Функции менеджмента(Теоретические аспекты японской модели менеджмента)

Содержание:

Введение

На данный момент одной из самых интересных моделей управления является Японская система менеджмента. Такая модель стала очень популярна во всем мире из-за своей эффективности.

Одним из факторов который сильно повлиял на Японскую систему управления это Вторая мировая война, а точнее время оккупации Америкой после войны. Стоит отметить что одним из не маловажного фактора является то что Японская модель менеджмента создавалась под давлением региональных традиций

Менеджмент Японии постоянно берет себе самые полезные концепции менеджмента западных стран их способы и технику. Взяв самое важное и эффективное у стран западного мира. Япония адаптирует у своим национальным особенностям, увеличивая и сохраняя тем самым свои обычае и ценности, тем самым способствуя установлению особого рода мышления и методов, присущих только японским менеджерам

На данный момент экономика России сильно двигается вперед и вместе с экономикой вперед продвигаются фирмы, предприятия, производство, а также предприниматели. В следствии этого менеджменту России необходимо следит за тенденциями и постоянно пополнять свои знания и умения в управленческой деятельности так что бы они приносили максимальную прибыл своему владельцу

В истории управления (менеджмента) большинство стран приобрели основную информацию в области теории и практики управления с учетом их специфических особенностей в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах деятельности. К сожалению отечественная наука управления продвигалась бесконтрольно и изолированно, в основном не замечая опыта иностранного менеджмента. На протяжении многих лет в России преобладала административно-командная система управления, ориентированная только на обсуждении опыта иностранного менеджмента. Однако, при ведении предпринимательской деятельностей используют богатый опыт менеджмента, который очень часто неоднозначен и очень позитивен для изучения. Эти факты определяют выбор, важность и необходимость темы курсовой работы.

Основной задачей курсовой работы является изучение и применение японской модели управления в практике.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- разобрать уникальность японской модели менеджмента;

- проанализировать модель менеджмента на предприятии ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод»;

- рассмотреть использование принципов японского менеджмента в деятельности ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод».
Объектом исследования является изучение управленческой деятельности ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод».
Предметом исследования – проблемы управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» и возможность использования принципов японского менеджмента в его деятельности.
Информационной базой для написания курсовой работы послужили специальная литература, периодическая печать, ресурсы Интернета, аналитические обзоры.
 

Теоретические аспекты японской модели менеджмента

• 1. Менеджмент и модели

Менеджмент – совокупность методов, принципов, средств и форм управления хозяйственными организациями с целью повышения эффективности их работы [1].

Необходимые для эффективного управления навыками и навыками организации необходимы не только профессиональной группе людей, которые называются менеджерами. Управление как универсальная деятельность человека распространяется на различные сферы деятельности. Отмечается, что «универсальный человеческий процесс» включает в себя пять отдельных, но взаимосвязанных элементов:

- решение о постановке цели и планирование деятельности по ее достижению

- распределение времени и действий, необходимых для решения задач

- мотивация и пробуждение к действиям

- координация отдельных, но взаимосвязанных действий

- осуществление контроля над тем, что сделано, чтобы убедиться, что результаты соответствуют намеченным планам [2].

В фундаментальном смысле «менеджмент» – это общая человеческая деятельность, являющаяся основным элементом большинства видов труда, даже если в отношении них данный термин не употребляется [3]. 
По разным причинам и различным действиям было разделение управления на функции специалистов или специальная профессия. Степень и тип этого разделения труда не статичны: в современных организациях общей практикой является объединение труда и управления.

По мере роста организации управление разделяется на более мелкие и мелкие элементы, специализация управленческих функций происходит в профессиональной группе, а иерархия управления развивается. Обычно он выделяется:

-   функциональные – ответственность за отдельные элементы деятельности организации (управление персоналом, исследованиями,

маркетингом, производством);
-   генеральные – возглавленное подразделений организации, ответственность за общую деятельность;
-   линейные – выполнение функций, напрямую связанных с производством или поставкой продуктов или услуг потребителю;
-   аппаратные – исполнение непроизводственных функций деятельности предприятия, таких как финансы, персонал, закупки или правовые вопросы [4].

Управление реализуется в потоке исторических событий, что подразумевает признание равного влияния на него прошлого, настоящего и будущего. Прошлое влияет на все специальные функции управления. На повседневном уровне управление имеет дело с настоящим, с необходимостью делать ресурсы, с координацией различных видов деятельности, контролем текущей ситуации, выявлением проблем с производством. Решение оперативных задач может включать проверку поставок, техническую деятельность с ресурсами или работу с требованиями заказчика.

