Теоретические аспекты проектного управления

Содержание:

Введение

Актуальность курсового исследования подтверждается тем, что формирование команды проекта — отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Можно уверено сказать, что формирование команды проекта — первый этап в достижении успешности проекта.

Человек как социальный субъект рассматривает свою личную стратегию в условиях все возрастающей динамичности социальной жизни и ориентируется на поиск не постоянного места работы, а наиболее эффективных ниш для личного роста и связанного с этим мобильного переобучения и умения работать в сменяющихся коллективах-командах. Формируется принципиально новое социальное профессиональное сознание - проектное сознание. Субъект входит в команду исполнителей проекта, успешно реализует проект и переходит к новому проекту, выполняемому с другой командой. Возрастает ценность личного опыта и креативных навыков, умение работать в новой команде, более высокая степень личной ответственности и самостоятельное формирование личного портфолио.

Этот социальный процесс влияет и на структуру профессиональной деятельности корпораций. Корпорации, построенные по функциональному принципу, не справляются с вызовами инновационного развития, требующими синэнергетических усилий и построения сетевого сотрудничества. Во всем мире со второй половины ХХ века активно развивается новый институт проектного менеджмента как новая социальная управленческая практика.

Как известно, формирование команды проекта составляет один из основных элементов системы внутриорганизационного управления инновационной деятельностью предприятия. Как элемент системы менеджмента формирование команды проекта представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов. Учитывая вышеприведенное, предметом исследования были приняты управленческие отношения, возникающие при формировании команды проекта.

Объектом исследования явилась инновационная деятельность предприятий в современных условиях хозяйствования.

Целью исследования является обоснование и разработка механизма формирования команды проекта.

Исходя из цели исследования, в работе поставлены и решены следующие задачи:

• охарактеризована сущность и основные подходы к организации планирования проектов в современной теории и практике инновационного управления;
• проанализирована сущность и особенности планирования инновационной деятельности;
• проведен анализ внешней и внутренней среды разрабатываемого проекта;
• проведен анализ основных показателей и эффективности разрабатываемого проекта, проанализированы возможности его внедрения в практическую деятельность предприятия;
• разработана методология формирования команды проекта и определены основные пути повышения эффективности ее деятельности.

Теоретической и методологической основой работы послужили научные исследования отечественных и зарубежных авторов в области методов планирования инновационных проектов.

В ходе исследования использовались системный, структурный, функционально-стоимостной и морфологический анализ, метод экспертных оценок  и методы эконометрики.

Структура и состав работы подчиняются содержанию поставленных задач. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1 Теоретические аспекты проектного управления

1.1 Основные понятия: проект, жизненный цикл проекта, управление проектом

Предложение или проект - это детальная письменная характеристика предложения, которая содержит полную информацию о проекте. Предложение, как и сам проект, и его название не может быть направлено против чего-то, а должно отражать стремление работать ради чего-то, должно быть позитивным, конструктивным средством. Логическая схема проекта отражена в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Логическая схема проекта^[1]

Характеристика основных компонентов проекта	Объективные показатели и критерии оценки проекта	Внешние условия*
Постановка проблемы Включает обоснование смысла проблемы, объяснение ее актуальности, и необходимости решения именно на современном этапе.	Источники информации, которые могут подтвердить безотлагательную необходимость решения проблемы: статистические данные, результаты исследований	-
Цель проекта Состоит из определения цели проекта, формулирования цели согласно поставленной проблеме.	Критерии оценки и способы проверки темпов и качества продвижения к цели, вклад в решение проблемы.	-
Задания и ожидаемые результаты проекта Формулирование заданий проекта на пути достижения цели, прогнозирования результатов, ожидаемых в процессе выполнения задания, определение общего конечного результата проекта.	Критерии и показатели, которые подтверждают выполнение поставленных заданий и характеризируют полученные результаты.	Мероприятия, условия и решения, которые находятся вне границ влияния проекта, но содействуют выполнению заданий и продвижению к запланированной цели.
Стратегия достижения цели Определение методов, необходимых для достижения цели и средств выполнения заданий. Перечень конкретно запланированных мероприятий.	Обоснование избранных методов, подтверждение их целесообразности.	Применение избранных методов может гарантировать достижение ожидаемых результатов.
Ресурсы Определение необходимых ресурсов для реализации проекта - средств, оборудования, услуг, кадров и т.п. Определение источников предоставления ресурсов – спонсор, собственные средства, государственное финансирование и т.п.	Обоснование эффективности и необходимости определенных объемов ресурсов и их источников, основания определения уровня зарплаты, стоимости оборудования, материалов, услуг и т.п.	Выделение необходимых ресурсов гарантирует проведение запланированных мероприятий на высоком уровне и их успешность.

* Внешние условия - это объективные критерии, которые не зависят от воли искателей и доноров, и находятся вне границ их влияния.

Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 – Наложение групп процессов в фазе^[2]

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

1.2 Команды и их виды

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта^[3].

