Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Функции менеджментам (Характеристика функций менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность темы заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В дальнейшем состав этих функций был дополнен.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.И. Орлов, А.С. Пелих, А.А. Чумаков, М.М. Баранников, Ф.П. Ходеев, Т.В.Юрьева, Е.А. Марыганова и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики места и задач менеджмента в рыночной экономике.

Целью курсовой работы является изучение основных функций в системе менеджмента.

Объектом курсовой работы служит место и задачи менеджмента в рыночной экономике, а предметом – их функций .

Цель работы определила ряд основных задач курсовой работы:

раскрыть сущность аспекты функций менеджмента;
изучить мотивацию как основные функции менеджмента;
рассмотреть сущность, достоинства и недостатки целевого и программно-целевого управления

Методологической основой курсовой работы являются методы анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности наиболее глубокого изучения темы, которая посвящена месту и задачам менеджмента в рыночной экономике.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, глоссарий, список использованных источников.

Глава 1 Характеристика функций менеджмента

1.1 Понятие функций менеджмента

Функция представляет собой широко распространенное понятие, используемое в философии, биологии, математике и иных науках. Тем самым функцией в менеджменте именуют особенный вид управленческой деятельности, при помощи которой субъект управления влияет на управляемый объект.[2, С. 132]

Процесс менеджмента представляет собой совокупность, а также непрерывную последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по осуществлению функций менеджмента, реализовываемых по назначенной технологии, ориентированных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отображает содержание процесса управления, а также вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы. Наряду с этим конечным результатом управления выступает выработка управленческого влияния, команды, приказа, которые ориентированы на достижение назначенной цели. Один работник может исполнять несколько функций, несколько работников могу исполнять одну функцию. Всякая функция менеджмента - это сфера действия назначенного процесса управления, а система управления определенным объектом либо видом деятельности представляет собой совокупность функций, которые связаны единым управленческим циклом.

Отметим, что Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале ХХ века при этом выделил пять исходных функций административного процесса, а именно: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть означает изучать будущее, определять программу действий. Организовывать обозначает строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться – это приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все как действия, так и усилия. Контролировать означает наблюдать, что бы все происходило согласно определенным как правилам, так и отданным распоряжениям.

Тем не менее, в течение ХХ столетия содержание функций, а также наименование отдельных претерпело значительные изменения в сопоставлении с теми, которые приведены в работах А. Фойля. Это определено изменениями, как в экономике, так и в социальной структуре общества. [27, С.15]

Тем самым все функции менеджмента можно подразделить согласно двум главным признакам, а именно: согласно содержанию процесса управления (основные функции) и согласно направленности влияния на объекты управления (специфические либо определенные функции). Итак, основные функции выступают главными всего процесса менеджмента в целом, а специфические функции отображают специфики определенной управленческой деятельности работников. Они исследуются специальными дисциплинами, а именно:

- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Так, более полное содержание менеджмента как процесса отображают основные функции. Они выступают общим условием управления как социальными, так и социально - экономическими процессами.

Таким образом, основными функциями менеджмента выступают: [8, С.55]

1.Предвидение представляет прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование.

Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия.

Целеполагание представляет собой как постановку, так и создание целей в соответствии с надобностью общества в производимой конкретным предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей, а также реализуемости.

Цели представляют определенные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в ходе собственной деятельности.

Однако цели могут быть самые разнообразные, а именно: экономические, социальные, маркетинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы выступают многоцелевыми.

Главная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. При этом менеджеры должны, верно, назначить, уяснить собственные цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы как назначить, так и уточнить исходные данные, выяснить сильные, а также слабые стороны системы и эффективно их использовать. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В ходе управления реализовывается постоянный процесс согласования, а также определение взаимного соответствия целей и результатов.

1.2 Характеристика функции организации менеджмента

Значимой функцией управления выступает функция организации, которая состоит в определении как постоянных, так и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, назначении, как порядка, так и условий функционирования предприятия. Организация как процесс - это функция по координации множества задач.

