Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование бизнес- тренингов как инструмента адаптации персонала к организационным изменениям.

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы. В современных условиях ведения бизнеса персонал является одним из ключевых факторов, определяющих успех компании. Руководители должны акцентировать внимание не только на рабочем процессе, но, возможно, в первую очередь и на сотрудниках. Нужно скоординировать работу так, чтобы сотрудники верили и стремились к лучшему вместе с компанией, чувствуя себя членами единой команды.

Многочисленные изменения во всех сферах деятельности (социальные, экономические, технологические) становятся неотъемлемым атрибутом жизни современного общества. Успешное внедрение организационных изменений сегодня обеспечивает адаптацию организаций к неопределенности и, в конечном счете, влияет на их конкурентоспособность. Однако организации, планирующие позитивный исход изменений, не всегда достигают поставленных целей. В значительной степени это зависит от того, насколько члены организации готовы принять эти изменения и участвовать в их реализации.

Целью данной курсовой работы является исследование бизнес- тренингов как инструмента адаптации персонала к организационным изменениям.

Исходя из цели исследования, были поставлены следующие задачи:

1) Проанализировать организационные изменения и их влияние на персонал;

2) Провести анализ проблем адаптации персонала в период реорганизации предприятия;

3) Изучить социально — психологические аспекты сопротивления персонала организационным изменениям;

4) Изучить методы адаптации персонала организации к изменениям;

5) Исследовать бизнес –тренинги как возможный инструмент адаптации персонала;

6) Выявить особенности тренинга - адаптация команды к изменениям.

Предмет исследования - особенности процесса адаптации работников в период нововведений в организации.

Разработка проблемы адаптации в науке представлена в работах отечественных психологов: Е.В. Таранов, И.А. Милославова, А.Л. Свенцицкий, Ф.Б. Березин, А.Н. Леонтьев, Б.Д. Парыгин, Н.А. Свиридов, А. Налчанджян, М.А.Дмитриева, Е.К. Завьялова и д. р

В зарубежной психологии отдельные аспекты адаптации изучались в руслах различных психологических школ А. Бандура, Л. Шаффер, Э. Шобен Л. Филипс, Т. Шибутани Г. Гартман, З. Фрейд, К. Юнга, Э. Фромма А. Маслоу, Г. Олпорт, К. Роджерс и др.

Понятием нововведение и психологическими проблемами внедрения инноваций в социальной психологии занимаются И.А. Шумпетер, Д.В. Соколов, А.Б. Титов, М.М. Шабанов, А.И. Пригожин, Д. Пью, и д.р.

Глава 1 Организационные изменения и их влияние на персонал

1.1 Организационные изменения – понятие, сущность и управление

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений [3. c.101].

Все изменения в организации можно свести к следующим типам: операционные изменения, связанным с улучшением производственных процессов, процедур; трансформационные изменения, направленные на обновление организации в целом, ее жизнедеятельности. К основным типам изменений относятся изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Изменения также подразделяются на плановые и стихийные. Первые реализуются на практике в соответствии с разработанной стратегией, планом, с помощью которого организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции изменений внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Целью таких планов является подготовка организации к различным возможным изменениям среды, в противостоянии нежелательным воздействиям случайных факторов [1. c.87].

К стихийным (реактивным) изменениям можно отнести любые непредусмотренные ответные действия организации на внезапно возникшие события. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях острой нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен не происходит необходимых улучшений и необходимость дальнейших изменений возрастает [7].

Технология управления изменениями позволяет вовлечь в этот процесс весь менеджмент и ключевых специалистов организации, выбрать оптимальную последовательность решения имеющихся проблем, грамотно сформулировать задание и создать команду для поиска и реализации изменений, регулировать вопросы наделения полномочиями и определения степени ответственности, преодолеть сопротивление при реализации изменений [8].

Особо хочется обратить внимание на роль руководителя в вопросах организации и проведения изменений. Во-первых, руководитель должен иметь четко выработанную концепцию изменений, иметь четкие цели, во- вторых, осознавать, что изменение ситуации с одной стороны повлечет за собой изменение ситуации в целом. Изменения нужно начинать именно там, где их будет легче контролировать и предвидеть последствия своих действий [14. c.5].

Первоначальной задачей создания стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Ключ к достижению успеха в изменении - вовлечение всех участников организации в процесс.

Однако, процесс введения различных изменений на предприятиях обычно сталкивается с проблемой противодействия персонала вводимым изменениям, что противоречит интересам предприятия и, соответственно, мешает добиваться успеха в активизации его развития. При этом следует подчеркнуть, что основой успешного преодоления сопротивления персонала организационным изменениям является понимание причин такого поведения.

1.2 Сопротивление персонала изменениям

В литературе существуют разные подходы к пониманию природы сопротивления организационным изменениям: сопротивление как девиантное поведение людей, сопротивление как естественная и неизбежная реакция людей, сопротивление как явление, позитивно влияющее на процесс проведения изменений и организацию в целом [8]. Справедливо говорить о том, что сопротивление изменениям представляет собой комплексный феномен, включающий в себя как психологические механизмы и детерминацию, так и поведенческие признаки, определяющие интенсивность и форму сопротивления.

Основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях разделяются на групповые (групповой уровень, связанный с наличием в группе сформированной субкультуры, которая отличается от субкультур других групп), индивидуальные (индивидуальный уровень, связанный с психологическими особенностями конкретного работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями, личным опытом) и те, которые генерируются самим предприятием, как системой (организационный уровень) [1. c.87].