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами. В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Проект-менеджер или Менеджер проекта). Это - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств^[4].

Команда проекта – временное объединение сотрудников для работы над проектом.

В управлении проектами используют ряд инструментов, связанных с командообразованием. Рассмотрим наиболее популярные из них.

На этапе формирования команды проекта руководителю следует учесть такие факторы, как количество сотрудников в команде проекта и роли, которые должны выполняться в команде для успешной работы. Одна из лучших работ по теме формирования успешной команды принадлежит М. Белбину, который в течение девяти лет проводил исследования в Кембридже. Для проведения экспериментов было сформировано сто двадцать команд, большинство из которых состояло из шести человек. Эффективность команд определялась по финансовым показателям команды в управленческой игре. На практике идеи Белбина показали свою состоятельность во многих компаниях Великобритании и Австралии.

Исследователи во главе с Белбиным определили следующие роли в команде:

Рабочая пчелка, руководитель, мотиватор, генератор идей, снабженец, аналитик, вдохновитель, контролер.

Рабочая пчелка – это сотрудник, который берется за выполнение любой задачи, нравится она ему или нет. Он старается выполнить ее точно в срок и в соответствии с требованиями. В команде очень важно наличие таких людей.

Руководитель – это лидер команды. Идеальный Руководитель команды, по мнению Белбина, – спокойный человек, который излучает доверие, с качествами командного игрока, который хорошо выявляет способности других людей и знает, как их использовать. Руководитель объединяет группу, однако, его лучшие качества проявляются в условиях стабильной обстановки.

Мотиватор – это второй тип лидера команды, позитивные качества которого проявляются в нестабильной ситуации. Если команда излишне успокоилась, расслабилась, то Мотиватор создаст условия для ее пробуждения и активизирует работу команды. В условиях застоя и кризиса Мотиватор будет более полезен в роли лидера команды, нежели Руководитель, так как будет направлять усилия на создание вызова, изменение точки равновесия и поиск новых решений. Однако в условиях стабильности своей кипучей энергией Мотиватор разрушает хорошо сбалансированную группу.

Генератор идей обладает мощным стратегическим мышлением и быстротой ума. Он обеспечивает команду потоком плодотворных идей. Если команде нужна креативная идея, то это именно то, в чем силен Генератор. Генератор идей обычно ориентирован на свой внутренний мир и любит уединение для размышлений.

Снабженец, так же как и Генератор идей, способен дать команде решение сложной проблемы или добыть нужную информацию, однако он делает это не так, как Генератор идей. Снабженец – экстраверт, он постоянно находится в движении, узнает новости, разговаривает с людьми, задает хорошо продуманные вопросы.

Аналитик – это критик идей Генератора, задача которого – отсеивать слишком нереальные идеи, конструктивно критиковать предложения и предлагаемые альтернативы.

Вдохновитель – сотрудник, который умеет внимательно слушать других, налаживать контакты с самыми «сложными» людьми, поднимать командный дух. В проблемных ситуациях, когда в команде царит уныние, Вдохновитель спасает ситуацию благодаря своему чувству юмора.

Контролер – обладает незаменимой способностью доведения до конца любой начатой задачи, что очень важно в любом проекте.

По результатам исследования Белбин вывел факторы формирования успешной команды:

1. Руководитель команды

Личность руководителя команды, несомненно, – ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.

2. Один талантливый Генератор идей

Успешной команде нужен креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Предпочтительно, чтобы Генератор в команде был один.

3. Команда равных по интеллекту

Наилучших результатов добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными способностями чуть выше средних, и достаточно умного Аналитика. Интеллект остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.

4. Команды, в которых присутствуют все роли

Наличие сотрудников, выполняющих все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность.

При проведении исследований команды М. Белбин заметил, что на ту или иную роль могут претендовать люди определенных типов, например, мотиватор – это всегда экстраверт. Поэтому при решении вопроса о том, кто в вашей команде какую роль будет выполнять, очень важно учитывать психотипы людей.

Основы типоведения были заложены К. Г. Юнгом, который предположил, что поведение человека можно предсказать и, значит, оно поддаётся классификации. Согласно теории Юнга, предпочтения человека формируются в раннем детстве и в течение жизни практически не меняются. Перемены возможны, но основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение личности – это нелёгкий труд.

Итак, в типологии анализируется четыре пары альтернативных предпочтений:

Рисунок 1.2 – Функции психотипов человека

Функция сбора информации: сенсорики и интуиты.

При сборе информации сенсорики доверяют своим пяти органам чувств. Они говорят: «Все, чего я не видел, не слышал, не трогал, – не существует». У интуитов сбор информации основан на предположении: «Не обязательно мой опыт и мои знания включают в себя все знания человечества о мире, и необязательно человечество знает все об устройстве мира». Интуит доверяет шестому чувству. Интуит видит лес, а сенсорик – деревья.

Функция принятия решений: логики и этики

Отвечает за процесс принятия решений на основе собранной информации.

Логики стараются принимать решения, исходя исключительно из объективных суждений. Такие люди стремятся к истине и справедливости.

Этики принимают решение, учитывая то, какое воздействие оно окажет на людей. Они ставят себя на место других и пытаются понять, как бы себя чувствовали на месте того, кого коснется данное решение.

Источник энергии: экстраверты и интроверты

Экстраверт получает энергию из внешнего мира, а интроверт черпает ее внутри себя. То, что экстраверту дарит бодрость, душевный подъем и вдохновение, интроверта утомляет.

Принимать решения или собирать информацию: рационалы и иррационалы

Рационал полагается на расписание, порядок, план и контроль, он не испытывает затруднений, вынося суждения, и предпочитает использовать функцию принятия решений при взаимодействии с окружающим миром. Рационалы планируют свою работу и воплощают свои планы в жизнь^[5].

Быть гибким, спонтанным, легко приспосабливающимся и быстро реагирующим на различные ситуации – стихия иррационала.

Принимать решения и претворять их в жизнь – мучительно для него. Иррационал предпочитает использовать функцию сбора информации при взаимодействии с окружающим миром. Иррационалы не любят планировать и действуют по обстоятельствам.

У каждого человека есть свои предпочтения по шкале экстраверсия-интроверсия, сенсорика-интуиция, логика-этика, рационализм-иррационализм. Это значит, что у человека могут быть качества и экстраверта, и интроверта, но склонность к одному из этих полюсов будет выше. Наиболее гибким будет человек, у которого по всем четырем парам наблюдается паритет^[6].

1.3 Жизненный цикл команды

Жизненный цикл команды состоит из следующих этапов:

1. Формирование.

2. Срабатывание.

3. Нормализация.

4. Нормальное функционирование.

5. Реорганизация.

6. Расформирование.

Стадия формирования — это стадия знакомства и изучения ситуации. Люди будут задавать вопросы: «Чего от меня ожидают?», «Хочу ли я работать в проекте?», «Что мне предстоит делать?» и «Каковы правила игры?».

Руководителю проекта нужно сделать следующие шаги:

• помочь членам команды познакомиться друг с другом;

• дать команде четкое направление и ясную цель;

• вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;

• предоставить команде информацию, необходимую для начала работы

На стадии срабатывания может возникнуть ощущение, что дела идут все хуже. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов и стремятся работать, но не знают, как добиться результатов. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать.

Чтобы успешно преодолеть эту стадию, руководителю проекта следует:

• решить вопросы власти и полномочий;

• разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения;

• изучить сильные и слабые стороны каждого члена команды

• поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства^[7].

На стадии нормирования команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием «мы», люди начинают сотрудничать, открываются каналы общения, крепнет доверие. Для того чтобы провести команду через стадию нормализации, руководителю проекта следует:

• в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;

• поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;

• призывать людей сотрудничать.

Стадия нормального функционирования характеризуется тем, что команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Команда начинает гордиться своими достижениями.

На этой стадии руководителю проекта предлагается следующее:

• помочь команде понять способы управления изменениями;

• выступать представителем и защитником команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми;

• отслеживать ход работы и отмечать успехи.

На стадии расформирования уровень мотивации членов группы может снижаться по мере того, как приближается момент получения результата: ведь группа сработалась, и многим понравилось работать в этой группе. А сейчас придется снова вернуться к своим обязанностям и лишь в курилке вспоминать о былых совместных подвигах. Но ведь это подходящий момент для того, чтобы начать реализацию нового проекта, а для руководителя проекта – это возможность забрать уже сформированную команду на новый проект^[8].

1.4 Особенности проектного управления

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

• проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
• состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
• проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "внешнюю среду" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Цикл PDCA представляет собой четыре постоянно повторяющихся этапа улучшения. Этапы располагаются в такой последовательности: Plan (планирование), Do (действие), Check (проверка), Act (воздействие), а затем повторяются (рис. 1.3).

Цикл В.Н.И.И.С. представляет собой практический подход к организации работ по улучшению деятельности в соответствии с идеологией PDCA. Основу процесса улучшения при этом составляют пять циклически повторяющихся этапов (рис. 1.3).

Рис. 1.3 – Цикл В.Н.И.И.С.

В организации должны быть продуманы процедуры выявления и четкого формулирования проблем и/или несоответствий в процессах. Прежде всего должны быть выявлены проблемы, касающиеся выполнения требований потребителя процесса (результативности процесса) и эффективного использования ресурсов (эффективности процесса), например:

– есть претензии потребителя – очевидная проблема, низкая результативность процесса;

– цели процесса достигаются, но за счет чрезмерного потребления ресурсов (человеческих, финансовых, временных, информационных и т.д.) – низкая эффективность процесса;

– частые сбои в процессе, что не влияет на его результативность, но отрицательно сказывается на эффективности;

– негативные тенденции в показателях результативности процесса;

– у участников процесса складывается мнение или возникает ощущение, что что-то идет не так;

– недостижение цели улучшения;

– установлена новая цель улучшения.

Когда картина ясна, группа анализирует текущую ситуацию. Результат ее работы на данном этапе – однозначное единое мнение группы о наличии и сути проблемы, о необходимости ее устранения, а также принятое решение, сформулированная цель улучшения и перечень показателей для проверки (оценки) результативности решения проблемы.

Группа продолжает рассмотрение проблемы, но уже под другим углом зрения. На данном этапе важно понять первопричину проблемы. Этому способствует описание процесса, сделанное на предыдущем этапе.

Предложения по улучшению процесса генерируют все участники группы. Эти предложения могут касаться двух уровней улучшения: «как должно быть», «как могло бы быть» (рис. 1.4).

Рис. 1.4 – Уровни развития процесса

Что касается оформления выводов относительно того, каким «могло бы быть» осуществление процесса, то оно может иметь вид предложений в планы и программу предприятия с формулировкой усовершенствований, их целей, необходимых ресурсов и сроков реализации^[9].

2 Методические аспекты изучения формирования команды проекта (на примере конкретного проекта)

2.1 Описание деятельности компании

Первый магазин Media Markt начал работу в 1979 г. в Германии. Media Markt входит в Media-Saturn-Holding GmbH и является торговым подразделением Metro Group. Комплексная стратегия технического и организационного развития ООО «Медиа-Маркт-Сатурн» могла бы выглядеть следующим образом:

Прибыль за счет обеспечения клиентов продукцией

Повышение конкурентоспособности предприятия

Увеличение сбыта

Работа с кадрами

Организация маркетинга

Снижение себестоимости

Увеличение объемов закупок

Повышение качества продукции

Сглаживание сезонности

Оптимизация организационной структуры

Расширение рекламной деятельности

Организация сбыта продукции

Снижение затрат на закупаемые товары

Работа с поставщиками

Реализация новых видов продукции

Новое оборудование

Повышение производительности и качества труда

Выбор приемлемого сегмента рынка

Поддержание умеренных цен на продукцию

Работа на наиболее эффективных каналах сбыта

Рис. 2.1 – Дерево целей формирования стратегии инновационного развития предприятия

1) приоритетный критерий оценки работы – увеличение объемов реализации продукции;

2) три основных цели первого уровня – это стратегия организационных изменений, стимулирование маркетинговых ноу-хау, развитие системы управления предприятием;

3) компонентами стратегии являются цели второго уровня – освоение новых методов финансирования проектов, обретение новых зарубежных партнеров, модернизация оборудования, создание новых структурных подразделений, обеспечение соответствия современным стандартам, переход к реализации экологически чистой продукции^[10].

Дерево целей, представленное на рис. 2.1, может быть основой для построения иерархии целей разрабатываемого проекта.

2.2 Описание проекта

В связи с расширением сбытовой сети необходимо изменение структуры управления процессом закупки и реализации продукции. Соответственно необходима разработка и внедрение новой системы управления запасами, создание складских комплексов необходимой вместимости и с соответствующими условиями – влажность, температурный режим и т.д.

Для внедрения и реализации проекта по расширению сбытовой сети ООО «Медиа-Маркт-Сатурн» необходимо расширение и преобразование материально-технической базы.

Для реализации непродовольственных товаров имеющееся торговое оборудование не подходит, необходима закупка других видов прилавков, стендов, POS-материалов и т.д.

Кроме того, как уже было отмечено, необходимо создание нового складского комплекса, параметры которого будут соответствовать требованиям хранения непродовольственных товаров. Также необходимо строительство нового торгового центра.

Информационная база должна быть обновлена и дополнена теми позициями непродовольственных товаров, реализация которых в настоящее время не осуществляется. В основном это косметические товары, которые в формате гипермаркета практически не представлены. По тем непродовольственным товарам, позиции которых в гипермаркете представлены, необходимо расширение ассортимента и увеличение количества продаваемых единиц продукции^[11].

Нераспределенная прибыль по состоянию на 31.12.2020 составила 6021960 тыс. руб. Этих ресурсов при условии возможности привлечения банковского кредита на льготных условиях достаточно для реализации инновационного проекта.

Резюме бизнес-плана проекта

Инвестиционный анализ проекта

Доходы по проекту: 852525 тыс. руб.

Затраты на строительство: 192381 тыс. руб.

Проценты по кредиту: 106875 тыс. руб.

Прибыль от реализации проекта: 553269 тыс. руб.

Рентабельность производства: 287,59%

Рентабельность продаж: 64,90%

Срок реализации проекта – 2 года.

Основные риски по проекту:

1. Повышение процентов по кредиту
2. Рост стоимости затрат на строительство
3. Снижение стоимости торгового комплекса в условиях финансового кризиса и падения спроса на подобные сооружения
4. Падение курса рубля

Большая часть этих рисков нивелируется значительным уровнем финансовой прочности. Общий рост затрат для обеспечения нормального уровня рентабельности затрат, принятого в размере 15%, составляет 2,48 раз, что представляется маловероятным даже в условиях финансового кризиса.

Таким образом, при росте затрат на строительство и процентов по кредиту не более чем в 2,48 раз при существующих условиях проект будет являться рентабельным и рекомендуемым к реализации.

2.4 Календарная и сетевая модели проекта. Таблица декомпозиции работ

В таблице 2.1 перечислены требуемые результаты целей функции «Планирование проекта», а также критерии для оценки успешности достижения целей рабочей группой.

Таблица 2.1

Результаты и критерии достижения целей функции «Планирование проекта»

Результат	Критерии оценки
Дизайн и функции решения четко документированы в функциональной спецификации	Количество ошибок в процессе разработки Количество запросов на изменение для устранения ошибок Утвержденная рабочей группой и заинтересованными сторонами функциональная спецификация Утверждение результатов управленческого анализа «Утверждение плана проекта» Заявки на поддержку, полученные во время пилотного развертывания или других этапов проекта
Дизайн и функции решения соотнесены бизнес-требованиям, а также пользовательским, эксплуатационным и системным требованиям	Количество функций, которые нельзя соотнести требованиям Утвержденная рабочей группой и заинтересованными сторонами функциональная спецификация Утверждение результатов управленческого анализа «Утверждение плана проекта»
В планах проекта четко описаны задачи, за которые отвечает проектная группа, а также расписания выполнения этих задач	Количество задач, выполненных с соблюдением расписания и плана Утвержденный рабочей группой и заинтересованными сторонами основной план проекта Утвержденный рабочей группой и заинтересованными сторонами основной график проекта Утверждение результатов управленческого анализа «Утверждение плана проекта»

Временной график реализации проекта строится с целью определения того количества времени, которое необходимо для реализации проекта. Критическим путем является та последовательность работ, изменение продолжительности хотя бы одной из которых на любой минимально возможный отрезок времени увеличит время реализации всего проекта. Другими словами, критический путь проекта – это последовательность работ, продолжительность которых соответствует продолжительности реализации проекта. Основной задачей определения критического пути является выявление возможностей сокращения сроков реализации проекта за счет оптимизации решения задач, лежащих на критическом пути. Кроме того, построение критического пути проекта позволяет выявить те задачи, обеспечение решения которых необходимыми ресурсами должно осуществляться в первую очередь.

При планировании проекта менеджеры, ответственные за распределение отдельных видов ресурсов должны определить необходимые им ресурсы и сроки их поступления для выполнения выданного задания. Администратор проекта должен сопоставить выставленные заявки по срокам и объемам необходимых ресурсов, сформировав общий план реализации проекта.

Руководитель проекта от менеджера в ситуации планирования проекта ожидает получения основных результатов этапа планирования – графика поступления ресурсов и графика выполнения основных этапов проекта, а также анализа основных возможностей сокращения сроков реализации проекта. При этом желательно также предоставить список узких мест плана реализации проекта, возможных ситуаций возникновения сбоев и возможных незапланированных задач, решение которых может потребовать безотлагательных мер во избежание срыва сроков сдачи проекта.

После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта.

Для проекта строительства нового торгового комплекса основными вехами представляются:

• 1. Разработка технико-строительной документации на строительство;
  2. Закладка фундамента торгового комплекса;
  3. Возведение здания;
  4. Прокладка основных коммуникаций и систем (водоснабжения и водоотведения, канализации, освещения и т.п.);
  5. Осуществление отделочных работ;
  6. Сдача готового проекта заказчику.

В случае со строительством нового торгового комплекса будем использовать способ сетевого планирования с построением диаграммы Гантта, представленной в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Диаграмма Гантта строительства нового торгового комплекса

Наименование мероприятия

Периоды проекта

1. Разработка технической и строительной документации

2. Закладка фундамента

3. Возведение здания

4. Устройство коммуникаций и систем

5. Проведение отделочных работ

6. Окончательная сдача объекта заказчику

Конечным шагом этого этапа является проверка в сетевой модели взаимосвязей на петли и другие логические ошибки.

Имея сетевую модель, менеджер должен ее оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счет:

• сокращения времени выполнения отдельных работ;
• организации их параллельного выполнения;
• устранения временных разрывов.

Сокращение времени реализации проекта строительства нового торгового комплекса возможно за счет: сокращения времени разработки документации, сокращения времени возведения здания за счет привлечения дополнительных ресурсов, совмещение работ по возведению здания, устройству коммуникаций и систем и проведению отделочных работ.

При планировании ресурсов вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые (машины, оборудование, механизмы, станки, трудовые ресурсы) и невозобновляемые (материальные ресурсы, финансы и т.д.).

По результатам данного шага строится матрица распределения ресурсов (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Матрица распределения ресурсов

	Составление проектно-сметной документации	Строительство фундамента	Возведение здания	Прокладка коммуникаций	Окончательная отделка здания	Сдача работы
Финансовые ресурсы	50	500	1670	870	314
Трудовые ресурсы	480	3118	12912	5417	3318	12
Материальные ресурсы		18417	97578	38117	3418
Использование станков и оборудования		1147	3724	1319

После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов, при помощи которого показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализации проекта (рис. 2.2).

Ресурсы

Труд

Оборудование

Материалы

Рис. 2.2 – Профиль доступности ресурсов

Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального календарного план-графика проекта. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов.

После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта.

Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта и соответствующая стоимостная гистограмма (рис. 2.3).

Рис. 2.3 – Стоимостная гистограмма

Процесс строительства здания для организации нового торгового комплекса характеризуется перечнем работ, приведенным в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Исходные данные оценки продолжительности работ, дней

№ п/п	Наименование работ	t min	t max
1	Принятие решения о строительстве здания	2	4
2	Разработка проекта строительства	8	10
3	Разработка проекта технических коммуникаций	7	12
4	Разработка проекта коммуникаций связи	3	4
5	Получение разрешений санэпидемстанции	25	57
6	Проведение работ по прокладыванию технических коммуникаций	28	46
7	Проведение работ по прокладыванию коммуникаций связи	5	7
8	Реконструкция перегородок и несущих конструкций	21	40
9	Заключение договоров на обслуживание с провайдерами телефонной связи	11	14
10	Заключение договоров на обслуживание с провайдерами интернет связи	3	6
11	Выбор офисной мебели и оборудования офисов	5	10
12	Заключение договоров на поставку офисной мебели	13	19
13	Заключение договоров на поставку оборудования офисов	4	7
14	Установка офисной мебели	14	28
15	Установка офисного оборудования	7	9
16	Осмотр и оценка офисов	7	14
17	Размещение рекламы торгового комплекса	12	24
18	Проведение рекламной кампании, методы личных продаж	22	34
19	Проверка и наладка работы офисного оборудования	12	24
20	Проверка и наладка технических коммуникаций	15	30
21	Проверка и наладка коммуникаций связи	3	6
22	Реализация офисов клиентам	15	20
23	Открытие офисного центра	6	8
24	Проведение презентаций, праздничных мероприятий	3	7
25	Начало повседневной работы	13	16

Составленный сетевой график строительства нового торгового комплекса представлен на рис. 2.4.

Реализация проекта начинается с выполнения проектно-изыскательских работ. Проектно-изыскательные работы представляют собой первую стадию проекта. Это затраты на проектные работы.

Параллельно проходят подготовительные работы (монтаж временных зданий и сооружений, монтаж кранов, подсоединения к городским сетям для обеспечения строительства энергоресурсами).

Следующим шагом является возведение корпусов зданий (возведение стен, монтажные работы, прокладка коммуникаций и устройство инженерных систем и сетей, отделочные работы, монтаж оборудования).

Рис. 2.4 – Сетевой график работ по строительству нового торгового комплекса

Снабжение электричеством, теплом, водой, горячей водой, водоотведение, слаботочные системы и другие системы и сети (телефонная связь, противопожарные сигнальные устройства, ТВ-система (спутниковая), внутренняя телефонная связь с громкоговорителем, центральное кондиционирование, видеодомофон) – из центральной городской сети (системы).

Бизнес-план строительства нового торгового комплекса должен включать в себя также описание архитектурных решений проектируемого объекта.

Общая площадь помещений торгового комплекса согласно экспликации помещений составит 1894,5 м². Согласно проведенного расчета стоимости торгового комплекса, итоговая стоимость ее составит 852525 тыс. руб.

При подготовке исходных данных финансового плана были приняты следующие условия:

Дата начала: 01.07.2021.

Продолжительность – 2 года.

Основная валюта проекта: тыс. руб.

Таким образом, для реализации проекта необходимо 192 млн. руб.

Учредители предприятия обладают капиталом в 2 млн. руб., таким образом, необходимо 190 млн. руб. заемных средств. Оптимальной является схема привлечения кредиторов, рассчитанная исходя из анализа денежных потоков по периодам. Выплаты процентов по кредитам и сумма кредита выплачиваются в конце срока.

Кредит берется сроком на 2 года под 25% годовых со сложным начислением процентов. Таким образом, проценты по кредиту составят 106875 тыс. руб.

2.5 Формирование и развитие команды проекта и предложения по повышению эффективности ее деятельности

Координационный совет осуществляет общее руководство предприятием, распределяет финансовые, трудовые и материальные ресурсы между осуществляемыми проектами. К собственно управлению данным проектом имеет косвенное отношение, определяя основные параметры, сроки реализации и т.д.

Куратор проекта является «связующим звеном» между координационным советом и собственно процессом управления проектом, передавая необходимую информацию, определяя необходимые ресурсы для эффективной реализации проекта.