Функция организации осуществляется двумя главными направленностями: посредством административно-организационного управления и через оперативное управление.

Административно-организационное управление полагает назначение структуры предприятия, определение, как взаимосвязей, так и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и определение ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление предоставляет функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Оно состоит в периодическом либо непрерывном сопоставлении фактически полученных результатов с результатами, назначенным планом, и дальнейшей их корректировке. Оперативное управление во многом связано с текущим планированием.

Имеется два главных аспекта организационного процесса, а именно: [17, С.85]

1. деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2. делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, применяемый в теории управления, обозначает передачу задач, а также полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.

Под организационной структурой предприятия смыслится его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые назначаются намеченными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение, как функций, так и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, которые ответственны за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Главные проблемы, которые возникают в результате разработки структур управления: определение правильных взаимоотношений между некоторыми подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления, а также последовательности процедур в результате принятия решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема улучшения организационной структуры управления полагает уточнение функций подразделений, назначение, как прав, так и обязанностей любого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Главной задачей здесь выступает рост эффективности управления. Организационная структура ориентирована, в первую очередь, на определение четких взаимосвязей между некоторыми подразделениями предприятия, распределение между ними прав, а также ответственности. В ней реализуются самые разнообразные требования к улучшению систем управления, которые выражаются в тех либо иных принципах.

Организационная структура предприятия, а также ее управление постоянно модифицируются, улучшаются в соответствии с меняющимися условиями. Главнейшими факторами, которые вызывают надобность осуществления структурной перестройки предприятий, выступают следующие: [19, С.66]

- ускоренная разработка новых видов продуктов под влиянием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение более передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на основе активного применения компьютерной техники. Организация как процесс - это функция по координации множества задач: имеется два главных аспекта организационного процесса:

а) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

б) делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, применяемый в теории управления, обозначает передачу, как задач, так и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.

Рассмотрим классификацию организационных структур. [9, С.84]

1. Организационная структура согласно продукту.

Полагает формирование в структуре предприятия самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, которые направлены как на производство, так и на сбыт определенных видов продуктов. Вместе с тем полагается специализация производственных отделений в материнской компании по некоторым видам либо группам продуктов, а также передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними предприятиями. При этом функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, тем самым получая от них указания согласно всем вопросам осуществления единой как политики, так и координации деятельности в рамках всего предприятия в целом. Потому как производственное отделение само выступает центром прибыли, оно реализовывает не только финансовый, однако и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Данный контроль зачастую реализуется посредством совместных либо переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на определенные дочерние предприятия.

2. Организационная структура согласно региону.

Полагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Данные подразделения согласно как содержанию, так и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения, а также быть центром прибыли и ответственности. Они реализовывают координацию деятельности дочерних и производственных предприятий согласно всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и реализовывает собственную деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в собственном подчинении управляющих некоторыми отделами.

3. Смешанная структура.

Полагает сочетание самых разнообразных типов организационных структур управления. Тем самым более распространено сочетание отраслевого и регионального принципов в результате построения организационной структуры. Данная структура более распространена. Это отображает общие закономерности развития процесса производства в нынешних условиях, который вызывает комплексного подхода к созданию организационной структуры предприятия с учетом охвата всех сторон, направленностей и сфер деятельности. В данных условиях сочетание как отраслевого, так и регионального аспектов более полно удовлетворяет нуждам развития предприятия.

1.3 Мотивация как функция менеджмента

Сущность любой деятельности проявляется в её функциях. Функции подразумевают целевое назначение деятельности любой организации или её общую задачу. А также вид управленческих действий и сферу принятия специфических решений.