Отсюда выделяются отдельные группы причин сопротивления изменениям [13]:

І. Индивидуальные причины сопротивления изменениям включают:

1. Психологические факторы, которые связаны с наличием так называемых «отрицательных подкреплений», необходимостью ломать привычки и недостатком информации – не желание работника исполнять роль, которая отводится ему в результате изменений, брать на себя дополнительную ответственность, не желание учиться новым видам деятельности, повышать квалификацию, осваивать новый стиль поведения, не желание изменять привычки и заведенный порядок, неуверенность в себе, собственных знаниях и силах, инертность и консерватизм мышления; страх перед новым и неизвестным, боязнь потерять стабильность, комфорт (комфортные условия труда) и привычную рабочую обстановку; не понимание изменений и их необходимости; ожидание неудачи; ощущение бессилия и отсутствия возможностей влияния на ситуацию, при котором от работника ничего не зависит и он не может повлиять на процесс внедрения изменения, а просто должно выполнять распоряжение и следовать рекомендациям, то есть возникновение эффекта «потери контроля над собственной жизнью»; не желание рисковать, чтобы противоречит натуре работника; усталость от изменений, которая в пассивной форме проявляется в отсутствии усилий для того, чтобы новое изменение прошло успешно, а в активной форме – в желании избавиться от инициаторов изменения.

2. Экономические факторы, которые, в первую очередь, связаны с изменением личных соглашений, которые регулируют отношения работника с организацией – ощущение работника, что в результате изменений он может оказаться на предприятии лишним (угроза трудовой занятости), угроза снижения уровня заработной платы и материального благосостояния, выборочное восприятие, которое проявляется в том, что если сотрудник не видит личную выгоду для себя, он может оказывать сопротивление изменениям [12. c.299].

3. Социальные факторы – угроза понижения или потери должности, объема полномочий, что предопределяет потерю личной власти, уважения со стороны коллег, угроза потери социального статуса, привычных социальных контактов и роли в организации, угроза нарушения социальных отношений, которые сложились у работника на предприятии и имеющемуся статусу-кво, угроза нарушения системы коммуникаций, которая сложилась у работника на предприятии [16. c.286].

4. Отношение с руководством – отсутствие доверия и уважения к лицам, которые инициируют изменения, недоверие к используемым такими лицами методов, непринятие пренебрежительного и несправедливого отношения со стороны лиц, которые проводят изменения, мысль о том, что руководство просто заставляет к изменениям [8].

5. Социально-демографические характеристики персонала – возраст, пол, уровень квалификации и образования, которые могут определять уровень восприятия изменений. Например, более молодые работники намного легче воспринимают изменения и адаптируются к ним, чем работники более преклонных лет. Уровень образования и квалификация, с одной стороны, являются необходимыми составляющими для понимания сущности и необходимости изменений, с другой стороны – их уровень может повышать критичность мышления и отношения, что, в свою очередь, будет генерировать негативное отношение к изменениям [3. c.27].

Подчеркнем, что понимание сути индивидуальных причин сопротивления персонала связано с существованием у работника разнообразных психологических барьеров в условиях внедрения изменений [10. c.254]:

барьер профессиональной некомпетентности – связан с непониманием сути изменения, принимая во внимание низкую экономическую и юридическую подготовленность;
барьер перестраховки – члены коллектива опасаются, что изменение может привести к негативным последствия, потому считают лучшим оставаться на имеющихся позициях;
барьер привычки – одной из важнейших субъективных трудностей при принятии изменений персоналом является необходимость изменения существующих способов деятельности, адаптации своей системы ценностей к новым формальным условиям деятельности. Данный барьер тем больше выражен, чем более длительное время человек был включен в конкретную социальную, организационную систему. Поскольку молодые люди легче осваивают нововведение, то этот психологический барьер наиболее выражен у членов коллектива, которые имеют значительный стаж работы.

ІІ. Групповые причины сопротивления изменениям включают [17. c.15]:

1. Групповое мышление – наличие неформальных групповых норм, традиций, группового мышления, которые идут в разрез с изменениями и предопределяют не совпадение целей группы и организации в случае проведения изменений.

2. Групповое взаимодействие – страх расформирования группы, потери взаимодействия с коллегами и друзьями, потери близких связей.

3. Авторитет – влияние авторитета отдельных членов группы, который преобладает над желанием отдельных ее членов принять изменения, давление со стороны коллег по группе.

4. Потеря власти – угроза потери или снижения власти в результате организационных изменений, что предопределяет потерю группой возможностей для влияния на процессы и явления, которые происходят на предприятии.

ІІІ. Организационные причины сопротивления изменениям включают 20]:

1. Организационная структура управления – централизация (жесткость) или децентрализация (гибкость), жесткая организационная иерархия, порядок контроля за процессом изменений, размер предприятия, порядок и особенности взаимодействия между отдельными структурными единицами и уровнями иерархии, расхождения в функциональной ориентации отдельных направлений и подразделений предприятия.

2. Организационные коммуникации – отсутствие системы эффективной координации усилий и коммуникаций в процессе проведения изменений, что предопределяет отсутствие или недостаток информации у персонала относительно сущности и необходимости проведения изменений и порождает распространение сплетен.

3. Организационная культура – несоответствие организационных изменений имеющимся на предприятии ценностям, нормам, традициям и правилам, наличие неблагоприятного прошлого опыта внедрения изменений на предприятии, наличие климата, который является неблагоприятным для внедрения изменений через конформизм, значительная бюрократизация культуры, которая приводит к консервированию существующего состояния дел из-за необходимости жесткого соблюдения имеющихся организационных правил.

