Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формы проявления социальной ответственности бизнеса на внутрифирменном рынке труда

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Приоритетность и актуализация проблем социального развития предприятий определены рядом причин, основные из которых - рост важности нематериальных факторов экономического роста, связанных с развитием человеческих возможностей^[1]. На сегодняшний день конкурентоспособность компаний, которые действуют на мировом рынке, в большей мере обусловливается факторами, лежащими на стороне не цены, а качества. Более значимым из них является способность к восприятию последних технологических достижений и инновациям, в основе которой лежит интеллектуальный, социальный, человеческий капитал, то есть мотивация работников и качество рабочей силы. Именно данное обстоятельство задает экономические требования социализации бизнеса^[2].

Цель работы – исследовать реализацию принципа социальной ответственности российских и европейских компаний на примере телекоммуникационной отрасли; провести сравнительный анализ, разработать рекомендации, направленные на совершенствование практики социальной ответственности отечественных предприятий.

Задачи работы:

выявить современные тенденции развития корпоративной социальной ответственности;
дать общую характеристику развития корпоративной социальной ответственности в России;
исследовать практику социального развития на примере компании телекоммуникационной отрасли – ОАО «МТС»;
исследовать практику социального развития европейских телекоммуникационных компаний;
выявить возможности применения европейского опыта социальной ответственности в практику российских предприятий телекоммуникационной отрасли.

Объект исследования – предприятия телекоммуникационной отрасли России и Европы.

Предметом исследования выступает социальная ответственность организаций.

В работе использовались общенаучные методы познания – индукции и дедукции, анализа и синтеза, методы системного и ситуационного анализа.

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых, посвященных социальной политике организаций, менеджменту, управлению персоналом, корпоративной социальной ответственности.

Информационную базу исследования составили материалы международных, российских и зарубежных исследовательских центров в области КСО, публичные отчеты о деятельности ОАО «МТС».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Социальная ответственность как основа устойчивости и конкурентоспособности бизнеса

Социальное развитие организации означает изменение к лучшему в ее социальной среде. В настоящее время ключевым фактором увеличения интереса к развитию социальных функций бизнес-сообщества стал пересмотр традиционных взглядов на концепцию социальной политики с позиции расширения круга её субъектов. В последней четверти прошедшего столетия в более цивилизованных странах были сформированы достаточно высокие стандарты социальной защищенности населения, связанные с не менее высоким уровнем государственных социальных затрат^[3].

Такие тенденции социально-экономического и демографического развития, как дестабилизация занятости, старение населения, падение престижности квалифицированного промышленного труда, увеличивают иждивенческую нагрузку на наиболее активную долю населения, повышают дифференциацию условий и оплаты труда различных категорий работников^[4]. В целях поддержания сформировавшегося уровня социальных гарантий важен дальнейший рост объема инвестиций, который невозможно обеспечить только за счет средств государственного бюджета. Необходимо создание принципиально новых механизмов развития социальной сферы.

Большинство экспертов в качестве ещё одной причины активизации социальных функций бизнеса предлагают, что в первую очередь он должен быть равноправным партнером социального развития. И от того, насколько успешно компании смогут объединить усилия с общественными организациями и государством в развитии активной стратегии социального развития, во многом будут зависеть продуктивность бизнеса и конкурентоспосо6ность.

Еще одна причина, вызывающая потребность исследования концепции социального развития и социальной ответственности бизнеса, связана с глобализацией, обостряющей влияние крупных организаций на экономическое развитие. Национальные государства со временем теряют умение независимо формировать внутреннюю социально-экономическую политику, уступая эту роль транснациональным корпорациям. Пагубные для устойчивого развития территорий экологические и социальные результаты работы мощных транснациональных структур можно избежать только путем согласованных на международном уровне действий, нацеленных на постепенное развитие социально ориентированных моделей их поведения, объединенных понятием «корпоративное гражданство»^[5].

Компании, использующие принципы социальной ответственности, имеют следующие преимущества: укрепление имиджа и репутации компании; укрепление отношений с клиентами; расширение доступа на новые рынки; улучшение финансовых показателей деятельности; появление преимуществ перед конкурентами; получение доступа к рынку высокопрофессиональной рабочей силы; развитие умений и навыков персонала, что приводит к карьерному росту и закреплению сотрудников в компании; повышение лояльности и инициативности персонала; привлечение новых партнеров; внедрение инновационных моделей развития; упрощение доступа к капиталу; повышение качества товаров и услуг.

Споры о значимости предпринимательства в мире посеяли множество аргументов за и против социальной ответственности. Аргументы в пользу социальной ответственности: возрастают темпы роста, увеличивается прибыль; увеличиваются продажи, повышается лояльность потребителей; растет конкурентоспособность; улучшается процесс управления рисками; появляется все больше возможностей заинтересовывать и удерживать сотрудников: люди хотят работать в хороших компаниях, ценности которых сходятся с их собственными; могут уменьшаться операционные расходы; сокращаются количество претензий со стороны регулирующих органов; увеличиваются производительность и качество продукта или услуги.

Аргументы против социальной ответственности: недостаточный уровень отчетности перед обществом; расходы на социальную вовлеченность; присутствует недостаток умения решать социальные проблемы; нарушение принципа максимизации прибыли.

Таким образом, формирование системного представления об управлении социальной деятельностью организации во внутренней и внешней социальной среде, об основных социально-экономических аспектах регулирования корпоративных отношений имеет большое значение в современных экономических условиях.

1.2. Современные тенденции развития корпоративной социальной ответственности

Корпоративная социальная ответственность (КСО) - это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, беря на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров. Сегодня корпоративная социальная ответственность рассматривается как важная социально-экономическая категория, позволяющая описывать поведение бизнеса в экономическом и общественном аспектах. При этом КСО дает возможность максимально эффективно перераспределить общественные блага, поддерживая достаточный уровень социальной справедливости в обществе без ущерба экономической эффективности ведения бизнеса^[6].

В контексте развития концепции корпоративной социальной ответственности важно рассмотреть те факторы, которые определяют заинтересованность крупных компаний в ее использовании для обеспечения собственного устойчивого развития и снижения социальных и бизнес-рисков в регионах присутствия. Укажем, прежде всего, что использование компаниями принципов корпоративной социальной ответственности определяется рядом взаимосвязанных факторов. Среди них следующие:

1. Рыночные факторы: социальная ответственность рассматривается как способ повышения конкурентоспособности бизнеса за счет укрепления репутации, роста узнаваемости бренда; расширения маркетинговых коммуникаций, роста капитализации компании, то есть это факторы прямого экономического влияния на принятие решения об использовании концепции КСО.

2. Факторы давления государства: социальная ответственность в этом случае является платой за возможность ведения бизнеса, в ряде случаев это может сопровождаться нефинансовыми преференциями со стороны органов управления или иными «властными» гарантиями для социально ответственной компании.

3. Факторы давления общества: социальная ответственность рассматривается как база для обеспечения стабильного развития бизнеса в регионе, особенно такие стимулы характеры для регионов, в которых компания является градообразующим предприятием и основная часть проживающего населения - это либо работники, либо члены семей сотрудников компании. В данном случае внешний и внутренний векторы развития КСО пересекаются и обеспечивают лояльное отношение персонала к компании, что, в конечном счете, сказывается позитивно и на экономических показателях ведения бизнеса.

4. Факторы, обусловленные этическими идеалами руководителя: социальная ответственность базируется на определенных обязательствах (они могут иметь различную природу) руководителя крупной компании перед отдельными членами или группами общества, обществом в целом. И если факторы, указанные выше, как правило, выливаются в формализованные планы осуществления социальной ответственности (включаются в стратегические планы, в программы по отдельным направлениям, учитываются в социальных отчетах корпораций), то при превалировании личностного фактора КСО развеивается спонтанно и зачастую не афишируется.