Управление предполагает дизайн. Независимо от того, насколько прилично ситуация в настоящем, насколько эффективно текущее производство, руководители должны внимательно следить за обстоятельствами во внешнем мире и пытаться заглянуть в будущее. Это предполагает проверку существующих систем и их постоянное совершенствование, анализ редактирования внешней среды и их влияние на текущую деятельность.
Модель – упрощенное отражение реального бытия. Она помогает нам понять его сложность и предлагает альтернативные точки зрения на поставленный вопрос. Ни одна модель не предлагает полного выхода, поэтому менеджерам-практикам, полезно научится совокуплять их, используя все самое ценное. Например, конкурирующей на мировом рынке компании нужны высокое качество продукции, гибкость производства и низкие издержки, поэтому ее, прежде всего, интересуют модели эффективной организации процесса производства с технической точки зрения. Ее руководители также заинтересованы в моделях поведения человека на работе, которые показывают ограничения упрощения рабочих операций и их негативное воздействие (уменьшение гибкости, снижение качества продукции) на сотрудников в долгосрочном периоде [5].

Модели управления прямо или косвенно направляют действия менеджеров, чтобы получить представление об их характере, необходимо познакомиться с максимально широким кругом возможных точек зрения и вкладом каждого из них в процесс управления.

Моделирование позволяет анализировать реакцию, формализуя основные переменные, предлагая возможные отношения и прогнозируя вероятные результаты изменения. Модели помогают нам понять сложность реальной жизни и не игнорировать ее, а передать ее «союзникам». Чарльз Ханди заметил, что теории: «Помогите объяснить, что в свою очередь помогает понять настоящее, предсказать будущее, что может повлиять на него и поставить в нем относительный порядок» [6].

На сегодняшний день главной ошибкой руководства является невозможность создания гибкого производства, которое может соответствовать спросу на быстро развивающемся рынке, что предполагает, что руководители зданий внедряют модели, которые могут гибко организовать организацию. На данный момент все теории закрывают этот момент, и каждая из теорий предлагает предпринимателю и организации, как справиться с этой проблемой, акцент делается на высокое качество товаров, услуг и небольших затрат

1.2. Общая характеристика японской модели менеджмента

При рассмотрении моделей управления они обычно различаются двумя типами: японским и американским.

Японская модель управления была создана под давлением двух факторов:

1. творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. соблюдение национальных традиций.

Японская система управление признана наиболее эффективной во всем мире и основная причина ее успеха – умение работать с людьми.
Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов [7].

В последние годы интерес к японскому менеджменту в мире очень вырос, так как он ведет к превосходному развитию японской экономики и позволил ему закрепиться на ведущих позициях мира. Япония является крупнейшим лидером в производстве автомобилей. Он ведет рынок практически всех категорий массовых полупроводниковых чипов, а также является самой конкурентоспособной страной в мире. Большинство успехов этой страны являются показателем высокого уровня управления. Учредителями такого управления были: Мацушита, Курата, Исисак, Хонда, Морита, Ибука

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, отчасти из-за американской оккупации после Второй мировой войны, отчасти в качестве реакции на необходимость борьбы с нищетой и опустошением после войны.

На процесс формирования японского руководства повлияли идеи американского руководства. Итак, самая важная идея японского руководства, что наемный работник должен работать всю свою жизнь в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея имеет огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. 
Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу [8]. 

Японцы называют организацию «Uchi», что означает «дом, семья», и убеждены, что вы можете изменить свое мировоззрение, развестись, изменить свое имя и фамилию - вы не можете просто изменить его.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер - в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо [9]. 
В любой команде есть четкая и понятная цель, которая объединяет персонал компании в команде единомышленников, которые преисполнены решимости решать центральную задачу, достигая цели, которой подчинено все.

Каждый японский сотрудник очень точно идентифицирует себя с фирмой, в которой он работает, и убежден в своей собственной значимости, а не в замене своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, и практически это означает организацию (фирму), в которой они работают: японский сотрудник в ответ на вопрос о своей профессии называет компанию, в которой он работает,

Японская система управления стремится укрепить идентификацию сотрудника с фирмой, что приводит ее к степени жертвы во имя интересов фирмы: сотрудники японских компаний редко используют день отдыха или выходные дни, безоговорочно выполняют внесудебную работу, не делают Использовать полностью оплаченный отпуск, полагая, что в противном случае они будут показывать недостаточную лояльность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д.
В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше)[10].

Постоянно вдохновляя каждого сотрудника на то, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе небольшие выплаты сотрудникам в социальных целях, японский менеджмент достигает высокой интенсивности и производительности труда.

Чтобы понять японское руководство, важно учитывать поведение японцев в группе. Эти правила изменяются по мере того, как человек переходит из одной группы в другую (семья, школа, университет, микро группы, организация, в которой он работает).

Чтобы выполнить «долг чести», человек может занимать только свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждый имеет свое место») и, проявляя лояльность к группе, то есть подчиняя свое поведение публичным целям , Соответственно, поведение человека оценивается не по абстрактным критериям добра и зла, а по его вкладу в групповую деятельность, ее полезность для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%)[11].

Основной принцип группы - «не торчать, то есть быть похожим на остальных». Сама группа может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать никаких усилий. Но если одна из групп добилась лучших результатов, это считается достижением группы.