4. Неэффективное руководство – отсутствие лидера, который будет контролировать процесс изменений, неэффективное распределение полномочий, интриги и конфликты на высшем уровне, отсутствие поддержки изменений на высшем уровне, отсутствие понятной стратегии развития компании, низкий уровень авторитета инициатора изменений, неосознаваемые противоречия в поведении руководителя в момент управления изменением. К этой группе причин следует также отнести тот факт, что обычно осуществление изменения вызывает необходимость значительного количества вторичных, производных изменений, в результате чего может увеличиться трудоемкость и уменьшиться реальная значимость исходного изменения. Отсюда – рост трудности осуществления изменений и появление сопротивления им.

5. Дискретность изменений – если внедренные изменения касаются лишь отдельных аспектов деятельности организации, а все другие процессы, процедуры, системы вознаграждения и тому подобное остаются старыми, то достаточно часто такие локальные улучшения приводят к дестабилизирующему эффекту для всей организации. То есть, заданная несправедливость исходных условий (когда, например, происходит рост производительности труда и, соответственно, зарплат на тех участках, где внедрены изменения, что выступает в качестве де мотивирующего фактора для работников других участков, которые становятся относительно менее оплачиваемыми) является дополнительным поводом для сопротивления, следовательно, вся система для сохранения равновесия начинает работать против исходного организационного изменения [2. c.44].

В общем виде классификация причин сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация причин сопротивления персонала вводу организационных изменений на предприятиях [8]

Таким образом, основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять в зависимости от уровня сопротивления на групповые (связаны с наличием в группе субкультуры, отличающейся от субкультур других групп), индивидуальные (связаны с психологическими особенностями работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями) и те, которые генерируются самим предприятием, как системой (организационные).

Использование классификации позволяет установить состав причин сопротивления на каждом из выделенных уровней – групповом, индивидуальном, организационном – что, в свою очередь, позволяет повысить адаптацию и эффективность нейтрализации сопротивления персонала введению организационных изменений.

Глава 2 Адаптация к организационным изменениям

2.1 Понятие и виды адаптации персонала в организации

Впервые термин «адаптация» возник в рамках биологических наук, ввел данное понятие в научный оборот немецкий физиолог Г. Ауберт в 1865 году, оно означало приспособление различных живых организмов или систем к воздействиям окружающей среды. В дальнейшем проблему адаптации рассматривали и исследовали такие учёные в области биологии как Ж. Б. Ламарка, Ч. Дарвин, И. И. Шмальгаузен, М. Сеченов, И. П. Павлов [17. c.14]. Рядом других исследователей предлагаются понятия адаптация в социальном контексте: Т. Парсон рассматривает адаптацию как усвоение социальных ролей, П. Делор — как форму защитного приспособления личности к социальным требованиям, Г. Селье — как способ выхода из стрессовой ситуации. Адаптация в контексте управления персоналом среди российских авторов рассматривается Д. А. Ашировым, Т. Ю. Базаровым, В. Р. Весниным, А. П. Егоршиным, А. Я. Кибановым, Т. О. Соломанидиной, С. В. Ивановой. В их трудах можно выделить две точки зрения на адаптацию персонала. Во-первых, адаптация воспринимается как процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды, а во-вторых, как составляющая развития персонала [11. c.17]. Из числа зарубежных ученых оригинальной является позиция Э. Шейна, в которой процесс адаптации связывается с необходимостью освоения корпоративной культуры компании, принятия новых норм. Адаптацию как направление в кадровой политике не стоит связывать лишь с периодом найма сотрудника, можно выделить значимые обстоятельства, при которых механизмы адаптации следует применять на протяжении всего времени работы того или иного работника [13. c.102].

Таким образом, под адаптацией персонала понимается процесс приспособления сотрудников к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды организации. Вместе с тем, адаптация – это взаимодействие человека с окружающей средой, которое позволяет ему выживать в ней, достигая свои целевые установки наиболее рациональным путем, сохраняя при этом среду обитания. В настоящее время, невозможно найти такую деятельность, в которой не присутствовала бы потребность в адаптации.

По мнению отечественных психологов (Ф. Б. Березин, И. С. Кон, А. Н. Леонтьев, А. Г. Маклаков и др.) регуляторами адаптации человека являются мышление, воля, способности, знания, опыт, индивидуально-психологические особенности [19. c.109].

Для анализа всех сторон адаптации персонала в организации уместно остановиться на видах адаптации. Наиболее распространенной является типология адаптации по содержанию. Различают несколько видов адаптации, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Виды адаптации персонала

Организационная адаптация складывается из приспособления сотрудника к действующим правилам и порядкам, новому месту работы, организации труда, способам действий, к статусу организации в обществе.

Психофизиологическая адаптация направлена на привыкание организма человека к новым психологическим и физическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим условиям труда, а также привыкание к распорядку дня, принятому в организации.

В пределах социально-психологической адаптации следует проводить конкретные мероприятия по сплочению коллектива, например, совместные экскурсии, тренинги, поездки на природу, чаепитие, корпоративные праздники. В результате данных мероприятий, сотрудники могут сплотиться, повыситься атмосфера в коллективе, а также раскроется их творческий потенциал. Ускорению адаптации способствует грамотное руководство, которое заботится о сплочении коллектива и знает, как этого добиться.

Профессиональная адаптация – приобретение теоретических и практических знаний, освоение новых профессиональных обязанностей, особенностей работы в компании. Профессиональная адаптация проводится в форме наставничества или тренингов и должна способствовать тому, чтобы сотрудник не снизил уровень своей профессиональной успешности. Более успешную адаптацию человека в иной профессиональной среде обеспечивает высокий уровень универсальности профессиональных навыков, языка и объекта деятельности. Наименее выгодные условия для адаптации содержат профессии, где навыки, язык и объект тесно связаны с одной определенной культурой, традицией или идеологией [6. c.302].