Все указанные факторы могут проявляться одновременно в зависимости от приоритетов и реалий ведения бизнеса, каждый из которых проявляется с разной степенью выраженности в отдельных ситуациях. Анализ основных мотивов использования КСО компаниями предпринимался неоднократно. Так, экономистами Дж. Граафлэндом и Б. ван де Вэном были изучены мнения менеджеров голландских компаний о целесообразности использования КСО. Исследование показало, что основными драйверами служили внутренние векторы (мотивы) развития социальной ответственности, внешние же получили незначительную оценку, то есть менеджеры в этом исследовании (что в целом вполне объяснимо) больше приветствуют те социальные программы, которые связаны с их собственными потребностями, а не с потребностями общества в целом. Анализ уровня влияния различных факторов на принятие решений о социальной ответственности ведения бизнеса был проведен независимой консалтинговой группой «The Economist Intelligence Unit» (EIU), которая в отчете о развитии КСО в России и в мире (2008) систематизировала приоритеты руководителей в области КСО. В ходе исследования было опрошено 258 менеджеров высшего звена российских компаний и компаний из развитых стран и стран с быстроразвивающимися экономиками^[7]. Как и следовало ожидать, базовыми факторами развития КСО, по данным группы «The Economist Intelligence Unit», являются: улучшение репутации и усиление бренда компании (67 % ответов), в том числе это мнение и представителей российских компаний (62 % российских руководителей указали на данный фактор). Помимо того, важным драйвером использования в практике управления концепции КСО являются этические факторы, однако эти мотивы по разному проявляются в российских и зарубежных организациях. Исследование EIU показало, что в зарубежных компаниях значение мнения руководителя при принятии решения об осуществлении социальных проектов выше, чем в России примерно в два раза (решение генерального директора стало причиной разработки стратеги КСО в 17 % российских компаний, в зарубежных этот фактор отметили 36 % сотрудников компаний). Такое расхождение в ответах наводит на мысль, что не вся социальная активность была отражена руководителями при ответах в ходе исследования. Учитывая специфику опыта социальных программ в российских компаниях, можно предположить, что часть проектов осталась «за кадром».

Неоднократно предпринимались и предпринимаются попытки оценки влияния социальной активности компании на ее финансовые показатели как российскими, так и зарубежными специалистами^[8]. Постановка целей научных исследований в данном контексте определяет тренд в сторону фокусирования на результатах и потенциальных выгодах от реализации компаниями концепции корпоративной социальной ответственности. В последние годы фокус КСО-деятельности сместился в область так называемого «бизнес-аргумента», который, прежде всего, акцентирует внимание компаний на тех экономических и финансовых выгодах, которые могут быть получены от КСО.

1.3. Общая характеристика развития корпоративной социальной ответственности в России

Объективно для России сегодня и, в частности, для многих крупных российских корпораций использование концепции корпоративной социальной ответственности может быть отнесено к инновационным направлениям стратегического развития. Здесь могут быть выделены следующие драйверы КСО: рынок (рыночные драйверы), государство как драйвер, общество (общественные драйверы).

Рыночные драйверы - это ожидания стейкхолдеров, связанные с коммерческой деятельностью компании, и именно они являются основными в российской бизнес-практике: капитализация компании, повышение ее рыночной стоимости, развитие маркетинговой стратегии, а также усиление лояльности работников, партнеров, потребителей. В то же время потенциал взаимодействия со стейкхолдероми задействован российскими компаниями не полностью.

Государство как драйвер - компании решения об участии в программах КСО принимают самостоятельно, но отрицать роль государства в формировании условий для социально ответственной деятельности неправомерно: государство обеспечивает институциональное сопровождение социальной деятельности (законодательные и нормативные акты, регулирующие структуры). Роль государственного регулирования КСО - политики российских компаний - невысока, по крайней мере, это относится к ее формализованной части - законодательным актам. Однако вместе с официальными взаимоотношениями между государством и бизнесом существует и неофициальный уровень мотивации бизнеса к социальной ответственности. В условиях ограниченного финансирования государственные органы управления пытаются решить важные, но «не помещающиеся в бюджет» социальные проблемы региона. Укажем, что при умеренном использовании подобного стимулирования крупных компаний к социальной активности могут достигаться одобряемые обществом и бизнесом результаты, однако грань между «государственным стимулированием» и «государственным рэкетом» здесь очень тонкая, при ее пересечении формируется отторжение бизнеса от КСО. Возникает ситуация, когда формируются размытые «правила игры» для компании, наносящие урон как самой компании, так и восприятию концепции корпоративной социальной ответственности в бизнес-сообществе и в обществе в целом.

Российское правительство предпринимает осторожные шаги по формализации участия в корпоративной социальной деятельности бизнеса. Можно обозначить значительный нейтралитет российского государства в социальной активности бизнеса: разработаны некоторые стандарты экологической ответственности и базовые принципы социальной ответственности, на высших уровнях говорится о необходимости вести бизнес согласно этическим требованиям и нормам, однако четко выработанной политики по поддержке социально ответственного поведения компаний нет. Неформализованное воздействие государственных структур на бизнес велико, оно встречается даже со стороны руководителей самого высокого уровня по отношению к отдельным представителям крупного бизнеса^[9]. Подобные просьбы зачастую формулируются в достаточно метафорической или даже скрытой форме, но прошедший 90-е гг. прошлого века российский предприниматель весьма чутко реагирует на подобные латентные сигналы.

Роль государства в стимулировании социальной ответственности бизнеса должна быть, прежде всего, поддерживающей, определяющей институциональное развитие КСО. В советский период существовала высокая доля социальных затрат в бюджете промышленных предприятий, крупные промышленные предприятия имели развернутую социальную инфраструктуру, которая в 1990-е гг. в ходе приватизации была преобразована из государственной собственности в собственность частную. Это обусловило вынужденную поддержку социальной сферы на территории базирования бизнеса и тесное взаимодействие с органами госуправления. Целью политики государства в сфере социальной ответственности должны стать демонстрация ценности и выгод ответственного поведения для компаний, обеспечение благоприятных условий для КСО-практик, зафиксированное в форме легитимных социальных институтов и законодательных норм.

Общественный драйвер развития КСО - компании влияют не на все общество, а на определенную его часть, которая, соответственно, и имеет возможность оказывать давление, - местное сообщество, некоммерческие негосударственные организации, средства массовой информации, общественные движения. В последние годы российское общество демонстрирует увеличение способности к консолидации, внутригрупповому взаимодействию, что определяется как социальный капитал общества. Один из способов донесения информации о социально ответственном поведении компании – это нефинансовая отчетность, в которой отражаются результаты взаимодействия со стейкхолдерами. Однако общественное мнение скептически относится к предоставляемой информации: только 18 % опрошенных в ходе исследования КСО в России руководителей полагают, что цель отчетов - информировать общество о своих социальных программах, 12 % - что отчетность способствует улучшению отношения персонала к своей компании, а большинство считает такие отчеты средством создания имиджа и инструментом рекламы (более 65 % опрошенных)^[10]. В то же время компании нуждаются в признании обществом легитимности собственной деятельности.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. Социальное развитие организации – это изменение к лучшему в ее социальной среде. Компании, использующие принципы социальной ответственности, имеют следующие преимущества: укрепление имиджа и репутации; укрепление отношений с клиентами; расширение доступа на новые рынки; улучшение финансовых показателей деятельности; появление преимуществ перед конкурентами; получение доступа к рынку высокопрофессиональной рабочей силы; развитие умений и навыков персонала; повышение лояльности и инициативности персонала; привлечение новых партнеров; упрощение доступа к капиталу; повышение качества товаров и услуг.

