такой дисциплины, как теория принятия управленческих решений можно считать 40-е года, когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить такие сложные управленческие проблемы, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов.

Теория принятия управленческих решений напрямую связано с теорией управления. Основой служит теория принятия решений. Что такое решение? Решение - это выбор одного варианта действий из нескольких возможных. Человек в своей жизни вынужден постоянно принимать решения, тем самым разрешать возникающие проблемы. Иногда человеку приходиться принимать решения, когда у него под рукой нет ни одного варианта действий, который подойдёт в данной ситуации. Бывают случаи, когда наоборот изначально имеется огромное количество вариантов, которые кажутся одинаково разумными и приемлемыми. В этих двух ситуациях принятие решений сталкивается с трудностями, с такой как проблема выбора. От сюда следует, что принять решение - значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации?

Принимать решения можно не только в бытовых условиях, но и в менеджменте. В менеджменте процесс принятие решений более сложный и ответственный, здесь учитывается интерес не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (организационное) решение- значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов- минимальными?

Управленческое решение - это творческое и волевое воздействие субъекта управления (руководителя, менеджера) на объект управления (организацию, подразделение, процесс и т.п.), направленное на достижение поставленной цели. Принятия управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирование деятельности организации, создание или корректировки ее организационной структуры, выбора подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода работ и ее результатов и т.д.

Управленческое решение может принимать различные формы: приказы, распоряжения, контракты с партнерами, правила и инструкции, планы работы подразделений и отдельных сотрудников и т.п.

Как указывают М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.

С помощью управленческих решений менеджер и оказывает своё управленческое воздействие на организацию, побуждая подчинённых ему сотрудников действовать определенным образом.

Если менеджер не понимает принципы работы своей компании, не учитывает влияния на неё внешних факторов, не знает методов планирования деятельности, построения организационных структур, мотивации подчинённых, принципов эффективного контроля, то он не может быть результативным менеджером, который принимает верные управленческие решения.

В теории принятия решений руководителя, часто называют лицом, принимающим решения или сокращённо ЛПР. Ответственность за принятия решений в сфере своих компетенций и функциональных обязанностей - тяжелой бремя, которое несёт на своих плечах руководитель любого ранга. Любое решение для менеджера, как правило, всегда оказывается довольно сложным и ответственным.

Основные условия принятия управленческих решений:

• наличие четко сформулированной цели, на достижение которой направлено принимаемое управленческое решение
• Наличие вариантов достижения поставленной цели
• Выбор критерия (критериев) эффективности управленческого решения
• Понимания ограничений, накладываемых на принимаемое решение.

Одна и также цель может быть достигнута разными путями. Выбор критерия позволяет оценивать и сравнивать между собой возможные способы. Например, цель: увеличить объём производства. Варианты: заключить договор на поставки необходимого сырья с одним из пяти потенциальных поставщиков. В качестве критерия эффективности решения менеджмент может рассматривать качество сырья. В этом случае лучшим решением может стать заключение договора с тем поставщиком, который обеспечит максимально высокое качество. Однако окончательный выбор может быть ограничен разными факторами, например, максимальной ценой на сырьё, которую может позволить себе предприятие, м и максимальной удалённостью предприятия - поставщика. С учетом этих ограничений наилучшим решением будет заключение договора с поставщиком, который гарантирует максимальное качество сырья и при этом соответствует указанным ограничениям. К ограничительным факторам относится: экономические, технические, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы.

Если у компании отсутствуют необходимые финансовые средства, то руководитель не сможет принять решение о закупке нового оборудования до тех пор, пока не будут получены средства.

Нравственно-этические и правовые формы удерживают менеджеров от принятия решений, способных привести к нарушению этических, нравственных и юридических норм и принципов.

Что означает «принять решение»? В широком смысле понимается весь сложный, многоэтапный процесс решения менеджером какой-либо проблемы и выбора им окончательного варианта действий в сложившейся ситуации. Иными словами, принятие решения в широком смысле - это все действия лица принимающего решения, предшествующие этапу реализации решения. Сложность решения задач управления, их многофакторность и многоэтапность заставляют говорить о процессе разработки управленческого решения. Этот процесс может быть довольно длинным и в него могут вовлекаться специалисты, эксперты, руководители различных подразделений организации. Однако окончательное решение, представляющее собой волевой акт выбора вариантов бушующих действий, остаётся за тем лицом, которое отвечает за это решение. В узком смысле «принятие решений» означает волевой акт принятия решения руководителем.

Менеджер должен принимать взвешенное, обоснованное решение, представляющее собой связующее звенья между целью и результатом, а также добиваться их реализации. Успешность принятия и реализации решений зависит от уровня компетентности и профессионализма менеджера.

Каким требованиям должно удовлетворять управленческое решение? Есть несколько базовых требований, предъявляемых управленческим решениям, для того, чтобы они считались результативными и эффективными.