Менеджер проекта распределяет ресурсы между работами проекта, составляет графики и планы реализации работ, обеспечивает оптимальную занятость участников проекта, решает текущие и оперативные проблемы, возникающие при реализации проекта.

В проектной структуре у менеджера проекта полные полномочия. Члены команд проектов покидают свои функциональные отделы и переходят в подчинение к менеджерам проектов в проектно-ориентированные подразделения.

Координатор проекта подчиняется непосредственно руководству предприятия и часто является и куратором проекта. У него есть право давать задания сотрудникам функциональных подразделений, хотя официальными полномочиями он не наделен. Обычно у координатора проекта высокий статус в функциональной организации (заместитель директора, главный специалист).

Основными точками пересечения интересов при реализации проекта являются проблемы распределения ресурсов. Так как проблема распределения трудовых ресурсов решена при формировании команды проекта и не является остро актуальной для его реализации, то основными точками пересечения интересов становятся проблемы распределения финансовых и материальных ресурсов.

Для анализируемого проекта строительства нового торгового комплекса предполагается активная роль менеджера, в которой он будет являться исполнителем проекта. Предполагается мягкий стиль управления, в котором у подчиненных имеется достаточная свобода действий, принятия решений в области их компетенции, возможности взаимодействия с другими участниками проекта.

Роль менеджера заключается в организации процесса взаимодействия между исполнителями проекта, распределении ресурсов в соответствии с полученными обоснованными заявками, их анализ и принятие решений.

Рассматривая распорядок рабочего дня менеджера, необходимо отметить значительную долю времени, посвященного анализу заявок, организацию контактов как с руководством предприятия, так и взаимодействия между участниками проекта.

Для проекта строительства нового торгового комплекса организационная структура будет выглядеть следующим образом (рис. 2.5).

На этом же этапе устанавливают тип команды, определяют ее специфику, согласно приведенной классификации в табл. 2.5.

Менеджер проекта

Администратор проекта

Менеджер по управлению запасами

Финансовый менеджер

Менеджер по персоналу

Менеджер по управлению производственными мощностями

Рис. 2.5 – Организационная структура команды проекта

Таблица 2.5

Определение типа команды

№ типа	Наименования типа команды	Определение типа команды
1	Интрафункциональные команды	Информация и функции разделены между членами команды, структура и состав варьируются при изменении области приложения
2	Оперативные команды	Временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций, периодические кратковременные встречи (1 – 2 раза в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды
3	Кроссфункциональные команды	Фокусируются на совершенствовании некоторого процесса, обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды
4	Предпринимательские команды	Специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя
5	Исполнительные команды	Создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды. Как правило, является первое лицо организации
6	Координационные команды	Создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня
7	Самоуправляемые команды	Имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями
8	Самонаправляемые команды в производстве и сервисе	Обеспечивают производственный процесс или сервисные функции
9	Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере	Команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий
10	Виртуальные команды	Интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей

Для реализации проекта строительства нового торгового комплекса оптимальным представляется использование команды первого типа или «интрафункциональные команды», в которых информация и функции разделены между членами команды, структура и состав варьируются при изменении области приложения. В данном случае обеспечивается наилучшая степень взаимодействия между участниками проекта, которая обусловлена длительной работой участников проекта в предыдущих проектах. В случае необходимости решения задач, которые в предыдущих проектах не встречались, в состав участников проекта вводятся дополнительные единицы, опыт и квалификация которых позволяют осуществить решение новой задачи. Таким образом, в данной структуре большая часть участников проекта остается неизменной при динамичной части узких специфических специалистов.

В настоящее время можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры в табл. 2.6.

Таким образом, для реализации проекта строительства нового торгового комплекса оптимальным представляется использование матричной организационной структуры.

Таблица 2.6

Выбор организационной структуры проекта

Критерий выбора		Функциональная	Матричная	Проектная
1	Уровень неопределенности	Низкий	Средний	Высокий
2	Технология	Типовая	Сложная	Инновационная
3	Комплексность	Низкая	Средняя	Высокая
4	Продолжительность	Малая	Средняя	Большая
5	Значение для компании	Малое	Среднее	Ключевое
6	Зависимость от вышестоящей организации	Высокая	Средняя	Низкая

Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы. Входящие в состав иерархической структуры работ (ИСР), которая была сформирована в первой практической работе.

Далее распределяется ответственность между членами команды проекта. При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности. В данной матрице символом «О» обозначают ответственного за работу, а символом «И» - исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило – за каждую работу должен быть назначен один ответственный (см. табл. 2.7).

Таблица 2.7

Сложная матрица ответственности

	Принятие решения о строительстве	Распределение ресурсов	Строительство фундамента	Возведение здания	Прокладка коммуникаций	Окончательная отделка здания	Сдача работы
Менеджер проекта	О	И	И	И	И	И	О
Администратор проекта	И	О	И	И	И	И	И
Менеджер по персоналу	И	И	И	И	И	И	И
Менеджер по управлению запасами	И	И	И	И	И	И	И
Финансовый менеджер	И	И	И	И	И	И	И
Менеджер по управлению производственными мощностями	И	И	О	О	О	О	И

При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности. В данной матрице символом «П» обозначают ответственного за подготовку отчета, символом «Р» - ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом «А» - ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило – по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8

Матрица отчетности

	Отчет о затратах материальных ресурсов	Отчет о затратах трудовых ресурсов	Отчет об использовании производственных мощностей	Отчет об использовании денежных средств	Отчет о соблюдении сроков реализации проекта
Менеджер проекта	А	А	А	А	А
Администратор проекта	Р	Р	Р	Р	Р
Менеджер по персоналу		П			П
Менеджер по управлению запасами	П				П
Финансовый менеджер				П	П
Менеджер по управлению производственными мощностями			П		П

Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).

Заключение

Автором выявлены проблемы управления предприятиями, препятствующие или затрудняющие бизнес-планирование инновационной деятельности предприятий:

1) отсутствие четкой постановки стратегических целей и задач, а значит, невозможность планирования конечных показателей деятельности (в том числе и оперативных) по подразделениям обуславливают слабую культуру планирования на предприятиях;

2) системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой экономических объектов, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению материально-вещественных результатов. Этим вызвана низкая культура контроля и анализа достижения целей (или их отсутствие);

3) анализ экономической деятельности проводится с сильным запозданием, когда основные финансовые показатели предприятия сформированы, а возможность влияния затруднена.

4) эффективность работы отдельных структурных подразделений, как правило, не анализируется;

5) отсутствие единой системы целей не позволяет комплексно подходить к формированию единой информационной системы и к ее отсутствию. При этом следует учитывать, что информационное обеспечение является одним один из элементов системы управления, развитие которого связано и определяется динамикой других элементов системы управления предприятием.

Анализ мировой практики показывает, что разработка и внедрение инноваций превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи – в перспективе производственные планы и программы — проникают во все новые сферы производства и товарных рынков. Непрерывность планирования инноваций включает выполнение двух условий:

1) необходимость взаимосвязанности и стратегических, средне- и краткосрочных планов предприятия;

2) динамичность плановых расчетов исходя из внешних условий и изменением стратегии предприятия.

В условиях рыночных отношений сохраняется актуальность планирования деятельности предприятия. Вообще, планомерное развитие экономики понижается как развитие, соответствующее задачам, поставленным органом управления. И в этом смысле планирование является важнейшей функцией управления, а планомерность присуща экономике вообще, вне зависимости от способа производства, общественно-экономической системы.

Грамотно разработанный бизнес-план позволяет эффективно развивать предпринимательскую деятельность, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы; используется для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования деятельности.

Разработка бизнес-планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что бизнес-планы быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В принципе, в компании должны иметься варианты бизнес-планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Бизнес-план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.

Сущность проекта заключается в расширении сбытовой сети супермаркетов «Медиа-Маркт».

Рассчитанные показатели окупаемости проекта свидетельствуют об его эффективности и возможности внедрения в реальность.

Список использованной литературы

1. Белбин Р. Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2003
2. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Орлова Е.П., Смоляк С.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Изд. «Демо», 2004.- 198 с.
3. Володин В.В. Управление проектами /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003-181 с.
4. Игнатова Л.А., Скородумова М.А. Разработка бизнес-плана инновационного проекта предприятия: Методические указания. М.: МГТУ «Станкин», 2006.- 185 с.
5. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство. М.: “Дело и Сервис” (ISBN 5-8018-0152-9), 2003.
6. Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим. Издательство: Персей, 1995 г.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. «Управление проектами». Серия: Современное бизнес образование. М.,2008г – 664 с.
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Серия: Современное бизнес образование. М., 2008г – 664 с.
9. Попов Э.В. Управление корпоративными знаниями // Новости искусственного интеллекта. 2006. № 1.
10. Процессы управления проектами. М., 2005.
11. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 2006.

1. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство. М.: “Дело и Сервис” (ISBN 5-8018-0152-9), 2003. ↑

2. Попов Э.В. Управление корпоративными знаниями // Новости искусственного интеллекта. 2006. № 1. ↑

3. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 2006. ↑

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Серия: Современное бизнес образование. М., 2008г – 664 с. ↑

5. Володин В.В. Управление проектами /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003-181 с. ↑

6. Крегер О., Тьюсон Дж. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим. Издательство: Персей, 1995 г. ↑

7. Процессы управления проектами. М., 2005. ↑

8. Белбин Р. Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2003 ↑

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. «Управление проектами». Серия: Современное бизнес образование. М.,2008г – 664 с. ↑

10. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Орлова Е.П., Смоляк С.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. М.: Изд. «Демо», 2004.- 198 с. ↑

11. Игнатова Л.А., Скородумова М.А. Разработка бизнес-плана инновационного проекта предприятия: Методические указания. М.: МГТУ «Станкин», 2006.- 185 с. ↑