Важной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного (найм и опыт работы). Продвижение в Японии, в первую очередь, зависит от возраста и продолжительности службы, и тогда все остальные качества уже учтены. Сотрудники, которые переехали в другую компанию, теряют старшинство и начинают все с самого начала. Работник, который меняет место работы, подвергается дискриминации в отношении заработной платы, пособий и пенсий; Они считаются людьми второго сорта.

Важным методом укрепления отношений с руководителями и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, каждый день, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической гимнастики и пения гимна своей компании. После этого все сотрудники фирмы, независимо от их положения, читают заповеди, размещенные на стенах и посвященные главным образом упорным и добросовестным работам, послушанию, усердию, скромности и благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «день основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников[12].

Нормой для японского менеджера является ежедневное присутствие на рабочем месте, постоянная связь с людьми, решение всех проблем, возникающих на месте, систематические дискуссии с работниками и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности бизнеса. К всем жалобам сотрудников, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастерские семинаров каждый день дают задание рабочим, зачитывают резюме результатов вчерашней работы и интересуются благосостоянием рабочих, зная, что если работник болен или что-то беспокоится, он будет Не сможет хорошо работать.

Менеджер в Японии, даже директор завода, не имеет отдельного офиса - вместе со своими коллегами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенных простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать сотрудникам, что они прилагают совместные усилия для достижения успеха компании.

Привилегии в зависимости от ранга или класса недоступны, в том числе привилегии использования отдельных столовых. Менеджеры SONY одеты в те же синие куртки без различия, как и остальные рабочие. Во время снижения производства они в первую очередь снижают свою заработную плату. Все это дает огромный экономический и моральный эффект. Рабочие ощущают связь с менеджерами и корпорацией.

Японское руководство использует определенный порядок найма, продвижения и обучения сотрудников. При приеме на работу выпускников школ и университетов поощряется создание рабочих династий, то есть вербовка детей и близких родственников кадров. Это широко практикуемый набор по рекомендации кого-то из сотрудников фирмы, который отвечает за их рекомендации.

 Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе[13].

Частота вращения зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж работы, специальность) и может варьироваться от 4-7 лет. В результате каждый сотрудник приобретает 5-6 специальностей и становится профессиональным специалистом. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

Прежде всего, люди, которые обладают такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие, должны продвигаться вперед на службе.

Отбор кандидатов в управленческую команду обычно производится из числа сотрудников компании. В этом случае преследуются несколько целей:

- во-первых, найти человека, который подробно знает особенности производства;

- Во-вторых, укрепить преданность работника фирме и вести учет его работы.

Что касается подготовки сотрудников, то это обычно означает повышение их квалификации без перерыва в производстве, на рабочем месте.

Чтобы повысить теоретическое образование своих сотрудников, японские корпорации отправляют их в учебные центры, на семинары, например, в учебные заведения США.

Японское управление характеризуется характеристиками фирмы, размером и содержанием заработной платы. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями продолжительности службы и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют сотрудникам множество дополнительных преимуществ: пособия на содержание семьи, поездки на рабочее место, медицинское обслуживание, социальные услуги. Страхование и другие платежи за социальные нужды. Заработная плата руководящего персонала компании редко превышает 7-8 раз выше, чем только что прибывший на предприятие.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: 

- продвижения по службе; 

- выдача премий, ценных подарков; 

- выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; 

- предоставления льгот на покупку акций предприятия; 

- оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); 

- публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); 

- организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; 

- организация совместных обедов работников с руководством фирмы; 

- специально отведённые места для парковки машин и т.п[14].

Специфика японского менеджмента, учитывающая психологию людей и их социальный статус и позволившая добиться неординарных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления персоналом в других странах с развитыми экономиками. 

1.3. Сравнительная характеристика моделей менеджмента

Американская модель управления теряет лидирующие позиции в мире, и в последнее время она начинает приобретать некоторые особенности японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности[15]. 

Таким образом, учитывая японскую модель управления, мы можем сделать следующие выводы:

- люди довольны зависимостью, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия безопасности и безопасности;

- основной задачей менеджера является поддержка в духе корпоративной идентичности, объединение сотрудников с общими интересами и понимание общих целей работы;

- когда создается ситуация, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут внести свой вклад в достижение цели в полной мере своих способностей.

Следует также отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном управлении, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль», Не связано с моделью «идентификация - наказание» и «контрольная справка»).

Японские руководители организуют дело таким образом, что у сотрудников есть сильные мотивы для эффективной работы, а мотивация распространяется не только на рабочее место, но и на семейную среду. 
 

Анализ модели менеджмента на ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод»

2.1. Организационная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Балатовский деревообрабатывающий завод» создано на основании решения общего собрания учредителей, которое изложено в Протоколе № 1 от 14 января 2003 года. Дата государственной регистрации 20 января 2003 года.