Решение должно быть реализуемым. Иными словами, в основе должны лежать соответствие между целями и имеющимися у организации ресурсами: материальными, финансовыми, человеческими, информационными и временными.

Решение должно включать в себя механизмы реализации должно, то есть должно быть указано, каким образом будут достигаться поставленная цель.

Решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых процессов. Различные организационные процессы имеют различную динамику и периоды решения задач, поэтому управленческое решение должно соответствовать этой динамике.

Решение должно быть устойчивым по эффективности. Допусти, руководство компании приняло решение о развертывании автономной системы энергоснабжения предприятия. Эффективность такого решения может быть выражена ожидаемым снижением затрат на энергию. Однако это решение будет прознано неустойчивым по эффективности, если в процессе строительства выяснится, что в результате роста цен на запасные части и техническое оборудование заданное снижение затрат не будет достигнуто.

Решение должно быть гибким. Это требование заключается в том, что грамотное решение обязательно должно предполагать возможность изменения при изменении условий внешней или внутренней среды. Одним из условий адаптивности решения является наличие в нем описания внешних факторов или состояний организации, при которых реализация данного решения должна быть приостановлена и начата разработка нового решения.

Управленческие решения, можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения применяемых ресурсов решения бывают следующих видов: в материально-технической сфере, финансовые, кадровые, решение при работе с информацией, решение распределения времени и т.п.

С точки зрения использования полномочий и власти они могут быть волевыми, подкрепленными полномочиями и властью, и волевыми не подкреплённые полномочиями и властью.

Все управленческие решения можно условно разделить на четыре группы:

1. Стандартные
2. Бинарные
3. Многовариантные
4. Инновационные

Стандартным называют решение, предполагающее однозначный выбор варианта. Стандартные решения принимаются, в хорошо известных, повторяющихся ситуациях.

Принимая такое решение, менеджер понимает, что оно, возможно, не является лучшим решением, но в силу разных обстоятельств он выбирает хорошо известное, зарекомендовавшее себя с лучшей стороны в прошлом варианте действий.

Например, стандартными решениями могут служить: объявление выговора сотруднику, получение банковского кредита и т.п.

Бинарным называют решение, предполагающее каблограмму одного из двух взаимоисключающих вариантов. При принятии бинарного решения означает ответить на вопрос «да или нет?» или «делать или не делать?».

Примером бинарного управленческого решения может служить решения начинать или не начинать производство новой, практически неизвестной рынку продукции. Как положительный, так и отрицательный ответ на этот вопрос может оказаться выигрышным и проигрышным.

По мнению психологов, бинарное решение более сложное, так как отсутствуют промежуточные варианты, значительно повышает варианты неправильного решения.

Многовариантным называют решение, требующее от менеджера сделать выбор из некоторого числа возможных вариантов действий.

Это наиболее распространённый тип решения, поскольку в большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия. Например, принимая решение о заключении договора на поставки сырья, менеджер может выбирать между несколькими потенциальными поставщиками. При этом окончательный выбор будет зависеть от соотношения различных требований: цены на сырьё, устанавливаемой потенциальным поставщиком; время доставки; качества сырья; репутации фирмы-поставщика на рынке и т.п. Основным требованием к решению такого типа является его взвешенность.

Изначально может показаться, что многовариантность решение представляет собой наиболее простой выбор, так как в этом случае достаточно лишь «сравнить» между собой варианты и выбрать из них наилучший. Однако на самом деле такой выбор может оказаться весьма сложным.

Во-первых, потому, что сравнить варианты чаще всего приходится по большому числу параметров: желательно, чтобы цена на сырье была самой низкой, качество-самым высоким, время доставки - минимальным, репутация партнера - безукоризненной. Но многие из этих параметров оказываются несовместимы, а иногда и противоречащим друг другу.

Во-вторых, потенциальных вариантов решения может оказаться настолько много, что выбор затрудняется по техническим причинам. Так, например, если руководитель решит взвесить «все за и против» относительно двадцати или тридцати возможных партнеров, то такой анализ может затянуться на длительное время, приведя к остановке производства из-за отсутствия необходимого сырья.

Инновационным называют решение, принимаемое в условиях, когда заранее почти невозможно сделать предложение о каких-либо вариантах действий, когда сама ситуация нова или не определена. В этом случае руководителю приходится формировать абсолютно новое, не имеющее аналогов творческого решения.

Инновационное решение - это новый подход к решению как новых, так и уже известных проблем. Разработка инновационных решений требует от руководителя использование имеющихся у него творческого потенциала. Часто формированию таких решений привлекаются эксперты- специалисты из различных функциональных областей компании, творческие личности. Одной из отличительных особенностей по-настоящему инновационных управленческих решений является их синергизм - высокая эффективность при небольших затратах, таких как, деньги, время, количество сотрудников, привлекаемых к реализации решения и т.п.