2. Корпоративная социальная ответственность (КСО) - это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, беря на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров. КСО дает возможность максимально эффективно перераспределить общественные блага, поддерживая достаточный уровень социальной справедливости в обществе без ущерба экономической эффективности ведения бизнеса.

3. Для большинства российских предприятий концепция корпоративной социальной ответственности – это инновационное направление стратегического развития, не принявшее еще характер массового явления. Несмотря на значительный потенциал и практику добровольного участия крупных российских компаний в социальной деятельности, экономический потенциал КСО-активности не исчерпан, а применение КСО должно находиться в ряду новых механизмов повышения конкурентоспособности бизнеса.

ГЛАВА 2. РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ

ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ

(НА ПРИМЕРЕ ОАО «МТС»)

2.1. Краткая характеристика ОАО «МТС»

ОАО «МТС» создано в октябре 1993 г. ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Teleкom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как Закрытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы». Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 г. ОАО АФК «Система» приобрело пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens. В 2000 г. в результате слияния Закрытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы» и Закрытого акционерного общества «Русская Телефонная Компания» было образовано ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

ОАО «МТС» специализируется на предоставлении услуг подвижной радиотелефонной связи. Целью хозяйственной деятельности Общества является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территориях, указанных в лицензиях, выдаваемых Министерством связи Российской Федерации.

ОАО «МТС» является крупнейшим оператором сотовой связи России, Восточной и Центральной Европы по количеству абонентов. Услуги ОАО «МТС» доступны во всех регионах России. По состоянию на 31 декабря 2014 г. МТС предоставляет услуги 101 млн абонентов в разных регионах и странах.

В ОАО «МТС» действует матричная система управления, при которой стратегические и операционные функции разделены между корпоративным центром, бизнес-единицами, макрорегионами и филиалами (рис. 1). Корпоративный центр определяет общую стратегию Компании, единые стандарты, регламенты и процедурыуправления; бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей; макрорегионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов.

Рис. 1. Матричная система управления ОАО «МТС»^[11]

Сегодня действуют восемь макрорегионов МТС, каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах РФ.

2.2. Особенности социальной политики компании ОАО «МТС»

В ОАО «МТС» действует максимально прозрачный процесс подбора персонала. Информация о карьере в Компании, процессе отбора, требованиях к кандидатам, а также список вакансий доступны в разделе «Карьера» на официальном сайте МТС (http://www.company.mts.ru/career/). Также действует специальный сайт о работе в МТС для молодых специалистов — www.mts.rabota.ru.

Динамика приема персонала в 2013-2015 гг. представлена в таблице 1.

По данным таблицы видно, что коэффициенты приема и выбытия персонала в 2013-2015 гг. существенно не менялись и составляют около 14,50 %.

В ОАО «МТС» действует современная система адаптации новых сотрудников. В первый рабочий день новички получают справочник сотрудника «Добро пожаловать в МТС», в котором можно найти ответы на основные вопросы, возникающие в первые дни работы в компании, а также значки и канцелярские принадлежности с логотипом ОАО «МТС».

Таблица 1

Динамика приема кадров в ОАО «МТС» (по «МТС Россия») в 2013-2015 гг.^[12]

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение (+, -)
Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	2014/2013	2015/2014
Численность персонала, чел.	21 817	21 716	21 619	-101	-97
Принято персонала, чел.	3066	3092	3109	26	17
Уволено персонала, чел.	3167	3189	3115	22	-74
Коэффициент приема кадров, %	14,05	14,24	14,38	0,19	0,14
Коэффициент выбытия кадров, %	14,52	14,69	14,41	0,17	-0,28

Для новых сотрудников проводится введение в должность, планирование адаптации и испытательного срока. После окончания испытательного срока руководители проводят оценку работы каждого сотрудника и, в свою очередь, получают замечания и предложения от новичков. Далее отдел кадров проводит анализ мнений новых сотрудников о процессе адаптации. Для новых сотрудников, поступающих на работу в подразделение «Продажи и абонентское обслуживание», действует система наставничества.

В ОАО «МТС» создан Комитет по вознаграждениям и назначениям. Основной задачей Комитета является подготовка для Совета директоров ОАО «МТС» рекомендаций относительно приоритетных направлений деятельности компании по вопросам выработки и реализации кадровой политики, а также стратегии развития в области кадров и вознаграждений.

Базовым принципом всех систем вознаграждения персонала ОАО «МТС» является конкурентоспособность заработных плат и справедливость вознаграждения. В компании действует система оплаты труда, предусматривающая выплату фиксированной и переменной частей. Размер фиксированной части заработной платы определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и Политики позиционирования ОАО «МТС» относительно рынка оплаты труда. Переменная часть представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах каждого работника. Соотношение переменной и фиксированной частей совокупного дохода сбалансировано для каждой из должностей в соответствии с ее потенциалом влияния на бизнес-результаты. Чем больше влияние — тем выше доля переменной компоненты.

В ОАО «МТС» действует также система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, базовый принцип которой — мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью этой системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для усиления корреляции размера премии и фактического результата с середины 2012 г. для работников ОАО «ТМС», отвечающих за прямые продажи, была внедрена комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж). Кроме того, все сотрудники ОАО «МТС» могут получить дополнительное материальное стимулирование за инновационные предложения по улучшению работы компании, оптимизации процессов.

Компания «МТС» является одной из наиболее социально ответственных в России: стоимость соцпакета составляет до 45% оклада сотрудника. Объем льгот в социальном пакете ОАО «МТС» зависит от занимаемой позиции сотрудника. При этом, всем сотрудникам предоставляется служебная мобильная связь, полис добровольного медицинского страхования, включающий в себя поликлиническое обслуживание, стоматологическую помощь, госпитализацию. Сотрудники имеют возможность на льготных условиях оформить полис ДМС для членов семьи. У сотрудников ОАО «МТС» есть возможность обучения за счет компании на базе Корпоративного университета «МТС», а также повышения квалификации на краткосрочных курсах, семинарах, в том числе зарубежных. Также, для сотрудников и членов их семей за счет компании организуются спортивные и культурные мероприятия. Оплата проезда входит в социальный пакет в виде оплаты проезда к месту отпуска для сотрудников, работающих в районах Крайнего Севера, оплаты переезда к месту работы (если сотрудник переезжает работать в другой населенный пункт).

ОАО «МТС» обеспечивает дополнительную социальную защиту сотрудникам, предоставляя им медицинское страхование и страхование от несчастных случаев. Ежегодно компания заключает со страховыми компаниями договоры добровольного медицинского страхования (ДМС), которые дают возможность нашим сотрудникам получать медицинскую помощь в современных клиниках. Программа ДМС включает в себя расходы на поликлиническое обслуживание, стоматологическую помощь, вызов врача на дом и лечение в стационарах.

В компании в рамках государственной пенсионной реформы реализуется проект по переводу накопительной части трудовой пенсии из Пенсионного фонда России в негосударственный пенсионный фонд «Система», учрежденный при участии МТС в 2000 г. Кроме того, сотрудники дочерней МГТС могут рассчитывать на получение негосударственной дополнительной пенсии.

Помимо материальной мотивации персонала большое внимание в компании уделяется нематериальной мотивации. Компания ежегодно выделяет лучших сотрудников, руководителей и проектные команды. В корпоративных печатных изданиях и в новостной ленте корпоративного портала регулярно освещаются успехи и достижения сотрудников ОАО «МТС».