В соответствии с Общероссийским классификатором хозяйственной деятельности продуктов и услуг, утвержденным Постановлением Государственного стандарта Российской Федерации от 06.11.2001г. №454-ст «О принятии и введении в действие ОКВЭД» Общество с ограниченной ответственностью «Балатовский» «Деревообрабатывающий завод» относится к деревообрабатывающей отрасли. Код на ОКВЭД 20.30.1.

Юридический адрес: 614990, г. Пермь, ул. Рязань, 105. Телефон: (342) 226-51-98 (342) 226-62-23 Факс: (342) 226-62-23

На основании учредительных документов компания имеет право осуществлять следующие виды деятельности:

Производство столярных изделий и их реализация; Организация различных видов услуг для граждан и юридических лиц; Строительство и ремонт гражданских и промышленных объектов; Производство строительных материалов; Производство и продажа товаров народного потребления: оптовая, розничная и комиссионная торговля и многие другие. На сегодняшний день компания производит и продает следующие продукты через свою фирменную торговую сеть «Торговый дом« Балатовский ДОС »:

Оконные блоки; Дверные блоки облицованы панелями; Дверные блоки, склеенные из ДВП; Строганные молдинги (цоколь, паркет, оконная доска), мебель для столовой; Строительные материалы. Торговую деятельность предприятия ООО «Балатовский деревообрабатывающий комбинат» сосредоточен в сети компании «Торговый дом ДОЗ» во главе с исполнительным директором - Говорковой Людмилой Олеговной. Здесь организация маркетинга продукции сконцентрирована как для оптовых покупателей, так и для частных лиц на основе прейскурантов.

Организационная структура управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» (Приложение 1) претерпела качественные изменения за время его функционирования - для адекватного реагирования на новые рыночные требования.

Организационную структуру управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» можно отнести к линейной.

Преимущества линейной структуры:

Четкая система взаимосвязей между функциями и единицами; Четкая система единоличного управления - один лидер концентрирует в своих руках весь комплекс процессов, имеющих общую цель; Четкая ответственность; Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые приказы начальства. Организационная структура Общества утверждается директором.

На сегодняшний день ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» является одним из крупнейших предприятий Урала, поставляя свою продукцию на строительные объекты Перми и Пермского края.
 
2.2. Анализ управления персоналом на предприятии  

Общество с ограниченной ответственностью «Балатовский деревообрабатывающий завод» создано на основании решения общего собрания учредителей, которое изложено в Протоколе № 1 от 14 января 2003 года. Дата государственной регистрации 20 января 2003 года.

В соответствии с Общероссийской классификацией хозяйственной деятельности продукции и услуг, утвержденной Постановлением Государственного стандарта Российской Федерации от 06.11.2001. №454-ст «О принятии и внедрении ОКВЭД» Общество с ограниченной ответственностью «Балатовский» «Деревообрабатывающий завод» относится к деревообрабатывающей промышленности. Код для OKVED - 20.30.1.

Юридический адрес: 614990, г. Пермь, ул. Рязань, 105. Телефон: (342) 226-51-98 (342) 226-62-23 Факс: (342) 226-62-23

На основании учредительных документов компания имеет право осуществлять следующие виды деятельности:

Производство столярных изделий и их реализация; Организация различных видов услуг для граждан и юридических лиц; Строительство и ремонт гражданских и промышленных объектов; Производство строительных материалов; Производство и продажа товаров народного потребления: оптовая, розничная и комиссионная торговля и многие другие. На сегодняшний день компания производит и продает следующие продукты через свою фирменную торговую сеть «Торговый дом« Балатовский ДОС »:

Оконные блоки; Дверные блоки облицованы панелями; Дверные блоки, склеенные из ДВП; Обрезные молдинги (плинтус, паркет, оконная доска), мебель для столовой; Строительные материалы. Торговая деятельность предприятия «Балатовский деревообрабатывающий комбинат» сосредоточена в сети компании «Торговый дом ДОС» во главе с исполнительным директором - Говорковой Людмилой. Здесь организация маркетинга продуктов сосредоточена как для оптовых покупателей, так и для физических лиц на основе прейскурантов.

Организационная структура управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» (Приложение 1) претерпела качественные изменения во время его эксплуатации - адекватно реагировать на новые рыночные требования.

Организационную структуру управления ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» можно отнести к линейной.

Преимущества линейной структуры:

Четкая система взаимоотношений между функциями и единицами; Четкая система единоличного управления - один лидер концентрирует в своих руках весь комплекс процессов, имеющих общую цель; Четкая ответственность; Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые распоряжения властей. Организационная структура Общества утверждается директором.

На сегодняшний день ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» является одним из крупнейших предприятий Урала, поставляя свою продукцию на строительные объекты Перми и Пермского края.
 
 

2.3. Анализ количественного и качественного состава работников предприятия  

Мы проанализируем количественный и качественный состав сотрудников компании в соответствии с данными, представленными специалистом по управлению персоналом ООО «Балатовский деревообрабатывающий комбинат», период анализа 2008-2010 гг.