Иногда под инновационными решениями понимаю такие решения, которые приводят к внедрению в производственный процесс компании новых технологий. Однако это не совсем так. К управленческому решению термин «инновационное» не всегда означает внедрение технических или технологических инноваций. Внедрить такие инновации можно, используя и другие типы решений: например, выбрав одну новую технологию из пяти возможных после детального технико-экономического анализа.

В своё время инновационными управленческими решениями на предприятиях были внедрение процессного подхода к управлению качеством продукции; использование метода всесторонней обратной связи 360 Dergee Feedback для оценки эффективности деятельности персонала; переход на управление производственными и логистическими процессами по принципу Just In Time и т.п.

Запрограммированные решения - управленческие решения, для которых характерна определенная повторяемость действий или шагов в процессе разработки и реализации.

Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий.

Алгоритм - это точное предписание, определяющее процесс преобразования информации или действий.

Часто под алгоритмом понимают любую последовательность действий или перечень следующих друг за другом пунктов мероприятия. Это не совсем так. Необходимость в алгоритмизации чаще всего возникает в тех случаях, когда в процессе выполнения каких-либо действий появляется так называемая узловая точка, требующая выбора дальнейшего развития событий. Если какое-то условие выполняется, то процесс пойдёт по одному пути, а если нет – по-другому.

Термин «ситуационное ветвление» указывает на то обстоятельство, что в ходе подготовки конкретного решения зачастую бывает очень сложно или даже невозможно заранее предсказать развитие событий в будущем.

Такой подход не только не снижает информационной определённости решения, но даже повышает ее. Планирование нескольких вариантов действий на этапе формирования решения позволяет в будущем избежать затрат времени на обдумывание и согласование этапов, требуя от руководителя умения адекватно интерпретировать ситуацию.

1.2. Технологии разработки и принятия решений.

Разработка и принятия решения - это сложный психологический процесс. Дело в том, что на лицо, принимающее решение, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными.

По способу разработки управленческие решения бывают трёх видов:

1. Интуитивными
2. Основанные на суждениях (эмпирические)
3. Рациональные

Принимая управленческое решение, руководитель может:

• опираться исключительно на собственную интуицию
• основывать свой выбор на суждениях и мнении других людей, а также опыте, почерпнутом из прошлых аналогичных ситуаций
• формировать рациональное решение, основанное на предварительном анализе имеющейся информации

Интуитивное решение - выбор, который сделан только на основное неосознанного ощущения его правильности.

Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты.

Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание.

В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях?! Причиной могут стать две крайности:

• Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов
• Когда очевидных вариантов нет вообще

А можно доверять интуиции?! Вот что говорят учёные по этому поводу. Действительно, в некоторых ситуациях никакие алгоритмы, основанные на выводах и рекомендациях сложнейших математических теорий, не смогут раз и навсегда заменить собой практику принятия руководителями интуитивных решений. Тем не менее, если верить результатам исследований, вероятность правильного выбора при интуитивных решениях, как правили, невысока.

По мнению П. Шодербека, в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь в принятии решений руководителем среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, компьютеры позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освещенного временем управленческого интуитивного ноу-хау.

Решение, основанное на суждениях - это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими, или основанными на суждениях.

Многим ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже периодичности. Именно поэтому суждение как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативность и дешевизной. Все, что требуется руководителю для разработки и принятия такого типа решения, это память и здравый смысл. Здравые рассуждения, по существу, заключаются в умении быстро и безошибочно сопоставить сложившуюся в настоящий момент ситуацию с наиболее эффективным решением, принятым в прошлом.

Недостатки у метода суждения. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишь ее развития. Увлечённый этим методом руководитель незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений.

По мнению И. Адизеса, хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основе негативного опыта - так называемых ошибок.

Разработка и принятие рационального решения - сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

1. Диагностика проблемы (ситуации)
2. Формирование критерия эффективности решения и описание ограничений, накладываемых на решение
3. Выявление возможных вариантов решения
4. Сравнение вариантов между собой (в соответствии с критерием и в рамках ограничений)
5. Окончательный выбор одного варианта

Первый этап - диагностика проблемы. Существует два способа диагностики проблемы.

Первый способ называется «Не достигнутые ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения - нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своём предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшие отклонения, поэтому такой способ Кастл называют «реактивным способом» или «управлением по отклонению».

Второй способ можно назвать «Появилась потенциальная возможность». Можно спросить: «Какая же проблема, если появилась возможность? Ведь возможность - это всегда хорошо». Но это не совсем так. Иногда менеджер склонен отказаться от появившейся возможности. Например, у компании появилась возможность первой выцвести на разное новый, ранее никому не известный товар. Компания может сделать это, а может и отказаться от риска, ведь заранее нельзя точно предсказать, окупится ли затраты, будет ли востребованность покупателей в приобретении нового товара или нет.