Основными функциями менеджмента, определёнными Анри Файолем ещё 1916 году, являются планирование, организация, контроль и координация. Однако, эффективность любого хозяйственно - производственного процесса не может быть определена только данными основными функциями. Не менее важным фактором, чем эффективная организационная структура, согласованные цели и чётко поставленные задачи, является качество работы персонала. Что напрямую зависит от самих сотрудников. Для повышения качества работы подчиненных используется мотивация. Мотивация как функция менеджмента непосредственно связана с побуждением кадров к результативности в работе через формирование мотивов. Мотивация является сознательным выбором человека того или иного типа поведения, поэтому мотивация как функция менеджмента должна быть непосредственно направлена на повышение трудовой активности работников. На основе чёткого представления особенностей поведения кадров, мотивация как функция менеджмента помогает разрабатывать и совершенствовать пути максимизации результата работы. В процессе выработки наиболее эффективных путей достижения результатов, необходимо учитывать взаимосвязанные категории поведения сотрудников: потребности, интересы, мотивы и действия. Для этого управленцы используют определённые методы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на персонал. Действия основаны на законах управления, так как предлагают использование различных форм влияния на кадры организации.

Методы мотивации в менеджменте могут быть материального и нематериального характера. Материальные методы заключаются в финансовом стимулировании работников посредством изменения уровня заработной платы, выдачи премий или денежного вознаграждения. К нематериальным же относятся методы, позволяющие работнику участвовать в организационной деятельности компании, добиваться успеха в коллективе, личного развития и других нематериальных факторов.

Основными демотиваторами, которые непосредственно влияют на качество работы, являются: некомпетентность руководителя, незаслуженная критика, перегруженность либо же недогруженность, неясность должностных функций или функций компании. [24, С.270]

Многие специалисты по кадрам используют классические теории мотивации, однако они могут не давать должного эффекта, если их не приспособить под нужды конкретной организации и конкретных сотрудников.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, опытного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Современные теории мотивации. При планировании и организации работы, руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать [2, 131]. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и мотивировать людей к качественному выполнению поставленных задач. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако, исследования поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако, большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять, их можно лишь оценивать. О существовании потребностей можно судить по поведению людей и при оценке мотивационного профиля сотрудника. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию [23, С. 154]. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного поведения и действий, приводящих к достижению целей организации.

Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации в результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

По двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга, существует всего две категории потребностей. Согласно данной теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы. Теория базируется на потребностях человека. Ф. Герцберг в конце 1950-х провел исследование. По просьбе психолога, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате эксперимента, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. С другой стороны, действительно, она является мотиватором лишь до определённого момента.

Таким образом, нематериальная мотивация как функция менеджмента занимает одно из первых мест в управленческой деятельности руководителей успешных организаций.

Глава 2. Практические аспекты использования функций менеджмента на примере ЗАО ЦВ «Протек»

2.1 Анализ контроля как интегрирующая функция в системе менеджмента

Контроль является процессом, который обеспечивает достижение целей хозяйствующего субъекта и который необходим для обнаружения и разрешения появляющихся сложностей, не достигших собственной критической точки, для стимулирования успешной деятельности хозяйствующего субъекта.

Этапы процесса контроля как интегрирующей функции в системе менеджмента:

-установка определенных нормативов;

-сопоставление фактической деятельности с нормативами, а именно

–оценивание результатов и их эффективности;

- 1. корректировка отклонений от соответствующих нормативов и планов

Осуществление данных этапов сопровождается воздействием всех функции менеджмента, таких как планирование, организация и мотивация. Так установка нормативов заключается в том, что планы считаются эталоном, на основании которого выстроена система контроля, при этом первым шагом в ходе контроля должна быть разработка планов. При этом в связи с тем, что планы различаются определенным содержанием, степенью сложности и что управляющим хозяйствующих субъектов в основном сложно следить за всем, устанавливаются соответствующие нормативы, которые можно определить в качестве норм эффективности хозяйствующего субъекта. Заранее выбранные точки в общей программе планирования, в которой производится определение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, чтобы можно было сообщить управляющим хозяйствующего субъекта о процессе деятельности и избавиться от необходимости выслеживать каждый шаг в осуществлении определенного плана.