Общее количество сотрудников ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» 96 сотрудников

Чтобы проследить движение труда, мы вычисляем ряд коэффициентов.

Среднее количество рабочих Chppr по формуле:

(1)

Где: Ч1, Ч2, Ч3 ... Ч11, Ч12 - количество сотрудников по месяцам.

Рассмотрим анализ трудового потенциала ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» (Таблица 1 - Трудовой потенциал ООО «Балатовский», стр. 32)

2008-2010 гг., Среднесписочная численность работников за 2008-2010 гг. Значительно изменилось, число сотрудников в конце анализируемого периода сократилось на 11 человек, в основном из-за выхода на пенсию 8 человек.

За период с 2008 по 2010 год гг. На предприятии ушли 11 человек, доля левых работников в связи с сокращением составляет 35%, по собственной воле 65%. Следовательно, основной причиной увольнения является ваше собственное желание.

Интенсивность оборота персонала учитывается факторами оборота для получения и выхода на пенсию, мы вычисляем эти коэффициенты и вводим данные в Таблице 3.

Аналитический отчет о показателях приема и захоронения на предприятии ООО «Балатовский деревообрабатывающий комбинат 2008-2010» (таблица 2, стр. 33)

Диагностика исследуемого предприятия с использованием коэффициентов интенсивности оборота персонала при приеме и удалении показывает следующее:

Коэффициент оборачиваемости для приема персонала увеличивается в течение анализируемого периода, а в конце 2010 года составляет 20%, коэффициент оборачиваемости для выбытия также имеет тенденцию к увеличению в 2009 году на 7, но в 2010 году этот показатель не изменился по сравнению с 2008 год. Он равен 23, коэффициент текучести кадров на исследуемом предприятии, имеет тенденцию к росту и на конец 2010 года составляет 24%. Этот показатель намного выше, чем обычно, поскольку считается, что нормальный оборот персонала составляет 3 - 5% в год. Руководство должно изучить все причины увеличения показателей оборота и принять меры для стабилизации этого показателя.

3 Проблемы и перспективы развития менеджмента на Российских предприятиях

3.1 Проблем развития менеджмента ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» с точки зрения японской модели

Для любого предприятия очень важно работать не только с клиентами, но и со своим персоналом, потому что это напрямую зависит от успеха задач.

Целесообразно, чтобы руководство компании рассмотрело принцип формирования премии.

Кроме того, при анализе управления на предприятии следует обратить внимание на поощрение персонала на предприятии. Поскольку цель должна быть достигнута с помощью средств, которые дадут ожидаемый результат, чтобы обеспечить этот процесс, работнику должны быть предоставлены такие стимулы, которые сформируют нормы взаимоотношений, которые помогут оценить сотрудников на всех уровнях государственного управления.

Важным фактором снижения мотивации персонала в исследуемой компании является отсутствие обучения и повышение квалификации. Руководитель должен пересмотреть принципы в системе обучения. Вы можете использовать тренировки на рабочем месте, в бизнес-играх и других мероприятиях. Возможно, эти факты объясняют большую часть увольнений в компании по собственному желанию.

Анализируя работу менеджеров, мы можем отметить, что некоторые менеджеры очень редко производят, и поэтому нет связи с работниками, занятыми в производстве. В общем, они узнают о проблемах в производстве на оперативных встречах от мастеров цеха.

По сравнению с японской моделью управления, мы видим, что важнейшей задачей японских менеджеров является установление нормальных отношений с сотрудниками, формирование понимания того, что рабочие и менеджеры являются одной семьей.

На предприятии есть случаи «подсиживания», когда один человек, чтобы двигаться вперед, пытается всеми возможными способами сбросить почту, к которой они стремятся, человека, который там работает. В результате есть возможность потерять одного из сотрудников. Эти методы в Японии недопустимы - за этим принципом должны следовать наши люди.

Работа над японским принципом - люди хотят работать. И поэтому стремление к самовыражению играет важную роль для новых менеджеров в России, они пытаются достичь тех целей, которые они ставят перед собой. Они приносят с собой опыт управления рынком, их капитал, накопленный в частном бизнесе и установившиеся связи с банками.

Плохое качество продукции, вот еще одна из наших проблем, которая не позволяет нам достичь мирового рынка в целом. Весь наш экспорт состоит только из сырья, из-за его большой доступности. Но это в конечном итоге заканчивается. И еще нет товаров, которые свободно конкурируют на мировом рынке. Поэтому опыт должен быть изучен с точки зрения качества продукции. Контроль над которыми в Японии осуществляется с и до.

В результате проведенных исследований, управления персоналом на предприятии, ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод», можно сказать, что основной проблемой управления персоналом на предприятии является то, что руководство не уделяет достаточного внимания вопросу управления персоналом в поисках финансовых показатели.

3.2. Перспективы развития менеджмента в России с использованием японской модели  

Формирование российского руководства должно учитывать основную тенденцию развития менталитета к развитию индивидуализма, все более акцентируя внимание на личности, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуальных взносов и оплаты в соответствии с ним. Это означает, что на предприятиях все большее значение приобретает продвижение, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого человека.

При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость. В крупных городах с развитой психологией индивидуализма все чаще отношения строятся на практицизме, все больше проявляется стремление к обогащению. Система формирующегося российского менеджмента должна учитывать это, отличая и отмечая лиц, у которых преобладает индивидуальная ментальность. Таким людям лучше всего поручать индивидуальные участки работы, где они могли бы проявить все свои способности и получать зарплату в соответствии с ними. Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы организации труда и его оплаты и т.д. При таком подходе можно осуществлять и целенаправленный отбор управляющих [16]. 

Современный российский менеджер должен быть гибким в определении целей и задач управления и твердости, когда цель выбрана, в продолжающемся стремлении к ее достижению. Такой тип лидера, сочетающий гибкость, адаптируемость и огромные волевые качества, должен сформироваться уже много лет.
Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. 
Стратегическая перспектива русского менеджмента – движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению [17]. 

Российское предприятие, став независимым объектом товарно-денежных отношений, полностью отвечающее за результаты своей экономической деятельности, должно создать эффективную систему управления (управления), которая могла бы позволить предприятию достичь конкурентоспособной и стабильной позиции на рынке.

По сравнению со старой системой управления, которая на протяжении многих лет существовала на российских предприятиях, в новых условиях появляются новые функции: разработка стратегии и политики развития, поиск необходимых материальных и трудовых ресурсов, а также совершенствование производственной и организационной Структур управления предприятием.

В этих условиях требования к российским менеджерам в отношении своевременности и качества принимаемых решений резко возросли. Увеличилась роль научно-технического прогресса, что позволяет удовлетворить потребности рынка посредством инноваций. В российском бизнесе возникла настоятельная необходимость в проведении маркетинговых исследований, которые позволили бы изучить эти потребности. Для производства конкурентоспособной продукции в контексте минимизации издержек производства вопросы, связанные с управлением персоналом, которые в новых российских реалиях становятся основным ресурсом, приобретают все большее значение.

Управление на российских предприятиях предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала и стилю управления. В условиях нехватки денежных средств стало необходимо использовать методы мотивации, разработанные мировой практикой управления. Опыт пожизненного найма Японии вряд ли подойдет российским предприятиям, поскольку они нестабильны, но вполне могут быть реализованы на ряде крупных предприятий. Тем не менее, люди стараются оставаться в стабильных рабочих компаниях, в которых есть возможность продвижения по службе. Хотя иногда прогресс в профессиональном плане, намного быстрее меняя одну работу на другую, с увеличением позиции или просто зарплатой.

Поэтому для российских менеджеров важно изучать опыт иностранного менеджмента и творчески использовать его в новых российских условиях, чтобы создать для нашей страны новый тип, в том числе современные методы корпоративного и кризисного управления, направленные на диверсификацию, конкурентоспособность и финансовую стабильность.

3.3. Рекомендуемые мероприятия для совершенствования менеджмента ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод»  

Для того чтобы программы могли управлять групповым поведением персонала с максимальной эффективностью, необходимо учитывать индивидуальные характеристики каждого сотрудника, его желания и стремления. В настоящее время существует множество методов управления групповым поведением персонала, которые являются материальными и неосязаемыми. И только правильное использование комбинаций этих элементов определит конечный результат.

Для улучшения управления персоналом в ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» необходимо разработать программу моральных стимулов для сотрудников для достижения результатов.

В качестве меры моральных стимулов для персонала ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» предлагаются следующие методы:

Регулярная информация о персонале, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг, регулирование отношений в команде. Информирование как механизм стимулирования персонала посредством систематического предоставления правильно отобранной правдивой информации основывается на отборе, компиляции, обработке и распространении различных типов преимущественно положительного содержания визуальными и словесными средствами (например, заслуги и достижения конкретного Работник, цели команды, благотворительные проекты и результаты спонсорства организации). Основными задачами информирования персонала являются:

Переводить нормы, ценности, ориентации организационной культуры в массы работников, своевременно информировать сотрудников о событиях в жизни организации, способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в команде, способствовать формированию Корпоративный дух в организации, помогают повысить уровень лояльности сотрудников, его роль в команде. В зависимости от того, присутствует ли сотрудник во время передачи информации о его услугах, информация может предоставляться активными способами и пассивными. Очевидно, что активные методы информирования имеют большой стимулирующий эффект, когда информация объявляется в присутствии поощряемого сотрудника, а положительное сообщение дополняется положительным эмоциональным фоном, создающим благоприятное настроение во всей команде.

Современный способ организации корпоративной информационной среды - создание локальных информационных ресурсов - интранет-порталов компаний.

Интранет-портал - это внутрикорпоративная (корпоративная) информационная среда с рядом функциональных задач, которые позволяют максимально полно общаться в компании - между сотрудниками и отделами компании. В основе функционирования такого портала лежат интернет-технологии. Интранет - порталы расположены во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам. Главная страница такого портала должна быть центром создания чувств и изображений, связывая структуру, дизайн и содержание внутренней информационной среды, представленной на страницах портала в одном целом.

Неотъемлемой частью уникальности любой компании являются ее корпоративные мероприятия - праздники. И это инструменты морального стимулирования персонала, элементы формирования внутреннего имиджа компании.

Рекомендуемые корпоративные праздники в коллективе ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» должны выполнять ряд функций:

Акцентирование успеха. В отличие от простой процедуры подведения итогов, праздник подчеркивает достижения, успех группы (единицы), с позитивной ориентацией, адаптацией. Помогите новичкам присоединиться к команде; Участие сотрудников в значениях компании, групповая мотивация. Процесс формирования и регулирования отношений в команде происходит в неформальной, запоминающейся позитивной эмоциональной ситуации, сплоченности. Основано на эмоциональном сближении. Одним из важных методов моральных стимулов является официальное признание заслуг, вознаграждая лучших сотрудников за различия в труде, значимые для деятельности компании, и поэтому поощряется публично и официально.

Основной целью награждения как метода стимулирования персонала является формирование положительного отношения к различным достижениям коллектива ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод», создание и культивирование образа желаемого трудового поведения сотрудников, инициативы, творческого подхода и труда Деятельность служит целью.

Среди важных функций награды:

Стимулирующая функция. Отразите ценности общества, организации, коллектива и определите человека, получившего награду, с этим идеальным образом, именем, которое несет награду, дифференцирующей функцией. Чтобы отличить заслуженного члена общества от других, образовательная функция. Содействовать формированию определенной модели трудового поведения. Необходимым условием эффективности этого метода стимуляции является

Заключение

В курсовом документе изложены теоретические и практические вопросы, японская модель управления на примере ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод».

Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому японцы остро ощущают потребность в национальном единстве. Они полностью осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают более эффективно, чем европейцы, особенно когда сталкиваются с трудной задачей. Даже принятие решений осуществляется в Японии с помощью группового консенсуса. Японское общество разделено на отдельные учреждения не по горизонтали, а по вертикали. Предприятие является одним из таких учреждений. У менеджеров и сотрудников могут быть разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те, и другие смотрят на конкурирующие фирмы в качестве своих заклятых врагов. Каждая компания стремится стать первой в своей области. Престиж означает больше, чем прибыль. Полномочия и полномочия в Японии зависят от продолжительности службы, а не от заслуг. Японское руководство обращается к естественным здоровым инстинктам рабочих для развития их творчества, умения и сознания.

В результате анализ управления персоналом на предприятии выявил следующие проблемы.

За период с 2008 по 2010 год гг. На предприятии 11 человек были отброшены, основной причиной увольнения является их собственное желание.

Коэффициент текучести кадров на изучаемом предприятии имеет тенденцию к росту и на конец 2010 года составляет 24%. Этот показатель намного выше, чем обычно, поскольку считается, что нормальный оборот персонала составляет 3 - 5% в год.

Руководство должно изучить все причины увеличения показателей оборота и принять меры для стабилизации этого показателя.

Что касается подчиненных, то к лидеру наблюдаются отрицательные тенденции, за которыми следует непослушание подчиненных. Впоследствии это негативно сказывается на лояльности компании, ее целях и задачах, что в результате негативно сказывается на финансовых результатах предприятия.

Таким образом, менеджеры чрезмерно концентрируются на своих решениях, а не склонны делегировать ответственность.

Для улучшения управления групповым поведением в компании «Балатовский деревообрабатывающий завод» мы разработали программу моральных стимулов для сотрудников для достижения результатов.

В качестве меры моральных стимулов для персонала ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» предлагаются следующие методы.

1) Регулярная информация о персонале. Информирование посредством систематического предоставления правильно отобранной правдивой информации. Современный способ организации корпоративной информационной среды - создание локальных информационных ресурсов - интранет-порталов компаний.

2) Организация корпоративных мероприятий. Корпоративные мероприятия - праздники, инструменты для морального стимулирования персонала, элементы формирования внутреннего имиджа компании.

3) Официальное признание заслуг. Основной целью награждения как метода стимулирования персонала является формирование положительного отношения к различным достижениям коллектива ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод», создание и культивирование образа желаемого трудового поведения сотрудников, инициативы, творческого подхода и труда Деятельность служит целью.

4) Регулирование отношений в команде. Для этого нам предлагается провести учебный семинар для менеджеров компании, посвященный мотивации и мотивации персонала.

Создание высокой мотивации для сотрудников для достижения целей компании - задача всех менеджеров, а не только генерального директора. Поэтому руководители отделов должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы сознательно применять их в своей повседневной деятельности.

Основываясь на примере японской модели управления, лучший способ побудить сотрудников работать более эффективно и эффективно на предприятии - это работать более ответственно и эффективно для самого лидера и взять на себя ответственность за свою судьбу и судьбы людей Ему доверяли вести.

Освоение ядра японского менеджмента - отказ от узкой специализации, универсальное развитие сотрудника и стабильная занятость, связанная с таким развитием, ротация персонала в фирме, обучение в процессе работы и т. Д. - это необходимо для каждого Которая хочет не только добиться успеха, но, по крайней мере, существовать.
 

Список использованной литературы

Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. М.: ПРИОР, 2006. – 359с

Вахрушев В. Принципы японского управления. - М: ФОЗБ . 2002. 106 с.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд./ перераб. и доп.  М. ИНФРА-М, 2005. 194 с.

Дункан У. Д. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М.: Дело, 2006. 271 с.

Кантер Р. Рубежи менеджмента/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001.  167 с.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 4-е изд. - М., 2005. 1067 с.

Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. - М.: Восточная литература, 2005.Классики менеджмента/ под ред. М. Уорнера. Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Экономикс, 2001.  217 с.

Психология и этика делового общения / под редакцией Лавриненко В.Н. – М.: Высшая школа, 2005.  182 с.

Современный словарь управленца / Под общ. ред. М.Г. Лапусты, П.С. Никольского.-2-е изд., доп.-М.: ИНФРА-М, 2008. 567 с.

Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера - СПб.: Питер, 2005.  1200 с.

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - N4.  С. 73-78

Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Современное управление. - 2009. - N10. С. 27-32

Доверие как базовая ценность компании и инструмент управления персоналом. // Современное управление. - 2009. - N11.  С. 19-30

Бизюков П.В. Почему российские менеджеры не используют потенциал управленческого лидерства. // Маркетинг успеха. - 2008. - N 11.  С. 3-10

Яхонтова Е. Японский подход к мотивации персонала// Менеджмент сегодня. № 1. 2010. с. 19-24Дырка С.. Новый менеджмент для экономики постсоциалистических стран в условиях глобализации // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2008. Т. 6. № 4. С. 31-35.

Пороховский А. Современные менеджеры: социально-экономическая роль // Вопросы экономики. 2009. N 3. С. 20-23

Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. 2007. № 5. С. 46-52. 

И.Б.Гурков, О.И.Зеленова, З.Б.Саидов, А.С.Гольдберг. Система управления персоналом на российских фирмах в зеркале международного сравнения // Мир России. 2009. № 3. С. 132-150.

Хачатуров А.Е., Белковский А.Н., Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №5. С. 34.  

[1] Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд./ перераб. и доп.  М. ИНФРА-М, 2005.

[2] Доверие как базовая ценность компании и инструмент управления персоналом. // Современное управление. - 2009. - N11.  С. 19

[3] Современный словарь управленца / Под общ. ред. М.Г. Лапусты, П.С. Никольского.-2-е изд., доп.-М.: ИНФРА-М, 2008.

[4] Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. М.: ПРИОР, 2006.

[5] Классики менеджмента/ под ред. М. Уорнера. Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Экономикс, 2001.

[6] Дункан У. Д. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М.: Дело, 2006.

[7] Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Современное управление. - 2009. - N10. С. 27.

[8] Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. - М.: Восточная литература, 2005.

[9] Дырка С.. Новый менеджмент для экономики постсоциалистических стран в условиях глобализации // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2008. Т. 6. № 4. С. 31

[10] Яхонтова Е. Японский подход к мотивации персонала// Менеджмент сегодня. № 1. 2010. с. 19

[11] Там же. С. 20

[12] Хачатуров А.Е., Белковский А.Н., Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №5. С. 34.

[13] Бизюков П.В. Почему российские менеджеры не используют потенциал управленческого лидерства. // Маркетинг успеха. - 2008. - N 11.  С. 3

[14] Яхонтова Е. Японский подход к мотивации персонала// Менеджмент сегодня. № 1. 2010. с. 24

[15] Дункан У. Д. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М.: Дело, 2006.

[16] Пороховский А. Современные менеджеры: социально-экономическая роль // Вопросы экономики. 2009. N 3. С. 20

[17] И.Б.Гурков, О.И.Зеленова, З.Б.Саидов, А.С.Гольдберг. Система управления персоналом на российских фирмах в зеркале международного сравнения // Мир России. 2009. № 3. С. 132

Приложения

Таблица 1 - Трудовой потенциал ООО «Балатовский»

Год	Коэффициент оборота по приему	Коэффициент оборота по выбытию	Коэффициент текучести
2008	3	16	15
2009	8	23	23
2010	5	7	8

Таблица 2 - Аналитический отчет показателей по приему и по выбытию на предприятии ООО «Балатовский деревообрабатывающий завод» 2008-2010 гг.

Год	Изменение численности работников,(+/-) 2010 г. к 2008г. Численность	Средняя численность	В том числе  специалисты	рабочие	Принято за год	Выбыло за год в том числе:	в связи с сокращением	по собственному желанию
2008	107	107	49	58	3	17	6	11
2009	99	99	46	53	8	23	5	18
2010	96	96	46	50	19	22	2	20