Второй этап - формирование критерия эффективности решения и описание ограничений, накладываемых на решение. Критерием называется требование, позволяющее определить, насколько эффективным будет тот или иной вариант решения. Другими словами, для выработки эффективного управленческого решения руководителю необходимо определиться, с чем он будет сравнивать результат, к которому приведёт принятое им решение. Например, если за показатель качества работы принят объём продаж, то критерием эффективности управленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель - процент брака продукции, критерий - минимум процента брака и т.п.

Описание ограничений, накладываемых на решение - это уяснение возможности реализации варианта решения: сферы полномочий руководителя и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать.

К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести:

• недостаточность финансовых средств
• недостаточное количество работников
• недостаток квалификации и опыт персонала
• высокие цены на требуемые оборудование
• отсутствие необходимых для реализации решения технологий и оборудования
• высокий уровень конкуренции в отрасли (на рынке)
• наличие законов, запрещающих те или иные действия
• предпосылки к нарушению этически норм и т.п.

Третий этап - выявление возможных вариантов решения. В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа. Тем не менее, чем более вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения.

Иногда бывает так, что чем больше вариантов имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение. Именно поэтому следующий этап является наиболее важным.

Четвёртый этап - сравнение вариантов между собой. Этот этап можно назвать оценивание вариантов. На данном этапе руководителю приходиться сталкиваться с серьезной проблемой - необходимостью сравнивать несопоставимые показатели. Например, повысить качество продукции фирмы можно тремя путями:

1. Организовать обучение и переподготовку технологов и рабочих
2. Закупить новое оборудование
3. Стимулировать труд персонала, увеличив ему зарплату.

Как сравнить эти варианты? Можно оценивать финансовые затраты, но такой подход не позволит учесть фактор времени и психологию коллектива. Обучение дешевле, чем оборудование? Но, может быть, все дело в низкой квалификации работников управленческого звена?

Очень трудно сравнивать разные показатели. Проблемы возникают тоже при решении так называемых многокритериальных задач, когда хочется улучшить сразу несколько показателей. Для преодоления всех этих трудностей привлекаются различные математические методы: нормировка параметров, принцип Парето, методы коллективной экспертизы, аппарат теории нечётких множеств, функции принадлежности, метод оценки приоритетов и др. Все это - достаточно сложные методы, которые, тем не менее, сейчас широко применяются на практике.

Пятый этап - окончательный выбор одного варианта. При условии грамотного применения методов поиска рационального решения руководителю удаётся получить решения, отвечающие всем критериям и отграничениям. Однако в большинстве случаев до полной объективности бывает ещё далеко. Социальные, психологические, экономические и технические процессы, протекающие в своевременных организациях, очень сложны, поэтому при окончательном выборе варианта решения всегда присутствует доля субъективизма. Поэтому пятый этап важен именно тем, что руководитель должен совершить некий волевой акт - окончательное принятия решения.

Эти пять этапов составляют только стадию разработки управленческого решения. Однако на практике деятельность менеджера этим не ограничивается. Мало разработать и принять решение - необходимо реализовать его точно и в срок. А это часто требует проведения дополнительных мероприятий: правильного доведения информации до исполнителей, а иногда - адаптации условий работы организации.

Реализация принятого решения предполагает постановку задач исполнителям. Быстрота и качества реализации решения зависят от того, насколько грамотно подходят исполнители к процессу выполнения поставленной цели. Алгоритм решения задач в самом общем случае состоит из следующих этапов.

1. Ознакомление с задачей и порождающей ее проблемой в общих чертах
2. Разработка первичного плана работы
3. Оценка времени, необходимого для решения поставленной задачи
4. Выявление и детальное изучение наиболее важных вопросов
5. Сбор необходимой информации
6. Классификация и систематизация информации
7. Оценка степени соответствия имеющейся информации поставленной задаче
8. Выполнение предписанных мероприятий на основе обработанной информации
9. Подготовка отчета

Обязательным условием точного выполнения управленческого решения является осуществление своевременного контроля этапов его реализации. Контролировать приходится сроки выполнения отдельных этапов, качество их выполнения, а также возможное изменение ситуации, влияющей на выполнение решения. В процессе реализации решения иногда приходится прибегать к его корректировке. Это необходимо делать в тех случаях, когда становится ясно, что принятое ранее решение уже не полностью удовлетворяет компанию и его нужно в чём-то изменить, чтобы изменить, чтобы оно снова было эффективным.

Анализируя типы организационных культур современных фирм, можно выделить пять основных методологических подходов к принятию решения. Руководители зачастую принимают эти решения сознательно или интуитивно. Все зависит от сформировавшегося в фирме характера организационных взаимоотношений. Алгоритмы принятия решений, используемые руководством компаний, несут на себе отпечаток общего стиля управления.