Все виды адаптации взаимосвязаны и не могут существовать друг без друга, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих ее успешность и быстроту.

Таким образом, сущность адаптации персонала проявляется в том, что данный процесс происходит на профессиональном и психолого-социальном уровне.

2.2 Адаптация персонала организации к изменениям

Процесс адаптации в организации обычно понимается как взаимное приспособление сотрудника и организации, основывающееся на постепенном вводе сотрудника в процесс производства в новых для него условиях труда и отдыха [17. c.15]. Например, новыми условиями могут быть психофизиологические, профессиональные, организационно-административные, экономические или бытовые. Множество организаций отходят от линейно-функциональной организационной структуры к более гибким и подверженным изменениям матричным, дивизиональным и проектным, создаются организационные культуры, внедряются новые технологии в процесс производства. Все эти изменения, несомненно, ведут к успешной работе компании. Однако некоторым сотрудникам стоит немалых усилий включиться в работу после изменений, поэтому западные исследователи начали рассматривать применение адаптационных методов в менеджменте в 1980—90-х гг. прошлого столетия и в настоящее время данное направление активно изучается как западными исследователями, так и отечественными [19. c.111].

В процессе адаптации необходимо придерживаться определенных принципов при управлении процессом адаптации сотрудников к изменениям:

Первый принцип — прогрессивности. Методы и способы управления адаптацией не должны быть неизменными и постоянными. Их необходимо формировать в соответствии с развивающимися в мире методиками и постоянно совершенствовать в зависимости от требований окружающей среды, от передовых зарубежных и отечественных практик.

Принцип непрерывности процесса управления адаптацией заключается в том, что работнику необходимо постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности организации, стараться удовлетворять новые требования должности и окружающей среды.

Подход к управлению адаптацией должен быть комплексным, то есть необходимо учитывать взаимосвязь всех факторов влияющих на процесс адаптации.

Оперативность управления системой адаптации означает своевременное принятие решений по контролю, анализу и проведению мероприятий, которые устранят определенные неблагоприятные отклонения от требуемого результата.

Принцип перспективности — при формировании системы адаптации к изменениям и нововведениям необходимо учитывать перспективы развития организации.

Оптимальность создания системы адаптации предполагает, что существует несколько вариантов построения данной системы и необходимо выбрать подходящий и рациональный вариант именно для данной организации, находящейся в текущем положении.

Управление адаптацией необходимо осуществлять наиболее простыми способами без ущерба к основному результату.

Не менее важный принцип — это принцип согласованности, подразумевающий взаимодействие и согласованное сотрудничество различных структурных подразделений, а также уровней иерархии. Слаженное взаимодействие необходимо для эффективной работы по достижению поставленных целей и стратегии организации.

Также менеджеру необходимо сверять полезный эффект от деятельности по адаптации персонала с затратами на управление адаптацией. Полезный результат должен превышать затраты на него.

Стоит отметить, что единые методы и принципы управления адаптацией к изменениям на данный момент официально не закреплены, поэтому менеджер должен соотносить применяемые им методы и принципы с выбранным типом управления.

В России проблемой адаптационных процессов в организации начали заниматься около десяти лет назад, но отечественные ученые уже во многом продвинулись, не без помощи использования западного опыта. Например, российскими исследователями были выделены следующие методы адаптации персонала к новой организационной культуре предприятия [17. c.15]:

социально-психологический метод (метод психологического консультирования) ориентирует на адекватное восприятие корпоративной философии, снятие психо-эмоционального напряжения в коллективе;
организационно-административный метод (метод внутрифирменного обучения) направлен на повышение интеллектуального, профессионального, культурного и творческого потенциала работников;
ценностный метод (метод трудовой мотивации) служит укреплению принципов, закреплённых на предприятии.

В России данные методы использую не многие предприниматели, лишь единицы задумываются о создании специальных программ по адаптации новых сотрудников, о мерах по подготовке сотрудников к определенным организационным изменениям.

Следует обозначить основные цели адаптации сотрудников к нововведениям:

Улучшение результатов деятельности компании.
Сохранение стабильного эмоционального фона в процессе адаптации.
Недопущение увольнения ценных кадров.
Обеспечение контроля над деятельностью сотрудников.
Повышение преданности сотрудников компании, удовлетворенности работой.

Т.к. тех мер, которые сегодня принимаются в целях адаптации персонала к нововведениям и изменениям, недостаточно. Необходимо сформировать четко организованную систему адаптации персонала с учетом психологических особенностей личности каждого сотрудника.

Таким образом, в современном мире, подверженном непрерывным изменениям, постоянному, динамичному развитию и преобразованию, процессы адаптации к нововведениям являются одним из ключевых факторов эффективности работы организации.

Глава 3 Бизнес – тренинги как инструмент адаптации персонала

3.1 Бизнес –тренинги

Тренинг – это краткосрочное мероприятие (или несколько мероприятий), направленное на передачу знаний, формирование навыков, а также воспитание его участников. [4, с. 125].