Имеется большое количество нормативов, из которых наиболее лучшими являются те, кто поддается проверке цели и задачи, а именно количественные и качественные нормативы. Данные цели и задачи можно найти в хорошо функционирующих управленческих системах по целям. Так как конечные итоги, за которые отвечает определенный персонал, считаются лучшими показателями осуществления планов, они представляют и лучшие нормативы для контроля и прочих функций менеджмента. Данные цели-нормативы могут выражаться в натуральных показателях, к примеру, в таких, как объем товара или услуг, количество человеко-часов, частота или количество отказов, или в денежном формате: объем продаж, расходы, капитальные затраты и доход. Их также можно выразить в поддающихся проверке качественных показателях или прочих способах, дающих ясное понимание об эффективности деятельности хозяйствующего субъекта.

Определение эффективности деятельности посредством сопоставления с нормативами обязано при идеальном стечении обстоятельств производится с определенным планом наперед, то есть, чтобы можно было предугадать всевозможные отклонения ранее, чем они в действительности произойдут, и принять определенные мероприятии по их предупреждению. Думающие и прозорливые управляющие хозяйствующих субъектов могут иногда предсказать, где вероятнее всего будут наблюдаться отклонения от нормативов. Если же они соответствующие данные не имеют, следует стараться определять отклонения заранее.

Если нормативы составлены в правильном виде и имеется возможность с точностью определить, что же делает персонал хозяйствующего субъекта, оценка фактических и ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта - является достаточно простым делом, при этом имеется достаточное количество видов деятельности, для которых сложно разработать точные стандарты. Достаточно просто, особенно если пользоваться методикой хронометража, разработать нормативы, которые выражены в человеко-часах, производства серийных изделий. Можно просто, используя данные нормативы, определить эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. При этом в ситуации, когда изделие изготавливается по спецификации заказчиков, оценка эффективности деятельности может стать достаточно сложной. Для нетехнических видов деятельности сложно разработать нормативы и провести процесс оценки эффективности хозяйствующего субъекта. К примеру, сложно проконтролировать деятельность вице-президента хозяйствующего субъекта, который отвечает за финансы, или директора, который отвечает за связь с промышленными и государственными организациями, так как сложно создать определенный спектр нормативов. Необходимо учитывать, что, чем меньше операции или виды деятельности связаны с линией сборки, цехом или бухгалтерией хозяйствующего субъекта, тем труднее, а часто и нужнее становится их контроль в интеграции с другими функциями менеджмента: с мотивацией, организацией и планированием.

Конечная цель контроля как интегрирующая функция в системе менеджмента состоит не в том, чтобы собрать информационные сведения, установить стандарты и определить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, которые стоят перед хозяйствующим субъектом или управленцем хозяйствующего субъекта. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели хозяйствующего субъекта.

Нет смысла провозглашать, что система менеджмента направлена на получение определенных результатов, если фактически она не может их достичь. Нет смысла иметь обширные и точные информационные сведения о разных отклонениях от намеченных целей, если они не применяются для осуществления нужных корректирующих действий, что означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения.

Когда контрольный механизм не срабатывает, то в основном причиной является то, что следует усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Чтобы быть эффективным, контроль обязан быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда хозяйствующий субъект фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль обязан интегрироваться с процессом планирования, мотивации и организации как функций управления. Исходя из всего вышеописанного, контроль должен не просто собирать информацию, а помогать совместно с другими функциями в решении стоящих перед хозяйствующим субъектом или управленцами хозяйствующего субъекта задач.

2.2 Практическая адаптация функций менеджмента на примере торгового предприятия

Функции менеджеров разного уровня системы управления играют важную роль в развитии торгового предприятия. Их теоретическое изучение и практическая адаптация позволяют совершенствовать функциональные обязанности руководителей.

Рассмотрим функции менеджеров торгового предприятия ЗАО ЦВ «Протек». Исследуемое предприятие входит в группу компаний «Протек», которая является крупнейшим фармацевтическим предприятием России. Группа компаний «Протек» представляет собой холдинговую структуру во главе с компанией ОАО «Протек». ЗАО Центр внедрения «Протек» - основная операционная компания Группы, одна из крупнейших российских дистрибьюторов фармпрепаратов и товаров для красоты и здоровья. Компания представлена во всех 83 регионах страны, имеет около 900 поставщиков и 18000 тысяч клиентов (44000 розничных точек).