1. Традиционный подход.

Особенность этого подхода заключается в том, что в нем отсутствуют какие-либо особенности. Основанные на нем методы управления и принятия решений проблемы приемлемы практически для любых компаний. В большинстве случаев традиционный подход характерен для организаций склонных к механическому стилю работы и имеющих линейно-функциональные и линейно-функционально-штабные иерархические структуры.

Наименование «традиционный» говорит о том, что компания базируется на традиционных представлениях и использовании хорошо известных способов.

В основе традиционного подхода лежит сравнение проблемы (или задачи) со сходными проблемами (задачами), имевшими место либо внутри фирмы, либо в похожих организациях.

В традиционном подходе проводится анализ прошлых проблем и задач. Применяя традиционный подход, руководитель «вспоминает» похожую проблему, а не осуществляет идентификацию ситуации по комплексу симптомов, как это делается в ситуационном подходе. В результате принимается тот способ решения, который использовался ранее.

Он заключается в сравнении (по критерию эффективности) вариантов решения, выявленных в ходе анализа прошлого опыта. Однако на практике руководители, склонные к такому подходу, как правило, не затрудняют себя глубоким анализом и верификацией решений.

К достоинствам традиционного алгоритма можно отнести дешевизну и малые затраты времени. Однако существенными недостатками является отсутствие гибкости и игнорирование инновационных решений.

1. Системный подход

В основе этого подхода лежит внимание руководства к вопросам взаимовлияния и взаимной обусловленности частей и подразделений организации как элементов (подсистем) сложной открытой социально-экономической системы. С точки зрения системного подхода эффективность управления определяется величиной положительного синергитичского эффекта. Управленческие решения формируются в контексте целенаправленного управления процессами преобразования входных ресурсов в выходные.

Основное отличие от традиционного подхода состоит в том, что критерием эффективности решения считается максимум эффективности работы в организации в целом (как системы).

1. Ситуационный подход.

Базовым принципом этого подхода является отсутствие универсальных принципов управления. Ситуационное управление заставляет руководителя подходит к проблеме принятия решений с позиции детального анализа сложившейся ситуации, её идентификации и определение наиболее вероятных последствий от применения в этой ситуации известных способов управления.

Отличительной особенностью ситуационного алгоритма принятия решений является этап прогнозирования последствий управленческих воздействий на развитие сложившейся ситуации, а не на организацию как систему.

1. Социально-этический подход.

Этот подход заставляет руководителя принимать организационные решения, которые в наименьшей степени наносят ущерб сферам деятельности организации, ответственным за сохранность благоприятного социально-этического климата внутри фирмы и ее имиджа. К таким сферам относятся практически все направления деятельности организации - от финансовой состоятельности бизнес-планов до лояльности и моральной удовлетворенности персонала.

Поскольку ни одно решение не может благоприятно сказываться на деятельности абсолютно всех подразделений организации, то одним из наиболее распространённых методов при социально-этическом подходе является разработка комплектующих решений, призванных максимально «смягчить» наносимый ущерб.

Отличительной особенностью алгоритма принятия решения, построенного на основе этого подхода, является опека допустимости последствия каждого из вариантов решения. Варианты, приводящие к недопустимым последствиям, исключаются из рассмотрения. Второй особенностью является контроль изменения параметров недопустимого состояния объекта по выбранному социально-этическому критерию в ходе реализации решения.

1. Стабилизационный подход.

Данный подход является своего рода применением на практике принятия решений приростного стиля управления. Эта компетенциям имеет цель удержать основные характеристики деятельности организации в установленных диапазонах или обеспечить заданный прирост «от достигнутого». По существу, идея стабилизационных решений противоположна идее формирования предпринимательских решений.

Стабилизационный подход направлен на поддержание заданной устойчивости бизнес-процессов и гибкости фирмы по отношению к внешней среде. Противоположность предпринимательскому стилю разработки решений не означает ущербность и отсталость приростной компетенции. Для ряда предприятий стабилизационный подход является наиболее приемлемым.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ

Менеджеры любого ранга должны уметь быстро и грамотно принимать решения, от которых зависит дальнейшее развитие компании. Менеджеры должны из нескольких вариантов принять такое решение, которое будет выгодное для организации и которые будет затрачивать наименее количество ресурсов, таких как, денег, времени, рабочей силы и т.п. Не редко бывает, когда из нескольких вариантов есть самое выгодное решение, но оно не всегда бывает правильным и рациональным, поэтому менеджер должен просмотреть все возможные варианты. Если менеджер сделал не правильный выбор, который приносит затраты, то менеджер должен найти другой вариант, который принесет пользу всей организации.