Существует множество различных классификаций такого вида тренингов, все они по-своему уместны, но выделить из них можно, к примеру, следующий лаконичный перечень подвидов [9]:

Бизнес-симуляция. Это создание специфической искусственной модели микро- или макроэкономики, имитирующей настоящую экономическую ситуацию. Такая образовательная форма интерактивна, некоторым образом напоминает игру и как показывает практика, весьма эффективна.
Тренинг принятия эффективных решений. Такая форма бизнес-тренинга важна для управленческого звена и обучает качественно анализировать проблему и задействовать скрытые психологические ресурсы, позволяющие находить оптимальный вариант решения.
Тренинг продаж. Разработка необходимых механизмов общения с аудиторией, на которую нацелена политика сбыта продукции или услуг организации.
Тренинг телефонных продаж. Способствует развитию навыков по коммуникации с потенциальными партнерами либо клиентами в условиях отсутствия визуального восприятия визави.
Тренинг создания команды. Эта форма тренинга развивает лидерские и организационные способности, умение концентрировать своё внимание на личностных качествах людей, а также эффективно координировать коллективную работу.
Управленческий бизнес-тренинг. Рассчитан на развитие навыков руководителей в сфере управления персоналом, благодаря которым может быть выдержан оптимальный баланс в эффективности работы организации и внутрикорпоративной атмосфере.
Тренинг презентации. Направлен на выработку деловых умений представлять свою услугу широкому кругу потенциальных клиентов или конкретному деловому партнеру. Развивает умение решать маркетинговые задачи.
Коммуникационный тренинг. Стимулирует развитие общей коммуникабельности, психологической устойчивости в общении, моделирует эффективные лингвистические приёмы.

Такая классификация далеко не исчерпывающая, но позволяет создать определенные ориентиры для понимания возможностей бизнес-тренингов.

Как правило, такого рода тренинги являются неотъемлемой частью работы с персоналом в компаниях, для которых важен личностный и карьерный рост сотрудников, качественное взаимодействие с клиентурой, корпоративная этика, высокая репутация и как следствие, максимальная эффективность работы предприятия, отображаемая в разных показателях и общей рентабельности. Но не всегда и не везде штат сотрудников имеет возможность «расти» вместе с фирмой, поскольку многие работодатели предпочитают сотрудничать в трудовой сфере с уже состоявшимися специалистами. Исходя из этого, помимо «корпоративных» бизнес-тренингов, рассчитанных на комплексный подход к целым группам персонала, популярностью пользуются и индивидуальные тренинги, позволяющие повысить профессиональные качества тех, кто желает достичь успехов в карьерном пути.

Мировая практика проведения бизнес-тренингов предусматривает возможность их проведения как внутренними специалистами фирмы, так и с помощью привлечения внештатных экспертов, владеющих комплексными знаниями в области менеджмента, психологии, маркетинга и поведенческих механизмов общества.

Как и в случае с видами рассматриваемых мероприятий, способы бизнес-тренингов тоже нельзя уверенно ограничить какой-либо существующей классификацией. Они весьма разнообразны и всё время совершенствуются, подстраиваясь под новейшие социальные вызовы и рыночные потребности. Но всё же обозначим наиболее известные и популярные методические технологии по повышению профессиональных качеств [9]:

Обучение с помощью видеороликов. Это хорошо восприимчивый людьми визуальный приём, предлагающий формировать свой поведенческий образ на основании анализа предоставленных на экране данных.
Ролевая бизнес-игра. Метод, способствующий поиску решения задач путем взаимодействия с другими участниками образовательного курса. Каждый из тренируемых получает определенную роль, которую нужно разыграть в конкретной смоделированной ситуации. Таким способом вырабатывается умение решать проблемы командно, устранять психологические барьеры на коммуникационном уровне, а также вырабатывать универсальные поведенческие принципы. Такой метод действенен благодаря своей игровой форме, а, соответственно, и непринужденной атмосфере.
Дискуссия в группе. В таком бизнес-тренинге участникам на рассмотрение предоставляется определенная бизнес-проблема, которую они должны совместно решить путем обсуждения. Дискуссия предполагает наличие различных вариантов решения задачи, оптимальный из которых должен быть достигнут путем общего всестороннего анализа и заключительного консенсуса. В такой группе обучаемый получает навыки взаимодействия с другими членами корпоративного сообщества. Дискуссия может моделироваться специалистом, проводящим тренинг-курс или же вестись произвольно, без внешних ограничений.
Мозговой штурм. Одна из более необычных, но в то же время эффективных и известных во всём мире методик. Участники должны предложить решение какой-то указанной им проблемы путем быстрого предоставления разных вариантов выхода из ситуации, по принципу «чем больше, тем лучше». Такой способ умственной работы стимулирует развитие оперативности мышления, развивает решительность и сосредоточенность. Результатом «мозгового штурма», как правило, становится выбор из массы предложений самого подходящего, что на практике ведения бизнеса уже продемонстрировало свою оправданность.
Кейс. Этот метод обучения похож на другие, поскольку предлагает тренируемым предоставить качественный ответ на указанную проблемную ситуацию. Однако, как правило, при этом способе поиска решений рассматривается не смоделированная проблема, а реальная. Такой тренинг может проводиться, как с привлечением группы участников, так и на индивидуальном уровне. Позволяет развивать не только деловые качества, но и управленческую ответственность.
Разминочные игры. Эта методика призвана создавать доверительную и благоприятную атмосферу в коллективе, поскольку является не столько разбором деловых задач, сколько отвлекающим от стрессов мероприятием. Участники тренинга имеют возможность расслабиться и собраться с духом для дальнейшей сосредоточенности.
Фасилитация. Это комплексный подход для развития управленческих качеств и умений работать в команде одновременно. Во время тренинга заданием является налаживание плодотворной взаимосвязи между сотрудниками и руководствующими звеньями, которые нацелены не на императивный подход к формированию задач, а на более доверительные к команде формы, включающие дискуссии и динамичную взаимопомощь.