На исследуемом предприятии существует два уровня управления - высший (топ- менеджмент) и средний (руководители структурных подразделений). К топ-менеджменту относятся члены Совета директоров, правления, региональные директора и директора филиалов, к менеджерам среднего звена относятся начальники отделов филиалов. Определим функции менеджеров ЗАО ЦВ «Протек», используя теории А. Файоля, Г. Десслера, Д. Адаира (табл. 1, 2, 3), используя такой важный момент в практической адаптации теоретических подходов, как распределение функций по уровням менеджмента.

Таблица 1

Функции менеджеров ЗАО ЦВ «Протек» по методике А. Файоля

№	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Организациям необходимо планирование, характеризующееся единством, точностью и гибкостью. Планирование призвано придать уверенность в том, что цели каждой части организации взаимосвязаны
2	Организация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Создание организационной структуры, которая даст возможность реализовать деятельность оптимальным образом, должно быть ясное определение ответственности, принятие адекватных решений
3	Мотивация	Менеджерами всех уровней управления	Управление мотивацией обеспечивает активность, заинтересованность персонала в результатах деятельности, постоянный рост производительности труда
4	Координация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Достижение координации усилий посредством постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч руководителей с персоналом, согласованности реализации всех функций управления
5	Контроль	Менеджерами всех уровней управления	Контролируется соблюдение установленных правил, распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре, необходим текущий, итоговый контроль

Функции планирования, организации и координации выполняются топ-менеджерами - членами совета директоров и правления на уровне всего предприятия, региональными управляющими на уровне региона (регион включает 6-8 филиалов), директорами филиалов, соответственно, планируется и организуется работа филиала. Планирование и организация деятельности филиала обязательно согласуются с региональным управляющим. Функции мотивации и контроля реализуются и на высшем и среднем уровнях управления. Функции А. Файоля являются базовыми в управлении, и все обязательно выполняются менеджерами ЗАО ЦВ «Протек».

Разделяя точку зрения А. Файоля о наличии пяти основных функций управления, в свою очередь Г. Десслер приводит свой набор функций, определяя их содержание (табл. 2).

Таблица 2

Функции руководителя по методике Г. Десслера

№	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Постановка целей, определение стандартов, правил деятельности и ее планирование
2	Организация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Постановка задач коллективу, формирование организационной структуры, делегирование полномочий, распределение обязанностей, разработка процедур управления
3	Управление персоналом	Менеджерами всех уровней управления	Определение требований к работникам, отбор, оценка, управление мотивацией, обучение и развитие работников
4	Координация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Координация выполнения всех функций управления
5	Контроль	Менеджерами всех уровней управления	Контроль за соблюдением правил, выполнением распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре

Как видно из таблицы 2, Г. Десслер добавил функцию управления персоналом в отличие от А. Файоля, определившего функцию мотивации основной в руководстве персоналом. Функция управления персоналом имеет важное значение на исследуемом предприятии реализуется на всех уровнях управления, так как персонал выступает главным объектом управления. Функция управления персоналом в ЗАО ЦВ «Протек» включает управление мотивацией, карьерой, распределение обязанностей, оценку, адаптацию, обучение, развитие, отбор, увольнение персонала.

Топ-менеджеры и менеджеры среднего звена преимущественно выполняют функции мотивации, распределения обязанностей, а служба управления персоналом по их распоряжению осуществляет отбор, обучение, оценку персонала.

В отличие от А. Файоля и Г. Десслера, Д. Адаир - автор методики функционального руководства, описанного в его книге «Эффективное руководство», - считает, что менеджер осуществляет восемь основных функций, которые также реализуются в деятельности менеджеров ЦВ «Протек» (табл. 3).

Как видно из таблицы, Д. Адаир расширил управленческие функции, добавив такие функции как личный пример, инструктаж, оценка работы. Данные функции выполняются топ-менеджерами и менеджерами среднего звена ЗАО ЦВ «Протек» ежедневно. Функция личный пример оказывает существенное влияние на мотивацию персонала, инструктаж и оценка необходимы для повышения эффективности их труда.

Таблица 3

Функции руководителя по методике Д. Адаира

№	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	Определение задания	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Осуществление этой функции должно дать ответ на вопрос, что делать для достижения цели, цель необходимо разбить на несколько конкретных заданий, задание следует разбить на три этапа: определение конечной цели, определение путей решения, постановка конкретной задачи каждому исполнителю
2	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Руководителю необходимо творческое мышление, умение понять идеи подчиненных, предвидеть варианты развития ситуации
3	Инструктаж	Менеджерами всех уровней управления	После определения того, что делать для достижения цели, необходимо сформулировать как это сделать - руководитель должен уметь проводить собрания, давать четкие инструкции
4	Контроль	Менеджерами всех уровней управления	Контроль руководитель должен начинать с себя - необходимо продумать собственную систему контроля
5	Оценка работы	Менеджерами всех уровней управления	Необходимо подводить итоги работы и осуществлять разбор выполненного задания. Важно, чтобы руководитель умел ценить и отмечать хорошую работу, оценка должна состоять из следующих этапов: оценка результатов, оценка работы коллектива
6	Мотивация	Менеджерами всех уровней управления	Применение теорий мотивации на практике, изучение мотивации сотрудников, разработка системы поощрений
7	Организация	Членами правления и директорами филиалов	Создание структуры, позволяющей коллективу эффективно выполнять свою работу, при наличии большого коллектива целесообразно разбить коллектив на группы по 515 человек
8	Личный пример	Менеджерами всех уровней управления	Основным залогом успеха являются поведение, цели и установки руководителя, пример может быть положительным или отрицательным

На основании проведенной теоретической и по уровням управления функции менеджеров практической оценки определены и распределены ЗАО ЦВ «Протек» (табл. 4)

Основные функции менеджеров ЗАО ЦВ «Протек» по исследуемым методикам А. Файоля, Д. Адаира, Г. Десслера

Таблица 4

Основные функции менеджеров ЗАО ЦВ «Протек»

№	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Постановка целей, определение стандартов, правил деятельности и ее планирование, прогнозирование
2	Организация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Постановка задач коллективу, формирование организационной структуры, делегирование полномочий, распределение обязанностей, разработка процедур управления
3	Управление персоналом	Менеджерами всех уровней	Определение требований к работникам, отбор, оценка, управление мотивацией, обучение и развитие работников
4	Координация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Достижение координации усилий посредством постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч руководителей с персоналом
5	Контроль	Менеджерами всех уровней	Контроль руководитель должен начинать с себя - необходимо продумать собственную систему контроля. Контроль за соблюдением правил, выполнению распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре
6	Оценка работы	Менеджерами всех уровней	Необходимо подводить итоги работы и осуществлять разбор выполненного задания, важно, чтобы руководитель умел ценить и отмечать хорошую работу, оценка должна состоять из следующих этапов: оценка последствий, оценка работы коллектива оценка последствий
7	Личный пример	Менеджерами всех уровней	Основным залогом успеха выступает поведение, цели и установки руководителя, пример может быть положительным или отрицательным

Проведенное исследование показало, что функции планирования, организации и координации выполняются топ-менеджментом ЗАО ЦВ «Протек», а такие функции, как личный пример, оценка работы, контроль, управление персоналом реализуются на всех уровнях управления.

По мнению авторов, определение функций менеджеров и распределение их по уровням управления на предприятиях методически необходимо, так как труд руководителя осуществляется именно в процессе выполнения его функций, то есть функции управления составляют основное содержание управленческого труда. Именно в процессе выполнения функций менеджеры достигают целей организации (получение прибыли, выход на новые рынки и т. д.). Каждая функция менеджмента представляет собой определенную сферу действия процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность взаимосвязанных функций управления.

Для реализации своих функций менеджерам необходимо обладать набором компетенций. Так как именно благодаря компетенциям менеджеры могут адаптировать различные теоретические подходы к практике управления и эффективно выполнять свои функциональные обязанности. Под компетенцией понимается подлежащая оценке характеристика индивида и поведенческие аспекты, причинносвязанные с эффективностью деятельности. Компетенция - это совокупность личностных, мотивационных качеств менеджера, профессиональных знаний, умений, навыков, необходимых для успешного выполнения трудовой деятельности, проявляющихся в поведении и подлежащих оценке.

Изучив подходы к компетенциям Р. Бояциса, Д. Гоулмена, С. Магура, С. Курбатова и других ученых, были отобраны при одинаковом содержании 11 компетенций топ-менеджеров и 8 компетенций менеджеров среднего звена ЗАО ЦВ «Протек».

К компетенциям менеджеров высшего звена отнесены:

Лидерство - способность вдохновлять работников, прикладывать все силы для достижения желаемых результатов и поддерживать эффективные взаимоотношения с отдельными работниками и группой в целом.

Стратегическое видение - способность видеть работу организации целиком и свое место в ней, ориентация на долгосрочные перспективы.

Планирование - выбор направления деятельности, гарантия того, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии, разработка плана действий, необходимых для достижения намеченного результата.

Оптимизация процесса управления - организация деятельности предприятия, определение численности штата, необходимого для выполнения работы, постановка целей и определение приоритетов в работе, определение полномочий и ответственности исполнителей.

Решение проблем - анализ информации, ситуации, диагностика проблемы, выявление ключевых вопросов, оценка альтернативных направлений деятельности, умение принимать логичные, практичные и приемлемые решения.

Коммуникации - способность делать сообщения, передавать информацию ясно и последовательно, в устной и письменной формах, вести переговоры, дискуссии, умение владеть своими эмоциями, самоконтроль.

Работа в команде - сотрудничество с другими членами группы, полностью понимая свою роль в ней, письменные распоряжения и отчеты, личное общение, проведение совещаний.

Инновационность (гибкость) - способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Мотивация высоких результатов труда подчиненных - способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей; умение использовать средства материального и морального стимулирования; создание мотивирующей среды, таких рабочих условий, которые повышают уровень удовлетворенности персонала, желание работать с высокой отдачей.

Ориентация на достижение/результат - стремление получать хорошо выполненную работу и способность ставить и достигать цели, создавать собственную меру совершенства и постоянно искать пути повышения эффективности деятельности.

Деловая осведомленность - способность видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности, понимать их и приоритеты организации, постоянно гарантировать, что организация успешно их использует.

Для менеджеров среднего звена определено 8 основных компетенций - коммуникации, работа в команде, инновационность (гибкость), лидерство, мотивация высоких результатов труда подчиненных, ориентация на достижение/результат, работа в команде, решение проблем.

Вышеперечисленные компетенции для менеджеров среднего и высшего звеньев управления необходимы для эффективной управленческой деятельности, то есть для выполнения своих функций.

Заключение

К компетенциям менеджеров высшего звена отнесены:

Инновационность (гибкость) - способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Список использованных источников

Бурцева М.Н., Чернявская А.Р. Взаимосвязь функций менеджмента//Экономическая среда. 2016. № 2 (16). С. 68-70.
Голубева В.Д. Роль и функции менеджера в управлении предприятием//В сборнике: Современные исследования в сфере экономики, финансов и управления: актуальные теории и практики сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. 2018. С. 129-134.
Джумаева Я.М.Х. Функции менеджмента, их взаимосвязь//В сборнике: 6 ежегодная итоговая конференция профессорско-преподавательского состава Чеченского государственного университета 2017. С. 13-16.
Дмитриева И.Ю., Куликова Е.С. Особенности планирования как функции менеджмента//Молодежь и наука. 2017. № 4-3. С. 13.
Ефименко А.Д., Омельченко Ю.А. Регулирование и контроль как функции менеджмента//В сборнике: Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки Электронный сборник статей по материалам LXIII студенческой международной научно-практической конференции. 2018. С. 29-32.
Зотова Е.М. Участие маркетинга в основных функциях менеджмента//В книге: реформы в россии и проблемы управления - 2016 Материалы 31-й Всероссийской научной конференции молодых ученых. 2016. С. 70-73.
Зябриков В.В. Роли и функции менеджмента//Креативная экономика. 2016. Т. 10. № 11. С. 1305-1322.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 347с.
Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: 2015. - 304 с.
Ковалев А.М. Сущность, функции и классификации инструментов и методов менеджмента предприятий//Прикладные экономические исследования. 2015. № 2 (6). С. 14-20.
Комянчина К.В. Управлением качеством как новая функция и черта современного менеджмента//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2016. Т. 16. № 3. С. 68-72.
Мескон, М. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Вильямс, 2014. - 704 с.
Монгуш О.Н., Оюн Ш.В., Ооржак А.С. Организация как функция менеджмента//Экономика и социум. 2018. № 1 (44). С. 529-533.
Музуров О.Д. Контроль как функция менеджмента//В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. 2016. С. 40-44.
Новикова В.Н. Менеджмент как процесс выполнения функций//В сборнике: Фундаментальные научные исследования: теоретические и практические аспекты Сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции. 2018. С. 232-234.
Окорокова О.В. Делегирование и мотивация как функция менеджмента//В сборнике: Юность и Знания - Гарантия Успеха - 2018 Сборник научных трудов 5-й Международной молодежной научной конференции. В 2-х томах. Ответственный редактор А.А. Горохов. 2018. С. 156-159.
Орлов А. И.Менеджмент: Учебник. - М.: Издательство «Изумруд», 2013. - 298 с.
Пелих, А.С. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. – Ростов н/Д.: МарТ, 2014. – 512 с.
Переверзев М. П. Менеджмент: Учебник. 2-е изд.,доп. и перераб. - ("Высшее образование") - М.: ИНФРА-М, 2015. – 358 с.
Петрова Т.П. Мотивация как функция в менеджменте//В сборнике: Научные исследования и разработки 2016 Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. 2016. С. 917-921.
Поляцкая Е., Синькевич Г.П. Роль и значение функции контроля в менеджменте//В сборнике: Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления: региональный аспект Материалы II Всероссийской научно-практической конференции. Сборник статей. 2018. С. 181-183.
Попрозман А.И. Формирование взаимосвязей и взаимодействие функций менеджмента с целью усовершенствования работы предприятий//Формирование рыночных отношений в Украине. 2018. № 1 (200). С. 93-100.
Семенов, А. К. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2015. - 556 с.
Соколова С.В., Валеров А.В. Обеспечение экономической безопасности как функция менеджмента//Проблемы современной экономики. 2016. № 3 (59). С. 269-270.
Староверова А.С., Шалашникова В.Ю. Зарубежный опыт реализации функций менеджмента в системе муниципального управления//Новое поколение. 2015. № 8. С. 263-269.
Стейскал Е.А. Совершенствование применения функций менеджмента на предприятии//Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2017. № 20. С. 101-104.
Тебекин А.В. Взаимосвязь функций управления проектами с функциями менеджмента организации//Журнал исследований по управлению. 2017. Т. 3. № 11. С. 5-21.
Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учебное пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 224 с.
Швец Д.Д. Особенности трансформации классических функций менеджмента в виртуальных и сетевых организациях//В сборнике: Advances in Science and Technology Сборник статей XV международной научно-практической конференции. 2018. С. 248-250.
Шепелёва Т.В., Кармышев Ю.А. Мотивация персонала как функция менеджмента: сущность, формы и методы//В сборнике: державинские чтения материалы XXII Всероссийской научной конференции. 2017. С. 295-300.
Шубина К.Ю. Управление организационными процессами как ключевая функция менеджмента//В сборнике: Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. 2016. С. 69-72.
Юрьева, Т.В. Экономическая теория: Макроэкономика: учебно-методический комплекс : Учебник. - М.: МЭСИ, 2015. – 286 с.