ГЛАВА 2. КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЙ РЕШЕНИЯ: ПРИНЦИПЫ, ТЕХНОЛОГИИ, АЛГОРИТМ.

2.1. Понятие, методология коллективных методов разработки и принятия управленческих решений.

Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджеры не могут самостоятельно принять решение и им может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающее участие группы людей, называют коллективными методами или методами коллективной разработки решений.

Рассмотрим наиболее распространённые из них.

1. Кейс-метод - метод, состоящий в данном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подобного описания - кейса. Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации бизнеса.
2. Метод экспертных оценок предназначен для принятия решений в условиях неформализуемых проблем (не поддающихся количественному описанию). Представляет высокие требования к компетенции экспертов. По-другому это называется экспертизой.

За частую руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как:

• определение целей развития бизнеса
• Многовариантное распределение ресурсов
• Выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка
• Формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.
• Последовательность шагов:
• Постановка цели экспертизы
• Формирование аналитической группы
• Подбор экспертов
• Проведение опроса
• Обработка информации, получаемой от экспертов
• Приведение информации в форму, удобную для принятия окончательного решения.

1. Метод мозгового штурма - выработка решения путём свободной генерации идей участникам процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическими способностями членов группы обработки идей.

Метод мозгового штурма был предложен в 1953 году американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном. Его цель была была разработка рекомендации по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространён. Грамотно построенный и спланированный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов.

В менеджменте метод мозгового штурма позволяет творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии «накатанных» дорог.

Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения, - формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основной методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области, и выдвижение самых нетрадиционных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений.

Мозговой штурм осуществляется в два этапа:

1. Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно больше числа разработанных идей и предложений. Продолжительность одного сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20-30 минут. Все высказанные идеи фиксируются. Основным правилом мозгового штурма является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они не казались. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фанатических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться.
2. Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа генераторов идей и группа экспертов-аналитиков.

4. Метод Дельфи - организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Этот метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры.

Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Разработан этот метод О. Халмером и его коллегами для научно особенного прогнозирования будущего и в наши дни широко применяется для получения прогнозов по сложным проблемам и ситуациям, для описания которых недостаточно информации.

Сущность метода состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причём каждый последующий этап содержит обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования может занимать от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени договоренности результатов.

Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил:

• Вопросы в анкетах предполагают ответы в количественной форме. Исключение может составлять первый этап, в ходе которого определяется перечень проблем или задач, стоящих перед компанией
• Анкетирование осуществляется в нескольких этапов. Анкеты второго и последующего этапов содержат результаты статистической обработки мнений экспертов
• Эксперты обязаны привести объяснение и обоснование своего решения в том случае, если он отличается от некоторого усреднённого значения (мнение большинства)

К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее:

• Опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подтверждены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся в различных уровнях властной вертикали
• У экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора
• Наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать своё первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике
• Для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения.

5. Методы синектики - это сочетание разнородных или даже несовместимых элементов. Впервые мир узнал о синектике как о методе отыскание нестандартных идей в 1961 году из книги американского психолога Д. Гордона «Синектика: развитие творческого воображения».

Синектика представляет собой метод коллективной творческой деятельности, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного и метафорического мышления участников. Изначально она создавалась как методика стимулирования поиска инновационных решений в промышленности и менеджменте, но позднее на основе ее «промышленного» образца в США стали проводиться эксперименты по внедрению синектики и в другие сферы.

Синектика является развитием метода мозгового штурма. Но главное ее отличие состоит в том, что синекторы выдвигают не законченные идеи, а лишь ассоциации и аналогии, выступающие в роли кирпичиков для «бессознательного» построения идеи в целом. Незавершенные мысли высказываются в форме образов, метафор, сравнений и описания ощущений.

На практике используются 5 типов аналогий, называемых «операторами синектики»:

1. Прямая аналогия - сравнение исследуемых фактов с похожими фактами из других областей науки или практики
2. Личная аналогия позволяет представить себе тем предметом или частью предмета, о котором идёт речь в задаче
3. Символическая аналогия заключается в обнаружении парадоксов и противоречий в привычных и понятных фактах
4. Образная аналогия - мысленная замена изучаемого явления или объекта некоторым образом, удобным для последующего сравнения с другим образом, принятым за эталон или стандарт
5. Фантастическая аналогия - символическое описание желаемого будущего или нереальных ситуаций, в которых отсутствуют объективные законы и явления, препятствующие принятию желаемого решения в реальном мире.

Для организации метода синектики необходимо:

• сформировать специальную группу - группу стнекторов
• создать особые условия ее работы
• сформулировать задачу
• на основе анализа высказываемых ассоциаций построить окончательное решение.

Основной трудностью организации процедуры является необходимость тщательного подбора людей в группу синекторов. Главным критерием является склонность человека к эмоциональному восприятию проблемы. Восприятие через эмоции противоречит требованиям рациональных методов поиска решений. В синектике же, напротив, именно иррациональное должно преобладать над рациональным. Для подбора синекторов, как правило, применяются социальные психологические тесты.