Одним из важнейших преимуществ высокотехнологичной компании является уровень развития ее персонала.

В ОАО «МТС» с 2009 г. действует Корпоративный университет, основной миссией которого является создание условий для повышения эффективности сотрудников и развития бизнеса ОАО «МТС» за счет предоставления качественного, инновационного, системного обучения. Основными целями корпоративного обучения являются обеспечение комплексного развития сотрудников по ключевым для ОАО «МТС» компетенциям, формирование знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции, создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции, а также обеспечение преемственности уникальных знаний и опыта. В задачи Корпоративного университета входит создание в ОАО «МТС» самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в компании.

В ОАО «МТС» действует программа системного обучения персонала, направленная на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков сотрудников. Нормативы и содержание образовательных программ задаются в соответствии с требованиями позиций и профессиональным знаниям сотрудников.

Планирование профессионального обучения осуществляется на основе результатов аттестации знаний, итогов годовой оценки и в соответствии с потребностями конкретного подразделения. Этот компонент системы обучения занимает наибольший объем по количеству мероприятий и сотрудников, вовлеченных в обучение. Профессиональное обучение сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, осуществляется по единым стандартам (с учетом территориальных особенностей).

В рамках развития профессиональных образовательных проектов в МТС функционирует ряд академий:

«Школа абонентского обслуживания» для сотрудников, задействованных в обслуживании клиентов МТС;
«Академия бизнес-продаж» и «Академия маркетинга» для сотрудников Коммерческого блока;
«Академия ИТ и техники», в рамках которой проводятся мастер-классы, мастерские-практикумы, разработаны и внедрены дистанционные курсы обучения;
«Академия тренерского мастерства» для развития тренеров МТС;
«Академия СПРУТ» для подразделения по работе с розничным рынком.

В основе системы развития управленческих компетенций лежит концепция целевого и модульного обучения для менеджеров. Все модульные программы формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей, при этом особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом, взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов, а также повышению мотивации и удержанию руководителей.

Одним из наиболее ярких примеров развития управленческих компетенций в Компании является интегрированная программа «ДНК лидерства МТС». Основной целью программы является формирование команды управленцев, владеющих эффективными инструментами развития бизнеса и способных оперативно принимать актуальные решения в условиях глобальных стратегических вызовов. Практическим результатом программы стала разработка новых проектов по улучшению системы взаимодействия с клиентами, развитию корпоративной культуры и территориальных стратегий. В частности, сотрудники ОАО «МТС» защитили ряд проектов, среди которых «Супер-Цель: касается каждого», «Ускорение принятия решений», «Создание новой модели бизнеса».

С 2012 г. компания применяет мастерские — новая форма обучения, позволяющая экономить временные ресурсы руководителей, повышать качество владения навыками в рамках планового и индивидуального развития. Основной целью мастерских является предоставление сотрудникам возможности точечной отработки управленческих навыков.

ОАО «МТС» проводит мастер-классы топ-менеджеров, позволяющие сотрудникам получить знания, обменяться опытом с коллегами и получить ответы на вопросы.

В ОАО «МТС» действует программа формирования дальнего кадрового резерва из выпускников вузов с минимальным опытом работы, обладающих высоким потенциалом. Целью программы является обеспечение компании эффективными руководителями в будущем за счет привлечения и развития талантливых выпускников в настоящем. Принять участие в программе могут выпускники вузов со стажем работы не более двух лет. На первом этапе каждый участник проходит жесткий отбор в виде различных тестов и интервью, на втором — составляются индивидуальные планы работ и планы развития, включающие в себя проведение тренингов, стажировок, мастер-классов. За каждым участником закрепляются наставник из числа ключевых руководителей Компании и HR-куратор. Программа рассчитана на два года, в течение которых проводится оценка деятельности новичков. По истечении полугода успешные участники могут подавать заявки на вакансии внутри компании.

Одним из ключевых элементов системы управления персоналом МТС является развитие программы по планированию преемственности, принятой в 2010 г. Основная цель программы — качественное и оперативное обеспечение потребностей компании в руководящих кадрах. Сама образовательная программа формируется в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций.

В ОАО «МТС» для наиболее талантливых сотрудников реализуется программа, совмещающая мини-МВА и бизнес-симуляцию в телекоммуникационной отрасли, — «Академия успеха».

В ОАО «МТС» развит институт внутренних тренеров, позволяющий не только сохранять эффективность работы системы обучения в Компании, но и сокращать затраты на внешнее обучение. С 2010 г. началась реализация проекта «Подготовка внутренних технических тренеров в макрорегионах Группы МТС». Сотрудники, добившиеся лучших результатов, рекомендуются своими руководителями в состав кадрового резерва.

С 2009 г. в ОАО «МТС» действует программа «Фабрика идей», разработанная специально для внедрения новаторских идей персонала. Каждый сотрудник в любой момент может отправить свое предложение по улучшению любой сферы деятельности компании. Процесс внедрения осуществляется в профильных подразделениях, заинтересованных в их реализации.

Ежеквартально формируется рейтинг участников программы. Авторы лучших инициатив получают дополнительное вознаграждение от Компании — денежные премии или ценные призы. Для участников «Фабрики идей» действует специальная система премирования, вид и размер премии определяется внутренней политикой ОАО «МТС». Премированию подлежат качественные инициативы, занявшие призовые места при рейтинговании, а также количественные инициативы после подтверждения экономического эффекта. Интервью и фото активных участников и победителей «Фабрики идей» публикуются на корпоративном портале и размещаются на Доске признания Лидеров и Экспертов ОАО «МТС», а авторы лучших инициатив попадают в кадровый резерв компании.

С целью усиления позиций МТС как работодателя, формирования кадрового резерва и содействия эффективной образовательной практике предоставляется студентам и молодым специалистам возможность пройти стажировки в различных подразделениях компании через участие в «Клубе молодых талантливых специалистов» (Клуб МТС). Вступить в клуб можно либо через Интернет, решив кейсы, размещенные по адресу www.rabota.mts.ru, либо участвуя в клубных мероприятиях ОАО «МТС». Важным элементом клуба является участие в нем менеджеров всех подразделений компании, которые могут в неформальной обстановке поделиться своими знаниями и опытом. Мероприятия клуба проходят во многих городах присутствия ОАО «МТС» в России. Одним из главных направлений деятельности клуба является работа с партнерскими организациями (Business Battle, SIFE, «Фонд Потанина»). Лучших студентов ОАО «МТС» приглашает на стажировку, а их проекты рассматриваются с точки зрения возможного внедрения. Всего по программам стажировки будущих специалистов компания сотрудничаем с более чем 50 высшими учебными заведениями России. Стажерская программа ОАО «МТС» длится два месяца, на протяжении которых со стажером работает наставник. Новичок выполняет определенные бизнес-функции и берется под определенный проект, где он действительно нужен. В отличие от других аналогичных программ стажировка в МТС не привязана к летнему сезону, а является круглогодичной.

ГЛАВА 3. ЕВРОПЕЙСКИЙ ОПЫТ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ КОМПАНИЙ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ

3.1. Исследование особенностей социального развития европейских компаний

Западные тенденции социального развития компаний имеют ярко выраженный характер, опираются на множество официальных документов различного уровня.

Ключевым фактором социального развития предпринимательства в Европе стала инициатива государства. Нет никаких иллюзий относительно того, что европейский бизнесмен изначально имеет высокие идеалы ведения бизнеса, связанные с ощущением собственной ответственности перед обществом и своим потребителем. Идеи А. Смита^[13] и М. Фридмана^[14] о единственной ответственности бизнеса – ответственности исключительно перед собственными акционерами – были настолько же сильны во Франции в первой половине XX в., как и в России в период радикальных неолиберальных реформ.