Разработанные еще десятилетия назад механизмы ведения деловых подготовок персонала не могут оставаться неизменными, поскольку развитие все новых сфер взаимодействий человека превратило бы их в архаическую конструкцию, которая неприменима на практике либо же даёт на выходе весьма скромные результаты. Поэтому постоянно появляется что-то более совершенное, определяются пути развития этой сферы услуг, привлекаются новые рынки. К примеру, бизнес-тренинги сейчас разрабатываются для каждой отдельной коммерческой сферы деятельности, то есть происходит максимальная конкретизация по принципу «от общего к точному».

В настоящее время проводятся специализированные тренинги для банковской сферы, имеющей свою специфику, для интернет-магазинов, что было ранее невозможно из-за отсутствия самой сети Интернет, но сейчас весьма актуально из-за особенностей ведения такого бизнеса. Все чаще в услугах бизнес-тренинга нуждаются частные предприниматели, ощущающие необходимость соответствовать современной конкурентной среде, для них также разрабатываются специальные курсы. Проявляется особая заинтересованность работников тех сфер, которые косвенно задействованы в корпоративных процессах или не задействованы вовсе, но при этом ощущают потребность поднятия своей речевой или лидерской квалификации [4. c.117].

Для людей, рабочий график которых перенасыщен, а свободное время минимизировано, индустрия тренинга предоставляет возможность принятия участия в дистанционных подготовках или, как их называют, онлайн-тренингах.

Также внимания заслуживают технологии тренинга, которые кардинально отменны от уже привычных и повсеместных.

Например, так называемая «Бизнес-мастерская», представляющая собой частичный самотренинг участников. Её целью является непросто поднятие квалификации, а закрепление уже существующих навыков, поэтому организаторами и ведущими заданий частично являются сами участники [9].

Важным условием проведения такого тренинга является количественный и качественный состав группы, в которой должны быть задействованы не только новые члены корпоративно-деловых отношений, но и уже опытные, имеющие опыт знания в такой работе. При этом количество опытных участников должно пребывать в большинстве, а в идеале – не менее семидесяти процентов от общего состава группы.

В последнее время неотъемлемой частью тренинг-процесса является также посттренинг, то есть работа с уже прошедшими бизнес-подготовку сотрудниками. Из-за психологических качеств человека, а также субъективных нюансов каждой конкретной обстановки, в большинстве случаев приобретенные в процессе тренинга навыки не закрепляются навечно.

Если первичный бизнес-тренинг призван обучить сотрудника чему-то новому, то посттренинг является повторением, своеобразным фиксированием изученного. Для него характерна определенная регулярность проведений и некоторые дополнительные механизмы содействия с тренируемым.

Бизнес-тренинги тесно взаимосвязаны с психологией, и несмотря на то, что их целью является непсихологическая помощь, а конкретные практичные достижения, процесс все же построен на преодолении психологических барьеров. Тренер, проводящий кадровую подготовку сотрудников компании или предоставляющий индивидуальный курс улучшения деловых навыков, должен быть готов столкнуться с различными видами психологического неприятия, как-то закомплексованность, недоверие, тревога или другие психологические преграды. Поэтому первичной задачей бизнес-тренингов является оптимизация психологического настроя участников, формирование благоприятных личностных характеристик, и только потом уже акцентируется внимание на достижении определенных сугубо практичных деловых целей.

Заданием бизнес-тренера является не только выведение человека из психологической неуверенности, создание для него предпосылок к личностному росту, но и способствование тому, чтобы тот сам впоследствии обрел необходимые психологические навыки. Это особенно ценно в деятельности того персонала, который задействован в работе фронт-офиса, то есть непосредственно контактирует с клиентским кругом, и его успехи зависят от коммуникационных способностей и владения психологическими приёмами.

3.2 Тренинг изменений: адаптация команды к изменениям

Тренинг изменений создает эффективную систему управления организационными изменениями в компании.

Цель тренинга изменений: встраивание в деятельность организации механизма гибкости и адаптации к новым условиям.

Проблемы, на решение которых направлен тренинг изменений [9]:

Паника и растерянность сотрудников в меняющихся условиях.
Снижение производительности труда от негативных ожиданий.
Стереотипность и использование старых методов достижения целей.
Неэффективность привычных путей решения задач.
Стагнация или спад положения компании в период кризиса.
Снижение спроса на продукцию или услугу компании в условиях кризиса.
Необходимость изменений ведения бизнеса.
Протест и сопротивление изменениям, исходящим от руководства.

Ожидаемые результаты тренинга изменений:

Осознание реальных меняющихся условий.
Адаптация коллектива к новым условиям.
Осознание позитивных возможностей новых условий.
Разработка плана действий.
Выработка и освоение новых способов действий.
Избавление от неэффективных стереотипов.
Развитие гибкости мышления.
Повышение оптимизма.
Повышение производительности труда.

Изменение – это переход от одной ситуации к другой, превращение в нечто другое, смена содержания во времени. Изменение – это состояние, противоположное стабильности и постоянству.

Тренинг изменений – это мероприятие, направленное на развитие гибкости команды, формирование способности коллектива изменяться, адаптироваться к новым условиям.

Современные внешние условия (политика, экономика, технология, социум) меняются с очень высокой скоростью: то, что действовало еще вчера, уже не действует сегодня; то, что не подходило ко вчерашним условиям, приносит хорошие результаты в сегодняшней ситуации. Для выживания и эффективного развития необходимо, чтобы компания умела оценивать адекватно внешние факторы, предвидеть последствия и вырабатывать новые способы взаимодействия со средой, то есть меняться.

К сожалению, психика человека устроена таким образом, что люди сопротивляются любым изменениям, даже если они приносят пользу. Особенно активно люди сопротивляются тому, что навязывается им «сверху», без их собственного желания [9].

Тренинг изменений – это тренинг командообразования, помогающий людям объективно оценить пользу влияния, принять новые условия, выработать новую стратегию и тактику поведения, эффективную в сложившейся ситуации.

Тренинг изменений: адаптация команды к новым условиям – это тренинг, ломающий старые неэффективные стереотипы, предоставляющий людям свободу мышления, открывающий новые горизонты и возможности.

Гибкость и способность к адаптации – обязательное условие для достижения успеха в любой области. Когда мышление становится консервативным и жестким, отрицает всякое влияние, не принимает позитивного воздействия, человек как бы выпадает из реальной жизни, перестает быть эффективным, и испытывает дискомфорт. Тренинг меняет это состояние людей.

Тренинг изменений – это полезное корпоративное мероприятие в ситуации, когда меняются либо условия рынка (политическая обстановка, экономическая и т.п.), либо внутренняя среда организации (смена стратегии развития, смена руководства и т.д.).

Тренинг изменений решает две задачи:

Развитие гибкости мышления, внутренней свободы, способностей адаптации персонала.

Принятие новых условий, выработка новых моделей взаимодействия и профессиональной деятельности в меняющихся условиях.

Тренинг изменений меняет установки людей. Это – активное целенаправленное воздействие на закостенелые мешающие стереотипы.

Тренинг изменений помогает персоналу осознать прошлые условия и прошлые модели поведения, а также установки, которые были сформированы в тех условиях; помогает увидеть, проанализировать и принять новые условия, и самостоятельно решить, какие модели поведения адекватно выработать для сложившейся ситуации, создать новые подходящие установки.

Тренинг адаптации к новым условиям представляет собой выполнение командой ряда упражнений и заданий, каждое из которых помогает принять новое эффективное решение для новой ситуации. В программу тренинга включаются игры и упражнения, направленные на интеллектуальные размышления для переоценки факторов, выработку нового поведения, на осознание чувств, которые вызывают изменения (страх, гнев, презрение), задания на проектирование и составление планов для облегчения перехода в новые условия, упражнения на снятие стресса и напряжения, чтобы процесс адаптации вызывал позитивные эмоции.

В тренинге изменений участники развивают навыки, необходимые не только для работы, а полезные для адаптации к любым новым условиям жизни; овладевают техниками и алгоритмами сокращения срока адаптации и выработки новых привычек и моделей действия.

Программа тренинга изменений включает в себя следующие тематические блоки [9]:

1. Сущность и психология изменений.

Понятие и виды изменений.
Структура психического процесса изменений.
Установки на стабильность и гибкость мышления.
Организационные изменения.
Изменение и доверие как основа эффективности.

2. Диагностика внешних и внутренних условий изменений.

Диагностика прошлой ситуации.
Оценка реальной ситуации и настоящем.
Прогнозирование будущих условий.
Оценка необходимости изменений.

3. Сопротивление изменениям.

Психология сопротивления.
Причины и виды сопротивлений.
Методы преодоления собственного сопротивления и сопротивления других людей.

4. Инструменты адаптации и изменений.

Алгоритм эффективных изменений.
Методики работы с собой и повышения уверенности в себе.
Методы борьбы со страхами, тормозящими изменения.
Техники влияния, убеждения и самоубеждения.
Приемы формирования и закрепления новых моделей поведения, привычек.
Методы анализа условий в ситуации изменений.
Техники постановки целей и принятия решения в меняющихся условиях.
Способы поддержания вовлеченности и мотивации в процесс изменений.
Поддержка друг друга в ходе изменений.
Сплоченность и срабатываемость при адаптации к новым условиям.

Программа тренинга и методы работы с командой разрабатывается в каждом случае индивидуально: проектируются внешние условия и внутренние, выявляются установки, которые мешают коллективу перейти на новую систему работы, определяются установки, которые необходимо сформировать, и на основе этих данных составляется программа развития.

Тренинг изменений может представлять собой длительную комплексную программу по адаптации компании, а может быть краткосрочным мероприятием по внедрению конкретных изменений в деятельность коллектива.

В результате тренинга изменений:

Повышается эффективность и производительность персонала в ситуации изменения.
Снижается напряженность персонала и протест изменениям.
Сокращаются негативные ожидания, повышается доверие к руководству.
Формируется позитивный настрой на изменения и будущее, появляется энтузиазм.
Повышается активность и заинтересованность персонала в изменениях, вовлеченность в новые процессы.
Повышается управляемость персонала, появляется открытость к влиянию руководства.

Тренинг изменений - это командообразующий тренинг, который переводит всю команду из одного состояния в другое, из точки А в точку В. В этом процессе изменяются не только личные установки членов коллектива, но и взаимоотношения сотрудников между собой, система распределения ролей и ответственности, структура бизнес-процессов.

Адаптация команды к меняющимся условиям включает в себя:

Изменение когнитивных установок персонала: дополнение знаний, информации, изменение мнения, выводов о внешних условиях, объективизацию данных о реальных условиях.

Изменение эмоциональных отношений: избавление от страхов, агрессии, дискомфорта, смену тревоги на спокойствие, негативного отношения к изменениям на позитивное.

Изменение намерений: коррекция планов, моделей поведения, формирование новых шаблонов привычек, новой структуры деятельности в новых условиях.

Изменение поведения: исключение неэффективного поведения, выработка нового поведения, получение нового позитивного опыта деятельности в меняющихся условиях.

Изменение установок: изменение принятых в старых условиях решений, принципов, правил и способов действия, изменение стратегии поведения, отношения к себе, коррекция образа «Я» и образа компании, коррекция концепции.

Таким образом бизнес - тренинги выполняют одновременно две функции: повышают квалификацию сотрудников и объединяют их в автономный самоуправляемый коллектив, что способствует адаптации персонала к организационным изменениям.

Заключение

Сопротивление переменам неизбежно. Именно сопротивление персонала мешает при реорганизации созданию единой сглаженной работающей системы. Сопротивление персонала можно рассматривать как частный случай реакции работников на любые организационные изменения. Сопротивление — это нормальная психологическая реакция людей на изменение внешней среды, поэтому роль руководства компании должна заключаться в помощи своим подчиненным в адаптации к новым условиям с минимальными моральными издержками и без негативных последствий для организации.

Руководить рабочим коллективом в настоящей рыночной экономике – это постоянно создавать каждому человеку в отдельности благоприятные условия для его деятельности и воздействовать на него так, чтобы его индивидуальные и корпоративные интересы максимально совпали. Само качество работы, которая выполняется сотрудником, не всегда зависит от его профессиональной подготовки. Эффективность деятельности будет зависеть от того, насколько личность самоорганизована, какая у нее степень приспособления к содержанию определенной работы. Чтобы каждый сотрудник мог находиться в благоприятных трудовых условиях, потребуется обеспечить его адаптацию к новым социальным и производственным факторам и это является довольно сложным процессом, требующим большой ответственности и правильного подхода со стороны всего руководящего состава компании.

Социальная и профессиональная адаптация в организации становится надежной опорой для организационного, экономического, производственного и технического ознакомления с новой продукцией в организации. Профессиональная адаптация помогает персоналу достичь высокого уровня рабочих показателей по сравнению с другими предприятиями в условиях рыночной конкуренции. Поэтому чем быстрее коллектив адаптируется к своей работе, тем больше продукции попадет на рынок товаров, быстрее поднимется прибыль компании и возрастет оплата труда работников.

С помощью бизнес - тренинга как инструмента организационных изменений можно: мотивировать персонал, способствовать снижению текучести кадров, повышению работоспособности и лояльности сотрудников; символизировать заботу руководства о сотрудниках; осуществлять профилактику конфликтов в коллективе, эмоционального выгорания; способствовать сплочению коллектива; помогать сплочению коллектива, формированию команды единомышленников, вдохновлять сотрудников на достижения.

Библиография

Андреев А.С. Сопротивление изменениям в организации: причины и диагностика / А.С. Андреев, О.В. Сокол // Менеджмент инноваций. – 2008. - №1. – с. 86-91.
Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные. Российский журнал менеджмента, Т. 4. № 2. 2006. С. 25–48.
Бухбиндер Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения. Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 4. С. 100–106.
Кларин, М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры / М. В. Кларин. — М. : Издательство Юрайт, 2017. - 288 с.
Нестерова М. Сопротивление изменениям –как его преодолеть. Официальный сайт сообщества кадровиков и специалистов по управлению персоналом. URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=707 (дата обращения: 09.10.2018).
Организационная психология: учебник для вузов / А. Л. Свенцицкий. - М. : Издательство Юрайт, 2016. - 504 с.
Суховерхов Н.Ю. Адаптация персонала организации к изменениям и нововведениям // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(17). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/10(17).pdf (дата обращения: 10.10.2018)
Верховцева К. А., Зарубина Т. А., Короткая М. В. Управление адаптацией персонала в период проведения изменений // Молодой ученый. - 2016. - №3. - С. 486-489. - URL https://moluch.ru/archive/107/25782/ (дата обращения: 10.10.2018).
Время достигать / бизнес-тренер- коуч Ксения Швецова URL https:// http://akme.su/ (дата обращения: 09.10.2018).
Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учеб. пособие: [пер. с англ.]. –М.ЮНИТИ-ДАНА. 2012. 463 с.
Калашникова Ю. Настроить обратную связь / Ю. Калашникова // Секрет фирмы, 2015. - № 23. – С. 15-19.
Кобзева Н. М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления. Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2013. № 4. С. 298-303.
Кобцева Е.Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. № 1. 2008. С. 100-104.
Морозюк Ю.В., Морозюк С.Н. Человеческий фактор в управлении социально-экономическими системами: Монография. М: Финакадемия, 2009. C. 4—9.
Морозюк Ю.В., Морозюк С.Н. Человеческий фактор. Психологические аспекты управления персоналом (в контексте обеспечения экономической безопасности организации): Монография. М: Финансовый университет, 2011. C. 5-7.
Мкртычян Г.А., Войлокова Е.Е. Опыт построения классификации причин сопротивления организационным изменениям // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева. 2013. № 101 (4). C. 285–295.
Родионова В.О. Методы адаптации персонала конкурентоспособного предприятия к новой организационной культуре // Вестник воронежского государственного технического университета. Том 6. № 3. 2010. С. 14-16.
Тренинг для тренеров на 100%: Секреты интенсивного обучения / М. А. Чуркина, Н. В. Жадько. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2017 - 250 с.
Тюлькина Ю.С. Сущность и принципы адаптации персонала // Вестник Воронежского государственного университета. № 1. 2008. С. 109-113.
Факторы, причины и методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям / М. Л. Зюзина, Н. А. Шеронова, В. В. Кудрявцева, Ю. К. Фомина // Образовательный сайт fullref.ru. URL: http://fullref.ru/job_f93faa9830d02877bf3ecf4a6a54cf51.html (дата обращения: 09.10.2018).