2.2. Принципы и алгоритм коллективных методов разработки и принятия управленческих решений.

Принципы принятия управленческих решений – это руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми должны руководствоваться органы управления и ЛПР при принятии управленческих решений. Их нарушение (несоблюдение) может привести к снижению эффективности деятельности управляемого объекта или к другим негативным последствиям (снижению имиджа организации, ее конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности, авторитета ЛПР или органа управления в целом и т.д.). Они отражают основные требования, предъявляемые к формам и методам осуществления оптимизационных функций управления, целесообразный характер взаимоотношений собственников, менеджеров и исполнителей организации между собой и внешней средой, определяемый объективными законами деятельности и развития организаций, характерными чертами передовой практики принятия управленческих решений.

Большое значение имеют общие принципы принятия управленческих решений, которые являются связующим звеном между фундаментальной основой теории управления – законами управления – и управленческой практикой. Они непосредственно вытекают из законов функционирования и развития социально-экономических систем, отражают объективную реальность и присущи системам принятия управленческих решений любой организации, поэтому называются общими.

Принципы принятия управленческих решений

Единоначалие:

• управленческие решения принимаются руководителем лично;

• зачастую 90% таких решений подвергается критике;

• как правило, такой принцип проявляется у авторитарных

руководителей;

• однако все шире распространяется система вовлечения исполнителей в процесс принятия решений.

Единогласие:

• безоговорочная поддержка принимаемого решения;

• упор на этот принцип делается в экстремальных ситуациях и

при отсутствии противоборствующих групп и коалиций.

Большинство:

• используется в ситуациях с явно выраженными коалициями и/

или разными взглядами;

• используется система голосования;

•  нет гарантии принятия качественного решения

Консенсус:

• согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям в процессе выработки решений;

• использование этого принципа обусловлено влиянием следующих факторов:

а)  углублением демократизации, возможностью выразить свое

мнение;

б) ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений.

Компромисс:

• соглашение, достигаемое путем взаимных уступок;

• уступки должны быть разумными

Большинство японских компаний славятся тем, что их система разработки управленческих решений оказывается очень эффективной и живучей. Она обеспечивает текущую стабильность и вместе с тем дает возможность развития в будущем. В Японии используется метод Ринги (рингисе — «доработка документа»). Он включает в себя следующие этапы:

1. Формулирование проблемы руководителем. Необходимо, чтобы

эту формулировку можно было однозначно понять!

2. Передача проблемы вниз — в секцию, где организуется работа над проектом ее решения.

3. Детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта: сглаживаются все углы, ослабляются разногласия и отсекаются противоположные точки зрения.

4. Проведение целенаправленного совещания/конференции, на которой обсуждается предлагаемый вариант решения проблемы.

5. Доработка документа и визирование его исполнителями, утверждение руководителем.

Несмотря на определенную длительность процесса, отказываться от этой системы японские компании не собираются.

В своей практической деятельности менеджер постоянно сталкивается и решает различные организационно-управленческие проблемы. Искусство менеджера состоит в том, что вовремя оценивать проблемы и намечать путь к их решению. На результативность управ­ленческих решений оказывает влияние множество различных факто­ров, в том числе и порядок действий руководителя, принимающего решения.

Алгоритм принятия управленческих решений:

• • 1. Определение отклонения фактического состояния системы управления от желаемого.
    2. Сбор полной и достоверной информации о проблеме, ее об­работка и анализ.
    3. Подтверждение существования проблемы.
    4. Формулирование проблемы.
    5. Оценка новизны проблемы.
    6. Определение причин возникновения проблемы.
    7. Установление взаимосвязи с другими проблемами.
    8. Формирование целей принимаемого решения.
    9. Определение разрешимости проблемы.
    10. Разработка вариантов решения.
    11. Определение критериев оценки для выбора лучших вариан­тов.
    12. Оценка каждого варианта решения.
    13. Установление допустимых (приемлемых) вариантов реше­ния.
    14. Ранжирование решений.
    15. Выбор наилучшего варианта решения.
    16. Организация подготовки решения.
    17. Реализация решения исполнителями.

1. Контроль за исполнением.

Каждая организация имеет свою специфику принятия управленческих решений, которая определяется особенностями и характером ее деятельности, структурой управления и системой внутрифирменных коммуникаций. Однако разработка управленческого решения, как правило, осуществляется по общему алгоритму, который включает в себя ряд этапов:

1. подготовка
2. принятие
3. реализация

Подготовка управленческого решения:

Анализ состояния проблемной ситуации: исходной информации о внешней среде и состоянии объекта исследования, его роли и места среди аналогичных объектов и объектов высшего порядка. На этом этапе проблема выявляется, структурируется и ранжируется.