Но к середине 20 века руководство европейских стран на государственном уровне ощутило необходимость вовлечения бизнеса всех уровней в решение социальных проблем. Так, французское правительствоуже давно привлекает топ-менеджмент крупных компаний к реализации различных социальных инициатив. Сегодня этот процесс распространился на средний и малый бизнес. В 2011 г. Всеобщая конфедерация малых и средних предприятий Франции (CGPME) опубликовала свой первый отчет в области развития КСО. Это сообщество профессиональных ассоциаций, занимающихся информированием, повышение осведомленности, обучением, поддержкой малого и среднего бизнеса по вопросам КСО. Это важно, ведь к малым и средним предприятиям во Франции относится более 90% компаний. С сентября 2008 г. СОРМЕ развивает партнёрство с Европейской комиссией и выпускает руководство под названием «КСО: возможности для малых и Средних предприятий».

Итак, следует признать, что локомотивом в Становлении КСО в Европе было именно правительство, государственные структуры. Первоначальная политика принуждения компаний к социальной ответственности постепенно переросла в совместную добровольную работу бизнеса, государства и общества в этом направлении, которая начала активно проводится во второй половине XX в.^[15]. Еще в 1986 г. была создана ассоциация «IMS-Entreprendre pour la cite», состоявшая из 230 компаний, так или иначе ведущих свою социальную отчётность. Действие Ассоциации распространялось на следующие области:

— поощрение разнообразия внутри компании и борьба с дискриминацией;

— всеобщий доступ к рабочим местам на основе партнерских связей, которые способствуют сотрудничеству между регионами;

— равные возможности в области образования, установление партнерских отношений между предприятиями и вузами, колледжами;

— спонсорство для укрепления солидарности и партнерства между компаниями и ассоциациями или структур, представляющих общий интерес.

С 1993 г. во Франции начало свою деятельность «FACE» — объединение, призванное бороться с рабочей дискриминацией на различных уровнях. На деле организация проявляет себя куда шире и во многом занимается именно продвижением моделей социально-ответственного поведения в бизнес-среде. Направления его работы: экономическое обоснование КСО, интеграция, образование, доступ к услугам КСО, в том числе к ресурсам более 4 000 компаний. Фонд и его 200 сотрудников способствуют обеспечению занятости, социальной интеграции и снижению всех форм бедности. Фонд занимается спонсорством, коучингом, социальной поддержкой, посредничеством в борьбе с дискриминацией. Тем самым вносится существенный вклад в популяризацию корпоративной социальной ответственности и развитие знаний о методиках планирования социальной политики предприятий. Подобный опыт крайне актуален для развития КСО в России^[16].

В странах Европейского союза доминируют четыре основные модели КСО: скандинавская, южноевропейская, континентальная, или бисмарковская, и англосаксонская модель, или модель Бевериджа^[17].

Эволюция КСО в Европе началась в 1800-е гг. и основана не на религии и благотворительности, а на бизнес-идеологии и вложении денег. Стало появляться осознание того, что существуют группы людей с другими интересами; все чаще в центр внимания попадает общественный интерес, который затрагивал не только доходы, но и жизненные интересы людей, и качество товаров. Социальная ответственность была включена в процесс индустриализации в Северной Европе с XIX в. Чтобы взять на работу и удержать своих сотрудников, владельцы фабрик организовывали и оплачивали их проживание, обучение, медицинскую помощь и религиозные обряды. С одной стороны, это мотивировалось собственными интересами, с другой – искренним желанием улучшить условия жизни людей. Профсоюзы, основанные в Финляндии в XX в., выдвигали различные требования, среди которых самыми важными были – 8-часовой рабочий день и улучшение условий труда в целом. Профсоюзы играли и продолжают играть важную роль в нордических обществах и являются основой для формирования так называемого общества согласия.

Несмотря на длительную традицию социальной ответственности в Финляндии, первая инициатива в современном контексте была зафиксирована Финской конфедерацией промышленности и предпринимателей и отражена в «Корпоративной социальной ответственности предпринимательства» (2001 г.), где заявляется «об ответственности за состояние окружающей среды и заботе о людях как обязательных требованиях для успешной деятельности компании и долгосрочного залога ее рентабельности».

Европейская модель КСО не является открытой, скорее наоборот: те виды деятельности компаний, которые традиционно рассматриваются в США как КСО (то есть проводимые исключительно по инициативе бизнеса), в Европе, как правило, регулируются нормами, стандартами и законами государства. В соответствии с моделью КСО, в рамках которой рассматриваются экономическая, юридическая, этическая ответственность компаний и их благотворительная деятельность, А. Крейн и Д. Маттен выделяют следующие отличия континентальной модели от американской^[18]:

экономическая ответственность включает в себя такие аспекты, как прибыльность бизнеса и ответственность компании перед ее акционерами (типично американский подход). Европейцы в данную группу относят также ответственность перед работниками предприятия и местными сообществами;
юридическая ответственность является основой для любой формы социальной ответственности в Европе. При этом бизнес рассматривает государство как институт, приводящий в исполнение принятые правила поведения. Интересно, что в США подобная степень госрегулирования воспринимается как вмешательство в вопросы личной свободы;
большинство социальных проблем европейские компании относят к сфере этической ответственности. Европейцы часто не доверяют частному сектору. Этим, по-видимому, и объясняется более высокий уровень внимания к бизнесу со стороны европейской общественности;
благотворительность в Европе менее популярна, чем в США. Основная причина – в уровне налогового бремени, который существенно превышает американский. В результате европейские компании участвуют в благотворительных акциях в основном через юридически закрепленные механизмы.

Несмотря на то, что в Европе, как уже было описано выше, главенствующую роль в КСО играет государство, компании также вносят ощутимый вклад в развитие общества. Главной причиной этому является имидж и репутация компании, которая может пострадать от отсутствия социально ответственного поведения компании, в связи с чем может понизиться привлекательность компании для потребителей.

Таблица 6

Основные модели КСО в странах Европейского Союза^[19]

Модели	Скандинавская модель	Южно-европейская модель
Страны	Дания, Швеция и Финляндия	Италия, Испания, Греция и Португалия
	Социальная защита - законное право гражданина. Широкий охват различных социальных рисков и жизненных ситуаций, которые требуют поддержки общества. Государство берет на себя функции перераспределения социальных благ от обеспеченных к наиболее уязвимым категориям населения	Данную модель можно определить как развивающуюся, переходную, а потому не имеющую четкой организации. Уровень социальной защищенности, характерный для данной модели, относительно низок, а задача социальной защиты рассматривается часто как забота родственников и семьи. Социальная политика носит преимущественно пассивный характер и ориентирована на компенсацию потерь в доходах отдельных категорий граждан
Модели	Континентальная (бисмарковская) модель	Англосаксонская модель (модель Бевериджа)
Страны	Германия	Великобритания и Ирландия
	Устанавливает жесткую связь между уровнем социальной защиты и длительностью профессиональной деятельности. В основе этой модели лежит принцип актуарной справедливости, когда величина страховых выплат определяется в первую очередь величиной страховых взносов. В основе модели лежит социальное страхование, услуги которого финансируются в основном за счет взносов работодателей и застрахованных. Сегодня значительное развитие системы социальной помощи (строящейся на принципе вспомоществования, а не страхования) приводит к модификации этой модели и увеличению доли бюджетного финансирования социальной защиты	Активное участие государства в развитии КСО, которое проявляется в таких формах, как создание государственно-частных партнерств в образовательном секторе, поддержка инициатив в области КСО через софинансирование проектов, предоставление налоговых льгот, продвижение инициатив по соответствию национальных стандартов международным. При премьер-министре создана должность министра по КСО. Ярко выраженная инициативность самого бизнеса в создании проектов в области КСО. Модель базируется на всеобщности (универсальности) системы социальной защиты - распространение ее на всех нуждающихся в материальной помощи граждан. Основополагающий принцип данной модели - распределительная справедливость, в данном случае речь идет не о профессиональной, а о национальной солидарности

Одной из самых социально ориентированных отраслей в европейских странах является сфера телекоммуникаций. Из отчетов самих компаний следует, что цифровая связь уже глубоко вошла в повседневную жизнь граждан, потому уровень их социальной ответственности должен быть высоким. При этом мобильные операторы подчеркивают, что сфера IT-технологий и телекоммуникаций является одной из самых быстроразвивающихся, а, следовательно, и инициативы социальной направленности в сфере телекоммуникаций должны быть одними из самых динамичных. В подтверждение этому европейские мобильные операторы публикуют ежегодные отчеты по КСО, которые по объёму зачастую превосходят отчеты правительства. Отчеты хорошо структурированы и имеют конкретный характер: цифры, факты, события. По ним можно проследить, что социальная политика компаний телекоммуникационного сектора выстроена по результативной схеме: долгосрочные задачи, краткосрочные задачи, результаты квартала, результаты года.

Основную социальную ответственность европейские мобильные операторы (SFR, Orange, Bouygues Telecom) видят в постоянном совершенствовании своих услуг, повышении качества связи, предоставлении новейших телекоммуникационных технологичных решений. По заверениям представителей самих компаний, движение вперед в рамках отрасли – это именно то, чего больше всего ждут от них целевые аудитории. Говоря о последних, выделяются две основные группы: потребители услуг и сотрудники компаний. Именно перед этими двумя группами стейкхолдеров ощущают свою социальную ответственность французские мобильные операторы.

Среди других общих социальных тенденций для телекоммуникационного сектора в Европе можно выделить следующее:

––мобильные операторы уделяют существенное внимание социальной деятельности именно в направлении экологической безопасности, несмотря на отсутствие прямого пересечения деятельности телекоммуникационных компаний с защитой природы;

––постоянная обратная связь с потребительской аудиторией. Компании проводят частые встречи и круглые столы со своими клиентами. Здесь есть два фактора: во-первых, компания получает информацию о запросах своих потребителей, во-вторых, потребитель получает хорошую возможность «быть услышанным»;

––публичность и медийность топ-менеджмента компаний. Руководители телекоммуникационных предприятий становятся частыми гостями медийных событий, мероприятий, широко освещаемых СМИ. В то же время, компании охотно помогают журналистам в получении какой-либо информации, выступают партнёрами различных медийных проектов. Тем самым, операторы становятся внешне более открытыми, создавая ощущение своего активного участия в социальной жизни государства;

––формирование специальных сервисов, опций для людей с ограниченными возможностями. К примеру, создание интернет-сервисов для слабовидящих людей;

––публичные обсуждения масштабных проектов. В рамках создания PR-образа прозрачности и открытости компании проводят публичные слушания по обсуждению собственных проектов: это может быть, например, строительство нового эко-офиса компании в каком-либо городе или выход на рынок новой социально приемлемой услуги.

Таким образом, на первый план выходит явное преобладание социально ориентированной стратегии в управленческой политике европейских мобильных операторов. Организуя совместные проекты с правительством стран, поддерживая постоянную обратную связь с потребителями, топ-менеджмент компаний во многом строит свою политику управления на первоочередном учете потребностей и мнений своих стейкхолдеров. Однако, не стоит забывать, что основной вклад в фундамент современных сознательных действий предприятий телекоммуникационного сектора в сфере развития КСО в Европе внес именно истеблишмент, стимулируемый правительствами государств.

Остановимся также на внутренней корпоративной ответственности европейских компаний телекоммуникационной сферы.

В европейских странах вовлечение работников в управление регулируется специальными законами, в соответствии с которыми созданы производственные советы (советы предприятий). Например, в Германии право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

1) принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

2) вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе);

3) временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

4) время, место и форма оплаты труда;

5) определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

6) разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

7) внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью труда работников;

8) вопросы социального обеспечения;

9) вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;

10) вопросы персонального отбора, назначений, перемещений^[20].

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов. Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур, в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы. Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Основным методом мотивации персонала в европейских фирмах является денежное вознаграждение. К примеру, в германских фирмах приняты несколько систем оплаты труда:

1. Комиссионные. Их суть заключается в том, чтобы работник получал процент от заключаемых сделок с клиентами. Иногда такая форма сочетается с постоянным окладом. Если обратиться к отечественному опыту и российским системам оплаты труда, то комиссионные можно сравнить со сдельной оплатой труда: чем больше выработал, тем больше получил.

2. Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей. Такую форму оплаты используют более половины германских компаний. Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме. Требования определяются кругом обязанностей работника и степенью ответственности. Так, например, премия менеджера по персоналу в некоторых фирмах зависит от уровня работы персонала, от его удовлетворенности работой, уровень которой будет определяться путем опросов, анкетирования. Уровень оплаты преподавателя определяется успеваемостью, заинтересованностью учеников.

3. Индивидуальные вознаграждения, предоставляемые работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Такие премии могут выплачиваться за верность компании (признание и вознаграждение за выслугу лет), за опыт, владение специальными навыками и умениями. Такие выплаты часто имеют целью удержание ценных работников, уход которых нежелателен для компании.

4. Принцип разделения прибыли. Существует несколько вариантов такого вознаграждения. Первый вариант заключается в том, что при качественном выполнении определенного задания работник получает часть прибыли, которую выигрывает фирма за счет его работы. В этом случае сумма процента заранее оговаривается, и это обусловливает заинтересованность в правильном выполнении работы, заставляет работника решать проблему креативно и быть активным при решении задачи. Другой вариант заключается в том, что прибыль компании распределяется между работниками, то есть их доход прямо пропорционален доходу фирмы. Это не только мотивирует к работе, активности, творчеству, но и приводит к сплочению коллектива, работе в команде, дает психологический эффект.

5. Акции и опционы на их покупку. Такая форма вознаграждения заключается в том, что работнику не выплачивается «живых» денег, но позволяется приобрести определенное количество (пакет) акций компании или предоставляется некоторый процент акций, дающих доход в качестве дивидендов. Такой метод вознаграждения схож с принципом разделения прибыли, но всегда носит долговременный характер.

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью^[21].

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности фирме. Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисляемые системы являются наиболее распространенными^[22].

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки, фуршеты после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов^[23].

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля^[24].

3.2. Возможности применения европейского опыта социальной ответственности компаний телекоммуникационной отрасли в России

Опыт социального развития европейских компаний телекоммуникационной отрасли может быть использован в России, очевидно, что при этом должны быть учтены специфические особенности российской действительности.

На наш взгляд, на российских предприятиях с успехом могут быть использованы гибкие режимы рабочего времени, получившие развитие в Германии.

К преимуществам применяемым в Германии режимам гибкого рабочего времени для работодателя можно отнести возможность более быстро реагировать на требования рынка и клиентов; более эффективное использование рабочей силы; избежание сокращенного рабочего дня и доплат за переработки; сообразное потребностям клиентов (покупателей) время оказания услуг; снижение расходов на содержание складских запасов; более короткое время производственного цикла для промышленных предприятий. Недостатком для работодателей являются более высокие затраты на оплату труда управленческого персонала в сравнении с традиционными формами занятости, так как необходим дополнительный контроль за состоянием счетов рабочего времени персонала.

Для работников счета рабочего времени дают такие преимущества, как возрастание суверенитета в вопросах планирования собственного рабочего времени; более высокая мотивация к труду и удовлетворенность трудом. Недостатком данной формы гибкого рабочего времени для работника является запрет на повышение оплаты труда в результате переработок.

На наш взгляд, гибкие режимы рабочего времени могут широко применяться в российских телекоммуникационных компаниях. В зависимости от потребностей предприятия могут находить применение те модели, которые с точки зрения руководства предприятия и сотрудников являются наиболее целесообразными. Мы полагаем, что опыт применения гибких режимов рабочего времени может быть использован на отечественных предприятиях с учетом российских условий и особенностей. Это позволит сделать рабочее время более гибким и будет способствовать повышению качества трудовой жизни персонала.

Так, учитывая опыт Германии, на наш взгляд в ОАО «МТС» рационально также внедрить долгосрочные счета рабочего времени - счета для длительного отпуска. С учетом особенностей бизнеса ОАО «МТС» максимальную длительность такого отпуска целесообразно установить в три месяца. Такие отпуска, на наш взгляд, в первую очередь целесообразно предоставлять менеджерам высшего и среднего звена, деятельность которых связана с синдромом профессионального выгорания. Д

Другое направление в области социального развития персонала в Европе, которое может быть использовано в России – это дуальное образование.

Извечная проблема сначала советского, а позже российского профессионального образования — разрыв между теорией и практикой. Проблему ликвидации этого разрыва предприятия решают по-разному. Где-то к новичкам прикрепляют наставников, вводят в должность, где-то разрабатывают и внедряют программы обучения и адаптации. И в результате только через два-три года получают готового к работе и отлично знающего производство специалиста.

К примеру, в Германии задача согласования теоретической подготовки и требований практической работы успешно решена. Немецкое образование имеет глубокие исторические корни и прочные традиции. Уже в Средние века немецкие ремесленники отличались особым мастерством и дольше всех в Европе практиковали передачу ремесла от мастера к ученику. Кстати, ученик полжизни мог оставаться подмастерьем, настолько высоки были требования к его квалификации. Право мастера ставить личное клеймо на товары было символом не только профессионального, но и жизненного успеха. Новая экономика трансформировала традицию «штучной» подготовки мастером ученика в дуальную систему обучения. Эта особая форма подготовки квалифицированных работников на основе тесного взаимодействия предприятий и профессиональных школ: ученики обучаются профессии у прошедших специальную подготовку «мастеров».

Если в России молодые люди после школы стремятся поступить в вуз, то в Германии более половины детей в Германии проходят через профессионально-техническое образование. Дуальная система позволяет совместить в учебном процессе и теоретическую, и практическую подготовку. Одновременно с учебой учащиеся осваивают избранную профессию непосредственно на производстве, то есть учатся сразу в двух местах: 1-2 дня в неделю в училище, остальные время — на предприятии. В училище молодежь получает теоретические знания, изучая как специальные предметы по избранной профессии, так и общеобразовательные (родной и иностранный языки, математику, религию). А мастера на предприятия помогают им приобрести практические навыки. Программа обычно рассчитана на три года и завершается экзаменом, который принимает комиссия из представителей предприятия, училища и региональных ремесленных или торгово-промышленных палат. Успешно сдавшие экзамен выпускники получают свидетельство палаты, дающее право работать по специальности^[25].

Для предприятия дуальное образование — это возможность подготовить для себя кадры точно «под заказ», обеспечив их максимальное соответствие всем своим требованиям, экономя на расходах на поиске и подборе работников, их переучивании и адаптации. К тому же есть возможность отобрать самых лучших учеников, ведь за три года все их сильные и слабые стороны становятся очевидными. В свою очередь такой подход мотивирует учащихся учиться не для галочки. Новички могут сразу работать с полной отдачей и производительностью, они хорошо знают жизнь предприятия и чувствуют себя на нем «своими». Все это в совокупности способствует закреплению кадров и уменьшению текучести, что для производства немаловажно.

Участие в подготовке кадров положительно сказывается на репутации предприятия и его имидже как работодателя на рынке труда (так называемом HR-бренде компании). При этом за ним остается право выбора, и оно само решает, организовывать ли у себя обучение. Для мелких предприятий, желающих проводить обучение, но не имеющих возможности оборудовать собственные мастерские, торгово-промышленные палаты создают межпроизводственные учебные центры.

Для молодых людей Германии дуальное обучение — это возможность рано приобрести самостоятельность и безболезненно адаптироваться к взрослой жизни. Уже во время обучения они получают за свой труд на предприятии денежное вознаграждение, а после его окончания — работу, к которой хорошо подготовлены. Дуальная система обеспечивает плавное вхождение в трудовую деятельность, без неизбежного для других форм обучения стресса, вызванного недостатком информации и слабой практической подготовкой. Оно позволяет не только научиться выполнять конкретные трудовые обязанности, но и развивает умение работать в коллективе, формирует социальную компетентность и ответственность^[26].

Дуальная система предоставляет хорошие возможности для управления собственной карьерой. Уровень обучения в ее рамках постоянно повышается. Если раньше учениками становились четырнадцатилетние подростки, то теперь в большинстве случаев это уже достаточно зрелые молодые люди, имеющие хорошую базу знаний. Каждый шестой ученик имеет аттестат о полном среднем образовании, позволяющий поступать в вуз, но все-таки он предпочитают сначала получить профессию на предприятии. Ни одно вузовское инженерное образование не способно дать такое знание производства изнутри, как дуальное обучение, что делает его важной ступеньки на пути к успешной карьере.

Опыт развития дуальной формы профессионального образования Германии может оказаться чрезвычайно полезным для России.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что европейский опыт социального развития может быть с успехом применен в России, очевидно, что при этом должны быть учтены специфические особенности российской действительности, менталитета российского народа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для большинства российских предприятий концепция корпоративной социальной ответственности – это инновационное направление стратегического развития, не принявшее еще характер массового явления. Несмотря на значительный потенциал и практику добровольного участия крупных российских компаний в социальной деятельности, экономический потенциал КСО-активности не исчерпан, а применение КСО должно находиться в ряду новых механизмов повышения конкурентоспособности бизнеса.

Исследование практики социального развития в России проведено на примере предприятия телекоммуникационной отрасли – ОАО «МТС».

ОАО «МТС» является крупнейшим оператором сотовой связи России, Восточной и Центральной Европы по количеству абонентов.

Проведенное исследование показало, что в ОАО «МТС» действует прозрачный процесс подбора персонала. Информация о карьере в Компании, процессе отбора, требованиях к кандидатам, а также список вакансий доступны в разделе «Карьера» на официальном сайте МТС, а также на специальном сайт о работе в МТС для молодых специалистов.

На предприятии действует развернутая и комплексная система обучения и повышения квалификации персонала; создан Корпоративный университет. Основными целями корпоративного обучения являются обеспечение комплексного развития сотрудников по ключевым для ОАО «МТС» компетенциям, формирование знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции, создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции, а также обеспечение преемственности уникальных знаний и опыта. Отмечается ежегодный рост затрат на обучение и развитие персонала в расчете на одного сотрудника. Согласно анкетированию персонала, удовлетворенность образовательными программами составила 95 %.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что система обучения персонала, реализованная в ОАО «МТС», достаточно близка к системам обучения в передовых немецких компаниях, в первую очередь, своей практической направленностью.

ОАО «МТС» - одна из первых компаний в России, которая внедрила европейский опыт гибких рабочих графиков. На предприятии разработано пять видов графика работы со смещением времени начала и окончания работы. В компании предусмотрено два вида рабочей недели – однородная и смешанная. Выбрав однородную систему, работник в течение всей рабочей недели трудится по одному и тоже же графику. При смешенной схеме работник в разные дни недели может работать по разным графикам.

По результатам проведенного исследования представлены рекомендации по дальнейшему внедрению передового европейского опыта социального развития в ОАО «МТС».

Во-первых, рекомендовано внедрить долгосрочные счета рабочего времени - счета для длительного отпуска. С учетом особенностей бизнеса ОАО «МТС» максимальную длительность такого отпуска целесообразно установить в три месяца. Такие отпуска, на наш взгляд, в первую очередь целесообразно предоставлять менеджерам высшего и среднего звена, деятельность которых связана с синдромом профессионального выгорания. Длительный перерыв в работе, связанный с отдыхом, способствует повышению производительности труда, улучшению мотивации к трудовой деятельности, выдвижению новых идей.

Во-вторых, опыт развития дуальной формы профессионального образования Германии может оказаться чрезвычайно полезным для России.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Башмаков В. И. Управление социальным развитием персонала : учебник для студ. учреждений высш. проф. образования / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. — 2-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», 2014.
Бикеева М.В. Социальная ответственность бизнеса: теория, методология, практика. – СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2012.
Брылева А., Кранц С. Дуальное обучение: опыт Германии и реалии России. Дуальная система // Управление производством. – 2008. - № 1. – С. 24.
Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010.
Ведин Н.В., Газизуллин Н.Ф., Газизуллин Ф.Г. Социальный капитал и хозяйственное развитие общества: интерактивный подход // Проблемы современной экономики. 2012. № 1. URL: http: // cyberleninka.ru/article.
Долгорукова И. В. Современные подходы к разработке стандартов корпоративной социальной политики предприятия // Социальная политика и социология. – 2012, № 2. – С. 93–104.
Дрожджа Ю., Знак Н., Степина А., Хайтина В. Корпоративная социальная ответственность: от европейского эталона к белорусским реалиям: аналитические материалы. – 2012. – С. 34.
Из России с любовью. Национальный вклад в глобальный контекст КСО. – М., 2008. С. 17. URL: http://www.undp.ru/index.php?iso.
Йойте Ф. Пользуйтесь всеми кнопками мотивации! [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.intalev.ru/agregator/personal/id_26442.
Корпоративная стандартизация бизнеса. – М.: Дело, 2011.
Кузнецова Н.В., Маслова Е.В. Модели корпоративной социальной ответственности// Вестник Томского государственного университета. Экономика. – 2013. - № 4.
Лебедева Г.В. О необходимости рационального соотношения накопления и потребления. Экономика и социум. 2014. № 3-2 (12). С. 387-390.
Лебедева Г.В. О социально-экономических индикаторах устойчивости экономического роста. Научное обозрение. 2014. № 10-1. С. 245-250.
Персикова Т. Н. Корпоративная культура. - Москва, Логос, 2012.
Писарева Л.И. Управление образованием в Германии: традиции и инновации. // Проблемы современного образования. – 2012. - № 3. – С. 13.
Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М.: ЭКСМО, 2007.
Франк С.В. Мade in Germany: рецепты бизнес-кухни. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://ru.exrus.eu/-id505210e26ccc19bc6c0001bd (дата обращения 12.04.2016).
Фридман М. Капитализм и свобода. – М.: Новое издательство, 2006. – 240 с.
Цысина, Г. Социально-трудовые отношения в странах с развитой рыночной экономикой / Г. Цысина // Общество и экономика. – 2008. - №7. – С.19-36.
Шокола Я.В. Эволюция факторов развития корпоративной социальной ответственности в условиях российской рыночной экономики // Изв. Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2013. № 5. С. 161-165.
Шокола Я.В., Шраер А.В. Корпоративная социальная ответственность в системе социально-экономических отношений: генезис становления и развития // Актуальные проблемы экономики и управления. 2015. № 1 (5). С. 129-133.
Официальный сайт ОАО «МТС»: http://www.mts.ru.

Башмаков В. И. Управление социальным развитием персонала : учебник для студ. учреждений высш. проф. образования / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. — 2-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», 2014. — С. 91. ↑
Лебедева Г.В. О необходимости рационального соотношения накопления и потребления. Экономика и социум. 2014. № 3-2 (12). С. 387-390. ↑
Персикова Т. Н. Корпоративная культура. - Москва, Логос, 2012. – С. 90. ↑
Лебедева Г.В. О социально-экономических индикаторах устойчивости экономического роста. Научное обозрение. 2014. № 10-1. С. 245-250. ↑
Корпоративная стандартизация бизнеса. – М.: Дело, 2011. – С. 213. ↑
Шокола Я.В., Шраер А.В. Корпоративная социальная ответственность в системе социально-экономических отношений: генезис становления и развития // Актуальные проблемы экономики и управления. 2015. № 1 (5). С. 129-133. ↑
Из России с любовью. Национальный вклад в глобальный контекст КСО. – М., 2008. С. 17. URL: http://www.undp.ru/index.php?iso. ↑
Шокола Я.В. Эволюция факторов развития корпоративной социальной ответственности в условиях российской рыночной экономики // Изв. Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2013. № 5. С. 161-165. ↑
Ведин Н.В., Газизуллин Н.Ф., Газизуллин Ф.Г. Социальный капитал и хозяйственное развитие общества: интерактивный подход // Проблемы современной экономики. 2012. № 1. URL: http: // cyberleninka.ru/article. ↑
Из России с любовью. Национальный вклад в глобальный контекст КСО. Москва, 2008. С. 17. URL: http://www.undp.ru/index.php?iso. ↑
Официальный сайт ОАО «МТС»: http://www.mts.ru. ↑
Составлено на основе данных отчета по развитию ОАО «МТС» ↑
Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М.: ЭКСМО, 2007. – 960 с. ↑
Фридман М. Капитализм и свобода. – М.: Новое издательство, 2006. – 240 с. ↑
Долгорукова И. В. Современные подходы к разработке стандартов корпоративной социальной политики предприятия // Социальная политика и социология. – 2012, № 2. – С. 93–104. ↑
Бикеева М.В. Социальная ответственность бизнеса: теория, методология, практика. – СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2012. – С. 54. ↑
Дрожджа Ю., Знак Н., Степина А., Хайтина В. Корпоративная социальная ответственность: от европейского эталона к белорусским реалиям: аналитические материалы. – 2012. – С. 34. ↑
Кузнецова Н.В., Маслова Е.В. Модели корпоративной социальной ответственности// Вестник Томского государственного университета. Экономика. – 2013. - № 4. ↑
Кузнецова Н.В., Маслова Е.В. Модели корпоративной социальной ответственности // Вестник Томского государственного университета. Экономика. - 2013.- №4. – С. 54. ↑
Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — С. 32. ↑
Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — С. 33. ↑
Цысина, Г. Социально-трудовые отношения в странах с развитой рыночной экономикой / Г. Цысина // Общество и экономика. – 2008. - №7. – С.19-36. ↑
Йойте Ф. Пользуйтесь всеми кнопками мотивации! [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.intalev.ru/agregator/personal/id_26442. ↑
Франк С.В. Мade in Germany: рецепты бизнес-кухни. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://ru.exrus.eu/-id505210e26ccc19bc6c0001bd (дата обращения 12.04.2016). ↑
Писарева Л.И. Управление образованием в Германии: традиции и инновации. // Проблемы современного образования. – 2012. - № 3. – С. 13. ↑
Брылева А., Кранц С. Дуальное обучение: опыт Германии и реалии России. Дуальная система // Управление производством. – 2008. - № 1. – С. 24. ↑