Формулирование цели для решения конкретной проблемной ситуации. В рамках данного этапа необходимо построить дерево целей в зависимости от их приоритета. Каждая цель должна быть конкретно сформулирована и количественно охарактеризована.

Сбор информации, которая проверяется на достоверность, необходимость, надежность и т. п.

Анализ полученной информации, ее ранжирование по степени важности для решения проблемы.

Выработка перечня альтернативных вариантов достижения цели.

Определение допустимой альтернативы. При этом все имеющиеся альтернативы фильтруются через различные ограничения (ресурсные, юридические, социальные, морально-этические и пр.), после чего их число должно уменьшаться.

Предварительный выбор наилучшей альтернативы. Допустимые альтернативы детально анализируются с позиции достижения поставленной цели, ресурсозатрат, соответствия заданным условиям. В результате должно быть сформировано суждение о предпочтительности тех или иных альтернатив, которые затем представляются лицу, принимающему решение.

Принятие решения:

1. Лицо, принимающее решение, оценивает альтернативы, учитывает се дополнительные ранее не учтенные моменты и факторы. При этом окончательно выбирается наилучший из предложенных вариантов.
2. В случае возникновения затруднений в выборе предпочтительного варианта, альтернативы проходят экспериментальную проверку. Результатом данного этапа является практическая проверка выбранной альтернативы.
3. Выбор решения проблемы на основании результатов экспериментальной проверки и имеющейся информации.
4. Согласование решения с исполнителями и органами управления.
5. Окончательное утверждение и оформление решения в виде приказа, проекта, плана.

Реализация решения:

1. Организация реализации решения.
2. Определение перечня работ, необходимых для выполнения решения. Задание должно быть доведено до исполнителей, которые обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами; определяются рациональные методы работы, обучается персонал, исполнители стимулируются к эффективному выполнению задания.
3. Непосредственно выполнение решения. В рамках данного этапа необходимо оперативно контролировать реализацию решения, при необходимости - вносить коррективы, устанавливается обратная связь с лицом, принимающим решение, анализируются результаты реализации решения.

2.3. Преимущества и недостатки коллективного принятия решений.

Преимущества коллективного принятия управленческих решений:

• Групповой выбор в ряде случаев оказы­вается менее субъективным.
• Решения в коллективе дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.
• Группа легче принимает более рискованные решения, что бывает в отдельных ситуациях оправданным более охотно.
• Принимая решения в составе группы, отдельные ее члены стремятся не ока­заться более осторожными, чем другие, ведь смелость обычно оценивается положительно.
• Групповое решение более эффективно при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требую­щих большого опыта.

Недостатки коллективного принятия управленческих решений:

• Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выра­ботка такого решения требует значительного времени.
• Груз ответст­венности на каждого меньше, чем при индивидуальном решении. Решения принимаются порой по результатам голосования, но при этом не отвечают нуждам голосовавших, оставшихся в меньшинстве. Если возникают проблемы, люди спокойно перекладывают ответственность на других.
• Уровень принятия рискованных решений в коллективе повышается, что не всегда оправдано.

Сдвиг в сторону повышения уровня риска в группе, однако, еще совсем не говорит о том, что принятое та­ким образом решение оказывается лучше индивидуаль­ного, менее рискованного.

Групповое решение — менее эффективно при решении формализуемых задач, а также задач, требую­щих немедленной реакции.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ.

Существует много способов коллективного принятия управленческих решений, но каждая компания подбирает способ под себя. Коллективные методы принятия управленческих решений позволяют принять взвешенное решение. Это позволяет снизить риски поспешного принятия решения. Но иногда складываются такие моменты, когда нет возможность собраться, обсудить и принять решение, например, нет времени на раздумье и надо быстро принять решение и устроить проблему. Я считаю, что коллективные методы принятия управленческих решения выгоднее, потому что в это время рассматривается много вариантов, которые могут быть действительно полезны в дальнейшем. Ещё это полезно, потому что менеджер не знает, как работать, например, за станком. И ему нужна помощь, чтобы он понял, как это работает и мог придумать варианты решения, но и сами работники могут помочь ему с решением, предложив ему варианты со своей профессиональной точки зрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников и литературы

1. https://studme.org/1056112721563/menedzhment/osnovnye_printsipy_razrabotki_prinyatiya_upravlencheskih_resheniy
2. http://scicenter.online/osnovy-menedjmenta-scicenter/genezis-teorii-upravleniya-prinyatiya.html
3. http://www.decision-make.ru/index.php?action=full_article&id=40
4. http://arbir.ru/articles/a_1987.htm
5. https://author24.ru/spravochniki/menedzhment/upravlencheskie_resheniya/algoritm_razrabotki_upravlencheskogo_resheniya/
6. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений).